Антикризисный бизнес: Опция Антипоисковик активирована для Вашего IP 185.87.49.156

Содержание

как малый бизнес прошел самый трудный кризис за последние 12 лет – Коммерсантъ Краснодар

Труднее всего пришлось таким отраслям как туризм, общепит и развлечения, а меньше всего пострадала сфера ИТ. Уход в онлайн во всех бизнес-процессах стал универсальным ответом на новые вызовы. Те, кто не мог перевести в цифровой формат производство, начинали работать онлайн с банком и контрагентами. Это помогало экономить и выигрывать время на решение других задач. Райффайзенбанк изучил опыт предпринимателей из разных отраслей, которые провели бизнес через самые сложные месяцы весны 2020 года.

Нестандартный кризис: как малый бизнес прошел весну-2020

Каждый пятый владелец бизнеса назвал весну 2020 года самым сложным кризисом за последние 12 лет. В этот момент их бизнес оказался на грани закрытия, показало исследование Райффайзенбанка. В 2014-2015 гг. и в 2008 году в таком положении оказались только 2% и 5% предпринимателей соответственно.

Согласно данным опроса, в 2020 году кризис сильнее всего ощутили такие отрасли, как туризм, развлечения, красота и здоровье и общепит. В меньшей степени пострадали оптовая и розничная торговля. А меньше всего изменения в экономике коснулись ИТ – эта отрасль была под ударом в 2008-м и 2014-2015 гг. При этом для предприятий в сфере медицины ни один из кризисов не был разрушительным.

Источник: исследование Райффайзенбанка

Правила адаптации: уходим в онлайн, чтобы оставаться рядом

Универсальным рецептом для бизнеса стал переход в цифровые каналы: удаленка, работа с клиентами, банком и госорганами практически полностью перешла в онлайн.

Источник: исследование Райффайзенбанка

Как себя чувствовал тот или иной бизнес во время изоляции и пандемии, напрямую зависело от цифровизации или цифровой трансформации, которую компании уже имели или провели, поясняет Виталий Полехин, президент международной организации инвесторов INVESTORO, ведущий преподаватель инвестиционного режима Стартап Академии СКОЛКОВО. Если обычно в кризисы классическим пониманием кризисо-защищенного бизнеса был ресторан или продуктовый магазин, так как люди всегда будут есть, при этом низкого ценового сегмента, ведь у людей становится меньше денег, то сейчас к этому добавляется возможность заказа онлайн, быстрой доставки, а лучше и потребления онлайн, добавил эксперт.

Так, самым удачным решением ресторанов, например, был вывод кухни только для работы на доставку и расширения каналов сбыта за счет сотрудничества с агрегаторами доставки еды.

Быстрее всего в цифровые каналы в работе с клиентами и партнерами уходили консалтинг, спорт, рестораны и туристические компании. Однако ресторанный бизнес не может полностью перейти в онлайн – физическое производство, вопрос поставок и доставки заказов клиентам требуют непосредственного участия людей. Чтобы быть доступн

Гид по антикризисным мерам для бизнеса

Что изменилось
Отсрочка предоставляется только «пострадавшим отраслям» на срок от 3 до 6 месяц. Не распространяется на НДС.

Суть изменения
Предоставлена отсрочка по всем налогам (в том числе по авансовым платежам) кроме НДС для субъектов МСП:
 

  1. налог на прибыль, ЕСХН, УСН за 2019 год — на полгода.
  2. НДФЛ за 2019 год — на 3 месяца
  3. налоги и авансовые платежи за 1 квартал 2020 — на полгода
  4. налоги и авансовые платежи за 2 квартал 2020 — на 4 месяца
  5. налог по ПСН со сроком уплаты во 2 квартале 2020 — на 4 месяца
  6. авансовые платежи по транспортному налогу, налогу на имущество организаций и земельному налогу (если установлены) за 1 квартал 2020 — до 30.
    10.2020 г.
  7. авансовые платежи по транспортному налогу, налогу на имущество организаций и земельному налогу (если установлены) за 2 квартал 2020 — до 31.12.2020 г.
  8. страховые взносы за март-май — на полгода
  9. страховые взносы за июнь-июль — на 4 месяца

Льгота распространяется только на отдельные отрасли (19 кода ОКВЭД). Среди них: перевозки, деятельность в сфере культуры и организации мероприятий, туризм, гостиничный бизнес, общественное питание, бытовые услуги населению, дополнительное образование. К МСП из «пострадавших отраслей» могут быть приравнены системообразующие и градообразующие предприятия.

Отсрочка предоставляется по заявлению налогоплательщика. При этом у заявителя должно быть снижение доходов более, чем на 10% или убыток.

Остальные могут рассчитывать только на отсрочку из-за нерабочих дней, в течении которых уплата налогов (сдача отчетности) откладывается до первого рабочего дня — 6 мая. Но правило не распространяется на тех, кто согласно Указу Президента продолжает работать..

Антикризисное управление или экстремальный менеджмент – услуга для собственников и владельцев бизнеса в условиях кризиса

Слова профессора Преображенского из бессмертного произведения Михаила Булгакова не просто актуальны именно сейчас, они очень точно отражают причины и образ экономического кризиса. Да нет никакого кризиса! Есть образ кризиса, как Бабы Яги, которой впору пугать детей.

— Какого черта убрали цветы с площадок? Почему электричество, которое, дай Бог памяти, тухло в течение 20-ти лет два раза, в теперешнее время аккуратно гаснет раз в месяц?

— Разруха, Филипп Филиппович.

— Нет, — совершенно уверенно возразил Филипп Филиппович, — нет. Вы первый, дорогой Иван Арнольдович, воздержитесь от употребления самого этого слова. Это — мираж, дым, фикция. Что такое эта ваша разруха? Старуха с клюкой? Ведьма, которая выбила все стекла, потушила все лампы? Да ее вовсе и не существует. Что вы подразумеваете под этим словом? Это вот что: если я, вместо того, чтобы оперировать каждый вечер, начну у себя в квартире петь хором, у меня настанет разруха. Если я, входя в уборную, начну, извините за выражение, мочиться мимо унитаза и то же самое будут делать Зина и Дарья Петровна, в уборной начнется разруха. Следовательно, разруха не в клозетах, а в головах. Значит, когда эти баритоны кричат «Бей разруху!» — Я смеюсь. Клянусь Вам, мне смешно! Это означает, что каждый из них должен лупить себя по затылку! И вот, когда он вылупит из себя всякие галлюцинации и займется чисткой сараев — прямым своим делом, — разруха исчезнет сама собой. Двум богам служить нельзя! Невозможно в одно время подметать трамвайные пути и устраивать судьбы каких-то испанских оборванцев! Это никому не удается, доктор, и тем более — людям, которые, вообще отстав в развитии от европейцев лет на 200, до сих пор еще не совсем уверенно застегивают свои собственные штаны!

…Вы говорите разруха. Я Вам скажу, доктор, что ничто не изменится к лучшему в нашем доме, да и во всяком другом доме, до тех пор, пока не усмирят этих певцов! Лишь только они прекратят свои концерты, положение само собой изменится к лучшему.

— Контрреволюционные вещи Вы говорите, Филипп Филиппович, — шутливо заметил тяпнутый, — не дай Бог Вас кто-нибудь услышит…

— Ничего опасного, — с жаром возразил Филипп Филиппович. — Никакой контрреволюции. Кстати, вот еще слово, которое я совершенно не выношу. Абсолютно неизвестно — что под ним скрывается? Черт его знает! Так я и говорю: никакой этой самой контрреволюции в моих словах нет. В них здравый смысл и жизненная опытность.

Михаил Булгаков, «Собачье сердце»

Подавляющее большинство считает кризис причиной своих проблем. На самом же деле кризис – это не причина, а следствие. Следствие неразумного и неэффективного управления активами – деньгами, собственностью, бизнесом.

В условиях баснословных цен на нефть и недвижимость, высокой нормы прибыли в строительстве для многих владельцев бизнеса и инвесторов цена допущенных ошибок стремилась к нулю. Подушка безопасности в виде дешевых и доступных кредитов, высокодоходных проектов и административного ресурса сглаживала их.

За последние 8 лет бизнес и власть утратили чувство меры, риска и безопасности.

Иными словами заигрались мы! И теперь (что вполне закономерно) склонны винить во всем американцев, которые, типа, заразили весь мир. Это позиция слабого, позиция жертвы. И она изначально ущербна и похожа на самоутешение, мол мы не виноваты. Бред! Просто надо уметь работать и зарабатывать, не надеясь на помощь извне (заграница нам не поможет), а используя свои ресурсы и потенциал!

Сила есть – ума не надо. Вот русский стиль и традиции управления! Если есть деньги и они легко даются, то голова (знания, ум, расчет) не нужна. Кризис – это болезнь, которая выкосит всех слабых, глупых и ленивых. Это естественный отбор. Это нормально и неизбежно. Все по законам природы! Волк загрызает ягненка по понятным и естественным законам, которые также неумолимо работают в рыночной экономике. Болезнь (кризис) необходима для формирования иммунитета и создания более сильных индивидов. Поэтому кризис необходим, он закономерен и выполняет историческую миссию.

Вместо войны он позволяет выковать из мужчины воина. Поэтому кризис – это момент истины, это краш-тест, это испытание и одновременно шанс для сильных!

Приходит время интеллектуального менеджмента. Офисный планктон в виде неэффективных менеджеров по продажам, юристов, адвокатов, консультантов и т.д., не создающих своим трудом добавленную стоимость никому не нужен и они первые попадают под сокращение. Теперь нужны люди, которые «целого взвода стоят», т.е. имеют высокую производительность, КПД, мотивированы на результат, не работают ради зарплаты способны самостоятельно (без пинка со стороны руководителя) идентифицировать, предугадывать, предчувствовать проблемы и решать их, работая на опережение. Сейчас не нужны обычные работники, нужны предприниматели, т.е. предприимчивые или иными словами инициативные люди, умеющие эффективно организовать свой труд, труд коллег и подчиненных.

Успех Америки, Японии, Германии и других высокотехнологичных стран кроется именно в умении организовать процесс создания валового национального продукта (в масштабе страны) и труд отдельного человека. У нас же в России тотальная управленческая безграмотность, которая является главной национальной традицией и одновременно болезнью (неутешительный диагноз, но это факт и одновременно приговор миллионам), причина которой неумение, нежелание планировать и организовывать бизнес-процессы (труд людей, производство, продажу товаров, выполнение работ, оказание услуг), контролировать, наблюдать и постоянно совершенствовать их!

Настало время тайм-менеджмента, планирования бизнес-процессов, использования ресурсов, организации «умного производства», построения гибкой, мобильной структуры бизнеса, коммуникаций в компании, делегирования полномочий и ответственности. И ключевое слово здесь УПРАВЛЕНИЕ. Советы юристов и консультантов со стороны имеют невысокую ценность, бизнес-тренинги, семинары и т.д. в условиях боевых действий (кризиса) порой просто невозможны в виду цейтнота. В условиях войны обучение мастерству происходит на поле боя, в окопе, на передовой. Кто не умеет воспринять новое, кто не готов перестраиваться на ходу, самосовершенствоваться и обучаться, тот неизбежно погибнет! Посмотрите на Китай, Индию, на то, как они восприимчивы к инновациям и работают как муравьи, сравните с собой и Вы поймете, почему мы неконкурентоспособны!

Сейчас как никогда нужны толковые и эффективные менеджеры, руководители проектов, компаний, подразделений. А их просто нет, точнее не хватает. Кризис выявил все ошибки, просчеты и проблемы, идентифицировал слабые звенья в цепочке добавленной стоимости и требует системных реформ и волевых управленческих решений.

Кризис прочно вошел в сознание людей, заставляя умных находить новые возможности, а для глупых и ленивых (которых большинство) причины своих неудач. Последние теряют бизнес, заказы, клиентов, собственность, активы, несут убытки. Именно за их счет более предприимчивые, мудрые и дальновидные выйдут в Лидеры.

Кризис – это ветер перемен, который раздувает паруса только тех кораблей, чья команда готова и умеет поймать ветер. Большинство капитанов этого делать не умеют, потому что привыкли использовать на своем корабле двигатель (мотор). Но бензин (ресурсы, деньги) закончились и требуется использовать альтернативные источники энергии. А для этого надо иметь мозги и опыт, т.е. опять все упирается в управление и технологии, что мы и предлагаем тем предпринимателям и владельцам бизнеса, которые понимают суть происходящих событий и готовы делегировать нам часть своих полномочий, с которыми они сами уже не справляются.

Необходимо прямо сейчас провести рефрейминг кризисной ситуации, т.е. развернуть картину мира. Кризис как зима, после которой обязательно будет весна и лето. А зимой, как известно, надо просто теплее одеваться и более умело по гололеду водить автомобиль. Также и бизнес требует более решительного, точного и умного управления на «зимней дороге».
Кризис как шторм смывает за борт все лишнее, именно поэтому настал момент истины. Весь неликвид и весь балласт за борт! Именно так и поступают капитаны кораблей, терпящих бедствие. Вот почему кризис всегда влечет массовые увольнения, банкротства, перераспределение собственности.

Как показывает практика, большинство современных владельцев бизнеса не имеют навыков «экстремального вождения», т.е. управления и на виражах, на гололеде (в условиях кризиса) их «выносит в кювет». Следовательно, нужны более опытные менеджеры и технологичные услуги по управлению бизнесом в экстремальных (кризисных) условиях.

Наша компания одна из первых предлагает весьма необычный пакет услуг по антикризисному управлению. В отличие от большинства своих коллег мы не просто предлагаем некий перечень услуг по взысканию долгов, защите активов, банкротству и т.д., а предлагаем именно АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ (ЭКСТРЕМАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ).

Что это значит? Объясним подробнее. Если юрист, бухгалтер, менеджер по продажам и т.д. выполняют конкретные функции по поручению топменеджера, как правило, выполняя отдельные задания, как правило, по инициативе самого заказчика (работодателя).

Мы же предлагаем по сути услуги Управляющей компании, которая готова сама выступить в роли коллективного топ-менеджера в критических, кризисных условиях, требующих мгновенных, эффективных, смелых решений по управлению бизнесом, отдельным проектом или по реализации мер по его оздоровлению и/или спасению.

Эти услуги одинаково эффективны для разных категорий предпринимателей – для кредиторов, должников, инвесторов, строителей, финансовых структур, просто вектор направления и рычаг приложения сил в каждом случае разный и индивидуальный. В одном случае надо защищаться, построить глубоко эшелонированную оборону, в другом нападать, организовать наступление по всему фронту, заключить пакт о ненападении, договориться с союзниками, устранить оппонентов силами других армий. Все это сводится к одному – искусству управления, что под силу только команде профессионалов!

В России такие управленческие услуги с каждым годом более востребованы, а в условиях кризиса просто необходимы, о чем свидетельствует опыт нашей компании. К сожалению, управление компанией (бизнесом, проектами) комплексно, системно и эффективно реализовано лишь в части автоматизации и управления бизнесс-процессами, бюджетирования, документооборота, учета, МСФО, IPO и т.д. Юридические, консалтинговые, бухгалтерские, информационные услуги даже в формате аутсорсинга преимущественно сводятся к решению отдельных, сугубо локальных задач, что уже само по себе неэффективно. Недаром про горе-консультантов ходит столько анекдотов, ярко подчеркивающих их формализм, абстракционизм и оторванность услуг от жизни и истинных потребностей предпринимателя.

Образно говоря, лечить болезнь человека необходимо всегда комплексно, т.е. укреплять иммунитет всего организма, прививать человеку навыки и модель здорового образа жизни, учить его и вместе с ним выполнять комплекс ежедневных упражнений и процедур, чтобы болезнь более не повторилась вообще! Вот самый оптимальный вариант, но он требует, чтобы пациент (клиент) сам был готов к тому, чтобы вместе с врачом (консультантом) встать на путь выздоровления, пройти его сначала вместе с консультантом (что называется за руку, делай как я), «поставить на баланс» здоровый образ жизни, изжить все вредные привычки и далее это делать уже самостоятельно и всегда!

Это предполагает психологическую зрелость, волю, решимость и смелость осуществить реформы, отказаться от «вредных привычек», изменить свою жизнь (бизнес), модель поведения других людей (сотрудников, партнеров, контрагентов) и т.д. Все это непопулярные меры. И не надо тешить себя иллюзиями – реформы, антикризное управление всегда непопулярны (вспомните реформы Рузвельта в Америке, Гайдара и Чубайса в России).

Многие из наших клиентов не всегда готовы к таким переменам, они даже порой вообще боятся делегировать нам часть своих полномочий, опасаясь (находясь в плену иллюзий и фобий), что мы перехватим управление, умалим авторитет руководителя (владельца бизнеса) и т.д. Увы, но таким предпринимателям мы не в силах помочь.

В сложных системах, решения, как правило, принимаются коллективно, что является важнейшим механизмом сдержек и противовесов, подстраховки и снижения рисков. Как в государстве, наряду с Президентом есть Парламент и Правительство, так и в компании должен быть коллективный орган принятия решений и управления (Совет директоров, Правление и т.д.). Президент (директор в компании) один ничего не сделает. Более того, он и не должен делать, точнее не должен все делать сам. Его задача мыслить стратегически, организовать, воодушевить, научить, показать, поставить задачи, спланировать, оценить риски, определить алгоритм решения боевой задачи. Большинство руководителей, к сожалению, эту функцию не выполняют, что и приводит к катастрофе. Не умея взлететь над проблемой, увидеть карту мира как бы с высоты, они не видят, что впереди по курсу пропасть. Вот где собака зарыта! И эта проблема в России носит фундаментальный, системный, идеологический характер. Увы, но мы не умеем работать умно, технологично, рационально. Более того, у нас умных вообще не любят!

Недаром, в самолете есть второй пилот, который может подстраховать, помочь и даже заменить. По сути, мы предлагаем услуги второго пилота по управлению бизнесом, не претендуя и тем более не перехватывая полномочий первого (директора, президента, предпринимателя, владельца бизнеса), а наоборот помогая ему принимать верные решения и претворять их в жизнь! Последнее принципиально отличает нас от юристов, которые не несут в конечном итоге личной ответственности за достижение реальных целей.

Мы же готовы принять на себя эту ответственность, разделить все риски на условиях партнерства. Что заработали, то и получили!

Консалтинговая группа «Ардашев и Партнеры» имеет специалистов разных профессий и отраслей знаний, в течение многих лет накопила колоссальный опыт решения сложных бизнес-задач, разрешения конфликтов, выхода из критических ситуаций, защиты активов, собственности и т. д. посредством управленческих технологий. Не знание права, а знание психологии, экономики и управления является главным нашим инструментом достижения предпринимательских целей наших клиентов (партнеров).

Прежде чем готовить контракт, надо вообще понять, а нужен ли именно такой контракт, с такими экономическими, финансовыми и логистическими условиями, нужен ли он вообще, если есть альтернативные варианты приобретения (использования) актива. Прежде, чем заниматься бизнесом, заключать инвестиционный контракт, покупать или продавать активы, создавать совместное предприятие, надо сначала определить наиболее оптимальную структуру владения (собственности), бизнеса, управленческую, экономическую и налогово-правовую модель взаимодействия с партнером, проверить его, смоделировать все риски в крайних точках и даже спровоцировать контрагента на конфликт, чтобы в условиях краш-теста увидеть, на что он способен и как поведет себя в конфликтной и критической ситуации.

«Зри в корень» – вот суть нашего подхода! Юристы и консультанты в основном работают со следствием (спором, конфликтом, документами, договорами), а надо начинать с причины (управления, экономики, политики, психологии, менеджмента, маркетинга, PR, стратегических планов на будущее, ретроспективного анализа бизнеса, конфликта и т. д.). 

 В условиях кризиса, когда предприниматели находятся порой в безвыходном положении, не имея средств оплатить услуги спасательной команды, т.е. коллективного органа управления (финдиректора, бухгалетра, юриста, менеджера по продажам, маркетолога и т.д.), в ряде случаев мы готовы предложить свои услуги, практически не требуя встречной оплаты за свои услуги, претендуя лишь на ту часть прибыли, защищенных активов, сэкономленных ресурсов, т.е. экономического эффекта, полученного благодаря антикризисному управлению.

В отличие от оферт наших столичных и тем более зарубежных коллег мы более близки региональным предпринимателям и наши услуги несравнимо более привлекательны по стоимости, демократичны по механизму реализации, коммуникациям с клиентом и превосходят их по качеству и срокам, что объясняется, прежде всего, адекватной себестоимостью, которая в Москве зашкаливает все разумные параметры, умением говорить на одном языке с уральским, сибирским, костромским предпринимателем, отсутствием снобизма, столичных амбиций и ненужных «понтов», только раздражающих клиентов и не способствующих доверию и взаимопониманию. Возможно, кто-то сочтет эти эпитеты некорректными, но факт остается фактом. Мы привыкли называть вещи своими именами.

Естественно, мы помогаем только тем, кто сам готов себе помочь, т.е. готов делегировать нам часть своих полномочий, чтобы наша спасательная команда смогла эффективно использовать все возможности корабля. Если мы видим, что корабль не выплывет и точно пойдет ко дну, то тогда надо просто спасти активы, команду и пересесть в шлюпку. Компания, фирма, холдинг, существующая структура бизнеса, налоговая модель, система учета и документооборота – это только инструмент.

Если он не годится, неэффективен, то его надо менять. Сел на коня ехать надо! Но, если лошадь издохла, слезь с нее! Всему свое время. Поэтому не надо относиться к бизнесу как к цели. Это только средство и если это средство негодное, надо его бросить или изменить. А изменения (реформы) опять же требуют ресурсы, прежде всего человеческие и интеллектуальные, которые мы и предлагаем.

Парадокс заключается в том, что большинство отечественных предпринимателей, нуждающихся в нашей помощи, даже не прочитают этот текст по одной простой причине: они не любят читать умные, длинные, назидательные тексты, мол, нечего меня учить и читать морали! И немудрено, ведь лишь немногие читали «Войну и мир» или «Преступление и наказание». Раскроем карты: это фильтр для глупцов, ленивых обывателей, ждущих чуда и не готовых к созидательному труду в поте лица, не способных проявить волю и характер. С теми, кто хочет получить палочку-выручалочку, кому нужны сапоги-скороходы, скатерть-самобранка, конек-горбунок, золотая рыбка, с Емелей, который ждет, что его печь поедет сама, нам не по пути!

Нам интересно помогать только прогрессивно мыслящим предпринимателям, работающим не только ради денег, а ради драйва, риска, своей мечты и прежде всего ради созидания. Деньги – это только средство, поэтому глупо ради них работать. Надо стремиться к большему. Именно такие люди становятся лидерами и великими. А лидеры рождаются именно в кризисных условиях, в войнах, политических баталиях и борьбе. Кризис рождает новых лидеров и настало наше время – время молодых, амбициозных и технологичных предпринимателей, которые терпеливо ждали этого момента и он закономерно настал!

Лидеры и великие люди работают не для себя, а для других. Ведь только работая для других можно завоевать уважение, авторитет, доверие, войти в историю, что в свою очередь и является залогом успеха в бизнесе и формирования больших капиталов и дает возможность управлять миром. Только такая последовательность в логической цепочке рассуждений возможна именно сейчас.

Времена залоговых аукционов, ваучерной приватизации, криминальных рейдерских захватов прошли. Теперь нужна крепкая команда интеллектуалов, аналитиков, способных разработать план действий и реализовать его. «Не говорите, а предлагайте, внедряйте и реализуйте» — вот наш принцип! Поэтому мы предлагаем из числа экспертов, специалистов нашей Консалтинговой Группы, наших многочисленных партнеров, с которыми у нас сложились тесные деловые связи, наработан опыт совместных проектов и отработаны технологии коммуникации сформировать команду, заточенную на управление конкретным проектом, бизнесом в сложных, экстремальных условиях кризиса.

Команда, т.е. люди тоже требуют инвестиций, прежде всего, эмоциональных, психологических, управленческих. Люди – не станки, их надо увлечь, воодушевить, зажечь, заинтересовать, что сегодня (особенно в условиях психологической депрессии) под силу только ярким лидерам, менеджерам, управленцам. Увы и к сожалению, отечественные менеджеры и владельцы бизнеса не уделяют должного внимания наставничеству, командообразованию и управлению коллективом, в результате чего мы часто видим генерала без армии. Генерал один и сидит в штабе, а армия разрозненна, утратила боевой дух и, следовательно, не способна наступать и побеждать. Вот обычная картина, которую можно наблюдать в большинстве российских компаний.

Чем меньше у Вас денег, тем более гениальны должны быть Ваши идеи. Именно поэтому мы нацелены на партнерство и сотрудничество, прежде всего, с малым и средним бизнесом, с теми, кто благодаря своим талантам, воле и характеру, а не благодаря удачной приватизации, административному ресурсу и криминальным захватам создал свой бизнес. Многие начинали и вышли в лидеры именно в кризисных условиях, после дефолта 98-го. Они смогли использовать трамплин для взлета, нашли смелость сделать это, включить воображение и вступить в поединок с монополистами.

Старые методы управления, времена красных директоров и генералов, которые умеют только командовать, а не управлять, не способны делегировать, делиться, мотивировать, воодушевлять безвозвратно уходят. Кризис как глобальное похолодание окончательно уничтожит тех динозавров (неэффективных собственников и владельцев бизнеса), которые неповоротливы, привыкли к теплу и не способны адаптироваться в новых условиях среды. Естественный отбор! Выживают только те организмы, которые имеют ресурсы, механизмы выживания и воспроизводства в крайне агрессивной среде! В природе происходит постоянная селекция. Выбор, выбор, выбор! И так каждый день, каждую минуту. Что? Где? Когда? Зачем? Почему? И все это управление. Кто сделал правильный выбор, принял рациональное решение, тот и победил!

Кризис – это время для рождения нового поколения менеджеров, лидеров и собственников. Кризис – это естественный отбор, перераспределение ресурсов и отсев слабых. Мы делаем ставку только на сильных и перспективных, кто не имеет в данный момент необходимых ресурсов, но способны создавать современные и качественные товары (работы, услуги), кто имеет активы, но нуждается в их более эффективном использовании и управлении, кто готов приобрести активы, но не знает как это сделать и безопасно, экономично, кто залез в долги и стоит на грани банкротства, но может выжить, если шанс и готовность бороться за место под солнцем!

Поэтому мы обращаемся к тем, кто не боится воевать и вступить в поединок с «динозаврами», чтобы ускорить их смерть, освободить палубу корабля (компании, государства) от балласта и таким образом дать возможность молодым и смелым реализовать новые амбициозные проекты, за которыми Будущее!

Власть и элита в условиях кризиса также остро нуждается в новых идеях и профессионалах, способных решать новые задачи и соответствовать вызовам и угрозам. Кумовство и административный ресурс сами по себе уже ничего не решают. Именно поэтому мы уверенно заявляем, наше время, т.е. время молодых и энергичных пришло, надо действовать. Власть, ресурсы – всегда ограничены и никто их не отдаст! Их можно только взять в острой конкурентной борьбе, которая в новых рыночных условиях имеет новые правила игры и самое главное требует новый стиль управления, новые технологии (оружие) и крепкую и сплоченную команду (армию)!

Государство в лице правящей элиты тщетно пытается спасти «динозавров», давая им кредиты и поддержку. Это бесполезно. Давать надо не тем, кто образует систему, а тем, кто способен создавать высоконкурентный товар, в котором львиную долю добавленной стоимости составляет интеллект, инновации и новые технологии. Государство или компания, не способные их создавать и базироваться на талантах своих людей погибнут рано или поздно. Нефтяная петля задушит Россию.

Крупные холдинги, предприятия неизбежно поменяют свою структуру на более гибкую и мобильную, банки и инвестиционные компании меняют своих собственников и менеджмент. Грядет эпоха великих перемен, где главный ресурс – умение управлять и рационально организовать бизнес-процесс!

Мы имеем такую команду и готовы помочь тем, кто имеет перспективные идеи, готов к борьбе и способен на поступок.

Звоните, пишите и обращайтесь непосредственно ко мне, Управляющему партнеру Консалтинговой группы «Ардашев и Партнеры». Чтобы не терять драгоценное время на пустую болтовню о том, как трудно жить, просим заранее подготовить и систематизировать исходную информацию и документы, позволяющие оценить риски и перспективы и быстро принять решение о сотрудничестве и партнерстве.

Мы также очень просим после прочтения этого текста всерьез задуматься, провести мозговой штурм, понять и осознать простую мысль – если Вы не готовы делегировать нам часть своих полномочий по управлению проектом, бизнесом, компанией, не готовы работать в связке с командой профессионалов, пытаясь все время держать нас на коротком поводке, не доверяя и не раскрывая объективной информации о существуем положении вещей и ваших истинных целях, если Вы не готовы к кардинальным переменам и волевым решениям, чтобы вырваться в лидеры, если Вы боитесь бросить вызов рынку и далее намерены работать по старинке, надеясь на русское «авось» и на связи, мол, всех куплю, подкуплю, договорюсь, натравлю силовые структуры, напугаю, «закошмарю» контрагента, наконец, просто «кину», то боюсь, что Вы потратите время зря. Это теперь уже слабо работает, в ряде случаев не работает вообще, а в ряде случаев только усугубляет ситуацию. Все это мы уже проходили!

Просим сразу давать честную и объективную информацию. Мы все равно все увидим сами и, почувствовав обман и игру «в темную», сами прямо об этом скажем. В условиях войны (кризиса) решения надо принимать быстро и грамотно реагировать на постоянно меняющую оперативную обстановку на фронте, идти на обоснованный, профессиональный и управляемый риск, без которого невозможна Победа.

«Смелость города берет» — говаривал Суворов. Поэтому только инициатива, русская смекалка и интуиция, основанная на здравом смысле и трезвом расчете, только смелые тактические ходы и стратегии способны одержать победу над противником и главный противник это не кризис, а стереотипы сидящие в головах!

Вот с чем надо бороться и что надо менять. Если Вы не готовы начаться с себя, лучше не теряйте время, тот бесценный ресурс, который, увы, исчерпаем и каждому отпущен из нас не для того, чтобы прожигать жизнь, а для того, чтобы созидать, изменить мир, сделать что-то стоящее и оставить след в истории!

Бизнес в кризис 2020: стратегия и тактика

Бизнес в кризис это новые модели и практики, которые позволяют найти новые решения для сохранения компании на рынке.

Бизнес в кризис, семинары:

[metaslider id=»16127″]

Бизнес в кризис, программа:

На семинаре «Бизнес в кризис» рассматриваются вопросы разработки плана первоочередных антикризисных мероприятий, которые не потребуют значительных расходов для российского предпринимателя, вовлеченного в международный бизнес или рассматривающего перспективы развития международного направления.

Часть 1. Кризис — это перемены, риски и возможности

Новые бизнес-модели и бизнес-системы для малого бизнеса. Мониторинг лучших международных практик
  • Практическое применение типовых рыночных стратегий в кризис.
  • Спрос и предложение. Импортозамещение.
  • Сосредоточенность правительства на ключевых направлениях «удара». Содействие импортозамещению и несырьевому экспорту.
  • Смена парадигмы, как антикризисная мера: реклама-продажи-маркетинг-инновации.
  • Минимальные и возможные объемы реализации на ближайшие 18 месяцев.
  • Продукты и услуги, которые пойдут на замену докризисным.
  • Главные критерии поведения покупателей в период кризиса.
  • Оперативное бюджетирование.
  • Минимизация постоянных затрат.
  • Максимальное снижение долгов как дебиторских, так и кредиторских.
Управление мышлением подчиненных. Изменение, контроль и управление мотивацией сотрудников
  • Бизнес в кризис: принципы и методы управления персоналом в кризис.
  • Как увидеть кризис в вашей компании и карьере?
  • Две точки зрения: собственника и наемного сотрудника.
  • Необходимый объем персонала и основных средств на период кризиса.
  • Максимальное привлечение аутсорсинга.

Часть 2. Антикризисные меры 2020

Изменение принципов работы в связи с нестабильностью рубля и кризисными явлениями в экономике
  • Варианты выживания: цены в у.е., взаимозачет, бартерные сделки и другие инструменты.
  • Принципиальные решения по управлению активами.
  • Правительственные преференции для малого бизнеса в 2015 году.
  • Конкурсы и тендеры. Получение контрактов.
  • Перспективные направления, которые нужно будет занять при появлении первых признаков ослабевания кризиса.
  • Международная торговля. Возможности для малого бизнеса в 2020 году.
  • Почему в зарубежном бизнесе обязательно планирование.
  • План работы субъектов малого предпринимательства в международном формате в условиях ближайших 18 месяцев.
  • Бизнес-модели, которые не принесут успеха на международных рынках.
  • Факторы, тормозящие развитие российского предпринимателя в международном бизнесе.
  • Важные источники информации для исследования международного рынка.
  • Насколько российский ИП готов работать в условиях жесткой конкуренции на зарубежных рынках в цифровую эру.
  • Как тестировать идеи новых продуктов на зарубежных потребителях.
  • Юзабилити тестирование сайтов электронной международной торговли.
Организация экспорта товара и услуг.
  • Как выбрать хорошего зарубежного дистрибьютора и экспедитора.
  • Увеличение эффективности участия в международных выставках.
  • Рынок инвестиций. Техники мониторинга инвестиций в фирмы находящихся на «посевной» и «стартап» стадиях.
  • Стратегии выхода на фондовый рынок.
  • Значимость инноваций для международного бизнеса: как ими воспользоваться?
  • Новый подход к инновациям у российского предпринимателя для создания прорывных международных идей, которые могут быть воплощены в жизнь и, таким образом, изменят ее.
  • Есть ли шанс обогнать международных конкурентов в кризисный 2020 год.
  • Как маленькие фирмы в кризис становятся предприятиями, а предприятия транснациональными компаниями?

☕️ Instagram | ? Telegram

 ? Apple Podcasts | ? Google Podcasts | ?  Яндекс.Подкасты

Антикризисный фитнес: пять способов улучшить бизнес

Насколько негативно кризис влияет на состояние фитнес-индустрии в целом и на премиум-сегмент в частности? Этим вопросом я и мои коллеги озадачены уже не в первый раз: помнится 2008 год и его последствия. Трудно давать оптимистические прогнозы: в период нестабильной экономической ситуации люди не только задумываются о пересмотре долгосрочных планов, но и начинают отказываться от трат, которые ранее были регулярными. А ведь привычное качество жизни – залог психологического комфорта, в кризис особенно ценного и ценимого! Клиентоориентированный бизнес, каким является фитнес-индустрия, чтобы удержать (а желательно и расширить!) свою аудиторию, сегодня должен кардинально пересмотреть принципы работы, обращая особое внимание на эффективное управление продажами и политику гибкого ценообразования. Кризис – самое подходящее время для этого.

Говоря об оптимизации бизнеса в нестабильный период, хочется выделить пять основных направлений, на которых стоит сосредоточиться.

1. Оставляем лучшее

Довольно банально, но истинно: чтобы удержать клиентов и привлечь в фитнес-клубы новых гостей, сервис должен быть клиентоориентированным на 300%! Вот несколько рекомендаций коллегам, следуя которым, можно оптимизировать пакет предложений в соответствии с запросами рынка без дополнительных финансовых вливаний.

  • Все услуги, предлагаемые клиентам, должны быть востребованными минимум на 80%. Если процент ниже, значит, услуга неэффективна, от нее необходимо отказаться или серьезно доработать.
  • Проводите опросы потребителей на тему удовлетворенности услугами вашей компании. Клиенты оценят ваш интерес к их мнению. Прислушивайтесь к нему и реформируйте пакеты услуг на основе опросов.
  • Отдавайте предпочтение услугам, которые позволяют клиентам экономить – в кризис деньги считают все, даже самые обеспеченные и не ограниченные в ресурсах люди.
  • Вводите в предложение «дробные» услуги – они пользуются спросом, так как в кризис люди живут днем сегодняшним и не могут заглядывать далеко в будущее. Мы, например, ввели «короткие» карты, рассчитанные на один, три и шесть месяцев занятий.
  • Предлагайте дополнительный сервис, связанный с возможностью покупки вашей услуги в рассрочку или кредит. Особенно востребованным становится первый вариант, поскольку позволяет людям планировать свой бюджет. Если человек не готов единовременно расстаться с определенной суммой, он может разбить платежи, что намного удобнее и психологически комфортно в кризисных условиях. Кстати, в дополнение к кредитным возможностям мы ввели услугу «Легкий платеж» (для карт с ежемесячной оплатой), когда один раз введя свои данные в систему, клиент больше не думает о регулярных платежах – фиксированная сумма ежемесячно списывается автоматически.
  • Делайте предложения максимально разнообразными, чтобы каждый клиент смог выбрать наиболее приемлемый вариант услуги – как по удобству, так и по материальному критерию. К примеру, у нас есть карта дневного посещения, исключающая занятия утром и вечером (в часы-пик) и более дешевая по сравнению с картой полного дня. Есть абонементы, предполагающие занятия в течение двух лет. Контракт на два года интересен тем клиентам, для которых фитнес уже стал образом жизни и кто уверен в том, что будет заниматься продолжительное время. Такой абонемент очень выгоден с точки зрения себестоимости для клиента.
  • Помимо основного пакета услуг, предлагайте клиентам бонусные программы – лояльности, партнерских преимуществ.
  • Делайте ставку на развитие корпоративных программ – корпоративный сектор позволяет обеспечивать большую стабильность и прибыльность. В программах должны быть заложены гибкие условия, реальные цены и комфортный для клиентов сервис.

2. Учет и контроль!

Эффективно ли мы распоряжаемся средствами? Нужен четкий мониторинг расходов – сколько уходит денег на аренду, строительство, оснащение фитнес-центров, сервисное обслуживание и ремонт оборудования, закупку расходных материалов для сопутствующих направлений (бары, spa, салоны красоты, кабинеты фитнес-тестирования и пр.), оплату труда персонала.

Самое время подумать об оптимизации расходов. Необходимо проводить оценку эффективности вложений на основе аудита, отказываться от балластных статей и усиливать наиболее перспективные. Многие компании в кризис сокращают персонал, экономят на заработной плате. Я же считаю, что отказ от услуг профессионалов чреват неприятными последствиями. В нашей сети было принято решение не сокращать штат, мы просто немного пересмотрели систему бонусов и предложили сотрудникам иные формы нематериальной мотивации.

Другой пример оптимизации расходов – экономия не в ущерб качеству: если речь идет об отделке клуба, отдаем предпочтение не дизайнерской плитке и дорогим сортам дерева (что, безусловно, пафосно и нравится определенному контингенту клиентов), а добротным и износостойким материалам, которые позволяют создать уютную атмосферу, не пробивая бреши в бюджете.

Пора пересмотреть схемы работы с партнерами и поставщиками. Они тоже испытывают влияние кризиса и наверняка заинтересованы в стабильном пролонгированном партнерстве. Результат совместной работы повышается, если с подрядчиками выстраиваются доверительные и взаимовыгодные отношения. С арендодателями и поставщиками сейчас есть возможность договориться о серьезных скидках и отсрочках платежей.

Руководство должно своевременно получать максимально полную отчетную информацию о выполнении/невыполнении планов продаж и отработке входящего трафика. Планирование дальнейшей работы базируется на изучении результатов отчетности с выявлением и учетом слабых и сильных сторон. На мой взгляд, в кризис финансовые планы хотя и остаются долгосрочными, но тактика достижения поставленных целей должна постоянно меняться с учетом вновь получаемых «вводных». Чем меньше период оценки, тем более гибкой в управлении является вся компания – можно своевременно пересмотреть ситуацию, принять верное решение.

3. Кадры как главная ценность

Кадровый вопрос, как всегда, остается одним из самых актуальных в нашей индустрии. Мы работаем с людьми и для людей, поэтому равнодушие и формальное отношение к своим обязанностям абсолютно неприемлемы. Дефицит профессиональных, амбициозных сотрудников плохо сказывается на компании в любые времена, а в период экономической нестабильности особенно. Нам нужны драйверы инноваций, люди с «горящими глазами», стопроцентной уверенностью в своем личном успехе и твердой верой в корпоративные ценности. Если на рынке труда появляются профессионалы, готовые к свершениям, не боящиеся трудностей и обладающие необходимой экспертизой и компетенциями, мы предлагаем им присоединиться к нашей команде.

Кризис – отличное время, чтобы перегруппировать штат и укрепить команду. Не нужно бояться расставаться с неэффективными сотрудниками. Если человек устал или выгорел, удерживать его смысла нет – в кризис нельзя сожалеть о былом и почивать на лаврах. Хантинг в кризис способен творить чудеса! Профессионалы своего дела не боятся перемен и готовы к новым предложениям, что позволяет привлекать к сотрудничеству ведущих специалистов отрасли.

Ключевых же сотрудников нужно мотивировать различными способами материальной и нематериальной стимуляции, вкладываться в обеспечение условий труда, при которых люди, чувствуя стабильность и приверженность компании, хотят в ней работать долго и эффективно. Сотрудник должен приносить результат, постоянно развиваться, быть проактивным, поэтому необходимо делать все возможное для личностного и профессионального роста персонала – проводить курсы повышение квалификации, обучающие семинары, различные тренинги. У наших сотрудников, например, есть возможность проходить в корпоративном университете, который также предлагает программы для внешней аудитории, заинтересованной в повышении уровня своих знаний в области фитнеса.

4. Инвестициям быть!

Оптимизация расходов не означает, что нужно думать исключительно об экономии. Инвестиции в продвижение необходимо наращивать.

В кризис многие стараются пересидеть сложный период, занимают выжидательную позицию и не хотят делать резких движений, избегают ответственных решений, которые из-за нестабильной ситуации на рынке могут обернуться серьезным провалом, привести к финансовым потерям и репутационным рискам. Понимаю и принимаю такую позицию – иногда она является оправданной. Но считаю, что кризис – это время настоящих возможностей, время доказывать собственную состоятельность. Именно поэтому одним из ключевых направлений в кризис должно быть яркое и громкое позиционирование и продвижение бренда – нельзя сидеть и ждать результата, нужно активно работать и заявлять о тех возможностях, которые компания предлагает клиентам.

Если у кого-то раньше были сомнения в важности стратегии, то в кризис их быть не должно – необходимо определить четкую цель и задачи работы, разобраться с миссией и ассоциативностью бренда, получить детальное представление о целевой аудитории, сформировать идеальное (желаемое) видение продукта и услуг, предлагаемых клиентам, выбрать вектор продвижения, определиться с каналами коммуникации и ключевыми сообщениями. При этом концепция должна быть максимально продуманной и, я бы даже сказала, злободневной: если в кризис вместо хлеба предлагать людям ананасы и рябчиков, последствия не заставят себя долго ждать; если же идти от насущных потребностей аудитории, результат будет отличным.

5. Ставка на маркетинг

Основа маркетинговой политики в кризис – ориентированность на клиента, который становится центром деятельности всей компании, каждого ее подразделения и даже сотрудника. Необходимо иметь детальное представление о своей аудитории, обладать ее точным портретом, знать о потребностях и возможностях: маркетингу нужно именно понимать своего клиента, чтобы предлагать ему самые актуальные услуги и обеспечивать сервис высочайшего качества. Лишь при соблюдении этого требования удается выбирать оптимальные маркетинговые инструменты.

В период нестабильности следует оценить используемые каналы продвижения бренда, сосредоточиться на самых «охватных» – тех, которые обеспечивают контакт с нужной целевой аудиторией, – и перераспределять маркетинговый бюджет в их пользу. Так, телевизионная реклама дорога, но она дает больший эффект, чем наружная – значит, нужно находить средства на ТВ-кампании. Расходы на дорогостоящие форматы наружной рекламы придется сократить, но полностью отказываться от нее нельзя, потому что локационно поддерживать имидж бренда и информировать аудиторию об акционных предложениях жизненно необходимо.

Конечно, основная ориентация должна быть на современные цифровые каналы коммуникации. Например, при работе со СМИ предпочтение стоит отдавать не принту, а интернет-площадкам. Люди с более активной жизненной позицией – самый продуктивный сегмент аудитории – сегодня предпочитают получать информацию из интернет-СМИ. Но более возрастным и консервативным нашим клиентам ближе традиционные издания – и от печатных версий мы не отказываемся. Наибольшее доверие пользователей Интернета вызывают отзывы друзей в социальных сетях и мнения популярных блогеров. Работа с соцсетями, постоянное обновление наших страничек в сетях, активное сотрудничество с блогосферой и лидерами мнений – все это приоритетные направления маркетинговой политики.

Антикризисные стратегии крупных брендов.

Кризисный период в жизни компании можно сравнить с движением по гоночной трассе: пока она прямая, водителю можно развивать хорошую скорость и набирать обороты. Однако при сложном повороте (вот он, кризис) только профессионалы маневрируют, прорываются вперёд и не слетают с трассы.

Кризис, как сейчас говорят, можно рассматривать и как проблему, и как шанс для перезагрузки. Выживут только те, кто смог подстроиться под изменения и извлечь из них пользу. Очень важна подготовка руководства к переменам, ведь от его решения зависит, устоит ли бизнес под давлением экономических потрясений. Нужен антикризисный план.

Как выстоять и приумножить доход в кризис? Возможно ли это? Предлагаем вам рассмотреть антикризисные стратегии акул бизнеса на реальных примерах зарубежных и российских компаний.

Быстрое реагирование и гибкость: General Motors

Развитие Generals Motors (GM) пришлось на трудные времена: в 1929-1939 разразилась Великая депрессия, и все лидеры автомобильной промышленности оказались на грани экономической катастрофы. Сбыт автомобилей упал на 75%, производство даже самых популярных и продаваемых в США моделей практически остановилось. Убытки автомобилестроительных компаний в совокупности составляли около $2,9 миллиарда, росла безработица, почти остановился выпуск элитных автомобилей.

Действия GM были решительными: часть заводов была закрыта, сократилась численность персонала, остановилось производство автомобилей среднего класса и люкс-сегмента. Выпуск Chevrolet, одной из самой продаваемой модели, снизился на ⅓. Чтобы не потерпеть убытки от продажи уже произведённых премиум-автомобилей, компания снижает их стоимость на 70%.

В то же время идёт перестроение всего процесса производства: для уменьшения объёмов комплектующих и создания гибких мощностей принимается решение об использовании стандартных деталей и комплектующих для широкого ряда разнотипных моделей. Расширяется производство недорогих автомобилей: зная спрос потребителей, GM полностью переключается на выпуск и продажу востребованных моделей Chevrolet.

Руководство GM не только понимало, как действовать в сложившейся ситуации, но и заранее разработало антикризисный план. Стратегии компании заключались в поиске решений для приспособления к новым реалиям, а также выделения преимуществ, спровоцированных кризисом. Это и помогло компании выстоять и приумножить доходы в кризис. Альфред П. Слоун, президент и генеральный директор GM в 1923 — 1937 годах, прокомментировал действия компании: «Нельзя сказать, что мы предвидели наступление депрессии. Просто мы научились быстро реагировать на сложившиеся обстоятельства».

Традиции и доброе имя: компания Starbucks

Компания по продаже кофе Starbucks начала своё существование в период обвального кризиса 1987-1989 годов. Однако это не помешало Говарду Шульцу, основателю компании, открыть свой бизнес и превратить маленькую кофейню в мощную корпорацию по продаже кофе. Простую традицию ежедневного питья кофе Г. Шульц сделал культом. Он открывал кофейни в разных странах и умело поддерживал политику компании: баристы кафе должны быть клиентоориентированы, а аромат кофе – главным в помещении.

Однако неверные шаги руководства (ошибки в найме персонала, провальные концепции по расширению) сыграли злую шутку: грянул кризис 2008 года, и объемы продаж компании начали падать.

Г. Шульц внедряет в компанию антикризисную программу:

1️⃣Сужение количества мелких кофеен, внимание на даунгрейт (возвращение к старым традициям), рост авторитета каждой кофейни.

2️⃣Программа лояльности к клиентам. Чтобы вернуть клиентов и понять их потребности, компания обновляет сайт и вводит новую функцию: обратную связь от потребителей. Теперь каждый клиент может выразить своё мнение по поводу сервиса кофейни и озвучить свои пожелания.

3️⃣Трансформация процессов бизнеса. Запускается бережливое производство, модернизируются рабочие процессы с целью повышения среднего чека каждой кофейни.

4️⃣Уважение к традициям. В какой бы стране ни была кофейня Starbucks, главными правилами заведения являются уважение к культуре этого края. Кроме того, компания поддерживает идеи здорового образа жизни, а также участвует в программах вторичной переработки сырья (удобрение из кофейной гущи, переработка одноразовых стаканчиков).

Оптимизация бизнеса: Samsung

К периоду наступления Азиатского кризиса (1997-2001гг. ) дела у компании Samsung пребывали не в лучшем состоянии. Задолженность компании достигала $38 млрд., наблюдалось критическое падение стоимости микросхем.

Руководство Samsung разработало эффективный план по выходу из кризиса и применило его в несколько этапов. Были задействованы такие стратегии:

1️⃣Реорганизация системы управления.
Для повышения самостоятельности отделов управленческие функции из головного офиса были перенесены в структуры подразделений. Схема рабочих процессов строилась на простоте, независимости и скорости. Трансфертное ценообразование было ликвидировано, подразделения сотрудничали друг с другом на базе рыночных цен. Компания развивала научные разработки, вкладывала средства в маркетинг, ввела принципы бережливого производства.

2️⃣Сокращение численности персонала (с 267 тыс. работников до 161 тыс.), переход на аутсорсинг, закрытие мелких филиалов.

3️⃣Продажа непрофильных финансовых активов и недвижимости (компания привлекла в результате этого шага около $8 млрд. от иностранных инвесторов).

4️⃣Фокусировка на основной деятельности. Для упрощения анализа работы подразделений был внедрён показатель EVA (экономическая добавленная стоимость, economic value added). Предприятия, имеющие отрицательный показатель EVA, были ликвидированы.

5️⃣Диверсификация производства. Компания открыла новые направления производства (начала выпускать цифровые устройства, плоские мониторы, оборудование для электрокоммуникаций), что привело к повышению эффективности бизнеса и росту прибыли.

6️⃣Введение логистики just-in-time. Благодаря доставке «точно в срок» компания уменьшила запасы товаров на складах и привлекла около $2 млрд.

Выверенные стратегии, обдуманные решения и концентрация на важных стратегических направлениях отрасли привели к тому, что корпорация Samsung не только успешно преодолела кризисные времена, но и стала одной из лидирующих компаний по производству электротоваров в мире.

Смена позиционирования: компания «А. Коркунов»

Кризис 1998 года (дефолт РФ) стал разрушающей точкой для огромного количества компаний. Шоколадная компания А. Коркунова в то время не обладала большими производственными мощностями и могла легко погибнуть под натиском кризисных изменений.

Однако глава компании запускает грамотный управленческий ход: в разгар кризиса фабрика меняет ценность товара и из недорогого сегмента переходит в премиум, занимая при этом около 60% от всех марок элитного шоколада, продаваемого на российском рынке.
Стратегии компании «А. Коркунов» были точными и выверенными. Фабрика создала практически новый сегмент рынка. В период кризиса никто не решался запустить марку элитного шоколада по причине нестабильности. Руководство предвидело такую ситуацию: уже через год после начала дефолта фабрика заняла премиум-нишу в России и начала работать на больших оборотах.

Что касается конкуренции, то её на рынке в период кризиса практически не было. Отечественные производители, стараясь удержаться «на плаву», ушли в более дешёвый сегмент шоколадной продукции. Иностранные же компании, поставлявшие в Россию свою продукцию, под натиском кризиса совсем ушли с рынка.

Бренд «А. Коркунов» занял высокие позиции на рынке, нарастил производственные мощности, и в 2007 году 80% компании было выкуплено американским брендом Wrigley за $300 млн.

Слияние и изменение модели: компания «Уютерра»

В разгар кризиса 2008 года, когда многие компании по производству товаров для дома ушли в тень, компания «Уютерра» смело заявила о себе слиянием с сибирской корпорацией «ЧудоДом» (сеть насчитывала около 30 магазинов, функционирующих на территории Сибири, однако рост компании был приостановлен из-за крупной задолженности).

Слияние известных компаний означало новые возможности: «ЧудоДом» расплатился с кредиторами, а «Уютерра» расширила доступ к рынкам Сибири и Урала, открыв под своим именем около 70 точек продаж.

В 2009 году компания сделала попытку выйти на московский рынок. Однако обилие однотипных товаров, слишком широкий ассортимент продукции снижал потребительский интерес: клиенты просто терялись в таком обилие товаров для дома и выбирали более известные сети с продуманным ассортиментом.

Руководство компании «Уютерра» принимает решение об изменении торговой модели: из магазинов выводятся некоторые товарные группы, а продукция разбивается на несколько востребованных категорий: интерьер, текстиль, посуда, организация хранения. После удачной трансформации и нового позиционирования товаров компания быстро завоевывает рынки Москвы и Санкт-Петербурга и обретает статус одной из крупнейших сетей России по продаже товаров для дома.

Время изменений…

В обычных условиях бизнес-модель и размах компании формируется стандартными факторами: способностью компании развиваться, лояльностью законодательства, конкуренцией на рынке и поведением покупателей. Однако в кризис устоявшиеся правила не действуют, они отступают перед мощью кризисных разрушений, и компании необходимо разработать свой антикризисный план.

О том, как разработать антикризисную стратегию, как относиться к переменам и какие действия предпринять в первую очередь, вы узнаете на онлайн-курсе Александра Фридмана «Как обеспечить непобедимость бизнеса: контраварийное управление компанией и сотрудниками». Подробности по ссылке ниже 🔽🔽🔽

Известно, что в кризис не действуют проверенные методики и отработанные решения. Бизнесу необходим системный подход к решениям и регулярный менеджмент. В этих дисциплинах вам поможет разобраться Александр Фридман, эксперт по корпоративному управлению и профессиональной эксплуатации сотрудников. Поспешите зарегистрироваться на онлайн-курс и научиться профессиональным решениям для вывода вашей компании из кризиса.

Понимая значение этих знаний, вы заранее подготовитесь к тому, чтобы быть дальновидным, принимать грамотные решения и не упустить недоступные ранее стратегические возможности.



Поделиться в социальных сетях:


Зарегистрироваться

Премьер-министр России подписал антикризисный план на несколько миллиардов долларов — RT Business News

Премьер-министр России Дмитрий Медведев подписал годичный антикризисный план, направленный на стабилизацию экономики. Документ включает 60 мероприятий и будет стоить не менее 35 миллиардов долларов (2,3 триллиона рублей).

Окончательная стоимость еще не рассчитана, но официальные заявление, опубликованное в среду, показывает, что на данный момент Правительство намерено потратить около 35 миллиардов долларов, которые также включает в себя финансовую помощь в размере 15 миллиардов долларов (один триллион рублей) для российских банков, согласованную в прошлом году.

В прошлую пятницу Агентство по страхованию вкладов России утвердило список из 27 кредиторов, которые получат выручку, включая ВТБ Group (4,5 млрд долларов, что составляет около 310 млрд рублей), Группа «Открытие» (1 млрд долларов или 65,1 млрд рублей) и Внешэкономбанк (ВЭБ) (300 млн долларов или 20,4 млрд рублей).

В рамках плана Россия также создаст банк для «плохих» долги », которые собирают корпоративный долг и проблемную компанию активы.

Ожидается, что общая стоимость будет уточнена к марту 2015 года, после согласовывая меры с депутатами и членами Совет Федерации.

План поддержит основные отрасли отечественной экономики. и обеспечить выполнение международных и социальных обязательства.

Российская экономика переживает кризис, вызванный резкое падение цен на нефть и западные санкции. Стоимость для России экономика оценивается в 200 миллиардов долларов, сообщил министр финансов РФ. Об этом в среду заявил Антон Силуанов.

«Влияние внешних шоков на текущий счет. баланс составляет около 200 миллиардов долларов.Прежде всего это капля масла цены, мы получаем меньше валюты. Все эксперты это признают В долгосрочной перспективе ситуация сохранится », — сказал .

Министр также сообщил, что Фонд национального благосостояния России (ФНБ) следует тратить осторожно, так как он использует часть валютные резервы страны.

«В этом году мы также продолжим капитализацию банков. за счет Фонда национального благосостояния. Если мы решим инвестировать в проекты, договорились пересмотреть принятые решения потому что в нынешних обстоятельствах нам нужно использовать ФНБ с особой осторожностью » Силуанов сообщил Совету Федерации Среда.

Министр сказал, что резервный фонд — это, прежде всего, «безопасность». подушка для хозяйства. «Фонд национального благосостояния — то же, что и Резервный фонд, источник в случае сокращения доходная база », — сказал он.

Во вторник премьер-министр России Дмитрий Медведев утвердил основные моменты плана, который включает сокращение большинства расходы на 10 процентов, но оставляет без изменений запланированные расходы по обороне, поддержке сельского хозяйства и выполнению международные и социальные обязательства страны.

План также предусматривает использование государственных гарантий и поддержка отечественных производств. Он также включает в себя большой блок мер по снижению административных расходов бизнеса.

Кабмин утвердил план 26 января. Тогда президент Путин сказал, что приоритет должен быть отдан обеспечению социальной стабильности. « Достижение этой цели возможно только в том случае, если все приемлемые параметры экономики сохраняются », г сказал.

По словам министра финансов Антона Силуанова, стоимость антикризисный фонд — 170 млрд руб.

«Все ресурсы для реализации этого плана. будет выделено из антикризисных резервов бюджета » Об этом во вторник заявил Силуанов. Министр добавил, что правительство не увеличит расходы и будет работать в утвержденных бюджет.

Медведев встретится с региональными лидерами в среду, чтобы обсудить реализация плана по всем направлениям Российской Федерация.

10 шагов кризисных коммуникаций

Джонатан Бернштейн


Каждая организация уязвима перед кризисом.Дни игры в страуса — зарывания головы в песок и надежды на решение проблемы — прошли. Вы можете попробовать, но ваши заинтересованные стороны не будут понимать и прощать, потому что они наблюдали, что произошло с Volkswagen, Chipotle, FIFA и Лэнсом Армстронгом.

Если не подготовиться, вы понесете больший урон. Когда я смотрю на существующие планы управления кризисными ситуациями при проведении аудита уязвимостей (первый шаг в готовности к кризисам), я часто обнаруживаю неспособность решить многие вопросы коммуникации, связанные с реагированием на кризисы или бедствия. Опыт показывает, что руководство организации часто не понимает этого из-за отсутствия адекватных внутренних и внешних коммуникаций:

  • Оперативный ответ не выдержит.
  • Заинтересованные стороны не будут знать, что происходит, и быстро запутаются, рассердятся и станут отрицательно реагировать.
  • Организация будет восприниматься в лучшем случае как некомпетентная, а в худшем — как преступная халатность.
  • Продолжительность времени, необходимого для полного решения проблемы, будет увеличена, часто значительно.
  • Воздействие на финансовую и репутационную прибыль будет более серьезным.

Основные шаги эффективных кризисных коммуникаций несложны, но они требуют предварительной работы, чтобы минимизировать ущерб. Так что, если вы серьезно относитесь к готовности к кризисам и реагированию на них, прочтите и выполните эти 10 шагов кризисных коммуникаций, первые семь из которых можно и нужно предпринять до того, как произойдет кризис.

10 шагов кризисной коммуникации

ПРЕДКРИЗИСНЫЙ

1.Предвидеть кризисы

Если вы проявляете инициативу и готовитесь к кризисным ситуациям, соберите свою команду кризисных коммуникаций для интенсивных мозговых штурмов по всем потенциальным кризисам, которые могут возникнуть в вашей организации.

У этого упражнения есть как минимум две непосредственные выгоды:

  • Вы можете понять, что некоторые ситуации можно предотвратить, просто изменив существующие методы работы.
  • Вы можете начать думать о возможных ответах, о наилучшем / наихудшем сценарии и т. Д.Лучше сейчас, чем под давлением настоящего кризиса.

В некоторых случаях, конечно, вы знаете, что кризис произойдет, потому что планируете его создать — например, уволить сотрудников или совершить крупное приобретение.

Существует более формальный метод сбора этой информации, который я называю «аудит уязвимости», информация о котором доступна здесь.

Этот процесс оценки должен привести к созданию плана реагирования на кризис, который точно подходит для вашей организации, который включает как операционные, так и коммуникационные компоненты.Остальные шаги, приведенные ниже, обрисовывают в общих чертах некоторые из основных тем, которые следует рассмотреть в коммуникационном разделе плана.

2. Определите свою команду по работе в кризисных ситуациях

Должна быть определена небольшая группа руководителей высшего звена, которая будет выступать в качестве группы кризисных коммуникаций вашей организации. В идеале команду возглавит генеральный директор организации, а его главными советниками будут руководящий сотрудник по связям с общественностью и юрисконсульт. Если ваш штатный руководитель по связям с общественностью не обладает достаточным опытом в области кризисных коммуникаций, он или она может выбрать агентство или независимого консультанта с этой специальностью.Другие члены команды обычно являются руководителями ваших основных организационных подразделений, поскольку любая ситуация, которая достигает уровня кризиса, повлияет на всю вашу организацию. А иногда в команду нужно включать и тех, кто обладает специальными знаниями, связанными с текущим кризисом, например, профильных экспертов.

Позвольте мне сказать пару слов о юрисконсульте. Исторически сложилось так, что мне приходилось много бороться с адвокатами по поводу стратегии и обмена сообщениями. Они были ориентированы строго на суд, и, конечно, кризис-менеджер ориентирован в первую очередь на суд общественного мнения.Все больше и больше юристов понимают, что кризисную организацию можно уничтожить в суде общественного мнения за годы до того, как закончится судебный процесс. И адвокаты также пришли к пониманию того, что, хотя «без комментариев» для общественности переводится как «мы виновны или что-то скрываем», есть много способов сказать очень мало, не ставя под угрозу юридические вопросы, при этом оставаясь при этом внимательными ищу дополнительную информацию.

Запомните это — целые страны и дела потерпели поражение или получили помощь в результате судебных процессов в суде общественного мнения.

3. Определить и обучить официальных представителей

Безусловно, любая организация должна с помощью соответствующих политик и обучения гарантировать, что от ее имени говорят только уполномоченные представители. Это особенно важно во время кризиса. В каждой группе кризисных коммуникаций должны быть люди, прошедшие предварительную проверку и обученные, чтобы они могли быть ведущими и / или резервными представителями для различных каналов связи.

Все официальные лица организации во время кризисной ситуации должны иметь:

  • Необходимые навыки
  • Правое положение
  • Правильная подготовка

Необходимые навыки

Я встречал корпоративных руководителей высшего звена, которые могли без страха встать перед аудиторией конференции из 1000 человек и прекрасно выступать, но у которых возникал виртуальный тризмой челюсти, когда они знали, что в их сторону направлена ​​камера, для индивидуальной встречи -одно интервью.

Я также знал очень эффективных письменных коммуникаторов, которым, вероятно, никогда не следует проводить устные интервью, потому что они слишком склонны «вмешиваться», используя этот формат.

В наши дни обязанности пресс-секретаря неизменно включают онлайн-общение, а социальные сети — очень простое место, где можно ошибиться.

Сопоставление навыков потенциальных спикеров с их назначениями в качестве члена группы кризисных коммуникаций имеет решающее значение.

Правильная позиция

Некоторые представители могут, естественно, преуспеть во всех формах кризисных коммуникаций — традиционных СМИ, социальных сетях, B2B, внутренних и т. Д.Другие могут быть более ограниченными. Только определенные типы высокочувствительных кризисов (например, кризисы, связанные со значительными человеческими жертвами) фактически предписывают главному исполнительному директору быть главным представителем , если нет очень веских причин для обратного .

Дело в том, что некоторые руководители являются блестящими организационными лидерами, но не очень эффективными личными коммуникаторами. Решение о том, кто должен выступить, принимается после выхода из кризиса, но следует заранее определить и обучить группу потенциальных докладчиков.

Спикеры необходимы не только для медиа-коммуникаций, но и для всех типов и форм коммуникации, внутренних и внешних. Это включает в себя камеру, публичные собрания, собрания сотрудников и т. Д. Вы действительно не хотите принимать решения о стольких разных типах ораторов, находясь «под огнем».

4. Обучение пресс-секретаря

Две типичные цитаты руководителей с добрыми намерениями резюмируют причину, по которой ваши представители должны проходить профессиональную подготовку по работе со СМИ:

«Я разговаривал с этим милым репортером больше часа, и он не использовал самые важные новости о моей организации.”

«Я много выступал на публике. На публичных слушаниях у меня не будет никаких проблем «.

Что касается первого примера, то есть сотни людей, которых поразили «60 минут» CBS или «20/20» ABC, которые думали, что они знают, как общаться с прессой. Во втором случае большинство руководителей, присутствовавших на враждебных публичных слушаниях, ушли домой, желая, чтобы на них не было пары Depends. Они не узнали заранее о критических различиях между проактивным PR, который фокусируется на продвижении вашей организации, и кризисными коммуникациями, которые нацелены на сохранение вашей организации.

Все заинтересованные стороны, внутренние и внешние, могут неправильно понимать или неверно истолковывать информацию о вашей организации, как и средства массовой информации. Вы обязаны свести к минимуму вероятность этого.

Обучение пресс-секретарю учит вас быть готовым, быть готовым реагировать таким образом, чтобы оптимизировать реакцию всех заинтересованных сторон.

5. Создание систем оповещения и мониторинга

Системы оповещения

Помните, когда единственный способ быстро связаться с кем-то был по одному номеру телефона или факса, предполагая, что они были там, чтобы получить и то, и другое?

Сегодня у нас должны быть — немедленно под рукой — средства для связи с нашими внутренними и внешними заинтересованными сторонами, используя различные методы. Многие из нас имеют несколько номеров телефонов, более одного адреса электронной почты и могут получать SMS (текстовые) сообщения или факсы. Программы мгновенного обмена сообщениями, публичные или проприетарные, также очень популярны для бизнеса и личного пользования. Мы даже можем отправлять аудио и видео сообщения по электронной почте. И, конечно же, есть социальные сети. Это может быть лучший / самый быстрый способ связаться с некоторыми из наших заинтересованных сторон, но создание учетных записей в социальных сетях для этой цели и развитие числа подписчиков / друзей / контактов на различных платформах социальных сетей (например,g., Facebook, LinkedIn, Google+) — это не то, что вы можете сделать.

В зависимости от того, насколько мы «технарицы», все эти и многие другие сообщения могут быть получены или отправлены одним устройством!

В предкризисный период абсолютно необходимо создать системы уведомлений, которые позволят вам быстро связаться с заинтересованными сторонами, используя несколько способов. Катастрофа со стрельбой в кампусе Технологического института Вирджинии, где электронная почта была единственным средством оповещения студентов на начальном этапе, доказывает, что использование любого единственного метода может усугубить кризис. Некоторые из нас могут получать сообщения электронной почты постоянно, другие — нет. Некоторые из нас быстро получают звонки или сообщения по мобильному телефону, некоторые — нет. Если вы используете более одного метода для охвата заинтересованных сторон, шансы на то, что сообщение будет донесено, намного выше.

В течение долгого времени те из нас, кто занимался кризисным управлением, полагались на старомодное «телефонное дерево» и группы звонящих для отслеживания людей.К счастью, сегодня есть технология, предлагаемая несколькими поставщиками для аренды или покупки, которую можно настроить так, чтобы она автоматически начинала связываться со всеми заинтересованными сторонами в вашей заранее созданной базе данных и продолжала пытаться связаться с ними, пока они не подтвердят (например, нажав определенное число). на клавиатуре телефона), что сообщение получено. Технология, которую вы можете запустить с помощью одного звонка или электронного письма.

Системы мониторинга

Сбор разведывательной информации — важный компонент как предотвращения кризисов, так и реагирования на них.

Знание того, что о вас говорят в социальных сетях, в традиционных СМИ, ваши сотрудники, клиенты и другие заинтересованные стороны, часто позволяет вам уловить негативную «тенденцию», которая, если ее не контролировать, превращается в кризис.

Аналогичным образом, отслеживание обратной связи от всех заинтересованных сторон во время кризисной ситуации позволяет точно адаптировать свою стратегию и тактику.

Оба требуют предварительной установки систем мониторинга. Для традиционных и социальных сетей Google Alerts являются фаворитом бесплатно, но есть также бесплатные приложения для отслеживания социальных сетей, такие как Hootsuite.Существует множество платных сервисов мониторинга, которые предоставляют не только мониторинг, но и возможность отчитываться о результатах в различных форматах. Мониторинг других заинтересованных сторон означает обучение персонала, имеющего непосредственный контакт с заинтересованными сторонами (например, службы поддержки клиентов), чтобы они могли сообщать о том, что они слышат или видят, лицам, принимающим решения, в вашей группе по коммуникациям в кризисных ситуациях.

6. Определите и знайте своих заинтересованных сторон

Какие внутренние и внешние заинтересованные стороны имеют значение для вашей организации? Я считаю сотрудников вашей самой важной аудиторией, потому что каждый сотрудник является PR-представителем и кризисным менеджером вашей организации, хотите вы того или нет! Но, в конечном итоге, все заинтересованные стороны будут говорить о вас другим людям, которых нет в вашем списке контактов, поэтому вы должны убедиться, что они получат сообщения, которые вы хотите, чтобы они повторили где-то еще.

7. Разработка заявлений о холдинге

В то время как полная разработка сообщения должна ждать начала фактического кризиса, «удерживающие заявления», сообщения, предназначенные для использования сразу после выхода из кризиса, могут быть разработаны заранее для использования в широком спектре сценариев, в которых, как предполагается, организация быть уязвимым, исходя из оценки, которую вы провели на шаге 1 этого процесса. Примером наличия заявлений для сети отелей с объектами, пострадавшими от стихийного бедствия, до того, как штаб-квартира организации получит достоверную фактическую информацию, может быть:

«Мы реализовали наш план реагирования на кризис, в котором первоочередное внимание уделяется здоровью и безопасности наших гостей и персонала.”

«Мы думаем о тех, кто пострадал, и мы надеемся, что они здоровы».

«Мы будем предоставлять дополнительную информацию, когда она будет доступна, и размещать ее на нашем веб-сайте».

Группа по коммуникациям в кризисных ситуациях организации должна регулярно проверять заявления о хранении, чтобы определить, требуют ли они пересмотра и / или нужно ли разрабатывать заявления для других сценариев.

ПОСЛЕ КРИЗИСА

8.Оцените кризисную ситуацию

Реагировать без адекватной информации — это классическая ситуация «сначала выстрелить, а потом задавать вопросы», в которой вы можете стать главной жертвой. Однако, если вы вначале выполнили все вышеперечисленное, это «простой» вопрос: команда кризисных коммуникаций будет получать информацию, поступающую от членов вашей команды, обеспечивая предоставление нужного типа информации, чтобы вы могли приступить к определению соответствующего ответа.

Таким образом, оценка кризисной ситуации — это первый шаг, который вы не можете предпринять заранее.Если вы не подготовились заранее, ваша реакция будет отложена на то время, когда вашему штатному персоналу или быстро нанятым консультантам потребуется выполнить шаги с 1 по 7. Более того, наспех созданная стратегия кризисных коммуникаций и команда никогда не будут такими эффективными как запланированные и отрепетированные заранее.

9. Завершить и адаптировать ключевые сообщения

Имея предварительные заявления в качестве отправной точки, команда кризисных коммуникаций должна продолжить разработку кризисных сообщений, необходимых для любой конкретной ситуации.Команда уже категорически знает, какую информацию ищут ее заинтересованные стороны. Что эти заинтересованные стороны должны знать о и кризисе ? Будь проще. Имейте не более трех основных сообщений для всех заинтересованных сторон и, при необходимости, некоторых сообщений для конкретной аудитории для отдельных групп заинтересованных сторон. Вам также нужно будет адаптировать свои сообщения к различным средствам массовой информации. Например, для рассылки кризисных сообщений в Twitter часто используются ссылки на внешнюю страницу, где отображается более длинное сообщение, что необходимо из-за ограничения платформы в 140 символов.

10. Посткризисный анализ

После того, как коровы перестают взаимодействовать с устройством циркуляции воздуха, необходимо задать вопрос: «Что мы узнали из этого?»

Формальный анализ того, что было сделано правильно, что было сделано неправильно, что можно было бы сделать лучше в следующий раз и как улучшить различные элементы готовности к кризису, является еще одним обязательным мероприятием для любой группы кризисных коммуникаций. Я разработал формальный процесс для этого, но даже солидный мозговой штурм внутри компании может сработать.

«С нами этого не может случиться»

Когда генеральный директор или финансовый директор здоровой организации оценивает стоимость подготовки плана коммуникаций в кризисных ситуациях, будь то значительные затраты внутреннего времени или удержание стороннего специалиста за существенную плату, у них возникает соблазн фантазировать о том, что «это может» с нами это не случится »или« если это случится с нами, мы справимся с этим относительно легко ».

Будем надеяться, что подобная имитация страусов быстро уходит в прошлое. Тем не менее, я знаю, что когда все сказано и сделано, тысячи организаций, пострадавших от стихийных бедствий и антропогенных катастроф, понесут гораздо больший ущерб, чем это было бы при наличии полностью разработанного плана коммуникаций в кризисных ситуациях.Это также верно и в отношении множества клиентов, которых я обслуживал за последние 30 с лишним лет. Даже лучший специалист по кризисному менеджменту играет в догонялки — с постоянным нанесением большего ущерба — когда в организации уже нет инфраструктуры кризисных коммуникаций.

Последнее слово — пока

Мне хотелось бы верить, что организации по всему миру наконец «поняли» готовность к кризисам, говорим ли мы о кризисных коммуникациях, реагировании на стихийные бедствия или непрерывности бизнеса.Конечно, спрос клиентов на предварительную подготовку резко вырос за последнее десятилетие, по крайней мере, на мои консультации. Но я боюсь, что на самом деле в том, что я сказал в прошлом, мало что изменилось — 95 процентов американских организаций остаются либо полностью неподготовленными, либо в значительной степени недостаточно подготовленными к кризисам. И мои зарубежные коллеги сообщают немного лучшую, а иногда и худшую статистику.

Примите решение стать частью подготовленного меньшинства. Ваши заинтересованные стороны оценят это!

###

Хотите поговорить со специалистом по кризисному управлению сейчас? Щелкните эту ссылку, чтобы узнать, как связаться с нами!

Банковский кризис — RationalWiki

Банковский кризис обычно относится к ситуации общей «рыночной корректировки» [примечание 1] , когда вера в банковские учреждения падает, и люди начинают пытаться переместить свои деньги в другие места в целях безопасности сохранение.Это называется «набегом на банки». Это также может произойти из-за чрезмерного предоставления ссуд низкого качества, которые в условиях падающего рынка могут стать практически бесполезными.

Экономики всего мира веками страдали от финансовых кризисов. Впоследствии политики хвастаются недавно принятыми правилами, которые минимизируют риск аварии в будущем. Но такие утверждения редко подтверждаются опытом.

Один из самых известных банковских кризисов в современной истории произошел во время Великой депрессии, и только массивное государственное вмешательство и гарантии (в основном во время Второй мировой войны) смогли изменить ситуацию.

Известные исторические банковские кризисы [править]

Компания Южных морей (1711-1720) [править]

Компания Южного моря, хотя и не очень известная сегодня, является ярким примером того, насколько безумны вещи. Первоначально созданная как государственно-частное партнерство для консолидации и снижения стоимости государственного долга Великобритании, она была представлена ​​широкой публике как торговая компания, которая теоретически могла бы сравняться с голландской Ост-Индской компанией или превзойти ее по прибылям. На самом деле компания НИКОГДА не получала прибыль от торговли.Компания зарабатывала деньги, раздумывая над ценами на акции и используя различные финансовые уловки, чтобы акции продолжали расти. Но 1720 год — это год, когда все сошло с ума , когда акции упали с минимума в 128 фунтов стерлингов в январе до 1050 фунтов стерлингов к июню, в результате чего компания стоила в 10 раз больше, чем долг, для управления которым она изначально была создана. Чтобы представить это в перспективе, сопоставимая ситуация была бы, если бы в 2015 году было одна американская компания, акции которой на NYSE стоили 186 триллионов долларов.Дело дошло до 1720 года, когда Компания Южных морей ссужала людям деньги на покупку акций, чтобы поддерживать работу. Конечно, такую ​​ажиотаж невозможно удержать, и в конечном итоге акции упали, достигнув к сентябрю 175 фунтов стерлингов. Что касается долга, то компания должна была его консолидировать и уменьшить; в 2014 году министр финансов (аналог Министерства финансов США) объявил, что он выплатит этот долг [1] . Если рассматривать и в перспективе, Соединенные Штаты выплатили свой государственный долг (начиная с 1776 года) в 1835 году.

Паника 1907 года [править]

Большинство [примечание 2] согласны с тем, что банковская паника 1907 года сформировала консенсус о необходимости банковского регулирования и центрального банка в Соединенных Штатах. [2] [3] Это привело к созданию Федеральной резервной системы в 1916 году для надзора за банками и выполнения функций кредитора последней инстанции во время нехватки наличных средств (или, более формально, «кризиса ликвидности»).

Черный вторник [править]

К 1930 году в США насчитывалось около 30 000 банков.Большинство из них были нерегулируемыми местными банками для мам и родителей. [4] Когда произошел крах 1929 года, безработица и потери права выкупа закладных начали расти. [примечание 3] Некоторым людям потребовалось снять свои сбережения из этих банков, но они обнаружили, что у банка не было наличных денег в хранилище и он держал бесполезные бумажные ссуды на несуществующие предприятия, которые уволили всех или лишили права собственности на недвижимость, которая упала в цене без рыночных покупателей.

В феврале 1932 года губернатор Мичигана объявил банковские каникулы по всему штату.Это вызвало дрожь по всей стране. Слухи об инфляции и отказе от золотого стандарта наводнили страну, что привело к еще большему изъятию золота из банков. Иностранные вкладчики начали снимать остатки, что привело к увеличению потока золота из страны. Ко дню инаугурации нового президента двадцать одно государство закрыло свои банки.

Первым действием президента Франклина Рузвельта было объявление выходного дня. После трех дней реорганизации и слияний, когда банки вновь открылись, выжило менее половины.Банковское дело с частичным резервированием осуществлялось под регулирующим надзором со стороны Федеральной резервной системы, устанавливающей обязательные резервные требования (часть банковских депозитов, находящихся в денежном резерве). Банки также были обязаны приобретать страховку вкладов, чтобы восстановить доверие клиентов банка с помощью гарантий финансовой помощи FDIC. За этим последовали и другие реформы, такие как Закон Гласса-Стигалла , регулирующий и контролирующий, кому был предоставлен устав банка и как они управляли своими активами и деньгами других людей, а также Закон о банковской деятельности 1935 года, который учредил Комитет открытого рынка ФРС.

Великая рецессия [править]

Эта новейшая рецессия была вызвана кризисом субстандартного ипотечного кредитования в 2007 году. Он оставил многих людей опустошенными, покупательная способность снизилась, и люди потеряли свои сбережения. Эта рецессия в сочетании с волнами беженцев способствовала росту популизма в Европе и Соединенных Штатах.

Великая рецессия предоставила прекрасную возможность для консолидации goldbuggery и скупки конкурирующих предприятий и активов, которые плохо работали из-за рецессии.Он привел к возникновению самой бурной формы экономики, и за следующие десять лет мы абсолютно ничего из нее не извлекли, кроме того, что в следующий раз мы не встанем, чтобы останавливать банкиров.

Свопы по умолчанию [править]

Закон о модернизации товарных фьючерсов от 2000 г. (CFMA) был продвинут республиканцами (см. Фил Грэм и Алан Гринспен) и подписан президентом Биллом Клинтоном по совету министра финансов Ларри Саммерса . [6] Этот закон не только запретил Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC) осуществлять надзор за ценными бумагами за свопами на дефолт по кредиту (CDS), но и запретил регулирование страхования.В результате рынок CDS процветал, и это был продукт выбора, используемый для хеджирования рисков.

Вдобавок к этому, отмена de facto Закона Гласса-Стигалла в 1999 году поставила инвестиционные банки перед угрозой конкуренции со стороны гораздо более крупных, более стабильных и более капитализированных коммерческих банков. [7] Многие инвестиционные банки отреагировали, приняв на себя больший риск и увеличив уровень кредитного плеча, чтобы максимизировать доход из рыночных источников, доступ к которым коммерческим банкам запрещен правилами коммерческих банков.

Основными авторами свопов кредитного дефолта были крупные страховые компании, о которых просили инвестиционные банки по всему миру, которые секьюритизировали большую часть вновь созданных «субстандартных» кредитов. Конечным результатом было то, что истинный риск для заемщиков с более низким качеством принадлежал частным лицам и организациям, которые не оценивали и не знали о рисках. Из-за формулы копулы Гаусса [примечание 4] , [8] и убежденности в том, что различные секьюритизации не коррелировали, наименее рискованные транши [9] секьюритизации были упакованы вместе и проданы им через CDS. страховые компании, которые считали их практически безрисковыми.

Поскольку государственные регулирующие органы не требовали от страховщиков сохранения достаточного количества резервов, AIG гарантировала более 3 триллионов долларов (для сравнения, больше, чем весь ВВП Индии, Франции или Великобритании в то время) на сумму этих деривативов. И эти дефолтные свопы, конечно же, были приобретены держателями дрянных пакетов ссуд (в основном Goldman Sachs в случае AIG) в качестве страховки от общесистемного шока. Непреднамеренным последствием стало то, что ограниченному числу крупных фирм (особенно AIG), которые выпустили свопы на дефолт по кредиту, удалось повторно сконцентрировать большую часть риска, который секьюритизация теоретически распределяла по экономике, — на их собственные балансы.

Отношение к войне с террором [править]

Джордж Фридман пишет в книге The Next Decade : «Администрация Буша не хотела повышать налоги для оплаты войны с террором, и ФРС сотрудничала, финансируя войну, по сути, предоставляя деньги правительству. что никто не почувствовал экономических последствий войны — по крайней мере, не сразу ». Низкие процентные ставки поощряли покупку жилья и все более «субстандартные» ссуды, некоторые с регулируемыми ставками по ипотеке. Война в Ираке прошла плохо, [ цитата НЕ требуется ] , и ФРС так и не удосужилась повысить ставки. [10]

Начало разваливаться [править]

По мере того, как ставки по ипотечным кредитам с регулируемой процентной ставкой росли, а индивидуальные заемщики не могли производить платежи по своим кредитам после истечения срока действия тизерных ставок и других функций, ставки дефолта по ценным бумагам начали расти, а дома, отобранные в собственность, начали наводнять рынок. Заметив это, ряд участников рынка попытались «понизить» рынок жилья, создав даже против спроса на CDS, но теперь основанный не на страховании реального жилищного риска, а просто делая ставки.

Система была настроена на исправление самой себя, и это произошло в конце 2007 и 2008 годов. Спрэды по индексам жилищного риска резко увеличились, поскольку ожидаемые убытки выросли, и ряд крупных участников рынка, сделавших большие ставки с использованием заемных средств на продолжающийся жилищный бум, начали сначала потерпели неудачу от структурированных инвестиционных инструментов (разработанных как рейтингово-арбитражный механизм) до компаний по производству производных финансовых инструментов (чисто синтетический инструмент с высокой долей заемных средств), но вскоре за ними последовал ряд хедж-фондов, связанных с жилищным фондом.

Это TARP! [Править]

К осени 2008 года правительство США изо всех сил старалось предотвратить тотальный крах финансовой системы и в конечном итоге остановилось на небольшом пакете помощи в размере 700 миллиардов долларов [примечание 5] , чтобы попытаться справиться с кризисом раньше, чем экономика США (и, соответственно, весь мир) замерзли во второй темной эре. Первоначальный проект, предложенный администрацией Буша, состоял из трех страниц, включая положение, не подлежащее рецензированию, [11] , но увеличился до 451 страницы.Он прошел с помощью демократов Палаты представителей 29 сентября. [12]

Позже выяснилось, что добавленных 448 страниц было недостаточно, чтобы помешать AIG залить себя незаслуженными бонусными деньгами. [13] (Поскольку адвокат дьявола никогда не умирает, некоторые в средствах массовой информации считали, что это возмущение было скопом популистской чуши. [примечание 6] )

Если бы это было tl; dr … [править]

Вот четырехминутное резюме:

Жертвы кризиса [править]

«» Уровень потери права выкупа является худшим со времен Великой депрессии, [но] ложно вызывать воспоминания об этом великом национальном бедствии, когда говорят о сегодняшнем дне — это все равно, что приравнивать боль в горле к раку желудка… Каким бы ни был политический исход этого года, мы надеемся, что это станет еще одним примером того железного закона экономики и рынков: в ключевые поворотные моменты настроения большинства всегда ошибочны. И большинство сейчас очень пессимистично. Это говорит о том, что мы находимся на грани не рецессии, а ускоряющегося процветания.

— Дональд Лускин, обозреватель NRO и автор книги Я Джон Голт , 14 сентября 2008 г. [14]

По мере того, как убытки начали расти, многие банки столкнулись с трудностями.Некоторые рухнули, некоторые были национализированы, некоторые были поглощены более крупными конкурентами, а другим потребовалась государственная помощь. По состоянию на конец сентября 2008 года обанкротились более 284 банков и кредиторов по всему миру, крупнейшими из которых являются:

  • Northern Rock — Крупный британский банк и ипотечный кредитор, Northern Rock, имел бизнес-модель, в которой он занимал деньги у более крупных банков для предоставления ипотечных кредитов своим заемщикам. Когда рынки потеряли ликвидность, они заняли 25 миллиардов фунтов стерлингов у Банка Англии, но даже это не спасло их.В конце концов 17 февраля правительству Великобритании пришлось национализировать банк, в результате чего тысячи акционеров остались ни с чем и стоили 2000 рабочих мест. [15]
  • Bear Stearns — Bear Stearns, один из первых обратившийся к правительству США за помощью, был поддержан правительством США и в конечном итоге продан JP Morgan 17 марта. [16]
  • Dresdner Kleinwort — Немецкий инвестиционный банк, приобретенный Commerzbank AG. 31 августа. [17]
  • Fannie Mae и Freddie Mac — Два крупнейших ипотечных кредитора в США были поглощены правительством США, за исключением гораздо большего масштаба.Два спонсируемых государством предприятия, которые гарантируют примерно половину ипотечного рынка США (на сумму 12 триллион долларов), 7 сентября были переданы в охрану, что потенциально стоило федеральному правительству 200 миллиардов долларов. [18]
  • Lehman Brothers — Это начинается. До кредитного кризиса Lehman был четвертым по величине инвестиционным банком в США, но 15 сентября он пал жертвой кризиса и подал заявление о защите от банкротства согласно главе 11.Ранее он обращался за поддержкой к Корейской инвестиционной корпорации, которая мудро ушла, когда стало ясно, насколько Lehman подвержен кризису. Были потеряны тысячи рабочих мест, хотя британский банк Barclays забрал часть активов в США. [19] [примечание 7]
  • Merrill Lynch — Другой крупный инвестиционный банк, Merrill Lynch, активно стремился быть поглощенным Bank of America, чтобы предотвратить свой собственный крах (Merrill уже списал 50 миллиардов долларов из-за убытков от субстандартных кредитов и не смог обеспечить зарубежные инвестиции).Сделка обошлась в 50 миллиардов долларов. 15 сентября. [20]
  • American International Group (AIG) — Крупнейшая страховая группа в США, AIG, была спасена Федеральным резервом США на сумму 85 миллиардов долларов, фактически национализировав компанию. 16 сентября. [21]
  • Halifax Bank of Scotland (HBOS) — Крупнейший ипотечный кредитор Великобритании, HBOS, попал под пристальное внимание инвесторов, обеспокоенных его подверженностью спаду на рынке Великобритании.В результате его акции резко упали, и 18 сентября он был приобретен конкурирующим банком Lloyds TSB по сделке на сумму всего 12 миллиардов фунтов стерлингов. Такое поглощение было бы невозможным до кредитного кризиса, поскольку законы о конкуренции Великобритании предотвратили слияние двух крупнейших банков Великобритании. [22]
  • Washington Mutual — 25 сентября WaMu (самопровозглашенный «Wal-Mart of Banking») был закрыт своими регулирующими органами и продан JP Morgan за мелкую сумму в 1 доллар.9 миллиардов. С активами в 307 миллиардов долларов это был крупнейший банк, потерпевший крах на сегодняшний день, а его приобретение JP Morgan означало, что последний стал вторым по величине банком в США. [23]
  • Bradford & Bingley — Ипотечные кредиты от B&B, переданные в государственную собственность британским правительством 29 сентября, в то время как сберегательные депозиты банка на сумму 20 миллиардов фунтов стерлингов, 2,7 миллиона клиентов и его 197 филиалов были проданы испанскому банку Santander, который также выкупил борющийся Альянс и Лестерский банк. [24]
  • Fortis — один из крупнейших банков в странах с низким уровнем дохода. Спасены и частично национализированы Бельгией, Нидерландами и Люксембургом. 29 сентября. [25]
  • Wachovia — Выкуплен Citigroup. 29 сентября. [26] Однако Wells Fargo превзошла Citigroup, 31 декабря приобрела Wachovia и преобразовала ее в Wells Fargo. [27]
  • Glitnir — Исландский банк национализирован. 29 сентября. [28]
  • Hypo Real Estate — Немецкий банк получил выручку от правительства Германии. 29 сентября. [29]
  • Dexia — Бельгийский банк получил выручку от Бельгии, Франции и Люксембурга. 30 сентября. [30]
  • Страна Исландия ? 6 октября. [31]
  • Landsbanki — Исландский банк спасен российскими фондами, 8 октября. Отказывается признавать вклады иностранных граждан. [32]
  • Yamato Life — Первая японская жертва кризиса, страховая компания Yamato Life обанкротилась 10 октября. [33]
  • Ты и я. ‘Достаточно.

Горячий совет RationalWiki для короткой продажи акций [править]

  • HSBC (Гонконгская и Шанхайская банковская корпорация) — Вы впервые услышали это здесь. Обновление 26.09.08 [34]
Это официально, мы хуже Джима Крамера [править]

Если ты действительно последовал нашему совету, ну … отстойно быть тобой, ублюдок!

Мораль этой истории [править]

Дерегулирование в одной части экономики имело далеко идущие последствия, вызвав глобальный спад на денежных рынках и отрицательный эффект для потребителей.Это привело нас к довольно странному зрелищу, когда особенно правое республиканское правительство национализирует огромные участки американской экономики до такой степени, что теперь правительство США не только владеет примерно половиной заложенной собственности в США, но и также занимается страхованием от дефолтов по тем же самым свойствам — потенциальный «двойной удар» чудовищных масштабов. На данном этапе использование таких фраз, как «карточный домик», не может считаться неуместным.

Давайте сделаем кровотечение очевидным [править]

«» [У нас] идеологическая фиксация со свободными рынками и отсутствием регулирования … очевидно, люди упустили лодку из-за многих рисков, связанных с множеством финансовых инструментов.

—Стивен Дж. Кобрин [35]

Свободный рынок либертарианства не работал. Кейнсианская политика, проводившаяся после Великой депрессии, предотвратила то, что раньше было обычным явлением на «свободных рынках» — катастрофические сокращения, которые создавали крайние трудности, — даже несмотря на то, что участники рынка и их политические инструменты продолжают пытаться сломать ситуацию, особенно с помощью экономики предложения. и дерегулирование финансовых институтов. [36]

Республиканская история на обложке [править]

«» Ни один сторонник свободного рынка не может думать, что правительственные бюрократы должны приказывать банкирам выходить и делать деньги.

—Дин Бейкер [37]

В декабре 2010 года Комиссия по расследованию финансового кризиса представила свой отчет Конгрессу, и «реакция была практически единодушной и критической: в отчете было мало нового.« [38] Однако в процессе написания отчета Республиканская партия откололась от остальной комиссии и выпустила свой собственный отчет, включив в него тезисы для обсуждения: они удалили такие слова, как« Уолл-стрит », дерегулирование »и« теневая банковская система ». Официальное повествование в альтернативной вселенной выглядит следующим образом:« Демократы, особенно Боуни Фванк, заблокировали новые правила [примечание 8] в отношении Fannie Mae и Freddie Mac, которые вынудили их предоставить ссуды для банковской системы. ‘ черный латиноамериканец чел. [примечание 9] Они были вынуждены предоставить эти безнадежные ссуды из-за Закона о реинвестициях в сообщества, принятого подлым Джимми Картером. Демократы сделали это, жвачка плохая, жвачка плохая, жвачка плохая, Рейган разгромлен! »

Fannie и Freddie скупили и переупаковали много чушьих ссуд, но совершенно абсурдно возлагать вину за мировой финансовый кризис на них. И CRA тоже — никто не совсем уверен, как закон, принятый при Картере (пересмотренный в начале 90-х), мог быть причиной пузыря на рынке жилья в середине 2000-х. [39] [40] Fannie и Freddie фактически вышли из во время пика жилищного пузыря из-за обвинений в мошенничестве с бухгалтерским учетом, а затем присоединились к забавной скупке дерьмовых кредитов после того, как Уолл-стрит съела их долю рынка . [41] [42] [43] Но, по крайней мере, «Fannie и Freddie не давали гарантии по кредитам в Латвии». [44] Оба утверждения фактически превратились для экономистов в PRATT. [45]

Добавляя еще одно оскорбление к травмам, посмотрите на полностью разрушенное, ужасающее коммунистическое разрушение экономики всего в нескольких километрах к северу, а. [46] [47] [48]

Пока не объявлено [править]

Прямо сейчас мировая финансовая система играет в Дженгу. Как только вы начинаете удалять кирпичи, он становится все более и более нестабильным, пока, наконец, не будет удален кирпич, важный для стека. Это может произойти по любому количеству причин.

Некоторые эксперты считают, что причиной следующего обвала будут фондовые рынки, поскольку существует разрыв между ценами на акции и квартальной прибылью. [49] Это могло бы убедить инвесторов заработать, вызвав панику из-за дальнейшего падения цен, заставив больше инвесторов заработать и так далее.

Но поскольку олигархи играют в Дженгу, это только делает его возможным виновником. Другая — это так называемая индустрия «теневого банкинга» (все банки связаны друг с другом через ссуды, которые мы не видим), которая регулируется меньшим количеством правил. Еще одна причина — падение цен на рынках недвижимости и ценных бумаг Китая. [50] Это могло произойти из-за того, что банк TBTF принимает на себя чрезмерно большой риск, основанный на гарантиях спасения, [51] вызывая массовое изъятие из банка, вызывая крах.

См. Также [править]

Внешние ссылки [править]

  1. ↑ Во многих случаях (особенно в 1929 и 2008 годах) это больше похоже на наименование ядерной войны «обменом боевыми действиями».
  2. ↑ Но не забывайте об австрийцах.
  3. ↑ Крах австрийского банка Credit-Anstalt в 1931 году стал первым в волне международного банковского кризиса, который еще больше встревожил Уолл-стрит после краха 1929 года.
  4. ↑ Ака, «нормальный»; «Гауссовский» — альтернативное название нормального распределения, которое используется только для того, чтобы вы выглядели умнее, чем вы есть на самом деле.Первый предупреждающий знак …
  5. ↑ Равно примерно четверти всех федеральных расходов на тот момент и 200 миллиардов долларов больше, чем баланс Совета Федеральной резервной системы, который должен был бы выкупить новый государственный долг у Казначейства США.
  6. ↑ Это в Википедии, если вы хотите помучить себя.
  7. ↑ Между прочим, Джордж Герберт Уокер IV был в то время директором по управлению инвестициями.
  8. ↑ Действительно. Они гордятся постановлением правительства .
  9. ↑ Расизм здесь может показаться скрытым, но взгляните на это интервью Байрона Йорка. Короче Йорк: Бедные черные люди сделали это. И для дальнейшего разоблачения этой точки зрения и еще немного расизма со стороны Нила Кавуто см. Эту статью в McClatchy, и, о да, не могу забыть Энн Коултер: «Они отдали вашу ипотеку менее квалифицированному меньшинству!»

Ссылки [править]

  1. ↑ СТИВЕНСКИЙ ЗАМОК (27 декабря 2014 г.) «Этот долг 1720 года? Британский платеж приближается» New York Times
  2. ↑ Милтон Р.Фридман. «Происхождение Федеральной резервной системы», Свобода выбора . Сан-Диего: Харкорт, 1980.
  3. ↑ Эрик Диналло, Свидетельство перед Конгрессом, ноябрь 2008 г. о (голых) кредитных дефолтных свопах: « Более продолжительным результатом было принятие закона Нью-Йорка о борьбе с ведерками в 1909 году. Закон, Раздел 351 Общего коммерческого права, сделал его уголовное преступление, связанное с работой или связью с магазином или «поддельным обменом»… Раздел 351 запрещает совершать или предлагать покупку или продажу ценных бумаг, товаров, долгов, собственности, опционов, облигаций и т. д.без намерения добросовестной покупки или продажи ценной бумаги, товара, долга, собственности, опционов, облигаций и т. д. Если вы думаете, что это звучит в точности как чистый своп кредитного дефолта, вы правы. »
  4. ↑ Джеймс Стюарт Олсон. Исторический словарь Великой депрессии, 1929-1940 гг. . Санта-Барбара: Издательская группа Гринвуд, 2001.
  5. ↑ Ересь, сделавшая их богатыми, The New York Times
  6. ↑ Клинтон: Я ошибся, выслушав неправильные советы по поводу регулирования производных финансовых инструментов, ABC News (Ларри Саммерс был тогда назначен Бараком Обамой директором Национального экономического совета при президенте.)
  7. ↑ Отмена Гласса-Стигалла: не причина, а множитель, The Washington Post
  8. ↑ Реальное и простое уравнение, убившее Уолл-стрит, Scientific American
  9. ↑ Транши на Investopedia
  10. ↑ Фридман, Джордж, 2011. Следующее десятилетие . Нью-Йорк, Даблдей. С. 42. ISBN 978-0-385-53294-5
  11. ↑ Отвали, Генри Полсон
  12. ↑ Утверждение плана спасения; Демократы клянутся более жесткими правилами, The New York Times
  13. ↑ Бонусы AIG: Опасный провал лидерства, Harvard Business Review
  14. ↑ Все это потрясающе.(Джон Маккейн действительно знал, как их выбирать.)
  15. ↑ Хронология: кризис банка Northern Rock, BBC
  16. ↑ JP Morgan платит 2 доллара за акцию Bear Stearns, The New York Times
  17. ↑ Немецкий Commerzbank соглашается купить Dresdner, Deutsche Welle
  18. ↑ Никто не паникует: Правительство арестовывает Фредди Мака, Fannie Mae, The Consumerist
  19. ↑ Barclays купит активы Lehman Brothers, The Guardian
  20. ↑ Как банкиры Merrill Lynch помогли взорвать собственную фирму NBC
  21. ↑ У.S. взять на себя AIG в рамках финансовой помощи в размере 85 миллиардов долларов; Центральные банки вводят наличные по мере того, как кредит истощается, Wall Street Journal
  22. ↑ HBOS переходит к Lloyds по сделке на 12 миллиардов фунтов стерлингов, The New York Times
  23. ↑ Регулятор продает Washington Mutual, BBC
  24. ↑ Сантандер покупает отделения Bradford & Bingley, The Telegraph
  25. ↑ Хронология падения Fortis, Financial Times
  26. ↑ Citigroup покупает активы банка Wachovia за 2 доллара.2B, CNN
  27. ↑ Wells Fargo завершает покупку Wachovia, Reuters
  28. ↑ Хронология исландского финансового кризиса, Торговая палата Исландии
  29. ↑ Hypo Real Estate получит финансовую помощь в размере 35 миллиардов евро от государства, банков, Bloomberg
  30. ↑ ЕС одобряет помощь Dexia, The New York Times
  31. ↑ Вечеринка окончена для Исландии, острова, который пытался купить мир, The Guardian
  32. ↑ Великобритания выплатит компенсацию сберегателям исландских банков, RTE
  33. ↑ Страх охватывает мировые фондовые рынки, BBC
  34. ↑ Банковский гигант HSBC сокращает 1100 рабочих мест, BBC
  35. ↑ Почему экономисты не смогли предсказать финансовый кризис, Пенсильванский университет
  36. ↑ «Виноват клоун Бозо», HuffPo
  37. ↑ The Blame the Community Reinvestment Act Industry, Beat the Press
  38. ↑ The Private Sector Failed, The Atlantic
  39. ↑ Разоблачение мифа о CRA — снова, Университет Северной Каролины
  40. ↑ Эффективность Закона о реинвестировании сообществ, Исследовательская служба Конгресса
  41. ↑ Текущий финансовый кризис: причины и вопросы политики, ОЭСР
  42. ↑ Обвал жилищного строительства: почему это произошло в Соединенных Штатах?, Банк международных расчетов (хорошие материалы на стр.5-15.)
  43. ↑ Понимание бума и спада непервоклассного ипотечного кредитования, Harvard JCHS (Хорошие материалы на стр. 103-112.)
  44. ↑ Язвительный Кругман
  45. ↑ Фанни и Фредди: виноваты ?, The Economist
  46. ↑ Сравнение банковского дела Канады и США, регулирование, Maclean’s
  47. ↑ Почему Канада избегает банковских кризисов, Барри Ритольц
  48. ↑ Давай, ING, расслабься немного.
  49. ↑ Authers, John, «Опасения растут из-за пузыря на фондовом рынке США», Financial Times через MSNBC (14.09.15 в 6:12 по восточному времени).
  50. ↑ Болдинг, Кристофер, «Тень, нависшая над Китаем», Bloomberg (6 июня 2016 г., 18:00 по восточному времени).
  51. ↑ Дайен, Дэниел, «Живая воля большого банка — это провал и указывает на более серьезную проблему», Fiscal Times 4.15.16.
  52. ↑ Один дубль

BBC News | БИЗНЕС | Центральные банки активизируют антикризисные меры

Центральные банки по всему миру активизировали свои усилия по минимизации последствий атак США для экономики и финансовых рынков.

Европейский центральный банк отверг призывы к снижению процентных ставок еврозоны, но повторил, что он готов присоединиться к согласованным действиям по стабилизации мировых финансовых рынков.

В то же время Федеральная резервная система США предприняла необычный шаг, заявив, что она выделяет 50 миллиардов долларов на поддержку европейской банковской системы.

Предложение ФРС было крупнейшим из ряда многомиллиардных денежных стимулов, предложенных центральными банками за последние два дня.

Многие наблюдатели опасались, что беспорядки, охватившие финансовые рынки после террористических атак на США во вторник, окажут влияние на состояние финансовой системы.

Международные политики опасаются, что если банковское кредитование прекратится, это может подтолкнуть и без того уязвимую мировую экономику к рецессии.

ЕЦБ сохраняет уверенность

Решение ЕЦБ по процентной ставке не стало неожиданностью, поскольку банк давно отвергает призывы к резкой денежно-кредитной реакции.

Банк оставил основную процентную ставку без изменений на уровне 4,25%.

Но остается ожидание, что центральные банки, особенно ФРС, будут постепенно снижать ставки в надежде обеспечить некоторый стимул для экономического роста.

В заявлении после решения по ставке ЕЦБ заявил, что поддерживал контакт с ФРС и по-прежнему уверен, что экономика США окажется устойчивой.

В свете атак США ходили упорные слухи, что такие действия могут координироваться центральными банками по всему миру.

В среду министры финансов из группы промышленно развитых стран G7 опубликовали коммюнике, в котором заявили, что «будут внимательно следить за развитием экономики и финансовых рынков и будут готовы предпринять дальнейшие действия в случае необходимости».

В последний раз G7 координировала согласованную интервенцию на финансовых рынках почти ровно год назад в надежде остановить падение евро по отношению к доллару.

Трансатлантический своп

Действия ФРС более необычны: в нормальных обстоятельствах центральные банки должны следить только за развитием своей экономики.

ФРС США обращается к Европе

Это не прямой заем из США в Европу, а комплексный своп, рассчитанный на то, чтобы операции валютного рынка могли быть завершены по обе стороны Атлантики.

«Согласно соглашению, ЕЦБ будет иметь право привлекать до 50 миллиардов долларов, получая долларовые депозиты в Федеральном резервном банке Нью-Йорка», — говорится в коротком заявлении ФРС.

«Взамен Федеральный резервный банк Нью-Йорка получит депозиты в евро на эквивалентную сумму в ЕЦБ».

В течение следующих 30 дней ЕЦБ предоставит эти долларовые депозиты национальным центральным банкам по всей Европе.

Центральные банки будут использовать доллары для удовлетворения потребностей в наличных деньгах отечественных банков, которые, возможно, пострадали от перебоев в их деловой активности в США.

ФРС, ЕЦБ и множество других центральных банков по всему миру уже предоставили дешевые чрезвычайные фонды для своих банковских систем, но это первый случай, когда два банка сотрудничают через национальные границы.

Включая соглашение между ФРС и ЕЦБ, центральные банки за последние два дня вложили на рынки более 190 миллиардов долларов, чтобы помочь восстановить спокойствие.

Долгосрочное мышление

Поскольку экономические последствия атак до сих пор неясны, нет никаких указаний на то, какие дальнейшие меры потребуются в более долгосрочной перспективе.

Масадзюро Сиокава: Япония может вмешаться

Говорят об интервенции на валютных рынках, чтобы предотвратить разрушительную волатильность курса доллара.

Г-н Дуйзенберг заявил, что был готов к валютной интервенции, повторив ранее обещание министра финансов Японии Масадзюро Сиокава.

В прошлом вмешательство на рынок и другие меры по повышению уверенности имели тенденцию работать только тогда, когда они согласовывались.

Срыв

Однако на этот раз атаки уже нарушили механизмы, в соответствии с которыми обычно осуществляется такое сотрудничество.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *