Бизнес продукт: Создание продукта. Пять советов, как придумать что-то прорывное и удивительное

Содержание

Создание продукта. Пять советов, как придумать что-то прорывное и удивительное


Лиана Хазиахметова

Никто не хочет создавать шаблонные, неоригинальные продукты. Чтобы добиться успеха, приходится выделяться и придумывать нечто не «как у всех». Из бизнес-книг выбрали советы, которые помогут продуктовым менеджерам создать Фиолетовую корову в своей сфере.

Модель создания продукта

Для начала разберемся, из каких этапов состоит процесс создания продукта. Это довольно запутанный процесс, но автор книги «Как создать продукт, который полюбят» Скотт Хёрф постарался максимально упростить его, разложив на 4 основных этапа.


Как создать продукт, который полюбят

  1. Поиск и синтез идеи.
  2. Разработка.
  3. Тестирование и совершенствование.
  4. Запуск, отслеживание реакции пользователей и перезапуск.

Ядро продукта — это проблемы ваших клиентов и их решение. Для того чтобы получить идею удачного продукта, необходимо определить эти две характеристики целевой аудитории. Тяжёлая, кропотливая и не прощающая ошибок работа по выявлению проблем и решений гарантирует, что вы обнаружите потребности, которые не заметили ваши конкуренты.

Проведите бодисторминг

Понять, правильно ли вы строите гипотезы о будущем продукте, помогут различные техники, в том числе бодисторминг. Это вариант брейнсторминга (мозгового штурма) с упором на генерацию идей и совершение неожиданных открытий с помощью физического исследования и взаимодействия.

В то время как брейнсторминг обычно проводят сидя, делая записи, бодисторминг требует активного физического участия в реальной ситуации. Используя все свое тело, чтобы проживать обстоятельства, вы понимаете, как ощущаете и воспринимаете мир, а не только то, что вы думаете о нем.

Когда мы рассказываем о своем восприятии мира, нам не всегда удается передать это неписаное знание, но его можно уловить с помощью совместного разыгрывания сцены.

Подобный опыт может улучшить наше понимание и усилить эмпатию, показав, как именно люди будут воспринимать товары или услуги, которые мы разрабатываем.

Бодисторминг можно использовать как часть прототипирования опыта, когда цель — исследовать и понять существующие практики, чтобы определить текущие проблемы и возможности развития новых идей. Стоит начать со знакомых ситуаций, чтобы задать участникам необходимый настрой для разыгрывания сцен возможного будущего.


Бодисторминг должен быть веселым, как игра. Источник

Чтобы помочь коллегам исследовать существующие и альтернативные ситуации, можно позаимствовать техники театра и драматической импровизации. Сценарии «Что, если?..», реквизит, ролевые игры помогают дизайнерам и пользователям совместно исследовать и симулировать опыт взаимодействия с реальными и воображаемыми товарами и услугами. Перед бодистормингом важно разогреться, потому что он требует не только мыслительной, но и физической активности. Важным аспектом этого метода является получение удовольствия от игры.

Подробно эта техника описана в книге «Придумай. Сделай. Сломай. Повтори».


Придумай. Сделай. Сломай. Повтори

Нарисуйте идею

Дизайнеры посвящают целые годы изучению рисования. Рисование нужно не столько для того, чтобы иллюстрировать идеи — это можно делать при помощи дешевого программного обеспечения, — но для того, чтобы выражать их. Цифры и слова хороши, но только рисунок может одновременно раскрыть функциональные характеристики идеи и ее эмоциональный аспект. Чтобы точно отобразить идею, приходится принимать решения, которые не отразит даже самый точный язык; приходится решать эстетические вопросы, ответ на которые не даст и самый элегантный математический расчет.

Будь то фен для волос, дом отдыха в сельской местности или годовой отчет — рисование определяет решения.

Когда автор книги «Дизайн-мышление в бизнесе» Тим Браун рисует для выражения идеи, результат отличается от того, что он получил бы, если бы пользовался языком, причем обычно результат получается намного быстрее. Когда он обсуждает идеи с коллегами, у него под рукой всегда должна быть доска для рисования или альбом. Если Тим не может проработать идею визуально, то застревает на месте.


Дизайн-мышление в бизнесе

Альбомы Леонардо да Винчи заслуженно пользуются известностью, но Леонардо не просто пользовался ими для проработки идей. Очень часто он просто останавливался посреди улицы и зарисовывал то, в чем хотел разобраться: переплетение травинок, кот, свернувшийся на солнышке, водовороты в сточных желобах. Более того: ученые, занимающиеся исследованием его набросков, опровергли миф о том, что каждый чертеж — это его изобретение. Как настоящий дизайн-мыслитель, Леонардо да Винчи использовал навыки рисования для развития идей других людей.

Заставьте работать Фиолетовую корову

Видели ли вы когда-нибудь Фиолетовую корову? Думаю, что нет. В любом случае, если бы вы увидели ее, то навсегда запомнили бы этот момент. Таким должен быть и ваш продукт. Эксклюзивный и запоминающийся. Вот несколько советов из книги «Фиолетовая корова», которые помогут вам добиться цели.



Фиолетовая корова

  • Думайте о малом. Одним из признаков телевизионно-промышленного комплекса была необходимость мыслить массовыми категориями — если это не подходит всем, то не стоит и тратить на это силы. Такой подход больше не работает. Думайте о самом небольшом возможном рынке и создавайте продукт, который поразит этот маленький рынок своей уникальностью. Начните с этого.
  • Как насчет аутсорсинга? Не ограничивайтесь только своей компанией. Если у вас никто не может довести продукт до совершенства, почему бы не обратиться в другое место? К счастью, есть еще много фирм, где вашу продукцию можно сделать лучше.
  • Создайте и используйте актив «разрешения». После того как у вас появится разрешение говорить со своими наиболее преданными покупателями напрямую, вам будет гораздо проще создавать и продавать удивительные продукты. Без искажающих фильтров в виде рекламы, оптовиков и розничной торговли вы сможете сделать свои продукты еще более выдающимися.


Разговаривайте со своими клиентами напрямую. Источник

  • Не бойтесь подражать и копировать. Не делайте этого в своей отрасли, найдите другую. Выберите какую-то сферу бизнеса, которая еще скучнее вашей, выясните, кто там самый выдающийся (это не займет много времени), и делайте то же, что он.
  • Обгоните своего ближайшего конкурента, а лучше двух. Выясните, кто из ваших конкурентов обладает репутацией работающего «на пределе», и обставьте его. Что бы он ни делал, вам нужно сделать то же самое, но только лучше или больше. А может быть, вернее будет сделать что-нибудь прямо противоположное?

Добавьте ценности

Если покупатели вкладывают хоть немного сил в ваш продукт, то это значительно повышает его ценность (главное — не переусердствовать!). Вот два примера из книги «На крючке».



На крючке

В отличие от конкурентов, продающих уже собранную мебель, IKEA позволяет своим покупателям поработать самим. Оказывается, просьба инвестировать усилия в сборку мебели таит скрытую пользу для производителя. Исследователь Дэн Ариэли считает, что собирающие мебель покупатели проникаются к ней иррациональной любовью. Люди выше оценивают те продукты, над которыми поработали сами.

Они инвестируют в них свой труд.

Каждый раз, когда пользователи Apple iTunes добавляют песню в свою коллекцию, они укрепляют связи с приложением. Песни в их плей-листах — пример того, как контент увеличивает ценность сервиса. Причем этот контент не создавали ни Apple iTunes, ни пользователь, но чем чаще последние добавляют его, тем ценнее для них становится музыкальная библиотека. Агрегируя весь контент в одном месте, участники получают больше возможностей, а iTunes становится лучше, поскольку точнее узнает их предпочтения. С ростом количества инвестиций увеличивается число песен, доступных на всех устройствах Apple.

По материалам книг «Пойми боль, найди любовь», «Придумай. Сделай. Сломай. Повтори», «Дизайн-мышление в бизнесе», «Фиолетовая корова», «На крючке»

Обложка поста: unsplash. com

Бизнес-тренд: продукт как сервис | GeekBrains

Почему бизнес хочет не продавать, а оказывать услуги

https://d2xzmw6cctk25h.cloudfront.net/post/2398/og_image/0921819687697a1162a93f98b7d1e996.png

Ещё не так давно все мы хотели не просто использовать вещи, а владеть ими. Это подразумевало гарантии: неотъемлемость, защищённость, предсказуемость. Например, мы не брали авто в аренду, а покупали его для себя или семьи. 

Сейчас ценность времени выросла в несколько раз. Мы стараемся оптимизировать действия, которые совершаем регулярно. Мы начинаем понимать, что платить за парковочное место каждый раз, когда ты выбираешься в центр — невыгодно. Планировать заправки, автосервис, техосмотр — тяжело. Возвращаться туда, где ты оставил свою машину в прошлый раз — неудобно. 

Яндекс Go, «Делимобиль» и другие сервисы каршеринга сейчас успешно решают эти проблемы, позволяя быстро забронировать заправленную, чистую машину в радиусе 100 метров. И мы становимся их клиентами, потому что время — дефицитный ресурс, а множество сервисов сделало нас нетерпеливыми. 

Как можно превратить товар в услугу? 

Представьте бизнес-модель, где вместо разовой продажи производители предлагают клиенту обслуживание своей продукции на протяжении всего срока использования, другими словами, Product-as-a-service (PaaS). Когда это может быть полезно?

Хороший пример такой трансформации я однажды услышала в Академии Яндекса. Представьте, что поход к стоматологу превращается из продукта в сервис. То есть стоматология подписывается не под лечением каждого отдельного случая, а обязуется следить за здоровьем ваших зубов. Сервис уходит от фокуса «продать услугу дороже» к необходимости помогать клиенту сохранять зубы здоровыми. Теперь в интересах клиники как минимум научить вас правильно подбирать щётку и пасту и следить за гигиеной, чтобы дорогостоящие услуги требовались как можно реже. 

Поэтому сервисные технологии меняют не только суть продукта, но и наш образ жизни.  

Возьмём в качестве примера сервисы каршеринга и такси: мы увидим целый тренд «мобильность как услуга», породивший экономику совместного использования. Теперь благодаря платформе выгоду получают и владельцы автомобилей и их пользователи. То же самое работает и в B2B-сегменте. Компания-клиент, производящая оборудование, может нуждаться в сварке металлических частей. Раньше ей пришлось бы приобрести сварочного робота, использование которого могло и не окупиться. По модели PaaS она получает необходимое количество сварочных операций. В этом случае «наём» редких операций будет дешевле коробочного решения, при этом риски производительности остаются на стороне поставщика услуг. 

Услугой может стать всё. Например, Philips владеет светодиодными лампами амстердамского аэропорта Схипхол с 2015 года и несёт ответственность за их техническое обслуживание, в то время как аэропорт платит только за электроэнергию. 

Платформы для покупателей предметов искусства, сервисы каршеринга, уборки дома, регулярной доставки готовой еды, платформы для оказания бытовых услуг и ремонта, биржи фрилансеров, VR-клубы — всё это уже успешные продукты.  

Кстати, такой подход работает не всегда, а только в том случае, если работы, которые предоставляются в рамках услуги, можно эффективно масштабировать и оптимизировать так, чтобы они не стоили слишком дорого по сравнению со стоимостью товара. Антипример — компания McKinsey, которая решила перевести обычные дозаторы мыла на постоянное сервисное обслуживание (отвечать за их наполнение, ремонт и замену). На практике оказалось, что стоимость такого обслуживания значительно выше и самого мыла, и дозаторов для него, из-за чего проект оказался коммерчески невыгоден для заказчиков.  

Где деньги? 

Главный принцип, благодаря которому такая модель может прижиться и существовать: способность приносить пользу как покупателям, так и производителям. 

Какие преимущества появляются у производителей?

Лучшее качество для клиента

Получая возможность анализировать предпочтения и поведение клиентов, производитель может создать лучшее из возможных решений для истинных задач, с которыми приходит пользователь. Если клининговый сервис «знает», как живёт покупатель, он может предложить максимально таргетированное решение — например, регулярные уборки после вечеринок или уход за мебелью в доме с домашними животными. Клиенты, получающие персонализированное решение, удовлетворены им больше и остаются в сервисе дольше.   

Регулярные платежи

Периодические доходы, которые приносит каждый клиент в течение срока службы продукта, позволяют лучше планировать P&L, а также получать потенциально больший доход при удовлетворённости клиента сервисом. При этом фокус внимания поставщика решения смещается с маркетинга продаж на обеспечение качественного сервиса, ведь в таких схемах издержки первой продажи часто превышают доход с неё, из-за чего удержание клиента становится базовой необходимостью для продукта.  

Максимизация добавленной стоимости

Логика здесь простая. Часто, стремясь предложить лучшее решение, мы вкладываем в него функциональность, не нужную клиенту. В итоге и клиент, и мы как производители платим за это определённую цену, а впоследствии этими функциями никто не пользуется. С другой стороны, стремление убрать всё лишнее и добавить то, за что клиент действительно готов заплатить, приводит к максимизации добавленной стоимости для обеих сторон.

Рентабельность

Модель PaaS обычно возможна там, где услуги предоставляются по запросу клиента. Холодная продажа постоянной подписки на услуги малоэффективна, потому что эмоциональные покупки долгосрочных решений редки. Впоследствии человек, которому на самом деле продукт был не нужен, может легко отказаться от него (ведь понятия возврата как такового нет там, где нет покупки). А услуги по запросу обычно намного рентабельнее прямых продаж. 

Гибкость

Сервисы стали развиваться ударными темпами, благодаря постоянно растущим ожиданиям пользователей. Технологии нужно быстро улучшать и доставлять клиенту в максимально короткий срок. Именно в рамках сервисного обслуживания пользователь может рассчитывать на то, что его решение тоже будет обновлено, и чаще всего это происходит за счёт производителя, желающего остаться конкурентным на этом рынке.  

По этому принципу работают CRM-системы. Многим компаниям, даже крупным, стало невыгодно покупать коробочные решения, поскольку при обновлении процессов или законодательства системы требовали доработки. Она часто выходила дороже, чем регулярное использование облачного сервиса с кастомной доработкой. 

А что клиент?

Клиентам PaaS даёт возможность снять с себя риски поломки и ответственность за обслуживание, уменьшая таким образом операционные расходы. При этом они претендуют на постоянное улучшение качества продукта, но не подписываются на пожизненное использование. Обычно у сервисов низкий порог для входа (клиенты не испытывают сложности на старте использования), и из таких взаимоотношений легко выйти, поскольку клиент оставляет владение решением на стороне производителя. 

Чего ждать в будущем?

Уже сейчас существует множество гипотез, что такая модель станет преобладающей как на B2B-, так и на B2C-рынках. При этом стираются границы между продуктами и услугами, становится не важна специализация компании. Одна и та же корпорация может отвечать за ваше питание, передвижение, проживание, обучение и сервисы для работы. Можно ли назвать этот образ жизни технологиями будущего? Посмотрим.

Управление сайтом – Лицензия Бизнес

Быстрый старт

Мастер установки, простое управление, базовый функционал CMS и готовые решения для любой сферы бизнеса позволят вам в короткие сроки создать современный адаптивный сайт или интернет-магазин.

Интернет-магазин

Все необходимые инструменты для работы интернет-магазина уже встроены в платформу: корзина, персональный раздел покупателя, публичный каталог, управление заказами и доставкой, интеграции с топовыми службами оплаты и доставки, складской учет и многое другое.

Простое управление контентом

Удобный конструктор сайтов и редактирование «по месту» поможет вам быстро опубликовать любую информацию – новости, каталоги товаров, фотографии, видео, проекты и др. Для этого не нужно разбираться в коде, править контент сможет любой сотрудник.

Визуальный редактор списков

Создавайте на сайте нужные списки прямо из публичной части сайта — FAQ, справочники и базы знаний, списки контрагентов, структурированные архивы, библиотеки. Редактировать списки, его разделы, элементы и свойства можно также в публичном разделе.

Автоматизация бизнес-процессов

Автоматизируйте типовые процессы, происходящие внутри компании или на сайте. Утверждение любого документа, публикация материала на сайте и другие действия, требующие согласования, будут автоматически проходить по заданной цепочке к нужным сотрудникам. Вы легко сможете настроить бизнес-процессы под специфику вашей компании.

Документооборот

Настройте поэтапную публикацию любых документов – физических файлов, новостей, пресс-релизов, статей, страниц, папок, разделов. Система оповестит ответственных сотрудников о переводе документа в статус, за который они отвечают. Копии документов сохраняются на каждом этапе, ведется история изменений.

SEO-готовность

Вам не придется тратить время на оптимизацию страниц – уникальные мета-теги и sitemap генерируются автоматически согласно заданному шаблону и актуальным требованиям поисковых систем.

Аналитика посещаемости сайта

В один клик подключите Яндекс.Метрику и Google Analitycs, чтобы получать полную статистику по вашему сайту.

Лендинги на любой случай

Удивите посетителей яркими, запоминающимися страницами о товаре или услуге. Красивый дизайн, готовые блоки, формы обратной связи для взаимодействия с клиентами – все продумано до мелочей.

Телефония CRM

Используйте возможности телефонии для распределения звонков между менеджерами и оценки качества обcлуживания. Звоните клиентам без дополнительных затрат на гарнитуру, настройки и обслуживание.

Онлайн-консультант CRM

Разместите на своем сайте современный виджет – и клиент получит возможность написать вам в чат, заказать обратный звонок или заполнить форму. Все сообщения и заявки сразу же попадают в CRM.

Единый контакт-центр CRM

Все сообщения из соцсетей, мессенджеров, онлайн-чата на сайте, а также звонки будут приходить в вашу CRM и распределяться между менеджерами. Контакты клиента и вся переписка сохраняются.

Высокая скорость

Собственная запатентованная технология для быстрой загрузки страниц, поддержка «облачных» хранилищ, интеграция с сетью CDN и эталонная виртуальная среда обеспечат вашему сайту быструю работу.

Проактивная защита

Зачастую уровень администрирования серверов и хостинга довольно низкий. Встроенная многоуровневая защита снизит зависимость от частых ошибок веб-разработчиков и обеспечит защиту вашего проекта от большинства известных атак.

Маркетплейс

В каталоге вы найдете сотни бесплатных решений для расширения возможностей вашего проекта – системы бонусов, калькуляторы доставки, формы обратной связи, интеграции с сервисами рассылок и другими системами.

Поддержка и обновления

Мы регулярно выпускаем обновления платформы, чтобы ваш сайт отвечал всем современным требования. Наши технические специалисты всегда готовы прийти на помощь.

Неограниченное количество сайтов

Вы можете создать сколько угодно сайтов с единой базой данных на основе одной копии продукта. Бесплатно.

как «прокачать» бизнес, продукт и себя

Лето — время поездок за город и отпускных перелетов. Самое верное — обзавестись парой отличных книг, которые помогут не только скоротать время в пути, но и держать «руку на пульсе» рекламного рынка.

В этот раз своими любимыми книгами с редакцией Журнала поделился Эльдар Джинчарадзе, руководитель контент-платформы Vidi, АДВ Экспириенс. Как улучшить свой продукт, клиентский сервис и маркетинг — об этом и много другом в нашей новой подборке.

Эльдар Джинчарадзе, руководитель контент-платформы Vidi

купить

Хотите начать свой бизнес или расширить существующий?

Практическое руководство по работе с клиентами, рекомендующее делать ставку на постоянных клиентов и доказывающее: чтобы удержать клиента необходимо пересмотреть свои взгляды не только на обслуживание как таковое, но и на организацию работы, оплату труда, чистоту помещений и даже ландшафтный дизайн.

купить

Хотите с помощью цифровых технологий зарабатывать больше?

Руководители крупнейших мировых компаний рассказывают, как с помощью диджитал-технологий им удаётся удерживать свои позиции и ежегодно осуществлять прорывы. Вы сможете применить опыт таких гигантов, как Google, Apple, Alibaba, Uber, Xiaomi, WhatsApp, чтобы улучшить свой продукт, клиентский сервис, маркетинг.

купить

Хотите научиться управлять как «рашн босс»?

Тысячелетняя история России, переложенная в стройную систему взглядов, позволяющая ответить на «вечные» вопросы: что представляет собой русская модель управления, как на практике использовать её особенности, хороша эта модель управления или плоха, каковы её перспективы?

купить

Хотите найти своё место под солнцем не имея наследства, связей и больших денег?

Безжалостные боссы, вкусившие плоды успеха, делятся знаниями о том, как добиться результатов, обрести личное благополучие, получить власть и завоевать авторитет.

купить

Хотите прокачать свои скилы ведения переговоров?

Автор доказывает, что короткое слово «нет» – самый эффективный инструмент в арсенале переговорных методик, позволяющий пресечь бесплодные дискуссии, отбросить ложные предложения, избежать ненужных компромиссов.

Курс «Создание программного продукта и управление его развитием» / Блог компании Acronis / Хабр

Привет, Хабр!

Продолжая серию публикаций по продуктовому менеджменту, сегодня мы поговорим про бизнес-план и бизнес-модель.

Часто бизнес-планирование считают делом бухгалтеров и финансистов, но на практике эти задачи имеют прямое отношение к деятельности менеджера по продукту и, конечно же, основателя стартапа. Почему без него никак нельзя, при чем тут бум доткомов и как можно составить упрощенный и простой в использовании бизнес-план, читайте под катом.

Оглавление курса

1. Роль менеджера по продукту и фреймворк
2. Сегментирование рынка и конкурентный анализ
3. Пользовательские персоны
4. Проверка гипотез
5. Позиционирование продукта
6. Дорожная карта продукта
7. Составление требований для разработки
8. Бизнес-модель и Бизнес-план < — Вы здесь
9. Финансовый план и ценообразование
10. Запуск ИТ-продукта и проведение маркетинговой кампании
11. Партнерские отношения, каналы дистрибьюции и продажи продукта
12. Этапы развития компании и продукта

Когда речь идет о бизнесе, очень важно провести грань между реальностью и идеей. Новаторство делает вас уникальными, но без экономического фундамента компания не может рассчитывать на благополучие. Наверное, поэтому 80% продуктов проваливаются на рынке. Чтобы подобного не случилось, нужно оценить, насколько идея жизнеспособна и решить, стоит ли тратить деньги и время, вкладывать ресурсы в ее развитие. Я не хочу сказать, что вам нужно отказываться от своих идей, но критически оценив перспективы, можно скорректировать будущий продукт, сделать его более успешным.

Хорошо это или плохо, но когда речь идет о разработке софта идея часто превалирует над деньгами. Людям просто интересно чем-то заниматься, и это неплохо. Вы вообще можете работать над open source продуктом, например, если у вас есть другой источник дохода. Но когда речь о бизнесе, нужно оценивать все стороны реализации проекта, проводить P&L-анализ (Profits&Loss). Считать деньги — это, конечно, дело бухгалтеров и финансистов. Но проведенный анализ помогает также понять, как продукт стоит развивать, и в каком виде он действительно будет востребован рынком.

Так он нужен? Или нет?

«А зачем нам нужен бизнес-план?», — этим вопросом задаются многие основатели стартапов. Ведь на первом этапе кажется, что всё и так прозрачно, и какой-то формальный документ никому не нужен. Также часто поступают и в крупных компаниях, принимая решение “Давайте просто запустим продукт, посмотрим, как он взлетит”.

В сложившейся ситуации бизнес-план часто готовится для каких-то внешних лиц, например, для банков или инвесторов. Другими словами, создается документ-отписка, который делают, потому что его кто-то требует. Получается проблема “курицы и яйца”. Бизнес-план выглядит бестолковым, потому что он никому не нужен, и никто не хочет делать бизнес-план, потому что у многих он выглядит бестолковым.

Но тут есть еще одна большая проблема: кого может убедить ваш бизнес-план, если он не убеждает вас самих? Жизнеспособный бизнес-план должен доказывать, что ваше время, ваши деньги и ваши усилия тратятся эффективно. А если вы не уверены в вашем бизнес-плане, к нему есть вопросы и возникают сомнения (например, если не сходятся экономические параметры), стоит сделать шаг назад, чтобы уточнить свои идеи и планы. Только так можно найти «путь к сердцу» инвестора, а также заранее увидеть подводные камни, на которые вы можете налететь в процессе реализации своей идеи.

Из чего состоит бизнес-план

Итак, бизнес-план все-таки необходим. Но как его составить? В классической формуле бизнес-плана содержатся следующие элементы:

Mission statement — Ваше видение того, как ваш продукт сможет улучшить мир и изменить общество.
Business description — Описание бизнеса, раскрытие его сути. В этой части вы объясняете, почему продукт является основой вашего бизнеса.
Business environment analysis — Анализ того, что способствует или мешает развитию вашего продукта в той среде, где вы собираетесь его продавать.
Industry background analysis — Анализ потребностей отрасли, в которой вы позиционируете свой продукт.
Product SWOT analysis — Сильные и слабые стороны, реальные возможности и угрозы для вашего продукта.
Market segments analysis — Рыночный анализ и сегментация рынка, которые помогают найти нишу, идеально подходящую для вашего продукта. Мы об этом говорили здесь.
Competitor analysis — Анализ конкурентной среды, о котором мы уже говорили здесь. А так же я об этом рассказывал в отдельном вебинаре).
Financial plan — Ваши финансовые ожидания, о которых поговорим в следующем посте.
Go-To-Market plan — Ваша стратегия выхода на рынок. Этой темы мы тоже коснемся в продолжение курса.
Operations plan (actions list) — Конкретный список действий, которые нужно совершить, чтобы ваш продукт постепенно развивался и эволюционировал.
Roadmap, milestones and achievements — Дорожная карта о которой мы уже говорили. Эта часть помогает сформировать темпы и этапы развития продуктов.

Скучно? Именно так считают начинающие предприниматели или продакт-менеджеры: “Чем писать всю эту жуть на десятки страниц, мы лучше побыстрее разработаем, сделаем прототип, выпустим на рынок MVP и все проверим на практике».
Не буду спорить, такой подход тоже имеет право на жизнь. Но даже в этом случае лучше не отказываться от бизнес-плана вовсе, а сделать его упрощенную версию, которая может выглядеть следующим образом:

Бизнес план = Бизнес модель + Финансовый план
Бизнес модель описывает процесс продажи, она раскрывает, на чём именно зарабатывает бизнес, и как именно происходит процесс продажи. Часто источник дохода бывает неочевидным. Например, Google предлагает услугу поиска, но зарабатывает на рекламе.

Финансовый план позволяет свести воедино расходы и доходы, чтобы определить, сколько будет тратить бизнес, и сколько необходимо продавать/зарабатывать, чтобы оставаться в плюсе.

Составление бизнес-плана из этих двух пунктов попросту является актом здравого смысла. Ведь если у нас нет бизнес-модели, мы вообще не понимаем, зачем производим продукт и кому он нужен. А отсутствие финансового плана может привести к тому, что расходы окажутся на порядок выше доходов. И зачем нужен такой бизнес?

«Всё, что действительно важно — это то, как вы планируете зарабатывать деньги». М. Льюис

Перед составлением своего бизнес-плана я советую почитать чудесную книгу Майкла Льюиса, который рассказывает о событиях конца 90ых и начала 2000-х годов. Бум доткомов, который лопнул в 2001 году, как мыльный пузырь, по мнению Льюиса стал результатом непродуманных бизнес-моделей.

У многих компаний эпохи доткома были крутые идеи, но они не понимали, как они будут зарабатывать деньги. Да, было очевидно, что людям нужны новые сервисы, что интернет развивается. Инвесторы вкладывали деньги в идеи, но оказалось, что без хорошей бизнес-модели они не окупаются. С тех пор в отрасли сформировалось четкое понимание, как можно зарабатывать на IT продуктах:
лицензия на софт — вечное право владения продуктом;
физический товар — устройства, носители информации;
подписка на услугу или софт — постоянный доход от подключения пользователей;
встроенная реклама — способ монетизации бесплатного использования;
комиссия для партнёров за пользование платформой или приложением;
сопровождение и поддержка — хороший способ получить доход при бесплатном софте, так как бизнес-пользователям нужна поддержка;
OEM-лицензирование продукта или контента для перепродажи или использования — например, фабрика Foxconn собирает iPhone, а многие компании ведут разработку для известных брендов.

Список не полный и не исчерпывающий, но покрывает подавлящее большинство бизнес-подходов.

Что будем производить?

Один из способов выпуска продукта — это создание коробки. Вы можете выпускать какой-то физический товар, например, такой как Apple iPhone или Amazon Echo \ Yandex Station.

В таком подходе есть большой плюс: продал и забыл. Не нужно думать о конкретном потребителе, поддерживать взаимоотношения, потому что доход получен на этапе передачи товара.
Но есть и серьезный минус — необходимость оценивать юнит-экономику, просчитывать себестоимость каждого экземпляра, контролировать физическую логистику, включая возвраты и рекламацию. Поэтому стартапы не так уж часто создают реальные «коробки».

Тем временем, в последние годы особенно популярны стали платформы. Вы берете на себя разработку и интеграции, а также обеспечиваете продажи вместе с партнерами. После этого вы делите выручку и не задумываетесь о том, как построены предложения партнеров. По принципу платформ работают интернет-магазины, такие как Amazon Marketplace, eBay или Alibaba, а также российские Wildberries или Ozon. Точно такую же бизнес-модель используют маркетплейсы приложений Apple Store и Google Play. Другие платформы -Uber и Yandex Taxi, сервисы доставки еды — Delivery Club или Yandex Eda, или даже аггрегаторы доставок CDEK, Boxberry, Postamat.

Быть маркетплейсом удобно — cторонние компании зарабатывают для вас, но при этом все расходы на интеграцию и технические вопросы ложатся на ваши плечи.

Подписка — одна из самых распространенных бизнес-моделей современности. Фактически вы разрабатываете сервис и получаете регулярные платежи. По подписке работают Amazon Prime, Yandex Plus, Netflix, Apple One, Elementaree и многие другие. В случае если вы занимаетесь развитием сервиса, улучшаете характеристики своего продукта, подписка дает прогнозируемую и стабильную прибыль.
К слову сказать, если хотите привлекать инвестиции — эта модель одна из самых привлекательных для инвесторов и дает больший мультипликатор к рыночной капитализации.

Есть еще модель «бритвы и лезвия».
Этот метод продаж был придуман еще в начале 20 века и предлагает продавать базовый товар по очень низкой цене («бритву»), чтобы заработать на повторяющихся оплатах за расходные материалы по высокой цене («лезвия»). Кроме непосредственно премиальных бритв (которые как раз продаются по такой модели), подобным образом работают продажи капсульных кофеварок, в которых одноразовые порции окупают продажи самих кофемашин по относительно низким ценам. Во многих странах можно купить недорого самый современный смартфон, но подписавшись на дорогостоящий тариф на год или даже больше. Производители принтеров продают бюджетные модели, но зато ломят деньги на картриджи, а высокая стоимость игр для Xbox и Sony Playstation говорит сама за себя, объясняя доступную по цене саму консоль.

Наконец, может оказаться, что за ваш продукт платят вообще не основные его пользователи. Например, Adobe Acrobat Reader изначально распространялся бесплатно, и поэтому формат PDF получил достаточно большое распространение. А вот лицензия на Adobe Acrobat Pro стоила $700. Сегодня, конечно, немало альтернативных PDF-редакторов, но когда Adobe только начинали, эта бизнес-модель работала очень хорошо.

В мире Open Source также часто бывают ситуации, когда за развитие широко используемого продукта платят крупные компании. Это могут быть платежи за поддержку или индивидуальную доработку продукта. А иногда создаются платные версии бесплатных решений, но зато с регулярным обновлением, саппортом и гарантированным качеством — например продукт Virtuozzo и его бесплатная версия OpenVZ.

Бизнес модель нужна любому продукту

Нужно грамотно продумать бизнес-модель, потому что иначе вы можете столкнуться с нежеланием аудитории платить за ваш продукт. Это совершенно не значит, что для него нет места рынке. Просто, может быть, вы не подготовили бизнес-план? Кстати, о финансовой составляющей плана и о ценообразовании мы поговорим в следующем посте.

Видео-запись всех лекций курса доступна на YouTube

Лекция про бизнес-план и ценообразования:

Совместное брендирование

Кобрендинг

— это договоренность, в рамках которой два признанных бренда сотрудничают, чтобы предложить единый продукт или услугу, имеющую обе торговые марки. В этих отношениях, как правило, обе стороны вносят в новое предложение нечто ценное, чего ни одна из них не смогла бы достичь независимо.Эффективный кобрендинг основан на взаимодополняющих сильных сторонах существующих брендов. Это также может дать каждому бренду точку входа на рынки, на которых в противном случае они не были бы надежными игроками.

Ниже приведены некоторые примеры совместных предложений:

  • Delta Airlines и American Express предлагают целое семейство совместных кредитных карт; другие авиакомпании предлагают аналогичные совместные карты, которые предлагают клиентам вознаграждение в виде баллов для часто летающих пассажиров и специальных предложений.

    Fiat 500 «Барби»

  • Компания по производству предметов интерьера Pottery Barn и производитель красок Benjamin Moore совместно создают сезонные цветовые палитры для красок для домашнего интерьера
  • Модельер Лиз Ланге создает линию одежды прет-а-порте, созданную совместно с магазинами Target и продающуюся исключительно в них.
  • Автопроизводитель Fiat и производитель игрушек Mattel объединились, чтобы отпраздновать пятидесятилетие Барби, выпустив розовый автомобиль Fiat 500 Barbie цвета лака для ногтей.

Кобрендинг — это обычная стратегия построения бренда, но она может создавать трудности.Всегда существует риск, связанный с тем, насколько хорошо рынок получит новые предложения, и иногда, несмотря на тщательно продуманные планы, совместные предложения не достигают цели. Кроме того, эти договоренности часто включают сложные юридические договоренности, которые трудно реализовать. Отношения кобрендинга могут быть неодинаковыми: партнеры по-разному видят свое сотрудничество, уделяют разное внимание важности совместного предприятия, или один партнер обладает значительно большей властью, чем другой, в определении того, как они работают вместе. Поскольку кобрендинг влияет на существующие бренды, партнеры могут бороться с тем, как защитить свои текущие бренды, одновременно предлагая что-то новое и, возможно, рискованное.

Лицензирование бренда

Суп Кэмпбелла «Звездные войны». Источник: http://www.campbells.com/star-wars/

Лицензирование бренда — это процесс аренды или сдачи в аренду права использовать бренд в сочетании с продуктом или набором продуктов в течение определенного периода и в пределах определенного рынка, географии или территории.Посредством лицензионного соглашения фирма (лицензиар) предоставляет некоторые материальные или нематериальные активы другой фирме (лицензиату) и предоставляет этой фирме право использовать торговую марку лицензиара и связанные с ней активы бренда в обмен на определенную плату. При таком соглашении лицензиат получает конкурентное преимущество, а лицензиар получает недорогой доступ к соответствующему рынку.

Лицензирование может быть чрезвычайно прибыльным для владельца бренда, поскольку другие организации платят за разрешение на производство продуктов с лицензионным названием. Компания Уолта Диснея была пионером в области лицензирования брендов и остается лидером в этой области со своими чрезвычайно популярными брендами развлечений и игрушек: «Звездные войны», «Принцессы Диснея», «История игрушек», «Микки Маус» и так далее. Производители игрушек, например, платят миллионы долларов и соперничают за право производить и продавать товары, связанные с этими «супербрендами».

Расширения линейки и бренда

Организации используют расширение линейки продуктов и расширение бренда, чтобы использовать и увеличить капитал бренда.

Diet Coke — это продолжение линейки бренда Coke.

Компания создает расширение линии , когда она вводит новое разнообразие предложений в рамках той же категории продуктов. Чтобы проиллюстрировать это на примере пищевой промышленности, компания может добавлять новые вкусы, размеры упаковки, питательную ценность или продукты, содержащие специальные добавки, в расширение линейки. Расширение линейки нацелено на обеспечение большего разнообразия и, надеюсь, на захват большей части рынка в данной категории. Более половины всех новых продуктов, представленных каждый год, являются расширением линейки.Например, разновидности конфет M&M, такие как арахис, крендель, арахисовое масло и темный шоколад, являются продолжением линейки бренда M&M. Diet Coke ™ — это расширение линейки материнской марки Coke ™. Хотя продукты имеют явные различия, они относятся к одной и той же категории продуктов.

A расширение бренда перемещает существующий бренд в новую категорию продуктов с новым или каким-либо образом измененным продуктом. В этом сценарии компания использует силу уже существующего продукта для запуска продукта в другой категории, надеясь, что популярность исходного бренда повысит восприимчивость нового продукта.Примером расширения бренда является предложение пудингов Jell-O в дополнение к оригинальному продукту, желатину Jell-O. Эта стратегия повышает узнаваемость бренда и увеличивает прибыльность от предложений более чем в одной товарной категории.

Расширение ассортимента и расширение бренда являются важными инструментами для компаний, поскольку они снижают финансовые риски, связанные с разработкой новых продуктов, за счет использования капитала материнской торговой марки для повышения восприятия потребителей и их восприимчивости к новым продуктам. Благодаря устойчивому успеху родительского бренда потребители будут мгновенно узнавать название продукта и с большей вероятностью попробуют новое расширение линейки.

Этапы жизненного цикла товара

Компания должна уметь как разрабатывать новые продукты, так и управлять ими в условиях меняющихся вкусов, технологий и конкуренции. Продукты обычно проходят жизненный цикл с предсказуемыми продажами и прибылью. Маркетологи используют жизненный цикл продукта, чтобы проследить его развитие и определить стратегии влияния на него.Жизненный цикл продукта (PLC) начинается с разработки и внедрения продукта, а затем движется к изъятию или возможной гибели. Этот прогресс показан на графике ниже.

Пять стадий ПЛК:

  1. Разработка продукта
  2. Введение на рынок
  3. Рост
  4. Срок погашения
  5. Отклонение

В таблице ниже показаны общие характеристики каждой ступени.

Общие характеристики
0. Разработка продукта этап
  1. вложено
  2. продажи не начались
  3. Создано, реализовано и протестировано
  4. новых продуктовых идей
1. Этап вывода на рынок
  1. очень высокие затраты
  2. начнутся низкие объемы продаж
  3. мало или совсем нет
  4. спрос должен быть создан
  5. клиентов должны быть приглашены попробовать продукт
  6. на данном этапе мало зарабатывает
2. Стадия роста
  1. снижение затрат за счет эффекта масштаба
  2. объем продаж значительно увеличился
  3. рентабельность начинает расти
  4. Повышение осведомленности общественности
  5. конкуренция начинает расти с появлением нескольких новых игроков на рынке
  6. усиление конкуренции ведет к снижению цен
3. Стадия погашения
  1. затраты снижаются в результате увеличения объемов производства и эффекта кривой опыта
  2. пиков объема продаж и насыщения рынка
  3. На рынок выходит
  4. новых конкурентов
  5. цены имеют тенденцию падать из-за увеличения количества конкурирующих товаров
  6. Особое внимание уделяется дифференциации бренда и разнообразию функций для сохранения или увеличения доли рынка
  7. снижение прибыли
4. Стадия спада
  1. рост затрат из-за некоторой потери эффекта масштаба
  2. объем продаж снизился
  3. цены и снижение рентабельности
  4. прибыль становится больше проблемой для эффективности производства / распределения, чем рост продаж

Использование жизненного цикла продукта

Жизненный цикл продукта может быть полезным инструментом при планировании жизненного цикла продукта, но он имеет ряд ограничений.

Не все продукты следуют плавному и предсказуемому пути роста. Некоторые продукты привязаны к определенным бизнес-циклам или имеют сезонные факторы, влияющие на рост. Например, прием в высшие учебные заведения тесно связан с экономическими тенденциями. Во время экономического спада все больше людей теряют работу и поступают в колледж, чтобы улучшить свои перспективы трудоустройства. Когда экономика улучшается и все больше людей получают полную работу, прием в колледжи падает. Это не обязательно означает, что образование находится в упадке, только то, что оно находится в цикле спада.

Кроме того, данные свидетельствуют о том, что структура PLC верна для отраслевых сегментов, но не обязательно для отдельных брендов или проектов, которые, вероятно, будут более изменчивыми.

Конечно, изменения в других элементах комплекса маркетинга также могут повлиять на характеристики продукта в течение его жизненного цикла. Изменение конкурентной ситуации на каждом из этих этапов может иметь гораздо большее влияние на маркетинговый подход, чем сам PLC. Эффективная рекламная программа или резкое снижение цен могут улучшить картину продаж в период спада, по крайней мере, временно.Обычно улучшения, вызванные непродуктовой тактикой, относительно недолговечны, а базовые изменения продуктовых предложений обеспечивают более длительные выгоды.

Независимо от того, принимаете ли вы S-образную кривую как действительную модель продаж или как модель, справедливую только для некоторых продуктов (но не для других), концепция PLC все равно может быть очень полезной. Он предлагает основу для систематического решения вопросов и мероприятий по маркетингу продукции. Маркетологу необходимо знать, какие обобщения применимы к данному продукту по мере его прохождения через различные стадии.

Маркетинг на протяжении производственного цикла

Есть некоторые общие маркетинговые соображения, связанные с каждым этапом ПЛК. То, как маркетологи думают о маркетинговом комплексе и сочетании рекламных мероприятий, также известном как комплекс рекламных акций, должно отражать стадию жизненного цикла продукта и прогресс на пути к его принятию на рынок. Эти соображения нельзя использовать в качестве формулы, гарантирующей успех, но они могут служить руководством для размышлений о бюджете, целях, стратегиях, тактике и потенциальных возможностях и угрозах.

Имейте в виду, что дальше мы обсудим процесс разработки нового продукта, поэтому здесь он не рассматривается.

Этап вывода на рынок

Думайте о стадии вывода на рынок как о запуске продукта. Эта фаза PLC требует значительного маркетингового бюджета. Рынок еще не знает о продукте или его преимуществах. Представление продукта предполагает убеждение потребителей в том, что у них есть проблема или потребность, которую новое предложение может однозначно решить. По сути, обмен сообщениями должен означать: «Этот продукт — отличная идея! Вы хотите это!» Обычно рекламный бюджет необходим для повышения осведомленности и информирования рынка о новом продукте.Для достижения этих целей часто запуск продукта включает рекламные элементы, такие как новый веб-сайт (или существенное обновление существующего сайта), пресс-релиз и кампанию в прессе, а также кампанию в социальных сетях.

Также необходимо инвестировать в развитие каналов сбыта и соответствующую маркетинговую поддержку. Для продукта B2B это часто требует обучения торгового персонала и разработки инструментов и материалов для прямых и личных продаж. На рынке B2C это может включать обучение и стимулирование розничных партнеров к хранению и продвижению продукта.

Стратегии ценообразования на этапе внедрения обычно устанавливаются довольно высоко, поскольку на рынке меньше конкурентов. Это часто компенсируется ранними скидками и рекламными ценами.

Google Glass

Стоит отметить, что запуск будет по-разному в зависимости от того, насколько новый продукт. Если продукт представляет собой совершенно новую инновацию, которую рынок не видел раньше, тогда необходимо как информировать рынок о новом предложении, так и повышать осведомленность о нем.В 2013 году, когда Google запустил Google Glass — оптический дисплей для компьютера, устанавливаемый на голову, — ему нужно было не только рассказать о продукте, но и помочь потенциальным покупателям понять, что это такое и как его можно использовать. Первоначально Google ориентировался на технически подкованную аудиторию, наиболее интересующуюся новинками и инновациями (подробнее о них позже, когда мы обсудим распространение инноваций ). Предлагая новый продукт с большим количеством фанфар в средствах массовой информации и ограниченной доступностью, рекламная стратегия Google стимулировала спрос среди этих сегментов. Технические блоггеры и инсайдеры вели блоги и твиты о своих приключениях в Google Glass, и молва о новом продукте быстро распространилась. Вы можете себе представить, что это сильно отличалось от запуска крекеров Wheat Thins Spicy Buffalo, расширения существующей линейки продуктов, ориентированных на другую аудиторию (розничных продавцов, потребителей) с помощью рекламных мероприятий, которые соответствуют каналам маркетинга и распространения продукта. Ситуация с Google Glass также отличалась от выпуска домашней батареи Tesla.В этом случае Tesla предложила новую линейку товаров для дома от компании, которая раньше предлагала только автомобили. Пробиться на новые категории продуктов и на новые рынки сложно даже для такой уважаемой компании, как Tesla. Как и следовало ожидать, чем больше разница между новыми продуктами и существующими предложениями компании, тем сложнее и дороже этап внедрения.

Еще одно соображение — зрелость продукта. Иногда маркетологи предпочитают быть консервативными на этапе внедрения маркетинга, когда продукт еще не полностью разработан или испытан, или когда каналы сбыта не налажены. Это может означать, что первоначально продукт будет представлен только в одном сегменте рынка, меньше продвигаться или ограничиваться распространение (как в случае с Google Glass). Такой подход позволяет получать отзывы клиентов на раннем этапе, но снижает риск проблем с продуктом во время запуска.

Хотя мы часто думаем о представлении или запуске как о едином событии, этот этап может длиться несколько лет. Обычно продукт выходит из стадии внедрения, когда он начинает быстро расти, хотя то, что считается «быстрым ростом», значительно варьируется в зависимости от продукта и рынка.

Стадия роста

Как только начинается быстрый рост, продукт или отрасль вступают в стадию роста. Когда товарная категория начинает демонстрировать значительный рост, рынок обычно реагирует: на него выходят новые конкуренты, а более крупные компании приобретают быстрорастущие компании и товары.

Эти новые конкурентные угрозы определяют новую маркетинговую тактику. Маркетологи, которые стремились добиться широкой осведомленности о рынке на этапе внедрения, теперь должны дифференцировать свои продукты от конкурентов, подчеркивая уникальные особенности, которые нравятся целевым клиентам. Центральным направлением рыночных сообщений и продвижения на этом этапе является «Этот бренд лучший!» Ценообразование также становится более конкурентоспособным и должно корректироваться в соответствии со стратегией дифференциации.

Часто в фазе роста маркетолог должен уделять значительное внимание распределению. Поскольку количество клиентов, ищущих продукт, растет, необходимо больше каналов сбыта. Массовый маркетинг и другие рекламные стратегии для охвата большего числа клиентов и сегментов начинают иметь смысл для рынков, ориентированных на потребителя, на стадии роста.На рынках B2B личные продажи и рекламные акции часто помогают открыть двери для более широкого роста. Маркетологи часто должны разрабатывать и поддерживать новые каналы сбыта для удовлетворения спроса. На этапе роста партнеры по сбыту приобретут больше опыта в продаже продукта, и со временем им может потребоваться меньшая поддержка.

Основными задачами на этапе роста являются выявление дифференцированной позиции на рынке, которая позволяет продукту покрывать значительную часть спроса, и управление распределением для удовлетворения спроса.

Стадия погашения

Когда рост начинает выходить на плато, продукт достигает фазы зрелости. Чтобы достичь высоких результатов в бизнесе на стадии зрелости, компания должна использовать эффект масштаба. Обычно это период, когда маркетологи тщательно управляют бюджетом, часто перенаправляя ресурсы на продукты, которые находятся на более раннем этапе своего жизненного цикла и имеют более высокий потенциал дохода.

На этом этапе организации пытаются извлечь как можно больше ценности из уже существующего продукта, обычно в очень конкурентной сфере.Маркетинговые сообщения и рекламные акции направлены на то, чтобы напомнить клиентам об отличном продукте, выделиться среди конкурентов и укрепить лояльность к бренду: «Помните, почему этот бренд лучший». Как упоминалось в предыдущем разделе, на столь позднем этапе жизненного цикла рекламная тактика и ценовые скидки, вероятно, принесут лишь краткосрочные выгоды. Изменения в продукте имеют больше шансов дать более устойчивые результаты.

На стадии зрелости маркетологи часто сосредотачиваются на нишевых рынках, используя стратегии продвижения, обмен сообщениями и тактики, предназначенные для захвата новой доли на этих рынках.Поскольку нового роста нет, акцент смещается с привлечения новых клиентов на рынок на завоевание большей части существующего рынка. Компания может расширять линейку продуктов, добавляя новые модели, которые будут более привлекательными для небольшого сегмента рынка.

Часто партнеры по сбыту делают упор на зрелые продукты. Отдел продаж переключит свое внимание на новые продукты с большим потенциалом роста. Розничный продавец перераспределит место на полке. Когда это произойдет, производителю, возможно, придется играть более активную роль в стимулировании спроса.

Мы неоднократно видели эту тактику в индустрии безалкогольных напитков. По мере развития рынка количество различных вкусов крупных брендов, таких как Coke и Pepsi, значительно выросло. В следующем разделе мы рассмотрим другие тактики продукта для продления фазы роста и управления фазой зрелости.

Стадия отклонения

Когда продукт или отрасль приходят в упадок, акцент почти полностью смещается на устранение затрат. На этом жизненном этапе на продукты идут небольшие маркетинговые расходы, если они вообще идут, потому что маркетинговые инвестиции лучше потратить на другие приоритеты.Что касается товаров, то дистрибьюторы будут стремиться к сокращению запасов путем снижения цен. Что касается услуг, компании будут перераспределять персонал, чтобы контролировать расходы на доставку. По возможности компании могут инициировать процесс запланированного устаревания. Обычно технологические компании объявляют клиентам, что они не будут продолжать поддерживать продукт после установленной даты устаревания.

Часто на этом этапе маркетологи в первую очередь обращают внимание на перевод клиентов на новые продукты, которые находятся на более ранних этапах жизненного цикла продукта и имеют более благоприятные экономические показатели.Рекламная деятельность и маркетинговые коммуникации, если таковые имеются, обычно сосредоточены на том, чтобы сделать этот переход успешным среди лояльных к бренду сегментов, которые все еще хотят использовать старый продукт. Типичная тема маркетинговой деятельности: «Этот знакомый бренд все еще здесь, но теперь есть кое-что еще лучше».

Обзор процесса разработки нового продукта

Введение

Существует, вероятно, столько же разновидностей систем разработки новых продуктов, сколько и типов компаний, но большинство из них разделяют одни и те же основные шаги или стадии — просто они выполняются по-разному.Ниже мы разделили процесс на восемь этапов, сгруппированных в три этапа. Многие действия выполняются повторно на протяжении всего процесса, но они становятся более конкретными по мере уточнения идеи продукта и сбора дополнительных данных. Например, на каждом этапе процесса продуктовая группа спрашивает: «Это жизнеспособная концепция продукта?» но ответы меняются по мере того, как продукт совершенствуется, и к оценке может быть добавлено больше рыночных перспектив.

Этап I: формирование и проверка идей Этап II: Разработка новых продуктов Этап III: коммерциализация новых продуктов
Этап 1. Создание новых продуктовых идей Этап 4: Анализ бизнес-модели Этап 6: Тестовый маркетинг
Этап 2. Отбор идей продукта Этап 5: Техническое и маркетинговое развитие Этап 7: Запуск
Этап 3: Разработка концепции и тестирование

Этап 1. Создание новых продуктовых идей

Создание новых продуктовых идей — творческая задача, требующая особого мышления.Придумывать идеи легко, но создание хороших идей — это совсем другое дело. Компании используют ряд внутренних и внешних источников для выявления новых продуктовых идей. SWOT-анализ может выявить сильные стороны существующих продуктов, которые могут стать основой для новых продуктов или рыночных возможностей. Исследования могут выявить тенденции рынка и потребителей. Конкурентный анализ может выявить брешь в продуктовом портфеле компании. Фокус-группы клиентов или отдел продаж могут выявить неудовлетворенные потребности клиентов. Многие удивительные продукты также являются результатом удачных ошибок — экспериментов с продуктами, которые не достигают поставленной цели, но имеют непредусмотренное и интересное применение. Например, ученый 3M доктор Спенсер Сильвер изобрел стикеры в неудачном эксперименте по созданию сверхпрочного клея.

Ключ к стадии генерации идеи — изучить возможности, зная, что большинство из них не приведет к продукции, которая поступит на рынок.

Этап 2: Отбор идей продукта

Второй этап процесса разработки продукта — отбор идеи.Это первая из многих точек досмотра. На этой ранней стадии мало что известно о продукте и его рыночных возможностях. Тем не менее, идеи продукта, не отвечающие целям организации, должны быть отклонены на этом этапе. Если плохая идея продукта проходит стадию проверки, она тратит впустую усилия и деньги на более поздних стадиях, пока от нее не откажутся. Еще более серьезным является возможность отсеивания стоящей идеи и упущения значительной рыночной возможности. По этой причине этот ранний этап отбора позволяет продвигать многие идеи, которые в конечном итоге могут не попасть на рынок.

На этой ранней стадии идеи продукта могут быть просто проверены посредством какого-то внутреннего рейтингового процесса. Сотрудники могут оценивать идеи продуктов, например, по набору критериев; продукты с низкими оценками отбрасываются, и только продукты с наивысшим рейтингом продвигаются вперед.

Этап 3: Разработка концепции и тестирование

Сегодня компании все чаще проводят небольшой тест концепции в реальных маркетинговых условиях. Концепция продукта — это синтез или описание идеи продукта, которая отражает основной элемент предлагаемого продукта.Маркетинг старается иметь максимально точную и подробную концепцию продукта, чтобы получить точную реакцию целевых покупателей. Затем эти реакции можно использовать для информирования о конечном продукте, маркетинг-миксе и бизнес-анализе.

Доступны новые инструменты для разработки технологий и продуктов, которые поддерживают быструю разработку прототипов, которые могут быть протестированы с потенциальными покупателями. Когда концептуальное тестирование может включать в себя реальный прототип продукта, первые результаты тестирования намного надежнее.Тестирование концепций помогает компаниям избежать инвестирования в плохие идеи и в то же время помогает им уловить и сохранить выдающиеся идеи продукта.

Этап 4: Анализ бизнес-модели

Прежде чем компании сделают значительные инвестиции в разработку продукта, они должны быть уверены, что он принесет достаточную прибыль.

Компания стремится ответить на следующие вопросы:

  1. Каковы рыночные возможности для этого продукта?
  2. Сколько стоит вывести продукт на рынок?
  3. Каковы затраты на этапах жизненного цикла продукта?
  4. Какое место занимает продукт в портфеле продуктов и как он повлияет на продажи существующих продуктов?
  5. Как этот продукт влияет на бренд?
  6. Как этот продукт влияет на другие корпоративные цели, такие как социальная ответственность?

Маркетинговый бюджет и затраты являются одним из элементов бизнес-анализа, но полный объем анализа включает все доходы, затраты и другие последствия продукта для бизнеса.

Этап 5: Техническое и маркетинговое развитие

Продукт, прошедший этапы отбора и бизнес-анализа, готов к технической и маркетинговой разработке. Процессы технической разработки сильно различаются в зависимости от типа продукта. Для продукта со сложным производственным процессом существует лабораторный этап для создания спецификаций и не менее сложный этап для разработки производственного процесса. В предложении услуг могут быть новые процессы, требующие новых навыков сотрудников или поставки нового оборудования.Это только два из множества возможных примеров, но в каждом случае компания должна определить, что это за продукт и как он будет доставлен множеству покупателей.

Пока идет техническая разработка, маркетинговый отдел тестирует ранний продукт с целевыми клиентами, чтобы найти наилучший маркетинговый комплекс. В идеале маркетинг использует прототипы продукта или ранние производственные модели, чтобы понять и зафиксировать отклики клиентов и определить, как лучше всего представить продукт на рынке. В рамках этого процесса продуктовый маркетинг должен подготовить полный маркетинговый план — тот, который начинается с постановки целей и заканчивается последовательной картиной распределения продукта, продвижения и ценообразования, интегрированной в план маркетинговых действий.

Этап 6: Тестовый маркетинг и проверка

Тестовый маркетинг — заключительный этап перед коммерциализацией; цель состоит в том, чтобы протестировать все переменные в маркетинговом плане, включая элементы продукта. Тестовый маркетинг представляет собой фактический запуск всей маркетинговой программы.Однако это делается на ограниченной основе.

Первоначальное тестирование продукта и тестовый маркетинг — это не одно и то же. Тестирование продукта полностью инициируется производителем: он или она выбирает группу людей, предоставляет потребителю тестовый продукт и предлагает потребителю своего рода стимул к участию.

Тестовый маркетинг , с другой стороны, отличается тем, что тестовая группа представляет весь рынок, потребитель должен принять решение о покупке и заплатить за продукт, а тестовый продукт должен конкурировать с существующими продуктами в реальной маркетинговой среде. По этим и другим причинам рыночный тест является точным моделированием более широкого рынка и служит методом снижения риска. Это должно повысить вероятность успеха нового продукта и позволить окончательную корректировку комплекса маркетинга до того, как продукт будет представлен в больших масштабах.

Этап 7: Запуск

Наконец, продукт поступает на стадию коммерческого запуска. Маркетинговый комплекс объединяется, чтобы представить продукт на рынке. Этот этап знаменует начало жизненного цикла продукта.

Этап 8: Оценка

Запуск никоим образом не означает окончания маркетинговой роли продукта. Напротив, после запуска у маркетолога наконец-то есть реальные рыночные данные о том, как продукт работает в реальных условиях, за пределами тестовой среды. Эти рыночные данные инициируют новый цикл генерации идей об улучшениях и корректировках, которые могут быть внесены во все элементы комплекса маркетинга.

Проверьте свое понимание

Ответьте на вопрос (ы) ниже, чтобы увидеть, насколько хорошо вы понимаете темы, затронутые выше. В этом коротком тесте , а не засчитываются в вашу оценку в классе, и вы можете сдавать его повторно неограниченное количество раз.

Используйте этот тест, чтобы проверить свое понимание и решить, следует ли (1) изучить предыдущий раздел дальше или (2) перейти к следующему разделу.

категорий бизнес-продуктов — KnowThis.com

Как обсуждалось в Руководстве по деловому покупательскому поведению, сумма, потраченная на закупку для бизнеса, намного превышает покупательскую. Продукты, продаваемые на рынке B-to-B, попадают в одну из следующих категорий:

Сырье

Это продукты, полученные в результате добычи полезных ископаемых, сбора урожая, рыболовства и т. Д., которые являются ключевыми ингредиентами в производстве продуктов более высокого уровня.

Обработанные материалы

Это продукты, созданные путем обработки основного сырья. В некоторых случаях исходное сырье очищается, в то время как в других случаях процесс комбинирует различные виды сырья для создания чего-то нового. Например, некоторые культуры, включая кукурузу и сахарный тростник, можно перерабатывать для производства этанола, который находит множество применений, в том числе в качестве топлива для двигателей автомобилей и грузовиков.

Оборудование

Это продукты, используемые для помощи на производстве или в важных бизнес-операциях. Примеры варьируются от конвейерных лент, используемых на сборочной линии, до больших зданий, используемых для размещения сотрудников штаб-квартиры многонациональной компании.

Основные компоненты

Это продукты, которые используются в более сложных компонентах и ​​часто изготавливаются из сырья или обработанных материалов. Электрический провод является примером.

Расширенные компоненты

Это продукты, в которых используются базовые компоненты для производства продуктов, которые выполняют важные функции, необходимые для более крупного продукта. Тем не менее, продвинутый компонент сам по себе не является конечным продуктом. В компьютерах материнская плата может служить примером, поскольку она содержит много основных компонентов, но без включения других продуктов (например, микросхем памяти, микропроцессора, разъема питания и т. Д.) Не будет иметь большой ценности.

Компонент продукта

Это изделия, используемые при сборке конечного изделия, хотя они также могут функционировать как отдельные изделия.Например, игральные кости, входящие в состав детской настольной игры.

Продукция MRO (Техническое обслуживание, ремонт и эксплуатация)

Это продукты, используемые для помощи в работе организации, но не используются напрямую при производстве товаров или услуг. В эту категорию попадают канцелярские товары, запчасти для грузового парка и природный газ для обогрева завода.

Вы изобрели отличный новый продукт. Теперь, как вы его продаете?

Вкратце об идее
Проблема

Вместо того, чтобы обучать продавцов понимать и преодолевать препятствия, связанные с продажей совершенно новых продуктов, большинство компаний чрезмерно полагаются на демонстрации продуктов. Таким образом, отделы продаж часто пытаются заключить сделки.

Исследование

Исследования показывают, что покупатели часто с энтузиазмом относятся к новым продуктам на ранних этапах цикла продаж, но сопротивляются позже. Исследования также показывают, что продавцы, которые придерживаются долгосрочных взглядов и обладают способностью к обучению, лучше подготовлены к тому, чтобы справиться с разочарованием, присущим более длительному процессу.

Решение

Обучайте продавцов процессуальных действий, а не наворотов, связанных с продуктом. Создайте психологический портрет идеального покупателя.Оценивайте продавцов на стойкость и стойкость. Используйте стратегическое управление счетами.

Когда мы говорим с компаниями о самых больших проблемах, с которыми они сталкиваются при увеличении доходов, мы слышим постоянные жалобы: высшее руководство полностью уверено в своей способности разрабатывать инновации, но не в своей способности коммерциализировать их. Наши исследования показывают, что этот пробел является результатом отсутствия формальных процессов и эффективных стратегий управления талантами. Это большая проблема, потому что это ограничивает отдачу, которую компании получают от своих затрат на НИОКР.Проще говоря, компании, которые вложили миллионы в создание новых для мира инноваций, должны стать более искусными в их продаже клиентам.

Чтобы понять, почему это так сложно, мы изучили академическую литературу, провели многочисленные индивидуальные интервью с руководителями продаж и провели несколько собственных исследований. Мы обнаружили, что успешные компании осознают, что процесс продажи новых продуктов требует различного распределения времени и должен преодолевать различные возражения и препятствия по сравнению с традиционным подходом.Мы также обнаружили, что у людей, которые преуспевают в продаже новых продуктов, есть черты и поведение, отличные от людей, которые успешно продают существующие продуктовые линейки, и что лучшие компании развивают организации и культуру, чтобы помочь продавцам принять вызов.

Новый процесс продаж

Чтобы лучше понять, что отличает процесс продаж новых продуктов, мы опросили 500 продавцов в компаниях B2B в самых разных отраслях, от технологий до финансовых услуг и промышленных товаров.Мы хотели понять, как они проводят время в процессе и как меняются проблемы, с которыми они сталкиваются, по мере его развития.

Требует вовремя.

Мы обнаружили, что продажа новых продуктов требует большей интенсивности и требует гораздо большего внимания. В среднем продавцы тратят на встречи с покупателями на 35% больше времени в течение всего цикла продаж, чем при продаже уже существующих товаров и услуг. Поскольку большая часть этого времени уходит на обучение клиентов тому, как продукт изменит их текущие методы ведения бизнеса, эти встречи обычно проводятся лично, а на личные встречи тратится на 32% больше времени.А поскольку переход к совершенно новому продукту требует более широкого консенсуса в целевой компании, продавцы тратят на 30% больше времени на встречи с межфункциональными группами клиентов. Учитывая, что время — самый ценный ресурс продавца, это дорогостоящее вложение.

Барьеры для закрытия.

Мы попросили людей сообщить, когда они столкнулись с сопротивлением, и каковы были их самые большие проблемы на каждом из шести этапов, общих для большинства процессов продаж: (1) запрос о продажах , при первоначальном звонке; (2) нуждается в признании, когда продавец помогает покупателю лучше понять его или ее потребности; (3) оценка, , когда покупатель начинает рассматривать различные продукты; (4) разработка решения, , когда заказчик встречается с ограниченным набором поставщиков и разрабатывает возможные решения; (5) решение , , когда покупатель решает, покупать или нет; и (6) послепродажное обслуживание, которое проводится во время использования продукта.

Продавцы, продающие новые продукты, проводят с покупателями на 32% больше времени.

Один из важных выводов состоит в том, что сопротивление продаже новых инноваций обычно возникает позже, чем в случае уже существующих продуктов. Это связано с тем, что покупатели часто интересуются новыми продуктами, поэтому многие из них соглашаются на первой встрече. Один покупатель, который редко соглашается на встречи с торговыми представителями, прокомментировал: «Я всегда выслушаю, если кто-то предложит мне новую идею.Я хочу быть уверенным, что мы идем в ногу с лучшими из того, что делается в нашей отрасли ». Но по мере продолжения процесса клиенты все больше не решаются отказываться от статус-кво.

Проблемы, с которыми сталкиваются в процессе продаж, со временем меняются. На первых двух этапах самым большим препятствием является то, что покупатели думают, что они имеют лишь ограниченную информацию о продукте, потому что продавец не раскрывает что-то важное о нем. Точно так же на следующем этапе, оценке, они часто беспокоятся, что все еще не полностью понимают продукт.

На этапе разработки решения происходит большой сдвиг. На этом этапе клиенты обращают внимание на то, как изменится их практика ведения бизнеса, если они решат внедрить продукт. Две самые большие проблемы: клиенты не любят открытых ситуаций, которые создают неопределенность и вызывают сомнения, и они опасаются, что их способ ведения бизнеса будет нарушен. Кроме того, на этом этапе подразделение закупок обычно расширяется, и некоторые из тех, кто только присоединяется к процессу, задаются вопросом: Что будет со мной? Аналогичные опасения возникают на этапе принятия решения, поскольку клиенты продолжают уделять внимание риску и тому, как это повлияет на людей в организации, беспокоятся, что они пожалеют о решении купить, и задаются вопросом, могут ли они точно спрогнозировать свои затраты на переход.

С точки зрения сбытовой организации, эта модель проблематична, и ее трудно преодолеть. Поскольку люди с новыми продуктами для продажи могут назначать много первых встреч, они испытывают чувство выполненного долга: они выступают перед клиентами и устанавливают отношения с потенциальными клиентами, которые раньше могли не отвечать на их звонки. Первоначальный энтузиазм покупателя соблазнителен и убеждает продавца в том, что его или ее время тратится с пользой. Но по мере развития процесса становится ясно, что многие из этих встреч, вызванных любопытством, никогда не были реальной возможностью, и продавцам нечего было показать за свои усилия.

Требуется обучение.

В общем, организации делают недостаточно, чтобы помочь продавцам ориентироваться в этом сложном процессе. Наши исследования показывают, что то, что обычно считается обучением при запуске продукта, — это просто замаскированная демонстрация продукта; не решаются основные проблемы, которые возникнут в течение цикла продаж. На встрече, посвященной запуску продукта, группы разработки продукта обычно уделяют слишком много внимания особенностям продукта, полагая, что их основная цель — вызвать у продавцов интерес к инновациям, чтобы донести их до всех своих клиентов.В начале цикла не только продавец должен предоставить правильную информацию о продукте, но и покупатели должны чувствовать , что у них есть правильная информация. Это включает в себя установление доверия и демонстрацию глубокого понимания проблем клиента. На более поздних этапах цикла продавец должен помочь покупателю понять, оценить и управлять рисками и проблемами персонала, связанными с изменениями. Слишком мало компаний помогают продавцам научиться этому.

Отделам продаж было бы лучше потратить свое время на разработку психологического профиля идеального покупателя.Какие черты предполагают, что потенциальный клиент захочет принять новый способ ведения бизнеса? Какие поведенческие подсказки сигнализируют о том, что он или она серьезно настроены совершить покупку, а не просто узнать о новой технологии? Поддерживает ли организационная культура потенциального клиента обучение и изменения? Для потенциальных клиентов, которые лучше всего соответствуют профилю, отдел продаж должен наметить все шаги, которые необходимо предпринять, и всех людей, которых нужно будет встретить. Это упражнение носит творческий характер, потому что цель состоит в том, чтобы представить, что должно быть нового и отличного в процессе продаж.Команда должна спросить: «Потребуется ли покупателю создавать новые критерии оценки, прежде чем можно будет совершить продажу? Какие группы в закупочной организации потеряют власть и как их можно смягчить? Знаем ли мы всех, на кого это изменение повлияет? Если нет, как мы можем развить нужную нам сеть? »

Обучение при запуске продукта может быть просто замаскированной демонстрацией продукта.

Хотя у отдела продаж не будет всей информации, необходимой для того, чтобы сделать все правильно с первого раза, выполнение упражнения поможет избежать серьезных препятствий и сосредоточиться на поиске нужных типов клиентов.

Что нужно для успешных продавцов?

Чтобы узнать, какие качества и компетенции характерны для людей, которые стремятся успешно продавать новые продукты, мы начали с анализа характеристик чуть более 2500 продавцов из пяти ведущих компаний в таких отраслях, как цифровые медиа, фармацевтика и промышленные товары и услуги.

Они смотрят далеко.

Наше первое наблюдение: самые успешные продавцы управляют своим временем более осознанно, чем другие продавцы.В среднем они отвлекаются от существующих продуктов и услуг и тратят меньше времени на административную работу, чтобы тратить на продажу инноваций на 4,5 часа в неделю больше. Они тратят больше времени на выявление хороших потенциальных клиентов, безжалостно ориентируясь на нескольких клиентов, которые, вероятно, примут их, вместо того, чтобы распространять свое внимание на множество аккаунтов. Мы также обнаружили, что ориентация на долгосрочные результаты в отношениях с клиентами тесно связана с успехом. Один клиент так описал своего любимого представителя: «Его философия заключалась в том, что если бы он мог помочь нам добиться большего, мы, в конечном итоге, потратили бы больше денег на его компанию, и в конечном итоге все бы преуспели.”

У них разные заботы.

Успешные продавцы воспринимают препятствия совсем не так, как другие. Их беспокоят проблемы людей и процессов в закупающей организации, а также то, остановится ли продажа, если покупатель не будет соответствовать критериям оценки для совершения покупки. Они обеспокоены тем, что заказчик сочтет затраты на переключение слишком высокими или что слишком много людей будут серьезно вкладываться в сохранение статус-кво. Напротив, другие продавцы сосредотачиваются на своих знаниях о продукте, беспокоясь о том, что им не хватает описательной информации или что полученная информация неясна.

Они проявляют большую решимость.

Хотя твердость имеет значение в большинстве продаж, она еще более важна при продаже новых продуктов. Неудачи часто происходят на поздних этапах процесса, заставляя продавцов чувствовать, что ковер выдернули из-под них. Как сказал нам один старший руководитель отдела продаж, «Продавцы никогда не откажутся от возможности продавать новые продукты. Они рассматривают их как еще одну стрелу в своем колчане и сразу видят в них ключ к своему успеху. Но приложат ли они постоянные усилия для их продажи — другой вопрос.«Те, кто ориентируется на долгосрочную перспективу, сосредотачиваются на будущих выгодах и разрабатывают стратегии выживания, чтобы справиться с препятствиями, с которыми они сталкиваются на своем пути.

Они настроены на обучение.

Ориентация на цель также играет роль в успехе продажи новых продуктов. У некоторых продавцов есть ориентация на обучение — желание улучшить свои способности и потребность справляться с трудными задачами. Эти люди очень ценят личностный рост. Другие ориентированы на результативность, жаждут похвалы за превосходную работу или опасаются плохой оценки.Недавнее исследование, проведенное Энни Чен из Вестминстерской школы бизнеса и ее коллегами, показало, как различия в ориентации на цели влияют на веру продавцов в свои способности и их мотивацию продавать новые продукты. Они обнаружили, что люди с сильной ориентацией на обучение были уверены в себе и стремились справиться с задачей. Продавцы с ориентацией на результат разделились на два лагеря: те, кто рассматривал проблему как возможность для похвалы, чувствовали то же самое, что и люди с ориентацией на обучение, но те, кто боялся плохой оценки, опасались, что они потерпят неудачу и, следовательно, с меньшей вероятностью приложат усилия. в продажу продукта.

Мы изучили, как ориентация на цель влияет на продажи с течением времени в одной из пяти компаний, включенных в наше исследование, и обнаружили, что производительность изначально страдает, когда продукт запускается, независимо от того, какую ориентацию имеет продавец. Представители с ориентацией на обучение тратят больше времени на приобретение новых источников информации и экспериментирование с различными стратегиями и меньше времени на продажу; их эффективность поначалу обычно страдает больше, чем у ориентированных на результат продавцов. По сути, они идут на сознательный компромисс, и период активного обучения дает долгосрочную выгоду.Как только они поймут рынок и найдут эффективные стратегии, их производительность в конечном итоге стабилизируется на более высоком уровне, чем у их ориентированных на результат коллег. Для менеджеров это демонстрирует, что предоставление продавцам времени для экспериментов и изучения рынка окупится в долгосрочной перспективе, но вам понадобится мужество, чтобы выдержать ранний спад в производительности.

Они хорошо осведомлены, ориентированы на клиента и легко адаптируются.

Мы определили несколько других характеристик, связанных с успехом в продаже новых продуктов.Продавцам нужны как знания продукта , так и знание рынка — понимание рыночных тенденций и моделей покупательского поведения клиентов. Учитывая изменения, которые произойдут в бизнесе клиента, если предложение будет принято, им потребуется ориентация на клиента — предрасположенность к удовлетворению потребностей клиентов сверх того, что требуется. А темпы изменений означают, что им нужна адаптивность , чтобы быстро корректировать свои внутренние процессы и стиль в соответствии с отзывами команды, другими менеджерами и влиянием рынка.

Чтобы проверить, все ли продавцы — как более, так и менее успешные — осознают, обладают ли они необходимыми характеристиками, мы сравнили, как они и их клиенты оценили свои способности по вышеуказанным параметрам. Схема была поразительной: уверенные в своих силах, большинство продавцов ставили себе высокие оценки по всем направлениям. Однако покупатели ставили им высокие оценки только за знание продукта — по большинству параметров их оценки были лишь на треть выше, чем у продавцов, и менее чем на одну десятую — по адаптивности.Продавцы думали, что они достаточно хорошо приспосабливаются к внешним влияниям, но покупатели считали их застрявшими на своем пути. Из этого анализа ясно, что торговые организации должны обеспечивать руководство и поддержку для улучшения своих сотрудников.

Культура, поддерживающая продажи новых продуктов

Прямые менеджеры по продажам играют центральную роль в реализации стратегий органического роста, потому что они ежедневно принимают самые сложные человеческие решения. На этапе запуска продукта они помогают существующим продавцам изучать новое поведение и поддерживать моральный дух, когда производительность падает.Если компания создает с нуля отдел продаж для поддержки нового продукта, эти менеджеры несут ответственность за найм людей с соответствующими навыками и способностями. Если компания запускает новую стратегию роста, они должны воплотить ее в действия, которые будут работать на местах — трудная работа, потому что им необходимо принимать решения, не зная точно, что сработает.

Мы обнаружили, что лучшие компании используют программы оценки компетенций и обучения, чтобы помочь менеджерам по продажам эффективно решать эти задачи. Оценка компетентности позволяет выявить сильные и слабые стороны отдельных продавцов путем измерения их характеристик и навыков; их сложность сильно различается в зависимости от компании. Многие организации вообще не отображают и не оценивают компетенции, а если и делают, то в общих чертах, а не в целях продажи новых продуктов. Компании могут разрабатывать программы группового обучения для устранения недостатков в продажах, но основная цель таких программ — помочь людям оценить свои собственные способности.

Систематически оценивайте навыки.

Лучшие компании делают шаг вперед, настраивая обучение в соответствии с индивидуальными потребностями и увязывая оценки с производительностью. Такие показатели, как продуктивность продаж нового продукта и доля кошелька нового продукта, используются для определения того, кто преуспевает на рынке. Менеджеры используют оценки, чтобы направлять индивидуальные коучинговые занятия по конкретным формам поведения, которые приведут к повышению производительности, и для разработки целенаправленных планов обучения. На этапе запуска нового продукта компании не знают, какие именно навыки потребуются для успеха, поэтому они делают обоснованное предположение.Они пересматривают свои карты компетенций, когда становится ясно, кто преуспевает на рынке, и пересматривают свои программы обучения, чтобы преодолеть недостатки. Они создают культуру, в которой продавцы стремятся расти.

Обучение, требуемое в этих программах, обычно является широким и включает в себя как развитие навыков, так и личностный рост, потому что новые продукты проверяют уверенность продавцов в себе. Например, одна медиа-компания сообщила нам, что ее продавцы настолько поражены темпами изменений на цифровом рынке, что не могут взаимодействовать с клиентами.Они могли задавать правильные вопросы, чтобы оценить потребности клиентов, и обладали достаточными знаниями о продукте, но не могли заставить себя обсуждать решения. Постоянный поток цифровых сбоев подорвал их уверенность в их понимании рынка, и они не хотели показаться невежественными для своих клиентов.

Обучайте знания и стойкость.

Медиа-компания подошла к этой проблеме с двух сторон. Для решения проблем, связанных со знаниями, она разработала программу обучения рыночной осведомленности.После этого он регулярно предоставлял обновленную информацию о тенденциях в цифровых медиа, чтобы продавцы могли помочь своим клиентам понять, куда движется рынок. Но что более важно, он предоставил своим людям механизмы преодоления трудностей, чтобы они чувствовали себя более комфортно с темпами перемен. Эмоциональные барьеры на пути к продаже были больше, чем барьеры знания. Один из старших менеджеров так описал проблему: «Наши продавцы могут оценить потребности клиентов и предложить соответствующие решения.Но потрясения на цифровом рынке были настолько ошеломляющими, что они не понимали, что им делать. Они застряли на месте, пока мы не смогли преодолеть это препятствие. Чтобы помочь им справиться с ситуацией, мы попросили их подумать о том, в чем заключалась их роль, а в чем нет. Мы обнаружили, что им было полезно записывать свои мысли в дневник. Нам нужно было, чтобы они осознали, что им необязательно быть экспертами во всем ».

Продавцы (как и многие другие) часто не хотят видеть, что мир меняется, и им нужно подталкивать, чтобы научиться новому поведению.Оценка компетенций способствует изменению поведения, поскольку предоставляет данные из внешнего источника о том, где нужно улучшить навыки продавцов. Эти оценки наиболее эффективны, когда вопросы сосредоточены на конкретном поведении — например, «При продаже новых продуктов вы сначала обращаетесь к существующим клиентам, чтобы оценить их реакцию?» — и респонденты не могут угадать правильные ответы. Сравнение, которое заставляет их бороться с трудными фактами, может способствовать изменению поведения. Например, навыки и поведение человека можно сравнить с лучшими продавцами в инновационных компаниях отрасли, с лучшими продавцами в его или ее собственной фирме или с оценками клиентов.Цель состоит в том, чтобы предоставить менеджеру достаточно данных для любых обсуждений, которые должны иметь место.

Лучшие компании адаптируют обучение к индивидуальным потребностям.

Оценка компетенций также побуждает менеджеров по продажам сосредоточиться на том, чем должен быть мир , а не на том, что он есть. Если продукт представляет собой изменение направления компании, оценки могут помочь определить, кто сможет действовать в новом мире, а кто будет бороться. Если компания создает новый отдел продаж для поддержки продукта, оценки могут помочь определить, что нужно искать в кандидатах на работу и как отбирать нужные качества.Менеджерам по продажам так же сложно изменить поведение, как и продавцам. Успешные менеджеры иногда думают: Я знаю по опыту, что работает, так зачем мне менять? Когда возникают проблемы на местах, эти менеджеры склонны винить продукт, а не продавцов или себя. Если группа управления продажами застряла в старом мире, может потребоваться значительная текучесть кадров. В крайнем случае, мы видели, как половина команды менеджеров по продажам на переднем крае менялась за один год, потому что ее члены не могли сделать необходимый скачок.

Преимущества стратегического управления счетами

Мы также обнаружили, что лучшие компании часто запускают новые продукты через программы стратегического управления счетами. Стратегические менеджеры по работе с клиентами (SAM), которые назначаются наиболее важным клиентам, имеют право смотреть в долгосрочную перспективу на развитие бизнеса и несут ответственность за создание полезной сети на всех уровнях организации своих клиентов. Они помогают отделам продаж на местах преодолевать трудности по мере их возникновения.SAM обычно получают больше долгосрочных стимулов в качестве компенсации, чем обычные продавцы; компании с SAM обычно несут более высокие затраты на продажу, но обычно видят окупаемость этих инвестиций. В крупных компаниях SAM помогают разрушить внутренние барьеры между бизнес-подразделениями, которые мешают важным разговорам с клиентами. Один из членов операционного совета прокомментировал: «Если бы я спросил руководителей наших бизнес-подразделений, нужна ли нам программа стратегического управления счетами, все они ответили бы« нет », потому что беспокоятся о стоимости. Но со своей позиции я знаю, что эти программы являются ключевым двигателем нашего роста ».

Убедитесь, что кто-то смотрит на картину в целом.

Лучшей практикой для SAM является проведение регулярных плановых встреч с клиентами и установление взаимовыгодных целей для поддержки продаж новых продуктов. Эта форма планирования и сотрудничества позволяет SAM близко познакомиться с деловой практикой, культурой и стратегиями клиентов. Они анализируют отрасли, в которых работают их клиенты, и выявляют сильные и слабые стороны своих клиентов по сравнению с конкурентами на рынке.Тесная совместная работа над стратегическими приоритетами снижает барьеры для принятия новых продуктов. Установлено доверие, поэтому покупатели не беспокоятся о том, что продавец скрывает информацию о продукте, и уверены, что продавец понимает проблемы, с которыми они столкнутся, когда продукт будет представлен пользователям.

Руководители высшего звена должны позволить менеджерам по работе с клиентами сосредоточиться на долгосрочных целях.

SAM обеспечивают взаимодействие экспертов и открытие новых возможностей на нижних уровнях обеих компаний.Описывая типичную историю успеха, один из них прокомментировал: «Однажды бизнес-подразделение сообщило мне, что заказчик не заинтересован в технологиях хранения энергии. Они спросили не тех людей. Я связал их с центром исследований и разработок клиента, где я знал, что над инновациями в области хранения данных работает команда из восьми человек, и эта команда действительно заинтересована в сотрудничестве с нами ». Когда установлены правильные связи, две компании часто совместно разрабатывают технологии, способствуя еще большему уровню доверия.

Стройте партнерские отношения со своими лучшими клиентами.

SAM несут ответственность за объединение команд высшего руководства, чтобы показать, как две компании могут расти вместе. Старшие руководители сбытовых организаций демонстрируют свою личную приверженность этим программам, регулярно звоня клиентам и проводя стратегические встречи с SAM. Один из руководителей объяснил: «Участие совета директоров показывает нашу приверженность клиентоориентированности; он укрепляет доверие между советом директоров и высшим руководством клиента и дает совету более прямое представление о том, чего хотят клиенты.Эта программа дает SAM дополнительные силы благодаря нашему высшему руководству внутри и вне организации ». Приверженность на этом уровне помогает операционной группе понять проблемы своих клиентов и предвидеть проблемы, которые могут возникнуть в результате принятия нового продукта. И это убеждает клиентов, что проблемы будут решены своевременно, что снизит риск, связанный с совершением покупки.

Руководители высшего звена также используют стратегическое управление учетными записями, чтобы уравновесить потребность в долгосрочном росте с давлением для достижения краткосрочных целей по прибыли, что может создать напряженность в торговых организациях и подорвать способность компании продавать новые продукты.Наше исследование показывает, что руководители высшего звена частично снимают это давление, позволяя SAM сосредоточиться на долгосрочных целях и управлять прибылью через нестратегические отношения. В одном исследовании мы обнаружили, что большинство компаний используют свои торговые организации для управления целевыми показателями прибыли — 81% старших руководителей продаж заявили, что их генеральный директор, а 75% заявили, что их финансовый директор требует действий по управлению доходами или расходами для сглаживания прибыли. Но руководители не относились ко всем учетным записям одинаково: мы обнаружили, что самым большим фактором, позволившим клиентам стать стратегическими учетными записями, был их потенциал для долгосрочного роста, и что старшие руководители примерно вдвое реже запрашивали краткосрочные действия в стратегических счетах, чем в других.Один SAM так описал направленность своей компании: «Мы рассматриваем последовательность как движущую силу стратегических отношений и готовы терпеть периоды снижения прибыльности, чтобы поддерживать прогресс». Эта долгосрочная направленность является ключом к продаже новых продуктов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успешное выполнение стратегии органического роста требует глубокой и длительной приверженности со стороны всей команды высшего руководства, потому что вывод на рынок новых для мира продуктов трансформирует организации продаж, а также организации закупщиков. Лучшие компании стратегически согласованы, от отдела продаж до высшего руководства, когда запускаются новые продукты. Они осознают, что продажа этих продуктов сопряжена с различными препятствиями, и разрабатывают новые процессы для их преодоления. HR создает карты компетенций для оценки навыков и поведения, необходимых для продажи продуктов, и работает с менеджерами по продажам, чтобы разработать необходимые программы обучения и коучинга. Начальные менеджеры по продажам принимают стратегию, лежащую в основе запуска продукта, и поддерживают процесс обучения, который специалисты по продажам проходят на местах.Высшее руководство поддерживает долгосрочную ориентацию, поддерживая стратегические счета и следя за тем, чтобы давление с целью достижения целевых показателей прибыли не мешало будущему росту.

В лучших компаниях, которые мы посетили для интервью, вся торговая организация гордится тем, что выработала долгосрочное мышление в отношении органического роста. Эти компании осознают, что инвестирования в НИОКР недостаточно, чтобы гарантировать, что они принесут плоды; они берут на себя те же обязательства по коммерциализации, что и по развитию идей.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *