Что такое стратегия развития: 500 Internal Server Error

Содержание

Разработка стратегии развития

Разработка стратегии развития – это ответ на вопрос о будущем позиционировании компании. Разработка стратегии = разработка и выбор вариантов (сценариев):  

Для начала необходимо провести четкое разграничение между стратегией и производственной эффективностью (задача которой — способности организации к выполнению аналогичных процессов лучше конкурентов). Одна производственная эффективность недостаточна, чтобы компания могла выжить  и получить стратегические конкурентные преимущества. Причиной такого положения вещей является легкая воспроизводимость многих успешных методов конкурентами, а это дает компании только краткосрочный выигрыш. Любая организация, наоборот, ставит своей задачей достижение преимущества в долгосрочной перспективе.

Исходной точкой для разработчиков стратегии компании служат анализ динамики изменения основных трендов на рынках, а также мнение топ-менеджмента о будущем организации. Миссия, целевая картина и видение организации строятся на их базе, и ими определяются дальнейшие процессы разработки стратегии.

Миссия говорит о том, какая роль отводится компанией себе и какие задачи, исходя из нее,  должны быть ее выполнены. Миссия содержит указания на основные цели, для которых существует организация, из которых будут выведены цели для каждого последующего уровня. Также задачей миссии является информирование о том, какие основополагающие ценности приняты компанией. Иногда она может дополняться информацией, какие  базовые принципы поведения приняты организацией.

Целевую картину создают за счет формализации миссии и информации о том, какие направления деятельности и конкретные цели важны для организации. Ее цель —  создать общее, разделяемое всей компанией представление, что же является основополагающими целями и ключевыми направлениями развития организации.

Видением стоит назвать представления организации о ее положении в будущем. Главное его  отличие от миссии  — четко определенный временной период. Видение — это  представления топ-менеджмента о стратегической роли организации, а  ключевые характеристики используются для ее конкретизации.

Далее стоит определиться с процессами имеющими ключевые значения для процесса разработки стратегии, из различного инструментария выбирать необходимые для данной ситуации.

При стратегическом анализе ситуации в окружении и в компании появится пласт информации, необходимой для формулировки альтернативных вариантов возможного развития событий, что даст возможность  выбрать одну или даже более из них. И понимании стратегии здесь — как процесса описания главных целей и направлений по их достижению. Стратегия определяет и совершенствует то, что является ключевыми факторами успеха – свойственных только этой организации ряд компетенций, позволяющих этой организации оказать успешное противостояние своим конкурентам и добиться успеха. Так стратегией создаются целый ряд рамочных условий для проведения различных мероприятий уже оперативного порядка для достижения выбранных стратегических целей.

Разработка стратегии — это еще не практические  изменения в деятельности организации, поэтому следующие шаги по реализации стратегии так важны. Реализация стратегии основана на применении определенного инструментария. К важнейшим из них можно отнести  концепцию стоимости для учредителей (Shareholder Value), сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard) и управление факторами создания стоимости. 

Важная цель стратегии — обеспечение взаимодействия всех сотрудников организации для достижения стратегических целей. 

Стратегический бизнес-план, разработанный топ-менеджментом, служит основой для оперативного планирования (пример): 

Стратегия «оцифровывается» в стратегическом бизнес-плане: 

Реализация стратегии – важнейшие предпосылки успеха:

Ясные цели:

  • Разработка конкретных целей на основе имеющейся стратегии
  • Дальнейшее разбиение целей на подцели („каскадирование“) для отдельных бизнес-единиц, отделов, регионов …
  • Конкретизация целей: до какого момента времени что должно быть достигнуто? Определение ответственных

Конкретные мероприятия:

  • Определение мероприятий, необходимых для достижения целей
  • Структуризация мероприятий по определенным критериям (например, потенциал экономии, ответственные, сроки реализации, затраты и др.)
  • Согласование с ответственными

Ясные последствия:

  • Регулярный мониторинг статуса реализации мероприятий
  • В случае необходимости – разработка корректирующих мероприятий
  • Согласование целей с конкретными исполнителями
  • Формирование бюджетов (на основе списка мероприятий)

Контроль реализации стратегии – это последовательная оптимизация на основе сравнения план-факт:

Контроль предпосылок:

  • Актуальны ли наши первоначальные предположения о состоянии рынка и конкуренции?

Контроль реализации:

  • Выполнены ли все необходимые условия для успешной реализации намеченных мероприятий?
  • Реалистичны ли установленные сроки и насколько вероятен сдвиг сроков по времени?
  • Реализуемы ли разработанные мероприятия в принципе?
  • Какие корректирующие мероприятия могут быть необходимы?

Контроль результатов:

  • Какая экономия ресурсов уже достигнута?
  • Какое влияние достигнутая экономия оказала на прибыль?

Смотрите также: Аутсорсинг — что это такое?

Стратегия развития компании: как выбрать

Стратегия развития компании — это план конкретных мероприятий, которые направлены на достижение поставленных целей. Она обобщает алгоритмы действий в разных ситуациях и является важным условием для успеха бизнеса. При помощи стратегии менеджмент указывает ориентиры движения, она помогает компании выжить в конкурентной борьбе.

Факторы, которые влияют на выбор стратегии

На выбор стратегии развития компании влияют восемь факторов:

Цель компании

Определите, чего хочет достичь менеджмент компании. Какую долю рынка они хотят сохранить или увеличить. Может быть, минимизировать затраты, чтобы остаться на плаву. Для этого существуют разные стратегии продаж, которые работают при разных сценариях. 

Возможность получения источников финансирования 

Привлекайте финансирование. Такие возможности, если имеются, упрощают поиски новых направлений развития бизнеса и помогают пережить неблагоприятные периоды. 

Использование новых технологий

Будьте в тренде. Некоторые инструменты, актуальные еще два года назад, сейчас в продажах уже не работают. Тем не менее предприниматели пользуются техниками десятилетней давности. Рынок стремительно меняется, процессы цифровой трансформации должны стимулировать изменения внутри компании. 

Ассортимент продукции 

Адаптируйте предложение. Компания фокусируется на определенных нишах, выбирает широкий или узкий ассортимент, работает с ним по-разному на разных территориях. Этот выбор влияет и на стратегию развития.

Коммерческая политика компании и работа с клиентами

Помните о клиенте. Предоставляет ли компания отсрочку платежа или работает по факту/предоплате, какие ценовые условия предлагает клиентам, какой пакет сервисов предназначен для каждой целевой аудитории (всем клиентам невозможно предоставить одинаковые коммерческие условия). 

Работа в новых каналах сбыта 

Онлайн — король продаж. Многие привыкли работать по старинке, не используя новые каналы продаж (в первую очередь — интернет). Если вашего бизнеса нет в онлайне, можно считать, что его просто не существует. Потому что первое, что делает клиент, когда слышит о компании или сталкивается с предложением, — идет в сеть за информацией. Если сайт непонятный, нет возможности заказать продукцию онлайн или она есть, но возникают сложности, клиент уходит. Многие компании переходят на работу через соцсети, мессенджеры и демонстрируют потрясающие результаты не только в сфере товаров (одежда, ювелирные украшения), но и в b2b-продажах. Иногда прирост по новым каналам в первый год достигает 30%. 

Конкурентная стратегия

Изучайте конкурентное окружение. Нужно знать основных конкурентов, отслеживать появление новых игроков, которых нельзя недооценивать: иногда они используют новые технологии и обходят старожилов рынка. Недавний пример: московская компания по работе с элитной недвижимостью Whitewill буквально за два с половиной года взорвала рынок, заняв его большую долю. Она добилась успеха благодаря трем факторам:

  1. Во-первых, компанию грамотно «упаковали» и преподнесли. 

  2. Во-вторых, большое внимание уделили (и продолжают это делать) обучению персонала. 

  3. В-третьих, использовали все передовые технологии (автоматизация, цифровизация). И на рынке недвижимости, который считается сложным, они достигли огромного успеха, продавая через инстаграм.

Организационная структура компании 

Внятная организационная структура — залог успеха. Отделы маркетинга (как самостоятельную единицу) часто недооценивают. Но без маркетинга развиваться невозможно: сейчас клиенты не выстраиваются в очередь за продуктом, каким бы востребованным он ни был. 

Разделяйте функции отдела продаж и маркетинга: первые должны только продавать, а искать клиентов, удерживать их, делать продающую упаковку компании и ее продуктов, создавать продающие материалы должен маркетинг. Маркетинговые материалы — боль компаний. Они тратят большие деньги на ведение соцсетей, создание сайтов и буклетов, которые очень часто не выполняют свою единственную функцию — продавать. 

Ключевые цели, которые определяют стратегию развития

  1. Размер выручки, которую планирует получить компания. Стратегическое планирование бывает краткосрочным (до одного года), среднесрочным (до трех лет), долгосрочным (до пяти лет). Последнее, как правило, актуально для крупных устоявшихся бизнесов. 

  2. Доля рынка/ниши. Какую долю планирует захватить компания. На рынке есть свои игроки и условия, нужно понимать, какой потенциал есть у ниши: интересна ли она или скоро себя исчерпает и развиваться компании будет некуда.

  3. Норма прибыли. В отличие от выручки ее редко закладывают в план, хотя именно этот показатель используют в расчетах, какие обороты по выручке планирует получить компания. 

  4. Географическая представленность компании. Ресурсы ограничены, нужно понимать, в какие регионы или страны она идет в первую очередь, а куда вообще не пойдет. Выбирают территории с наибольшим потенциалом, возможностью получить хорошую прибыль.

  5. Региональная доля рынка. Нужно оценивать, какую долю на региональном рынке и в какой срок желает получить компания. 

Запомнить

  • Стратегия развития компании — это план действий, который помогает сотрудникам не сбиться с пути, а бизнесу — выжить в условиях жесткой конкуренции.
  • При определении стратегии учитывайте восемь факторов: цели компании, наличие источников денег, новые технологии, особенности ассортимента, какой коммерческой политики вы придерживаетесь и как работаете с клиентами, каналы сбыта, конкурентную стратегию и оргструктуру. 
  • И пять целей: выручку, долю ниши, норму прибыли, географию, региональную долю рынка.
Материал подготовлен на основе учебного курса по стратегии продаж и маркетинга преподавателя Русской Школы Управления Ирины Кречетовой.

Читайте также статью об этапах разработки стратегии развития компании.

Разработка стратегии развития компании — Альт-Инвест

Дмитрий Сироткин, ИКФ «АЛЬТ»

В статье рассмотрен ряд методических вопросов, встающих на разных этапах разработки стратегии компании. Акцент делается на обобщении практики проектов по разработке стратегии консалтинговой компании «АЛЬТ», а не на представлении общетеоретических подходов к разработке стратегии организации.

Рассматривая подходы к разработке стратегии организации, мы опираемся на примеры из практики разнообразных организаций – как отраслевых холдингов, так и компаний из непроизводственной сферы. Это позволяет сделать обзор основных черт процесса разработки стратегии развития предприятия, общих для предприятий из разных отраслей. Отраслевая специфика должна найти отражение в целях и содержательных вопросах, прорабатываемых на каждом этапе стратегического процесса в конкретной организации. 

Когда говорят о стратегическом плане развития, предполагается, что компания не просто продолжит осуществлять операционную деятельность, а будет именно развиваться, то есть осуществлять качественные изменения деятельности. К примеру: компания по производству оборудования развивает сеть сервисного обслуживания; дистрибьюторская фирма активно развивает логистическое направление бизнеса; удачно работающий ресторан тиражируется как сетевой проект. Как правило, стратегические решения обусловлены активными изменениями на отраслевом рынке.

Важно, чтобы эти изменения происходили в управляемом режиме. Если продолжить пример с сетью ресторанов, необходимо спланировать, сколько ресторанов за период реализации стратегии откроется, какие финансовые и кадровые ресурсы потребуются и т.д. 

Приступать к разработке стратегии, наиболее целесообразно при наличии внешних или внутренних стимулов для дальнейшего развития компании. Предположим, что собственник решил все-таки не создавать сеть, а просто поддерживать ресторан в хорошем состоянии и продолжать получать прибыль. В таком случае необходимости разработки стратегии фирмы нет, достаточно подготовить среднесрочный финансовый план. Но если поблизости откроется пара ресторанов конкурентов, то эта скромная цель собственника превратится в непростую стратегическую задачу, решить которую без каких-либо качественных изменений вряд ли получится.

Специфика разработки стратегии для компаний, входящих в холдинг

К сожалению, нет однозначной схемы распределения функций между дочерней и головной компаниями холдинга при разработке стратегии. Диапазон вариантов широк и зависит прежде всего от модели управления холдингом. Например, если функции закупок и продаж вынесены в головную компанию, то дочерней отдельная стратегия может быть просто не нужна. 

Нужно отметить, что обычно головная компания отраслевого холдинга глубже подключается к разработке стратегии «дочки», нежели головная компания диверсифицированного холдинга.

Обычно головная компания берет на себя следующие функции при разработке стратегии дочерней компании:

  • Общая методология разработки и типовая структура описания стратегии. Это обеспечивает сопоставимость стратегий «дочек» и упрощает задачу сведения этих стратегий в общекорпоративную стратегию
  • Задание ряда целевых показателей, которые должна обеспечить разрабатываемая стратегия. В зависимости от приоритетов холдинга, такими показателями могут быть определенный уровень рентабельности, рост доли рынка или выручки, рентабельность инвестиций и т.д.
  • Согласование и утверждение стратегии дочерней компании.
На практике роль головной компании холдинга обычно противоречива. С одной стороны, она активно стимулирует «дочки» оторваться от погруженности в оперативную деятельность и озаботиться своим стратегическим будущим. С другой – для многих российских головных компаний характерны такие проявления, как гиперконтроль и вмешательство в реализацию стратегического плана дочерней компании. Гиперконтроль выражается в мониторинге большого количества показателей, что приводит к хроническому недовыполнению стратегического плана и демотивации менеджмента «дочки». Вмешательство чаще всего проявляется в решении головной компании о приостановке реализации внесенного в стратегический план инвестпроекта и задействовании этих инвестиционных ресурсов в других целях. Эти потенциальные сложности должны учитываться и обсуждаться заранее, при разработке стратегии развития предприятия.
Основные этапы разработки стратегии

В зависимости от сложности и масштаба бизнеса компании формат разработки и размер описания подготовленной стратегии могут существенно варьировать. Например, стратегия развития небольшой предпринимательской компании часто вырабатывается в рамках однодневной или двухдневной стратегической сессии. А стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается несколько месяцев с активным привлечением стратегических консультантов. Ключевые этапы разработки стратегии развития предприятия, как правило, остаются одними и теми же (см. схему 1). 

Схема 1 – Основные этапы разработки стратегии организации

 

Цели и стратегические вопросы

Первый вопрос, который возникает еще до формулирования стратегических целей, для кого это делается в первую очередь – для самих себя или для внешнего пользователя (инвестора, головной компании холдинга и т.п.). Само содержание стратегии от этого меняться не должно, но акценты в подготовке и представлении стратегии могут существенно различаться. В стратегии для инвестора описание стратегии следует приблизить к формату бизнес-плана: детальный и хорошо структурированный стратегический анализ, подробное обоснование и расчет требуемых инвестиций и т.д. В то же время в «стратегии для себя» значительная часть хорошо известной в компании аналитической информации и детальные экономические расчеты могут опускаться или прописываться тезисно.

Обычно формулируются две-три цели, которые четко задают приоритеты в стратегических действиях компании. Наша практика показывает, что не стоит стремиться с самого начала выработать законченные формулировки целей. Причем следует различать разные типы целей: если цели-критерии (например, достичь за пять лет оборота $100 млн) бывает полезно устанавливать изначально и исходя из них подбирать подходящие средства их достижения, то цели-действия (к примеру, создать собственную сеть дистрибуции на определенной территории) логичнее принимать уже после проведения стратегического анализа и выбора конкретной стратегической альтернативы. В противном случае приходится сталкиваться с ситуацией, когда на финише стратегического процесса все понимают нежизнеспособность официально утвержденных на старте целей, но скорректировать их уже вроде бы как неудобно.

Кто формулирует цели? Ответы разных компаний варьируют от «собственник» до «все сотрудники компании» и зависят от системы управления и корпоративной культуры. Можно порекомендовать встроить формулирование целей в принятую в компании процедуру принятия ключевых управленческих решений. 

Важно избегать двойных стандартов и «загнанности в угол». Например, мы столкнулись с ситуацией, когда головная компания отраслевого холдинга директивно спускала «дочкам» в качестве одной из целей нормативный уровень рентабельности, явно завышенный для данной отрасли. Загнанные в угол компании в ответ «выкатывали» инвестиционную программу модернизации производства на весьма круглую сумму. В итоге средств на модернизацию стабильно не хватало, показатель рентабельности не достигался, но формально при разработке стратегии фирмы все делалось правильно. 

Наш опыт показывает, что наиболее важными предпосылками для формулирования целей развития часто оказываются так называемые стратегические вопросы. Такие вопросы порой носят характер почти детских и касаются либо угроз (к примеру, «способно ли наше КБ разработать конкурентоспособную продукцию следующего поколения?»), либо возможностей развития компании (например, «что нам мешает превратиться из регионального игрока в национального?»). 

Впрочем, основную ценность имеют не сами по себе стратегические вопросы, а стратегические ответы на них. К примеру, мы можем прийти к трудному, но честному ответу, что наши конструкторы в заданный срок не смогут разработать образец новой продукции, на которую мы делаем большую ставку, и нам нужно заказать инжиниринг на стороне. Или что для превращения в национального игрока нам не обойтись без привлечения серьезного инвестора. Ценно здесь то, что до этого такие стратегические решения часто вообще не рассматривались.

Стратегический анализ

Наши стратегические планы и решения должны по возможности базироваться на обоснованных фактах, тенденциях и прогнозах. В идеале стратегический план мог бы создаваться просто путем перевода основных выводов стратегического анализа в формат стратегических действий. К сожалению, на практике так чаще всего не получается. 

Обычно стратегический анализ включает проработку ряда блоков (см. схему 2).

Схема 2 – Логика и этапы стратегического анализа 

На практике типичная ситуация с проработкой таких блоков выглядит следующим образом:

  • Анализ внешней среды содержит большой объем разнообразной информации, из которой, однако, трудно сделать однозначные выводы о том, что же нам следует делать
  • Анализ внутренней среды носит констатирующий характер; из него трудно понять, что именно в компании составляет основу конкурентоспособности, а что требует первоочередных изменений
  • Прогнозы составлены либо излишне формально (например, на основе трендового метода), либо излишне обобщенно (например, в течение пяти лет ожидается рост потребления нашей продукции на 30-100%)

Попробуем разобраться, что препятствует качественной проработке каждого из основных блоков стратанализа. 

В анализе внешней среды часто преобладает либо коллекционерский метод (в одно место сводится разнообразная непереработанная информация о рынке из различных источников), либо формально-систематический метод (систематично оценивается емкость рынка и всех его сегментов, описываются конкуренты и потребители и т.д.). Такие материалы могут выглядеть весьма внушительно, но не содержать информации, достаточной для принятия обоснованных решений.

Оба этих метода – разновидности фронтального подхода, при котором мы проводим анализ для своей компании практически так же, как для компании-конкурента. Тогда как целевой подход ориентирован на углубленную проработку вопросов, имеющих наибольшую стратегическую значимость именно для нашей компании. 

Преимущества целевого подхода для управленцев-практиков достаточно очевидны. Почему же маркетинговые аналитики компаний, как правило, его избегают? 

  • Многие аналитики предпочитают не брать на себя ответственность за собственные выводы и результаты вторичного анализа, а просто предоставлять «обезличенные» факты, оценки и расчеты.
  • Руководитель недостаточно четко и детально ставит перед ними задачу, не объясняя, определенность в каких вопросах должны обеспечить результаты анализа внешней среды

Ключевая проблема в анализе внутренней среды – объективная трудность дать непредвзятую оценку преимуществ и недостатков организации бизнеса в собственной компании. В качестве эффективного метода преодоления этой проблемы можно порекомендовать использование бенчмаркинга. Сравнение основных показателей деятельности и организации бизнес-процессов у вас и у других участников рынка позволит объективировать самооценку компании и по-новому взглянуть на себя. В отраслевых холдингах проще начать со сравнения соответствующей информации по дочерним компаниям, дополнив ее впоследствии данными по наиболее сильным конкурентам.

Подготовка обоснованных прогнозов – наиболее сложная часть стратегического анализа. Успешному решению этой задачи способствует сочетание использования нескольких методов прогнозирования.

В прикладном плане стоит отметить следующее:

  • Часто при подготовке прогнозов переоценивают значимость внешних источников и экспертов и недооценивают значимость внутренних экспертов. Привлечение топ-менеджеров и профильных специалистов компании нередко приводит к выработке весьма продуманного и сбалансированного прогноза 
  • Прогнозы для некоторых видов бизнеса существенно зависят от изменения ряда внешних неуправляемых параметров (например, обменного курса валют, государственных тарифов, пошлин и т.д.). Для таких видов бизнеса особенно актуально использование сценарного планирования, когда для нескольких наиболее вероятных сценариев изменения внешней среды подготавливаются и отдельные прогнозы для данного бизнеса.
  • На практике задача стратегического анализа не является четко локализованным этапом разработки стратегии. Вопросы, требующие дополнительной аналитической проработки, возникают на всем протяжении создания стратегии.
Стратегические альтернативы

Стратегические альтернативы описывают существенно различные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более осознанным.

Практики часто с излишним скепсисом относятся к необходимости данного этапа разработки стратегии, поскольку они хорошо видят лишь один вариант развития, основанный на предшествующей логике развития компании. Подход к тому, что делать в подобной ситуации, может быть разным. Если за этим стоит консерватизм команды, привыкшей двигаться по накатанной колее, необходимо настоять на выработке стратальтернатив. Если же за такой позицией стоит опыт динамичной команды, успевшей проанализировать и перепробовать целый спектр идей и проектов развития, то можно считать, что работа по подготовке альтернатив ими уже проведена.

Обычно в основу каждой из альтернатив ложится одна из масштабных идей развития компании. Таких идей не бывает много, поэтому и альтернатив, как правило, получается две-три. Ценность проработки альтернатив заключается в том, что мы разворачиваем логику реализации данной идеи развития до более конкретных вопросов (какие компетенции наиболее важны, как мы позиционируем себя на рынке, во что мы инвестируем и т.д.). 

При проработке альтернатив большое значение имеет такой момент, как сопоставимость альтернатив, это позволит затем осуществить рациональный выбор одной из них. Для этого прежде всего следует хотя бы укрупненно оцифровать альтернативы по одинаковому набору наиболее значимых показателей на конец периода стратегического планирования (выручка, прибыль, объем инвестиций и т.д.). Причем из того, что одна из альтернатив лидирует по данным показателям, еще не следует автоматически, что ее следует выбрать. В некоторых случаях анализ рисков (жесткие сроки реализации проектов, отсутствие требуемых компетенций и т.д.) приводит к выводу, что лучше выбрать менее выгодную, но более надежную или близкую компании альтернативу.

Стратегический план

На основе выбранной альтернативы прописывается стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.

Как правило, на этапе выбора альтернативы ряд идей и проектов развития носит достаточно общий характер. Поэтому на этапе разработки стратегического плана следует более детально их проработать. Удачным методом решения этой задачи может стать формирование рабочих групп для проработки каждого из проектов развития. Это позволяет не только сократить сроки работ, но и вовлечь в разработку стратегии основную часть менеджеров среднего звена, и даже перспективных сотрудников. Дополнительным эффектом часто оказывается и позитивное отношение членов рабочих групп к решению новых задач, возникающих на этапе реализации стратегии. В результате проработки каждого проекта развития иногда не только конкретизируются содержание и сроки требуемых мероприятий, но и выявляются задачи на стыках проектов, без решения которых каждый из смежных проектов будет сложно реализовать. 

Подготовка программы мероприятий по реализации стратегии – несложная задача для практиков. Тем не менее стоит отметить важность установления персональной ответственности за выполнение в срок каждого из мероприятий, а также необходимость тщательно согласовывать сроки всех мероприятий. Это сделает программу действительно реализуемой. 

Наш опыт показал, что на этапе подготовки стратегического плана стоит не пожалеть дополнительного времени на разработку функциональных стратегий основных подразделений компании. Когда функциональные стратегии разрабатываются в тесной связи с задачей обеспечения реализации стратегии, в них появляется внятность, логика и хорошая согласованность с функциональными стратегиями других подразделений.

По каким показателям следует контролировать выполнение стратегии? Обычно выполнение стратегии контролируют по основным финансовым показателям, заложенным в стратегический план. С одной стороны, это как раз те показатели, которые интересуют собственников. С другой – на практике нередко оказывается, что на достижение (или недостижение) таких показателей влияет не только реализация стратегии, но и те или иные внешние факторы. В итоге может оказаться, что команда все сделала для реализации стратегии, но формально ее «завалила», и наоборот, стратегический план мог быть провален, а формально показатели оказываются в порядке. По-видимому, такая система не слишком мотивирует на полноценную реализацию стратегии.

Более логичным видится осуществлять контроль как за выполнением ключевых количественных и временных показателей стратегии (например, количество введенных точек продаж за год или сроки ввода нового цеха), так и за выполнением финансовых показателей. И прежде всего контролировать ключевые нефинансовые показатели реализации стратегии. Если они выполнены, а финансовые показатели – нет, тогда необходимо проанализировать, с чем именно это связано.

Стратегия развития города

Стратегия социально-экономического развития города Пензы до 2030 года

План мероприятий по реализации стратегии социально-экономического развития города Пензы до 2030 года


ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИРОВАНИЕ?

Основные понятия стратегирования

Стратегия развития города — наиболее актуальный инновационный инструмент, способный объединить усилия муниципалитета и общества для поддержания конкурентоспособности и устойчивого развития города.
Стратегия развития города – это фактор инвестиционной привлекательности города, так как это конкретное руководство к действию властей.

Стратегия выполняет следующие функции:
1. Формирует и корректирует единый сценарий развития города, благоприятный для всех социальных структур;
2. Делает прозрачными основные цели и ориентиры развития города на длительный период;
3. Концентрирует усилия городских сообществ и действия административных структур на ключевых, наиболее перспективных направлениях развития города;
4. Привлекает инвесторов и способствует реализации на территории Пензы крупных инвестиционных проектов;
5. Формирует новый современный имидж города.


НОРМАТИВНО-ПРАВОВАЯ БАЗА

Федеральный уровень

  1. Федеральный закон от 28.06.2014 N 172-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «О стратегическом планировании в Российской Федерации»

Региональный уровень

  1. Закон Пензенской обл. от 04.03.2015 N 2683-ЗПО «О стратегическом планировании в Пензенской области» (принят ЗС Пензенской обл. 20.02.2015).
  2. Закон Пензенской обл. от 04.09.2007 N 1367-ЗПО (ред. от 18.02.2016) «О Стратегии социально-экономического развития Пензенской области на долгосрочную перспективу (до 2030 года)» (принят ЗС Пензенской обл. 31.08.2007) (с изм. и доп., вступившими в силу с 01.07.2016).
  3. Закон Пензенской обл. от 01.03.2004 N 579-ЗПО (ред. от 01.12.2015) «Об Инвестиционной стратегии Пензенской области на период до 2021 года (и на перспективу до 2030 года)» (принят ЗС Пензенской обл. 25.02.2004).
  4. Распоряжение Правительства Пензенской обл. от 21.02.2014 N 83-рП (ред. от 14.12.2015) «Об утверждении Стратегии инновационного развития Пензенской области до 2021 года и прогнозный период до 2030 года».
  5. Распоряжение Правительства Пензенской обл. от 19.05.2015 N 221-рП «Об утверждении Стратегии развития внутреннего и въездного туризма на территории Пензенской области на период до 2020 года»

Нормативные правовые акты города Пензы

  1. Постановление администрации города Пензы от 31.12.2014 №1590 «Об утверждении плана подготовки документов стратегического планирования города Пензы».
  2. Постановление администрации города Пензы от 30.07.2015 №1204 «О внесении изменений в постановление администрации города Пензы от 31.12.2014 №1590 «Об утверждении плана подготовки документов стратегического планирования города Пензы».
  3. Постановление админситарции города Пензы от 24.09.2015 №1563 «Об утверждении порядка разработки и корректировки стратегии социально-экономического развития города Пензы, а также осуществления мониторинга и контроля за реализацией стратегии социально-экономического развития города Пензы».
  4. Постановление администрации города Пензы от 09.02.2016 №136 «О внесении изменений в постановление администрации города Пензы от 24.09.2015 №1563 «Об утверждении порядка разработки и корректировки стратегии социально-экономического развития города Пензы, а также осуществления мониторинга и контроля за реализацией стратегии социально-экономического развития города Пензы».
  5. Постановление админситарции города Пензы от 09.02.2016 №135 «О разработке стратегии социально-экономического развития города Пензы».
  6. Распоряжение администрации города Пензы от 09.02.2016 №33р «О внесении изменений в распоряжение администрации города Пензы от 15.09.2015 №338р «О мерах, обеспечивающих организацию взаимодействия с государственной автономной системой «Управление».
  7. Постановление администрации города Пензы от 02.03.2016 №266 «Об утверждении порядка проведения администрацией города Пензы общественных обсуждений проектов документов стратегического планирования города Пензы»
  8. Распоряжение администрации города Пензы от 19.09.2016 №251р «О создании рабочей группы по разработке стратегии социально-экономического развития города Пензы» 

ПРОЕКТ ФОНДА «НОВАЯ ЕВРАЗИЯ»

Конкурс Фонда «Новая Евразия», декабрь 2006 г.
Семинар-презентация «Эффективные механизмы реализации приоритетных национальных проектов», г. Москва, апрель 2006 г.
Проект «Стратегическое развитие г. Пензы в условиях реализации приоритетных национальных проектов»

Стратегия развития МГИМО

Программа развития МГИМО 2021–2030 в рамках программы стратегического академического лидерства «Приоритет 2030»

  • Презентация МГИМО
  • Тезисы выступления ректора А.В.Торкунова
  • Приложение 1. Охват стратпроектами политик университета
  • Приложение 2. Показатели результата предоставления гранта
  • Приложение 3. Целевые показатели эффективности
  • Приложение 4. Влияние стратпроектов на целевые показатели
  • Приложение 5. Финансовое обеспечение
  • Приложение 6. Консорциумы и участники консорциумов
  • Приложение 7. Цифровые навыки и компетенции

Стратегия развития МГИМО на 2020–2025 годы. Основные положения
Основные положения стратегии МГИМО на 2020–2025 годы
Основные положения стратегии МГИМО 2020–2025: презентация

19 мая 2019 г. в Ташкенте на V Международном форуме выпускников МГИМО состоялось открытие совместного проекта МГИМО и BCG по написанию стратегии развития МГИМО до 2025 года. 28 января 2020 г. состоялось совместное заседание Наблюдательного и Попечительского советов МГИМО под председательством министра иностранных дел России С.В.Лаврова. Основным вопросом заседания стало обсуждение новой Стратегии развития МГИМО на 2020–2025 годы.

Ректор МГИМО академик А.В.Торкунов в своем подробном докладе представил основные положения Стратегии и параметры новой финансово-экономической модели университета, предполагающий значительные инвестиции в перспективное развитие вуза, его инфраструктуру, создание целевой ИТ-архитектуры. Стратегия развития МГИМО предполагает кардинальное обновление и пересмотр содержания и форматов образовательных программ МГИМО на основе перспективных запросов рынка труда. В университете предполагается коренным образом перестроить систему повышения квалификации профессорско-преподавательского состава и рекрутинга высокопрофессиональных преподавателей и исследователей на международном рынке. Наблюдательный и Попечительский советы МГИМО по итогам обсуждения приняли Стратегию развития МГИМО на 2020–2025 годы.

Архив документов

  • Стратегическая программа развития МГИМО на 2014-2020 годы
  • Общая стратегия развития МГИМО 2009–2015 (2008)
  • Инновационная образовательная программа МГИМО (2007)
  • Программа развития МГИМО как головного вуза УШОС (2009)
  • Программа интеграции и стандартизации ИТ МГИМО (2009)
  • Программа развития НИУ МГИМО (2010)
    • приложения 2.1-2.2
    • приложения 2.3-2.5

Разработка стратегии бизнеса

В текущей ситуации, характеризующейся неустойчивостью и появлением благоприятных возможностей и угроз для развития бизнеса, компаниям необходимо иметь эффективную стратегию, которая соответствует ее потребностям и отличает ее от других участников рынка.  В основе успешных стратегий лежит прагматический и дифференцированный подход.   Эффективная стратегия позволяет компаниям стать победителями в борьбе против конкурентов.

Вопросы, стоящие перед Вами сегодня

  • Вам необходимо скорректировать стратегию развития вашего бизнеса и стратегию в области соблюдения нормативно-правовых требований с учетом изменений, произошедших в мировой экономике и нормативно-правовой базе.
  • Ваша рыночная доля уменьшается.
  • Вы хотите увеличить стоимость бизнеса.
  • Вы хотите использовать открывшиеся возможности и занять лидирующие позиции на рынке.
  • Вы хотите, чтобы у вашего бизнеса появились долгосрочные конкурентные преимущества.
  • Вы планируете выход на новые рынки.
  • Вы хотите больше узнать о возможностях развития и конкурентной ситуации в определенном сегменте рынка.

Мы предлагаем

Разработка стратегии

  • Оценка возможностей в вашей отрасли
  • Анализ стратегий конкурентов и опыта аналогичных компаний других стран
  • Диагностика бизнеса по ключевым параметрам (клиенты, продукты, ИТ и т. д.)
  • Разработка стратегической концепции и потенциальных сценариев
  • Финансовое моделирование, позволяющее оценить необходимый объем инвестиций и ожидаемые результаты для бизнеса по каждому сценарию. 

Анализ рынка

  • Потенциал рынка
  • Сегментация клиентов
  • Продукты и тенденции ценообразования
  • Каналы сбыта
  • Конкурентная ситуация
  • Региональные аспекты
  • Вопросы регулирования и налогообложения

Сравнительный анализ

  • Анализ ключевых показателей деятельности компании на основе сопоставления с отраслевыми стандартами
  • Определение областей, где необходимы улучшения, и основных этапов роста

Выход на новые рынки

  • Отраслевой анализ: текущее состояние и перспективы
  • Конкурентный анализ: основные игроки и их стратегии
  • Выбор бизнес-модели выхода на рынок
  • Анализ рисков
  • Нормативно-правовое регулирование и налогообложение отрасли
  • Анализ вариантов выхода на рынок (создание компании «с нуля», приобретение существующего бизнеса, совместные предприятия и т. д.)
  • Оценка объемов инвестиций и их окупаемости
  • Разработка детального плана реализации выбранных вариантов

Преимущества работы с нами

  • Вы успешно решаете проблемы,  вызванные глобальным экономическим кризисом
  • Стоимость вашего бизнеса сохраняется на прежнем уровне или увеличивается
  • Вы используете новые возможности  и занимаете лидирующие позиции на рынке
  • Вы создаете устойчивые конкурентные преимущества для своего бизнеса
  • Вы выходите на новые рынки, лучше понимая потенциал их развития  и конкурентную среду

Бизнес-стратегия. Стратегия развития компании

БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ

Каждая успешная компания должна иметь бизнес-стратегию развития, понимая, что это очень важно для достижения новых успехов в будущем.

Бизнес-стратегия – это интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей компании. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Другими словами, это план того, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться. То есть поиск способа достижения ваших целей в бизнесе.

На выбор той или иной бизнес-стратегии  влияют следующие элементы:

  • рынок
  • отрасль
  • выпускаемый продукт
  • применяемая технология
  • место компании на отраслевом рынке

Как разработать эффективную стратегию предприятия?

При выборе стратегии необходимо, в первую очередь, найти ответы на следующие важные вопросы:

  1. Какой именно продукт (услугу) предлагает на продажу ваша компания?
  2. На каких клиентов и на какой рынок рассчитана ваша продукция (услуга)?
  3. Почему клиенты нуждаются в предлагаемом вами обслуживании?
  4. Кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка?
  5. В чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов?
  6. Каковы основные слабые стороны ваших конкурентов?
  7. Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)?
  8. В чем сильные стороны вашей компании?
  9. В чем слабые стороны вашей компании?
  10. Какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны?
  11. Соответствует ли корпоративная культура поставленным задачам?
  12. Какие перспективные возможности есть при выбранном направлении?
  13. Какие потенциальные угрозы и риски могут быть при выбранном направлении?

Исходя из полученных ответов, можно разработать план достижения своих целей, определить возможные варианты решения этой задачи, оценить ресурсы и возможности. И начинать действовать. Но нужно помнить, что процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций компании.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:

«Первый уровень. Корпоративный». Присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

«Второй уровень. Сферы бизнеса». Уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

«Третий. Функциональный». Уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

«Четвертый. Линейный». Уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Бизнес-стратегия не бывает универсальной и всегда ведущей к успеху. Успехи в бизнесе, а также и сама стратегия – уравнение со множеством непостоянных переменных. Куда приведёт вас вами выработанная стратегия, зависит только от вас. Но то, что она, стратегия, должна быть, это однозначно.

Стратегия развития — CMI

В прошлом большинство организаций использовали высоко структурированный подход к разработке стратегии, известный как стратегическое планирование, которое включало ежегодный процесс составления планов на предстоящий год и последующий период.
Однако в сегодняшней сложной и нестабильной деловой среде невозможно спланировать каждый случай, и выработка стратегии должна быть более гибким и динамичным процессом, отражающим способ стратегического мышления о бизнесе и среде, в которой он работает.Организации, которые не могут мыслить стратегически, будут уязвимы для угроз и плохо подготовлены к использованию новых возможностей. Гибкий, но целенаправленный подход позволит организациям лучше справляться с неудачами и реагировать на новые возможности по мере их появления. Тем не менее, организациям все еще необходимо получить четкое представление о рынке и своем стратегическом положении на нем. Анализ и планирование остаются важными для большинства организаций.

Характеристики хорошей организационной стратегии

Стратегия организации должна быть:

гибкий — адаптируемый к изменениям, но в соответствии с корпоративной миссией и видением
отзывчивый — с учетом рыночных, экономических и экологических условий
творческий — чтобы вдохновить на приверженность и гарантировать, что организация выделится из толпы
сложная — чтобы она действовала как источник вдохновения и мотивации
реалистичный — чтобы его можно было увидеть достижимым и люди могли с ним справиться
сфокусированный — четкий, определенный и понятный для всех заинтересованных сторон, особенно сотрудников и клиентов
вовлечение — в соответствии с организационной культурой и ценности.

Определение стратегии и стратегии развития

Стратегию

можно определить как «Направление, в котором организация движется с целью достижения будущего успеха в бизнесе». Стратегия определяет, как организация намеревается использовать свои ресурсы, включая навыки и знания своих людей, а также финансовые и материальные активы, для достижения своей миссии или общих целей и своего видения.

Разработка стратегии — это процесс исследования и определения стратегических вариантов, выбора наиболее многообещающих и принятия решения о том, как будут распределяться ресурсы в организации для достижения целей.Ключевые вопросы, которые необходимо рассмотреть, включают: ключевые вопросы, которые организация должна задать в связи с ее будущим, в том числе:

  • Чем мы занимаемся? Или в каком бизнесе мы должны быть? (Миссия)
  • Где мы хотим быть? (Видение)
  • Как у нас дела? Что идет хорошо? Что не так удачно?
  • Как мы дошли до этого момента? Что прошло хорошо? Что пошло не так?
  • Как мы можем улучшить свое положение?
  • Какие возможности у нас есть?
  • Что может помешать нам добраться туда?
  • Что нам нужно сделать, чтобы туда добраться?
  • Чего делать нельзя?

Методы разработки стратегии и передовой опыт

Контрольный список, приведенный ниже, представляет собой основу для размышлений и разработки стратегии организации.Он в целом основан на установленных процессах анализа, выбора и реализации.

1. Разберитесь в текущем положении
2. Подумайте о том, как вы туда попали
3. Четко сформулируйте свою корпоративную идентичность (миссию, видение и ценности)
4. Проанализируйте свои сильные и слабые стороны
5. Проанализируйте бизнес-среду
6. Определите и оцените стратегические варианты
7. Установите цели
8. Сообщите о стратегии
9. Реализуйте стратегию
10. Просмотрите прогресс

Чтобы получить подробное объяснение каждого шага и узнать больше о стратегии разработки, просмотрите руководство ниже.

Стратегия развития бизнеса: подход к быстрому росту

Стратегия развития вашего бизнеса может стать ключом к успеху или неудаче вашей фирмы. В этом посте мы рассмотрим, как создать стратегию и связанный с ней план, который может вывести человека, практику или всю фирму на новый уровень роста и прибыльности.

Определение развития бизнеса

Развитие бизнеса (BD) — это процесс, который используется для выявления, развития и привлечения новых клиентов и бизнес-возможностей для стимулирования роста и прибыльности.Стратегия развития бизнеса — это документ, в котором описывается стратегия, которую вы будете использовать для достижения этой цели.

Объем развития бизнеса может быть широким и сильно варьироваться от организации к организации. Рассмотрим модель того, как организации, оказывающие профессиональные услуги, открывают новый бизнес, показанную на рисунке 1.

Рисунок 1. 3 этапа маркетинговой воронки

Первые два этапа модели, «Привлечение потенциальных клиентов» и «Повышение вовлеченности», являются традиционными маркетинговыми функциями.Заключительный этап — превращение возможностей в клиентов — представляет собой традиционную функцию продаж. В традиционной роли развитие бизнеса будет искать новые каналы сбыта или партнеров по маркетингу.

Но роли меняются, и соглашения об именах эволюционируют. В современном мире многие фирмы называют весь процесс маркетинга и продаж развитием бизнеса. Я знаю, это может сбивать с толку. Так что давайте разберемся немного.

Развитие бизнеса и маркетинг

Маркетинг — это процесс определения, какие продукты и услуги вы будете предлагать какой целевой аудитории и по какой цене.В нем также рассматривается, как вы будете позиционировать и продвигать свою фирму и ее предложения на конкурентном рынке. Результатом всей этой деятельности должно стать повышение осведомленности о вашей фирме среди вашей целевой аудитории, а также более сильный поток квалифицированных потенциальных клиентов и возможностей.

Скачать бесплатно: «Возвращение в игру: пособие, которое поможет компаниям, оказывающим профессиональные услуги, победить в условиях« новой нормы »

Исторически сложилось так, что развитие бизнеса было частью маркетинговой функции, которая была сосредоточена на приобретении новых маркетинговых или дистрибьюторских отношений и каналов.Хотя эта роль по-прежнему существует во многих компаниях, название «Развитие бизнеса» стало взаимозаменяемым со многими функциями маркетинга и продаж.

Сравнение развития бизнеса и продаж

Продажи — это задача преобразования потенциальных клиентов или возможностей в новых клиентов. Развитие бизнеса — это более широкий термин, охватывающий многие виды деятельности, выходящие за рамки функции продаж. И хотя есть некоторое совпадение, большинство традиционных ролей BD лишь незначительно участвуют в закрытии новых клиентов.

Развитие бизнеса часто путают с продажами. Это неудивительно, потому что многие люди, которые явно занимаются продажами, стали использовать название Business Developer . Предположительно это сделано потому, что организация считает, что обозначение BD позволяет избежать некоторой возможной стигмы, связанной с продажами.

Нигде эта практика не встречается более широко, чем в сфере профессиональных услуг. Бухгалтеры, юристы и консультанты по стратегии не хотят, чтобы их считали «напористыми продавцами».Это предвзятое отношение к титулам прочно укоренилось, несмотря на то, что развитие нового бизнеса является важной ролью большинства высокопоставленных сотрудников фирм, оказывающих профессиональные услуги.

Поскольку так много клиентов хотят встретиться и познакомиться с профессионалами, с которыми они будут работать, роль продавца-исполнителя прочно закрепилась во многих фирмах. Предпочтение продавцов-исполнителей также имеет тенденцию отталкивать фирмы от размещения штатных сотрудников по продажам.

В качестве альтернативного подхода к использованию времени сотрудников, получающих вознаграждение, в некоторых компаниях есть один или несколько Business Developers в штате.В контексте профессиональных услуг эти люди часто участвуют в привлечении потенциальных клиентов и их квалификации, а также поддерживают продавцов-исполнителей в их усилиях по привлечению новых клиентов. В других организационных контекстах эту роль можно рассматривать как роль поддержки продаж.

Результатом такой запутанной картины является то, что многие фирмы, оказывающие профессиональные услуги, называют продажи «развитием бизнеса» и делают их частью роли каждого старшего специалиста. Они также могут включать в себя некоторые маркетинговые функции, такие как генерация и воспитание потенциальных клиентов, в обязанности специалиста по BD.

Именно эта расширенная роль, когда развитие бизнеса включает в себя полный спектр задач по привлечению потенциальных клиентов, воспитанию и продажам, на которых мы сконцентрируемся в этом посте.

Стратегическое развитие бизнеса

Не все развитие бизнеса оказывает одинаковое влияние. На самом деле, многие действия многих профессионалов носят очень оппортунистический и тактический характер, что особенно верно в отношении многих продавцов.

Оказавшись между давлением работы с клиентами и острой потребностью в новом бизнесе, они ищут что-то быстрое и легкое, что принесет краткосрочные результаты.Конечно, это вообще не настоящая стратегия.

Стратегическое развитие бизнеса — это согласование процессов и процедур развития бизнеса со стратегическими бизнес-целями вашей компании. Роль стратегического развития бизнеса состоит в том, чтобы привлечь идеальных клиентов для ваших приоритетных услуг, используя обещания бренда, которые вы можете выполнить.

Решение, какие цели преследовать и какие стратегии использовать для развития нового бизнеса, на самом деле является очень важным решением. Хорошая стратегия, хорошо реализованная, может обеспечить высокий уровень роста и прибыльности.Неправильная стратегия может помешать росту и расстроить ценные таланты.

Тем не менее, многие фирмы не решаются на этом важном шаге. Они полагаются на привычки, анекдоты и причуды — или, что еще хуже, «так мы всегда поступали». В следующем разделе мы расскажем, как разработать стратегический план развития бизнеса. Но сначала мы рассмотрим некоторые стратегии, которые могут входить в этот план.

Лучшие стратегии развития бизнеса

Давайте посмотрим на некоторые из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса и на то, как они подходят современным покупателям.

  1. Сеть

Сеть, вероятно, является наиболее широко используемой стратегией развития бизнеса. Он основан на теории, согласно которой решения о покупке профессиональных услуг основываются на отношениях, и лучший способ наладить новые отношения — это личное общение.

Это, безусловно, правда, что многие отношения действительно развиваются таким образом. А если вы общаетесь со своей целевой аудиторией, вы можете развивать новый бизнес. Но есть ограничения.Сегодняшние покупатели очень ограничены во времени, а создание сетей требует времени. Это может быть очень дорого, если учесть поездки и время вдали от офиса.

Новые технологии цифровых сетей могут помочь с точки зрения затрат и времени. Но даже социальные сети требуют затрат времени и внимания.

  1. Рефералы

Близкий родственник нетворкинга, рекомендации часто рассматриваются как механизм, который превращает нетворкинг и удовлетворенность клиентов в новый бизнес.Вы устанавливаете отношения, и этот человек направляет к вам новый бизнес. Довольные клиенты поступают так же.

Очевидно, что рефералы действительно случаются, и многие фирмы получают от них большую часть или весь свой бизнес. Но рефералы пассивны. Они полагаются на ваших клиентов и знакомых, чтобы выявить хороших потенциальных клиентов для ваших услуг и направить их в нужное время.

Проблема в том, что реферальные источники часто не знают всего, как вы можете помочь клиенту. Так много рефералов плохо соответствуют вашим возможностям.Другие хорошо подобранные рефералы не принимаются, потому что ваш источник рефералов не может распознать отличную перспективу, когда они ее видят. Наконец, многие потенциальные клиенты, которые могут стать хорошими клиентами, исключают вашу фирму еще до того, как с вами заговорили. Согласно одному недавнему исследованию, это число превышает 50%.

Важно отметить, что есть новые цифровые стратегии, которые могут ускорить рефералов. Ключевым моментом является сделать ваш конкретный опыт более заметным. Это позволяет людям получать более качественные рекомендации и увеличивает вашу реферальную базу за пределами клиентов и нескольких деловых контактов.

Подробнее: курс реферального маркетинга

  1. Спонсорство и реклама

Можете ли вы развивать новый бизнес напрямую, спонсируя мероприятия и рекламу? Если бы он работал, это решило бы множество проблем. Больше не нужно пытаться получить время от полностью занятых оплачиваемых специалистов.

К сожалению, результаты в этом направлении не очень обнадеживают. Исследования показали, что традиционная реклама на самом деле связана с более медленным ростом.Только когда реклама сочетается с другими приемами, такими как выступления на мероприятии, эти приемы приносят плоды.

Самой многообещающей рекламной стратегией кажется хорошо нацеленная цифровая реклама. Это позволяет фирмам донести свои сообщения и предложения до нужных людей с меньшими затратами.

  1. Исходящий телефон и почта

Фирмы, оказывающие профессиональные услуги, уже несколько десятилетий используют телефонные звонки и почту для прямого нацеливания на потенциальных клиентов.Нацельтесь на нужные фирмы и роли с релевантным посланием, и вы ожидаете найти новые возможности, которые могут быть использованы в качестве клиентов.

У этих стратегий есть несколько ключевых проблем. Во-первых, они относительно дороги, поэтому для того, чтобы быть эффективными, они должны быть подходящими. Во-вторых, если вы не поймаете потенциального клиента в нужное время, ваше предложение может не иметь отношения к апелляции и, следовательно, не повлиять на развитие бизнеса.

Главное, чтобы очень привлекательное предложение было доставлено очень квалифицированному и отзывчивому списку.Совместить эту комбинацию непросто.

Скачать бесплатно: «Возвращение в игру: пособие, которое поможет компаниям, оказывающим профессиональные услуги, победить в условиях« новой нормы »

  1. Мысленное лидерство и контент-маркетинг

Здесь стратегия заключается в том, чтобы сделать ваш опыт видимым для потенциальных покупателей и источников рефералов. Это достигается путем написания, выступления или публикации контента, демонстрирующего ваш опыт и то, как его можно применить для решения проблем клиентов.

Книги, статьи и выступления с докладами уже давно являются основой стратегии развития бизнеса в сфере профессиональных услуг. Многие известные эксперты построили свои практики и фирмы на этой стратегии. Для реализации этого подхода часто требуется значительная часть карьеры.

Но времена и технологии изменили эту стратегию. С появлением цифровых коммуникаций стало проще и намного быстрее приобрести опыт работы с целевым рынком. Поисковые системы выровняли игровое поле, так что относительно неизвестные лица и фирмы могут стать известными даже за пределами своего физического региона.Вебинары демократизировали публичные выступления, а блоги и веб-сайты обеспечивают круглосуточное присутствие каждой фирмы. Добавьте видео и социальные сети, и начинающий эксперт сможет получить доступ к значительно расширенному рынку.

Но эти разработки также открывают фирмы для гораздо большей конкуренции. Вы можете столкнуться с конкуренцией со специалистами, о которых никогда не знали. В результате повышаются ставки на стратегию развития вашего бизнеса.

  1. Комбинированные стратегии

Часто комбинируют разные стратегии развития бизнеса.Например, сеть и рефералы часто используются вместе. С одной стороны, комбинированная стратегия имеет смысл. Сила одной стратегии может укрепить слабость другой.

Но есть скрытая опасность. Чтобы стратегия работала на пике своей эффективности, она должна быть полностью реализована. Существует опасность, что, пытаясь выполнить слишком много различных стратегий, вы никогда не сможете полностью реализовать ни одну из них.

Благие намерения, какими бы амбициозными они ни были, не имеют реальной ценности для развития бизнеса.Недостаточное инвестирование, отсутствие доведения до конца и непоследовательные усилия — это проклятие для эффективного развития бизнеса.

Намного эффективнее полностью реализовать простую стратегию, чем баловаться сложной. Меньшее количество элементов, грамотно реализованных, дает лучшие результаты.

Далее мы обратим наше внимание на тактику, используемую для реализации стратегии высокого уровня. Но сначала нужно прояснить небольшую путаницу.

Стратегия развития бизнеса Vs. Тактика

Граница между стратегией и тактикой не всегда ясна.Например, вы можете рассматривать создание сетей как общую стратегию развития бизнеса или как тактику усиления воздействия стратегии интеллектуального лидерства. Непонятно, конечно.

С нашей точки зрения, разница заключается в фокусе и намерении. Если сетевое взаимодействие является стратегией развития вашего бизнеса, все ваше внимание должно быть сосредоточено на том, чтобы сделать его более эффективным и действенным. Вы выберете тактику, направленную на то, чтобы сделать работу в сети более мощной или простой. Вы можете попробовать другой маркетинговый прием и отказаться от него, если он не поможет вам реализовать вашу сетевую стратегию.

С другой стороны, если сеть — это просто одна из многих тактик, ваше решение использовать ее будет зависеть от того, поддерживает ли она вашу более крупную стратегию. Тактику и приемы можно проверить и легко изменить. С другой стороны, стратегия — это обдуманный выбор, который не меняется изо дня в день или из недели в неделю.

10 наиболее эффективных тактик развития бизнеса

Какая тактика развития бизнеса наиболее эффективна? Чтобы выяснить это, мы недавно провели исследование, в котором приняли участие более 1000 фирм, оказывающих профессиональные услуги.Исследование выявило те фирмы, которые росли со среднегодовыми темпами роста более 20% в течение трехлетнего периода.

Эти быстрорастущие фирмы сравнивались с фирмами той же отрасли, которые не росли за тот же период времени. Затем мы изучили, какие тактики развития бизнеса использовались каждой группой и которые оказали наибольшее влияние.

Результат — список из десяти наиболее эффективных тактик, используемых быстрорастущими фирмами:

  1. Проведение оценки и / или консультации
  2. Говоря о подкастах.радио или другие аудиоформаты
  3. Цифровая реклама
  4. Видеоблоггинг
  5. Маркетинговое видео
  6. Связи с общественностью (СМИ)
  7. Работа в сети на целевых конференциях / мероприятиях
  8. Исследование ключевых слов / поисковая оптимизация
  9. Работа в социальных сетях
  10. Воспитание потенциальных клиентов через телефонные звонки

Есть несколько ключевых наблюдений об этой тактике роста. Во-первых, эти методы можно использовать в различных стратегиях развития бизнеса.Например, номер пять в списке, выступая на целевых конференциях или мероприятиях, может легко поддержать сетевое взаимодействие или стратегию интеллектуального лидерства.

Скачать бесплатно: «Возвращение в игру: пособие, которое поможет компаниям, оказывающим профессиональные услуги, победить в условиях« новой нормы »

Другое наблюдение заключается в том, что лучшая тактика включает сочетание как цифровых, так и традиционных методов. Как мы увидим, когда мы разработаем ваш план, здоровое сочетание цифровых и традиционных методов, как правило, увеличивает влияние вашей стратегии.

Как составить стратегический план развития бизнеса

План развития бизнеса — это документ, в котором описывается, как вы реализуете стратегию развития бизнеса. Это может быть план для отдельного человека, практики или фирмы в целом. Его сфера охвата охватывает как функции маркетинга, так и продажи, поскольку они тесно взаимосвязаны в большинстве фирм, оказывающих профессиональные услуги.

Вот основные шаги по разработке и документированию вашего плана.

  1. Определите целевую аудиторию

Кого вы пытаетесь привлечь в качестве новых клиентов? Сосредоточьтесь на своих «наиболее подходящих» клиентах, а не на всех возможных перспективах.Наиболее эффективно ориентироваться на узкую целевую аудиторию. Но не заходите настолько узко, чтобы не достичь своих бизнес-целей.

  1. Изучите их проблемы, покупательское поведение и своих конкурентов

Чем больше вы знаете о своей целевой аудитории, тем лучше вы будете готовы привлечь их внимание и сообщить, как вы можете им помочь. Каковы их ключевые бизнес-проблемы? Имеет ли ваш опыт отношение к этим вопросам? Где они ищут совета и вдохновения? Какова конкурентная среда? Как у вас складывается?

  1. Определите свое конкурентное преимущество

Что отличает вас? Почему это лучше для вашего целевого клиента? Вы самая экономичная альтернатива или ведущий эксперт отрасли? Это «позиционирование», как его часто называют, должно быть правдивым, доказуемым и актуальным для потенциального клиента в тот момент, когда он выбирает, с какой фирмой работать.Обязательно задокументируйте это позиционирование, так как вы будете использовать его снова и снова, разрабатывая свои сообщения и маркетинговые инструменты.

  1. Выберите общую стратегию развития бизнеса

Выберите общую стратегию или стратегии для охвата, вовлечения и преобразования ваших потенциальных клиентов. Вы можете начать со списка лучших стратегий, приведенного выше. Какая стратегия соответствует потребностям и предпочтениям вашей целевой аудитории? Какие из них лучше всего передают ваше конкурентное преимущество? Например, если вы конкурируете, потому что обладаете превосходным отраслевым опытом, стратегия интеллектуального лидерства / контент-маркетинга, скорее всего, сослужит вам хорошую службу.

  1. Выберите тактику развития бизнеса

Отличное место для начала — это список наиболее эффективных тактик, который мы привели выше. Убедитесь, что каждый выбранный метод соответствует вашей целевой аудитории и стратегии. Помните, дело не в ваших личных предпочтениях или знакомстве с тактикой. Речь идет о том, что работает с аудиторией.

Кроме того, вам нужно будет сбалансировать свой выбор двумя важными способами: во-первых, вам потребуются тактики, которые касаются каждого этапа конвейера развития бизнеса, показанного на рисунке 1.Некоторые методы отлично подходят для наглядности, но не подходят для долгосрочного воспитания. Вам нужно покрыть всю воронку.

Во-вторых, вам нужен хороший баланс между цифровыми и традиционными методами (рис. 2). Ваше исследование должно помочь в этом выборе. Будьте осторожны с предположениями. Тот факт, что вы, , не используете социальные сети, не означает, что часть ваших потенциальных клиентов не использует их, чтобы проверить вас.

Рисунок 2. Методы онлайн- и офлайн-маркетинга

Когда, как часто, какие конференции, по каким темам? Пришло время остановиться на деталях, которые превращают широкую стратегию в конкретный план.Многие планы включают контент или маркетинговый календарь, в котором неделя за неделей излагаются особенности. Если для вас это слишком много подробностей, по крайней мере задокументируйте, что вы будете делать и как часто. Эти данные понадобятся вам для наблюдения за выполнением вашего плана.

  1. Укажите, как вы будете отслеживать реализацию и повлиять на нее

Часто игнорируемые эти важные соображения определяют разницу между успехом и неудачей. Нереализованные стратегии не работают.Следите за тем, что вы делаете и когда. Это одновременно будет мотивировать к действию и послужит отличной отправной точкой для устранения неполадок в своей стратегии. Также отслеживайте и записывайте наблюдаемые вами удары. Наиболее очевидное влияние будет заключаться в том, сколько нового бизнеса вы закрыли. Но вы также должны следить как минимум за новыми потенциальными клиентами или новыми контактами. Наконец, не пренебрегайте важными результатами процесса, такими как переходы, новые имена, добавленные в ваш список, и загрузки контента, который раскрывает потенциальных клиентов и источники рефералов для вашего опыта.

Если вы выполните эти шаги, вы получите задокументированную стратегию развития бизнеса и конкретный план по ее реализации и оптимизации.

Скачать бесплатно: «Возвращение в игру: пособие, которое поможет компаниям, оказывающим профессиональные услуги, победить в условиях« новой нормы »

Ли Фредериксен, Ph.D. Кто носит сапоги в нашем офисе? Это будет Ли, наш управляющий партнер, который каждый день одевается в ковбойские сапоги и руководит стратегией и исследованиями для наших клиентов.Имеет докторскую степень. В области поведенческой психологии Ли — бывший исследователь и штатный профессор Технологического института Вирджинии, где он стал национальным авторитетом в области управления организационным поведением и маркетинга. Он оставил академические круги, чтобы основать и управлять тремя быстрорастущими компаниями, в том числе успешной историей на 80 миллионов долларов.
Как петля может помочь

Hinge, мировой лидер в области брендинга и маркетинга профессиональных услуг, помогает компаниям расти быстрее и становиться более прибыльными. Наши стратегии, основанные на исследованиях, предназначены для реализации человек. Фактически, наша новаторская программа Visible Firm ® объединяет стратегию, внедрение, обучение и многое другое.

Стратегии развития

— обзор

2.4 Движение умного города распространяется по всему миру

Глобальное движение развернулось вокруг внедрения решений ИКТ для обеспечения подхода умного города к устойчивости городов, и такое движение подталкивает рынок новых технологий, который, как ожидается, растут в геометрической прогрессии. IDC (2018b) прогнозирует, что мировые расходы на технологические решения для умных городов достигнут 80 миллиардов долларов в 2018 году и 135 миллиардов долларов в 2021 году, в то время как аналитические данные о рынке, опубликованные консалтинговыми фирмами ARUP, BCC Research, Research and Markets и Frost & Sullivan дают еще более оптимистичные цифры.Объединив их прогнозы, рынок технологий умного города будет эквивалентен 408 миллиардам долларов к 2020 году и 775 миллиардам долларов в 2021 году. Затем он достигнет от 2000 до 3600 миллиардов долларов в 2025 году (Sullivan, 2017; ARUP, 2013b; Research and Рынки, 2017; Frost, Sullivan, 2018).

Несмотря на значительные расхождения в глобальных прогнозах до 2025 года, возникает общее согласие: в результате растущего спроса на ИКТ-решения для обеспечения устойчивости городов глобальный рынок технологий для умных городов значительно вырастет в следующие несколько лет и в быстрый темп.Этот растущий спрос можно определить, сравнив данные, предоставленные Frost & Sullivan, Университетом Йонсей и RAND Corporation. В 2010 году, по данным Frost & Sullivan, только 41 город во всем мире пытался обеспечить развитие умных городов (Singh, 2010). Однако, когда это картографирование было повторено Университетом Йонсей в 2012 году, цифра значительно изменилась. За два года количество городов увеличилось с 41 до 143 (Lee and Hancock, 2012), и большинство случаев было зарегистрировано в Европе, Азии и Северной Америке.Эта тенденция роста была также подтверждена в 2014 году корпорацией RAND в исследовании, проведенном от имени Европейского парламента. Ограничив поиск примеров умных городов странами-членами Европейского союза, около 500 городов были обнаружены в процессе разработки стратегий развития умных городов (Manville et al., 2014).

Стратегии развития умных городов можно найти по всему миру, и исследователи приложили значительные усилия для изучения процессов их проектирования и реализации, особенно в Европе, Америке и Азии.Сосредоточив внимание на европейских городах, например, Pokrić et al. (2014) представляют попытки Нови-Сада интегрировать дополненную реальность в общественный транспорт, а Walravens (2015) дает обзор мобильных услуг и приложений, которые Брюссель предлагает своим гражданам. Паломо-Наварро и Навио-Марко (2017) и Вакеро-Гарсия и др. (2017) представляют Испанскую сеть умных городов (RECI), которая была создана в июне 2012 года и в настоящее время насчитывает более 75 городов-партнеров. С момента своего основания RECI спонсирует развитие умных городов на национальном уровне.В эту сеть входят Сантандер и Барселона, чья стратегия внедрения подхода умного города к обеспечению устойчивости городов проанализирована Санчесом и др. (2014) и Mora and Bolici (2016) соответственно. В последнем исследовании сравнивается процесс трансформации умного города, осуществляемый Амстердамом и Барселоной. Исследование стратегии развития умного города Амстердама продолжается Ван Винденом и ван ден Бузе (2017), которые изучают группу пилотных проектов умного города, запущенных столицей Нидерландов.Эти проекты, которые позволили Амстердаму проверить техническую осуществимость набора ИКТ-решений для обеспечения устойчивости городов, сыграли важную роль в обеспечении нового понимания процессов апскейлинга.

Европейский подход к развитию умного города дополнительно анализируется Cowley et al. (2018) и Дикин и Рид (2016), которые обращают внимание на Соединенное Королевство, в частности, на города Бристоль, Глазго, Лондон, Манчестер, Милтон Кейнс и Питерборо. Кроме того, (1) Mora et al.(2018) собрать новую исследовательскую методологию для проведения многочисленных тематических исследований умных городов и проверить ее практическую осуществимость, эффективность и логистику в Вене; (2) Ваноло (2014) описывает приверженность Италии развитию умных городов и дает некоторые теоретические размышления о подходе, принятом городами Бари, Болонья, Турин, Генуя, Милан и Неаполь; (3) Гросси и Пианецци (2017) расширяют анализ Генуи; и (4) Hielkema and Hongisto (2013) показывают, как Хельсинки использует методологию Living Lab для ускорения развития умного города.

Усилия, предпринятые городами Северной и Южной Америки по развитию умных городов, начали отражаться Алавадхи и др. (2012), чьи интервью с правительственными чиновниками и менеджерами разъясняют, как Филадельфия, Сиэтл, Квебек и Мехико управляют процессом перехода к умному городу. Подход Филадельфии к развитию умного города также исследуется Уигом (2015a, b), который выражает сомнения относительно его эффективности в устранении городского неравенства. Анализ умных городов Северной Америки продолжается Lee et al.(2014) и Ylizaliturri-Salcedo et al. (2016). Первый сравнивает стратегии развития умных городов Сан-Франциско и Сеула, а второй исследует, как развивающиеся регионы развиваются в области умных городов, на примере Тихуаны, мексиканского пограничного города, расположенного к югу от Калифорнии. Кроме того, Ли и др. (2016b) представляют Орландо и описывают набор ИКТ-решений, которые городские власти внедрили для улучшения городской мобильности, общественной безопасности, управления отходами и водными ресурсами, а также повышения энергоэффективности.

Шрайнер (2016) и Амар Флорес (2016) переносят акцент с Северной Америки на Южную Америку и анализируют Рио-де-Жанейро и колумбийский город Медельин соответственно. Подход к развитию умного города в Рио-де-Жанейро также рассматривается Виале Перейра и др. (2017a), Kitchin (2014) и Berger Bernardes et al. (2017). Все они сообщают об Операционном центре в Рио, который был создан в результате тесного сотрудничества между IBM и правительством города. Этот центр предназначен для оптимизации функционирования города и повышения общественной безопасности за счет развертывания новой системы наблюдения и анализа больших данных.Продолжая исследовать развитие умных городов в Южной Америке, Виале Перейра и др. (2017b) также разрабатывают методологию оценки городов, входящих в Бразильскую сеть умных и человеческих городов (RBCIH). RBCIH — это национальная сеть, которая объединяет 350 крупнейших городов страны и поддерживает развитие умных городов, стимулируя обмен передовым опытом между городами-партнерами и оценивая эффективность их деятельности, связанной с умными городами.

Развитие умных городов в Азии стало объектом научных исследований в исследованиях, проведенных Фиткевичем и Стоком (2015) и Элвином Яу и др.(2016). Первое исследование ставит под сомнение японский подход к развитию умных городов после анализа действий, которые Токио, Иокогама, Осака и Киото реализовали, чтобы стать умными. Во втором описывается стремление Куала-Лумпура расширить развитие умного города на уровне мегаполисов путем тесного сотрудничества с окружающими его муниципалитетами над общей стратегией. Дополнительную информацию об азиатском опыте развития умных городов также предоставили Lee et al. (2016a, c, d, e), которые обращают внимание на Аньян, Намянджу и Пангё, три города, расположенные в Республике Корея и Сингапуре.Это расширяет оценку примеров развития умных городов в Корее, начатую Шином (2007, 2009), Шин и Ким, 2010, Шуэри (2013), , и Йигитканларом и Ли (2014).

Ghosseini (2017) вносит свой вклад в этот обширный анализ примеров умного города, предлагая подумать о подходе к умному городу, принятому Баклином, городом Ливанской Республики. Кроме того, Datta (2015), Yu et al. (2016), Гупта и Холл (2017), Praharaj et al. (2017), Шарма и Раджпут (2017) и Бансал и др.(2017) все размышляют об индийском подходе к развитию умных городов.

Дополнительные примеры стратегий развития умных городов также можно найти в следующих публикациях, в которых предпринимаются попытки преодолеть географические границы и сравнить примеры умных городов на разных континентах:

Leydesdorff and Deakin (2011). ) проанализировать стратегии развития умных городов Монреаля и Эдинбурга.

Alcatel-Lucent сравнивает более 50 примеров умных городов, охватывающих Европу, Северную и Южную Америку, Австралию, Азию и Африку (Anderson et al., 2012).

В отчете, подготовленном по заказу правительства Соединенного Королевства, ARUP (2013a) сравнивает Чикаго, Рио-де-Жанейро, Бостон, Стокгольм, Барселону и Гонконг.

Angelidou (2017) сравнивает методы развития умных городов в Европе, Африке, Азии, а также в Северной и Южной Америке, уделяя особое внимание опыту Амстердама, Барселоны, Cyberjaya, Экономического города короля Абдаллы, Конза, Лондон, Масдар, PlanIT Valley, Рио-де-Жанейро, Сингапур, Сколково, Сонгдо и Стокгольм.

В целом, эта литература демонстрирует существование всемирного движения к развитию умного города и основанного на ИКТ подхода к устойчивости городов, которому способствует такое развитие. Города как в развитых, так и в развивающихся странах продвигают движение «умных городов», делая очевидным их растущий интерес к использованию ИКТ в борьбе против нынешних неустойчивых путей развития городов. Тем не менее, эта литература также раскрывает неопределенность, путаницу и разногласия вокруг развития умного города — сложного и междисциплинарного предмета, который исследования, проведенные на сегодняшний день, еще не смогли распутать.

Как показано в двух библиометрических анализах, представленных в главах 3 и 4, несмотря на три десятилетия исследований, посвященных развитию умных городов, знания, которые предлагает такое исследование, не обеспечивают стратегического, организационного и технологического понимания, необходимого для сообщества. заинтересованных сторон, работающих над развитием умного города, чтобы сделать его эффективным подходом к устойчивости городов. Поскольку неоднозначность, которая окружает умные города, по-прежнему оставляет много пробелов в понимании этих событий и в том, как основанный на ИКТ подход, лежащий в основе любой такой трансформации, может быть использован для обеспечения устойчивости городов (Ahvenniemi et al., 2017; Алькандари и др., 2012; Chourabi et al., 2012; Колдинг и Бартел, 2017; Дикин и Рид, 2016; Китчин, 2015; Гросси и Пьянецци, 2017; Голландия, 2008; Мейер и Боливар, 2016; Йигитканлар и Камруззаман, 2018).

Понимание основ разработки стратегии

При создании или развитии бизнеса важно иметь четкий план достижения ваших целей. Понимание того, как улучшить рост вашей компании, может помочь ей работать эффективно и продуктивно.

В этой статье мы определим разработку стратегии и предоставим шаги и примеры, которые помогут разработать вашу собственную стратегию.

Что такое разработка стратегии?

Разработка стратегии — это план компании по достижению устойчивого роста. Этот метод содержит подробные данные и цели, которые описывают, как ваша команда планирует достичь каждой цели. Вы также укажете видение и миссию компании в своей стратегии, чтобы каждый член команды работал над достижением одних и тех же целей.Для появления новых идей может потребоваться тщательное исследование, и весь процесс может занять несколько месяцев.

Связано: Постановка целей для улучшения вашей карьеры

Зачем разрабатывать стратегию для бизнеса?

При управлении компанией часто необходимо переоценить свои подходы к продуктам и услугам. Независимо от того, работаете ли вы в малом бизнесе или в крупной корпорации, рост вашей организации будет зависеть от того, чтобы оставаться в курсе рыночных тенденций и услуг ваших конкурентов.Вы также захотите изучить текущее состояние вашей компании, ее рост и соответствие заявленной миссии. Получив всю эту информацию, разработайте стратегию дальнейшего роста, которая обеспечит полный потенциал вашего бизнеса.

Как разработать бизнес-стратегию

Вот несколько шагов, которые необходимо выполнить для создания стратегии:

  • Создайте заявление о видении.
  • Посмотрите на прошлый опыт.
  • Определите свою миссию.
  • Изучите конкуренцию.
  • Определите роли сотрудников.

1. Создайте заявление о видении

Один из первых шагов, которые вы должны предпринять, — это создать заявление о видении, которое определяет ценности и цели вашей компании. В заявлении о видении должны быть указаны ваши конечные цели и ясно изложены их членам команды. Например, в вашем заявлении о видении может быть указано, что вы хотите стать ведущим розничным продавцом электроники в своем регионе через три года.

Связано: Цели SMART: определение и примеры

2.Изучите прошлый опыт

Один из лучших способов улучшить вашу компанию — это посмотреть на предыдущие проекты. Ваша команда могла бы составить список самых успешных проектов и то, что сделало их такими эффективными. Обращение к этим факторам может помочь в планировании будущих проектов. Вам также следует рассмотреть возможность обзора проектов, которые не привели к желаемому результату, и перечисления того, что вы бы улучшили в следующий раз.

3. Определите свою миссию

Заявление о миссии компании определяет ее основную цель, как правило, более подробно, чем заявление о видении.Вы можете ставить как краткосрочные, так и долгосрочные цели для достижения ваших основных целей. Например, вы можете описать, какую ценность вы предоставляете, кто является целевой аудиторией и какие шаги необходимо предпринять для достижения своих целей. Постарайтесь сделать их как можно более подробными, чтобы точно понять, над чем вы работаете.

Связано: Основные ценности: Обзор и примеры

4. Изучите конкуренцию

Один из способов разработать бизнес-стратегию — это посмотреть на своих конкурентов.Составьте список своих главных конкурентов и запишите, что, по вашему мнению, ведет к их успеху. Основывайте на этом свою стратегию, чтобы оставаться конкурентоспособными. Если вы работаете в конкурентной сфере, вы можете повысить ценность своего бренда, представив новый продукт или услугу, которые в настоящее время никто не предлагает.

5. Определите роли сотрудников

Каждый сотрудник вашей команды должен вносить свой вклад в достижение целей компании. Назначение каждому человеку конкретных задач гарантирует, что каждый знает, чего ожидать от своей работы.Например, вы можете сказать одному сотруднику, что вы хотите, чтобы он составлял ежемесячный финансовый отчет, подлежащий оплате первого числа каждого месяца. Вы можете повторить стратегический план несколько раз, чтобы убедиться, что нет невыполненных задач.

Примеры разработки стратегии

Вот три примера разработки стратегии:

Увеличение продаж вашей компании

Разработка стратегии полезна, когда вы хотите стать лидером продаж. Одним из первых шагов является изучение тенденций в исторических данных, чтобы найти лучшее время года для продаж.Вы также можете просмотреть любые предыдущие маркетинговые стратегии, чтобы узнать, насколько они эффективны. Получив эти данные, вы сможете лучше понять, что хорошо работало в прошлом и что можно улучшить.

Затем ваша компания может установить стратегические цели, например, 500 продаж в следующем году или 50 000 долларов прибыли в следующие шесть месяцев. Конкретные цели часто более достижимы, потому что вы можете создать стратегию с четкими отдельными шагами.

Улучшение обратной связи с клиентами

Другой целью разработки стратегии может быть повышение оценок, которые ваши клиенты дают отделу обслуживания клиентов.Соберите все отзывы, полученные за последние два года, и поместите их в диаграммы. Разделите отзывы на общие оценки и подробные комментарии. Комментарии клиентов могут занять больше времени, поэтому подумайте о том, чтобы поручить сотрудникам помочь с ними.

Например, если вы заметили, что большое количество клиентов говорят, что они считают, что их проблема не решена, разработайте стратегию для улучшения этих оценок, предложив дополнительное обучение. Вы также можете разработать стратегию поддержания положительной обратной связи, предлагая сотрудникам стимулы за выдающиеся отзывы клиентов.

Дополнительные услуги

Разработка стратегии может применяться к любой компании. Это может быть связано с ландшафтной компанией, которая хочет добавить больше услуг. В этом районе может быть несколько других предприятий по ландшафтному дизайну, которые предлагают стрижку газонов, уход за ландшафтом, прополку и удобрения. Они предлагают цены, аналогичные ценам вашей компании, поэтому вы хотите найти способ выделиться среди местных клиентов. Вам нужно что-то сделать, чтобы выделиться.

Вы можете решить добавить программы гидропосева и борьбы с вредителями в свой список услуг, так как никто другой в этом районе не выполняет эти задачи.Вы также можете опросить своих нынешних клиентов, чтобы узнать, что им нужно. Как только вы решите, что добавить, ваша команда сможет начать продвигать их и оценивать их успех через несколько кварталов.

Разработка стратегии: Введение в разработку стратегии для профессионалов | CQ Net

Что такое стратегия?

В то время, когда все быстро меняется, как никогда важно иметь «северную звезду», которая обеспечивает руководство и стабильность.Когда вы являетесь частью проектной группы, отдела или любого другого типа организации, вашу северную звезду обычно называют стратегией.

До сих пор не существовало общепринятого определения стратегии (Минцберг и др., 2005). Однако на базовом уровне стратегию можно определить следующим образом:

Стратегия — это набор документов, изображений или любого другого типа носителя, который описывает будущее состояние проекта, команды или организации таким образом, как что он помогает своим членам перейти из настоящего состояния в состояние будущего.

Термин «стратегия» или «стратегическое управление» в прошлом в основном ассоциировался с высшим руководством и многонациональными организациями. Это узкое и элитарное понимание стратегии устарело. Кроме того, наличие стратегии действительно помогает повысить эффективность организации (Andrews et al., 2009).

Зачем вам нужна стратегия?

Когда люди работают вместе в течение значительного периода времени для достижения общей цели, у них должно быть общее понимание того, куда им двигаться.В большинстве случаев вы будете полагаться на цели, чтобы добиться этого. Постановка целей — отличный инструмент для согласования ожиданий и повышения производительности.

Однако цели являются мощным инструментом краткосрочного планирования. Когда дело доходит до временного горизонта в пять или даже десять лет, традиционная постановка целей больше не работает. Отсутствие ориентации на будущее приводит к чрезмерному сосредоточению на временных результатах, а не на больших идеях и инновациях. Здесь в игру вступает стратегия. Давайте кратко рассмотрим, почему это так.

Стратегия дает ориентиры, но не определяет будущее

Трудно не только предсказать, каким будет будущее через пять-десять лет. Это невозможно. Это еще больше относится к среде, которая характеризуется высоким уровнем изменчивости, неопределенности, сложности и двусмысленности (VUCA). Однако именно это и должна делать стратегия. В отличие от цели, стратегия менее конкретна, но более комплексна. Он дает указания, но не определяет будущее.В этом смысле стратегия также может выступать в качестве ментальной модели команды.

Стратегия обеспечивает согласованность индивидуальных действий

Люди в проектной группе, отделе или организации могут быть невероятно занятыми и продуктивными. Но это не обязательно означает, что система (например, проект, отдел, компания) также работает хорошо.

Предпосылкой для высокого уровня производительности системы является то, что все ее элементы работают в одном направлении. Именно поэтому вам нужна стратегия.Он действует как инструмент осмысления для всех членов и, таким образом, обеспечивает согласованность индивидуальных действий.

Стратегия обеспечивает стабильность в динамической среде

Стратегия описывает будущее состояние в долгосрочной перспективе исчерпывающим образом, не вдаваясь в подробности. Это делает его твердым, как скала, даже в неспокойные времена. Людям нужна такая северная звезда, чтобы увидеть закономерность в повседневном деловом и динамичном окружении.

Разработка стратегии: Как разработать стратегию?

Разработка стратегии — это не ракетостроение.Вам и вашим коллегам необходимо найти ответы на следующие вопросы.

  • Где ты сейчас (текущее состояние)?
  • Что принесет будущее (формулировка сценария)?
  • Как выглядит будущее состояние (формулировка стратегии)?
  • Почему будущее состояние важно? (стратегическая коммуникация)?
  • Как перейти от текущего состояния к будущему (реализация стратегии)?

Имейте в виду, что стратегия сама по себе не имеет значения.Следовательно, необходимо будет привлечь вашу проектную команду, отдел или даже ваши организации к процессу разработки стратегии (Hodgkinson et al., 2006). Вы также можете сказать это так: коммуникация стратегии начинается уже во время разработки стратегии.

СОВЕТ ПРОФЕССИОНАЛА:
Вы можете проводить семинары по разработке стратегии с ключевыми людьми в вашей организации. Это гарантирует, что они будут вовлечены в вашу деятельность по разработке стратегии с самого начала.

Разработка стратегии — это не линейный процесс, управляемый сверху вниз (Ocasio and Joseph, 2005).Вы пройдете по этим вопросам и поймете, что вновь собранная информация повлияет на уже отвеченные вопросы. Это нормально и повышает качество процесса разработки стратегии и ее результатов.

Где ты сейчас (текущее состояние)?

Разработка стратегии начинается с создания общего понимания текущего состояния. Хотя это звучит просто, это не так. Существует множество примеров деятельности по разработке стратегии, когда люди начинают определять будущее состояние, не имея хорошего понимания текущего состояния.Как бы вы определили будущее состояние и достичь его, не зная, с чего начать?

Чтобы определить текущее состояние, вам следует использовать целостный подход и ответить на следующие вопросы:

  • Каковы наши сильные и слабые стороны?
  • Каковы наши основные направления деятельности?
  • Какие риски и возможности мы видим с точки зрения рынков и конкуренции?

Существует множество инструментов, которые помогут вам найти ответы на эти вопросы.Например, в этом вам может помочь SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы).

Однако имейте в виду, что такие инструменты — всего лишь средство для достижения цели (Gunn and Williams, 2007). Наконец, имеет значение качество процесса разработки стратегии, а не то, насколько широко вы применили такие инструменты.

Например, гораздо важнее вовлечь людей из разных функций, отделов и иерархических уровней в процесс определения текущего состояния.Вам также следует полагаться на информацию, основанную на фактах, а не на интуицию. В этом вам может помочь научно обоснованный подход к управлению.

Что принесет будущее (формулировка сценария)?

Вы не можете детально предсказать, как будет выглядеть будущее, но вы можете разработать сценарии того, как оно может выглядеть. Отправной точкой этого второго шага является хорошее понимание вашей основной компетенции или динамических способностей (Vivas López, 2005), актуальных рыночных тенденций, ваших конкурентов и нормативно-правовой базы.

Основываясь на этой информации, вы можете буквально нарисовать картину того, как ваша среда будет выглядеть через пять лет. Вам также следует подумать об альтернативных путях изменения, которые приводят к различным сценариям. Помните также, что ваши действия могут повлиять на то, как все будет выглядеть в будущем. Это не значит, что вы должны воспринимать окружающую среду как должное.

В результате второго шага вы должны иметь под рукой набор хорошо описанных сценариев. В сочетании с текущим состоянием они являются основой для формулирования вашей стратегии.

Как выглядит будущее состояние (формулировка стратегии)?

Как только вы узнаете, где вы находитесь (текущее состояние) и как может развиваться будущее (сценарии), начинается третий этап формулирования стратегии. Вы должны помнить о следующих ключевых вопросах:

  • Какие сильные стороны нам нужно развивать, чтобы добиться успеха в будущем?
  • Какие слабые места нам нужно устранить?
  • Какие компетенции нам нужно развивать, изменять, развивать и / или отказываться от них?
  • Какие области действий нам необходимо решить?

Чтобы получить ответы на эти вопросы, может потребоваться еще одно глубокое погружение в один из ваших сценариев.Я также могу сказать, что вам нужно провести еще одну серию собеседований относительно ваших основных компетенций. Это то, что делает процесс разработки вашей стратегии качественным.

В конце этого третьего шага вы и ваши коллеги должны хорошо понимать, что нужно изменить, чтобы добиться успеха через пять лет. Затем вы можете начать с определения будущего состояния вашей организации.

Представьте, что вы посмотрите на свою организацию через пять лет и ответите на следующие вопросы:

  • Что отличает ее от других (например,грамм. технологии, продукты, продукты, услуги)?
  • Как выглядят компетенции вашей организации?
  • Как выглядят наиболее важные ключевые показатели эффективности (KPI)?
  • Что наиболее важно для вашей организации?

Важно уделять достаточно времени процессу формулирования стратегии. Качество этого описания будущего состояния определяет, насколько эффективна ваша стратегия. Кроме того, к этой задаче следует привлекать и своих коллег.Например, вы можете это сделать на групповом обсуждении.

Этот процесс касается не только документирования будущего состояния вашей организации. Речь идет о формировании общего понимания того, как ваша организация будет выглядеть через пять лет.

Более конкретно, ваша стратегия может быть набором ключевых утверждений, описывающих будущее состояние. Каждое из этих ключевых утверждений суммирует всю проделанную ранее работу и описывает конкретный аспект будущего состояния вашей организации. В нем описывалось, что выделяет вашу организацию за пять лет.

То, как вы организовываете свои ключевые утверждения, также является важным свойством вашей стратегии. Например, вы можете сгруппировать их тематически, чтобы структурировать их наилучшим образом.

Такой дополнительный уровень тем или категорий не только упрощает понимание вашей стратегии. Это также добавляет еще один уровень ключевых утверждений к вашей стратегии, на которые люди могут ссылаться в повседневной работе и использовать их для согласования своих действий.

Почему будущее состояние важно? (стратегическая коммуникация)?

Правильный процесс разработки стратегии уже включает многие аспекты стратегической коммуникации.Это особенно относится к семинарам по стратегии, которые представляют собой дискуссионные форумы для обмена знаниями (Schwarz, 2009) и уже подготовили почву для необходимых изменений. Однако, как только ваша стратегия станет доступной, важно, чтобы вы и ваши коллеги применили ее на практике.

Ключевой темой стратегической коммуникации является «Стратегия как практика» (Whittington, 1996). Вы можете добиться этого, полагаясь на него, ссылаясь на него и время от времени повторяя его в своей обычной коммуникационной деятельности.В результате подчеркивается важность стратегии, и она становится неотъемлемой частью повседневной деятельности.

Как перейти от текущего состояния к будущему (реализация стратегии)?

Наличие стратегии и использование ее уже поможет вам повысить эффективность организации. Однако вам также следует использовать его для определения краткосрочных целей (Sabourin, 2015) и для регулярной переоценки того, на правильном ли вы пути в своем путешествии в будущее.

Критическая оценка разработки стратегии: целостная концепция

Разработка стратегии — довольно широкая концепция, которая охватывает широкий спектр научно обоснованных практик, таких как постановка целей, основные психологические потребности, эффективное общение, трансформационное и комплексное лидерство. Как следствие, не существует единого Уровня твердости, который можно было бы назначить для разработки стратегии. Однако большинство концепций и теорий, лежащих в основе разработки стратегии, имеют прочную эмпирическую основу, которая делает разработку стратегии целостной концепцией, которая может рассматриваться как имеющая положительное влияние на деятельность организации при правильной реализации.

Что такое разработка стратегии? | Bizfluent

Разработка стратегии, также известная как стратегическое планирование, имеет фундаментальное значение для создания и ведения бизнеса. Проще говоря, это план игры, который устанавливает конкретные цели и задачи, но, как и план игры, он может быть изменен в ответ на изменение динамики рынка.

Ставьте долгосрочные цели и делитесь ими

Где вы хотите видеть свою компанию через пять лет? У вас могут быть цели, такие как расширенная линейка продуктов, планы роста, цели продаж и доходов, цели прибыли и планы управления персоналом, а также более широкие цели кисти.Цели компании должны быть общими, чтобы все участники понимали один и тот же запланированный путь к успеху и работали в этом направлении; не держите их при себе.

Проведите рыночный и конкурентный анализ

Вам необходимо понять динамику вашего целевого рынка, которая может включать демографические данные и характеристики вашей целевой аудитории (как, когда и где они покупают предлагаемый вами продукт или услугу). Кроме того, проанализируйте своих конкурентов, собрав информацию о 4P маркетинга: цены, продукт, продвижение и размещение.Знайте, с чем вы сталкиваетесь, чтобы планировать свою рыночную и конкурентную стратегию.

Оцените направление и угрозы вашей компании

Подробно определив, в каком положении находится ваша компания с учетом текущей прибыли и выручки, вы можете решить, как добраться до того места, куда вы собираетесь. Примите во внимание, казалось бы, незначительные детали для получения прибыли: вы общаетесь со своей целевой аудиторией и другими профессионалами, запрашиваете рекомендации, рекламируете или спонсируете мероприятия, чтобы максимизировать каждый доллар?

Проведите SWOT-анализ — сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.Это позволяет вам честно оценить сильные и слабые стороны вашей фирмы на основе собранных вами рыночных данных. Вы также будете вынуждены оценивать возможности и угрозы.

Решите, где вы хотите быть через пять лет

Насколько велик разрыв между тем, где вы сейчас находитесь, и тем, где вы хотите быть через пять лет? Важной частью разработки стратегии является определение того, какие шаги необходимо или нужно будет предпринять, чтобы преодолеть этот пробел с учетом того, что вы оценили в своем SWOT-анализе.Если разрыв слишком велик, целесообразно пересмотреть и, возможно, изменить свои стратегические цели.

Составьте письменный план своего стратегического плана

Изложение плана на бумаге дает вам то (числа, цели), к которым нужно стремиться. Начните с составления письменного стратегического плана ежемесячно на первый год, затем ежеквартально и, наконец, ежегодно на последующие годы. Вы должны регулярно встречаться со своими заинтересованными сторонами, командой менеджеров и сотрудниками, чтобы анализировать, как вы на самом деле делаете, в сравнении с целями в вашем плане, и назначать задачи на всех уровнях работы, чтобы все работали в соответствии с планом.

Будьте гибкими

Рынок постоянно меняется с появлением новых конкурентов, смещением цен и глобальным экономическим положением, во-первых. Ваш стратегический план следует пересматривать не реже одного раза в год, предпочтительно каждые шесть месяцев, чтобы вы могли обновлять свой план игры по мере появления новой информации.

Разработка стратегии, которая работает | IMD Business School

Профессор Бюхель регулярно руководит программами разработки индивидуальных стратегий для руководящих групп в таких известных международных организациях, как Nestlé, Commerzbank и Tetra Pak. Ведущие компаний создают и реализуют сложные стратегии, вкладывая время в начало , собирая вместе руководителей высшего звена, чтобы оценить начальные условия и сделать четкий выбор компромиссов, которые необходимо будет сделать, чтобы это произошло.

Реализация стратегических изменений редко бывает простой… участие и коммуникация неоднократно недооценивались.

Беттина Бюхель, профессор стратегии и организации IMD

Профессор Бюхель говорит, что важно знать , кто будет участвовать, а затем в какой степени .Вдобавок ко всему, участники должны иметь четкое представление о своих ролях не только для разработки, но и на протяжении всей реализации. Она говорит, что в разговоре с высшим руководством «реализация стратегических изменений редко бывает простой задачей, , и, несмотря на многолетний опыт, мы часто слышим, что участие и общение неоднократно недооценивались».

Дениз Бичи, президент Hemlock Semiconductor Group (дочерняя компания, большинством которой владеет американская корпорация Dow Corning), говорит, что обеспечение различных точек зрения является критически важным для группы разработки стратегии .«Уровень осведомленности имеет решающее значение», — говорит она. «Вы не хотите проводить встречи, связанные со стратегией, и все разделяют одни и те же мнения и думают одинаково. Вы хотите проводить дискуссии, которые заставляют людей мыслить нестандартно и смотреть на вещи с точки зрения других. Мне удалось привнести этот менталитет в процесс создания нашей стратегии ».

Бичи говорит, что после прохождения программы стратегии в IMD она использовала полученные навыки, чтобы стать учителем стратегии, проводя семинары по стратегии со своими командами.Проведение семинаров по внутренней стратегии позволяет ей убедиться, что все «усвоили» стратегию и работают вместе для достижения одной и той же цели .

Помимо правильной команды стратегического руководства, эта команда должна иметь возможность продвигать процесс дальше и заручиться поддержкой всех заинтересованных сторон — коммуникация имеет решающее значение.

«Просто сделать стратегический выбор — это еще не конец истории. : если он плохо реализован в организации, стратегия может потерпеть неудачу», — говорит профессор Эндерс.«Хотя есть много причин, по которым даже хорошо продуманные стратегии не могут быть реализованы, одна из критических проблем заключается в том, что высшее руководство не может привлечь остальную часть организации к работе и убедить их в новом курсе действий.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.