Форма для смены генерального директора 2018: Форма Р14001: образец заполнения при смене директора

Содержание

Заявление по форме Р13014, инструкция по заполнению и бланк.

31 августа 2020 года был издан приказ ФНС No ЕД-7-14/[email protected], в котором утверждался новый бланк для внесения изменений в Устав и ЕГРЮЛ. Новый вариант получил обозначение Р13014.

Новая редакция заявления пришла на смену двух ранее действующих документов: Р13001 (изменения в уставе) и Р14001 (внесение поправок в ЕГРЮЛ). Новый документ содержит пятьдесят девять страниц. При подаче заявления заполняются только те страницы, которые необходимы для выполнения конкретной задачи.

В новом бланке существует возможность указать, что организация приняла решение использовать типовой устав, в старых вариантах такой возможности не было. Дополнительно при оформлении заявления можно указать на назначение нескольких директоров, уведомить об использовании корпоративного договора и многое другое.

На первый взгляд заполнение бланка может показаться сложным, и поэтому предлагаем вместе разобраться, как правильно оформить документ.

Оформление титульного листа

Титульный лист (форма Р13014)

На титульном листе нового бланка необходимо указать регистрационные данные (ОГРН и ИНН) организации, которая подает заявление. Наименование организации вписывать не требуется.

Затем указывается, по какой причине подается заявление. Тут присутствует несколько вариантов:

  1. Необходимо изменить только редакцию устава или изменения касаются устава и сведений в ЕГРЮЛ;
  2. Устав остается в прежней редакции, изменения касаются только данных, содержащихся в ЕГРЮЛ;
  3. Организация осуществляет деятельность по типовому уставу или отказывается от его использования. Другой вариант: переход на типовой устав или отказ от него с внесением изменений в ЕГРЮЛ;
  4. Исправление ошибок. Которые были допущены при подаче предыдущего заявления.

Если указывает цифра «1», то необходимо выбрать, каким способом представлена новая редакция устава. Возможны два варианта:

  1. Прилагается новая полная версия устава;
  2. Необходимые изменения подаются в виде отдельного документа.

Дополнительно в пункте 3 на титульном листе можно поставить отметку, что в устав вносится, исключается или изменяется информация о назначении нескольких руководителях организации.

Для включения или изменения полномочия руководителей, необходимо указать цифру «1». Если руководство организацией будет осуществляться одним руководителем, указывается цифра «2».

При выборе цифры 1 далее требуется уточнить, как директора будут действовать. При совместном руководстве компанией указывается цифра «1», при независимом варианте прописывается цифра «2».

Оформление второй страницы

Вторая страница (форма Р13014)

Эта страница является продолжением, и поэтому верхний пункт обозначается цифрой четыре. В данной графе предоставляется информация по изменению уставного капитала организации.

Пятый пункт предназначен для акционерных обществ. Если заполнение документа осуществляет ООО, то пункт оставляем пустым.

Шестой пункт заполняется, если было принято решение о смене юридического адреса организации. Присутствует два варианта, требующих заполнения: Цифра «1» означает, что решение принято, цифра «2» — решение отменено.

Далее следует справочная информация.

В седьмом пункте можно указать информацию о наличии корпоративного договора.

Восьмой пункт позволяет указать или поменять существующий адрес электронной почты организации. Также можно выбрать пункт об исключении данных.

В девятом пункте можно разрешить или ограничить возможность получения данных о существующих лицензиях организации.

Десятый пункт касается правопреемников. В нем можно разрешить или запретить получение такой информации.

Бланк формы Р13014 в Excel (xlsx)

Бланк заявления состоит из нескольких «листов». В каждом «листе» присутствует от одной до нескольких страниц.

Лист А

Лист А (форма Р13014)

Состоит из двух страниц и служит для внесения изменений о наименовании организации. Дополнительно появилась возможность внесение наименования в ЕГРЮЛ на английском языке или выбрать другой язык согласно классификатору ОКИН.

Лист Б

Лист Б (форма Р13014)

В листе также присутствует две страницы. Они предназначены для указания нового местонахождения или юридического адреса организации. При заполнении документа обратите внимание, что представленные данные должны совпадать с информацией Государственного реестра ФИАС.

В новом бланке появились новые графы, отвечающие за информацию о планировочной структуре и улично-дорожной сети.

Лист В

Лист В (форма Р13014)

Лист состоит из семи страниц, которые предназначены для предоставления различной информации об организации. Среди большого количества граф можно выделить:

  1. Информация о номинальной стоимости и размере доли в уставном капитале;
  2. Правомочия, которые предусмотрены корпоративным договором;
  3. Информация о залоге доли либо ее части, данные о залогодержателе.

Лист Г

Лист Г (форма Р13014)

Один из самых объемных листов. Состоит из десяти страниц, которые предназначены для внесения информации о физическом лице. В данном листе можно разрешить или запретить внесение в ЕГРЮЛ.

Листы Д, Е, Ж

На листах предоставляется информация об изменении участников особой категории. Это относится к РФ или другому субъекту, муниципальному образованию, инвестиционному товариществу.

Лист З

Лист З (форма Р13014)

Состоит из пяти страниц. Заполняется. Если необходимо предоставление информации о доле, которая принадлежит обществу, или в случае ее залога.

Лист И

Лист И (форма Р13014)

Состоит из двух страниц. Предоставляется информация о руководителе организации. В качестве руководителя может быть не только физическое лицо, но и юридическое или индивидуальный предприниматель.

Заполнять требуется только те листы, которые действительно требуются для предоставления данных.

Лист К

Лист К (форма Р13014)

Лист Состоит из двух страниц. Заполнение листа требуется в случае изменения кодов ОКВЭД. На первой странице указываются коды, которые требуется внести в ЕГРЮЛ. Вторая страница предназначена для указания кодов, которые требуется удалить.

Лист Л

Состоит из двух листов. В них указывается информация о филиалах или представительствах, с указанием регистрационных данных и полного адреса. Также требуется указать, по какой причине предоставляются данные. Возможные варианты: ликвидация или создание подразделения, изменение сведений.

Лист М

Состоит из одной страницы. Заполняется, если у организации существуют основания ввести ограничения к доступу получения информации.

Лист Н

Лист Н1 (форма Р13014)

Лист Н2 (форма Р13014)

Состоит из двух страниц. На первой предоставляется информация о заявителе. Выбирается категория, и указываются паспортные данные.

На второй странице ставится подпись и указывается контактный телефон. Подпись заявителя заверяется нотариусом. При подаче бланка в электронном виде нотариально оформление не требуется, а бланк подписывается ЭЦП.

Образец заполнения формы Р13014 при смене директора ООО

Смена директора – одно из самых частых изменений, о которых юридическое лицо должно своевременно сообщать в ИФНС. До 25 ноября 2020 года для этого подавалось заявление Р14001, но сейчас применяется новая форма Р13014. Образец заполнения формы и подробную инструкцию вы найдете в этой статье.

Краткое описание формы Р13014

Форма Р13014 заменила собой два прежних заявления: Р13001 и Р14001. Подается она для всех изменений сведений ЕГРЮЛ, а также при изменении устава. Всего в бланке 59 страниц, но заполняются и подаются только некоторые из них. В частности, если организация сообщает лишь о смене руководителя, заполнены будут 6 страниц.

Требования к оформлению заявления, как и сама форма, утверждены приказом ФНС от 31.08.2020 N ЕД-7-14/[email protected] Ничего принципиально нового к порядку заполнения формы этот приказ не внес. Общие требования остались такими же, как и раньше:

  • шрифт Courier New высотой 18 пунктов;
  • цвет печати – только черный, но при заполнении от руки допускается также синий и фиолетовый цвет чернил;
  • разрешены только заглавные печатные буквы;
  • в заполненных страницах проставляется сквозная нумерация.

Далее расскажем, как заполнить новую форму, если в ООО сменился руководитель.

Как заполнить Р13014 при смене директора ООО

Заполнение Р13014 во всех случаях начинается с первого или титульного листа. Информации здесь минимум: коды ОГРН/ИНН юридического лица и отметка, означающая причину представления сведений.

  • Если ООО сообщает только об одном изменении – смене директора – или если другие изменения не влияют на устав, то в пункте 2 надо выбрать значение «2».
  • Если одновременно со сменой директора оформляются изменения устава, проставляется значение «1».

Основная информация о руководителе отражается на листе И. При смене директора на каждое лицо заполняется свой лист И.

  • На прежнего директора заполняется только первая страница листа И. Указывается причина внесения сведений, в данном случае это значение «2», то есть прекращение полномочий. В пункте 2 впишите полное имя и ИНН (при наличии) бывшего руководителя. Если обществом с ограниченной ответственностью руководила управляющая компания, то указываются ее коды ОРГН/ИНН.
  • Для нового руководителя заполняют обе страницы листа И. Сначала на первой странице выбирается значение «1», то есть возложение полномочий. Пункт 2 не заполняется, переходите сразу к пункту 3. Укажите полное имя директора-физлица или коды ОГРН/ИНН управляющей компании, если на нее будет возложено руководство обществом с ограниченной ответственностью. На второй странице отражаются подробные данные руководителя-физлица: ИНН, пол, данные о рождении и гражданстве, реквизиты паспорта, полное название должности.

Остается внести сведения о заявителе на листе Н. В этом листе две страницы, они заполняются целиком.

  • На первой странице выбирается категория заявителя, в большинстве случаев это директор, то есть проставляется значение «1». Затем указываются подробные данные этого лица: ИНН, дата и место рождения, номер и серия паспорта, а также дата и орган выдачи этого документа.
  • На второй странице заявитель указывает свой телефон и электронный адрес для получения ответа ИФНС. Если необходимо получить также и бумажные документы, подтверждающие факт регистрации изменений, то проставьте цифру «1» в специальном поле.

Подписывать заявление Р13014 заранее нельзя, подпись проставляется в присутствии нотариуса. Нотариальное заверение не требуется только в случае, если используется ЭЦП.

Образец формы Р13014 при смене директора

Какой директор подписывает заявление

Последний важный нюанс, который стоит рассмотреть, касается личности заявителя. Кто подписывает заявление – прежний директор или новый? С одной стороны, в ЕГРЮЛ есть сведения только о бывшем руководителе, но с другой – он уже утратил свои полномочия на основании решения участников.

Точку в этом вопросе поставил ВАС РФ, который решением от 29.05.2006 N 2817/06 указал, что заявителем при смене директора может быть только новый руководитель. А бывший директор уже не имеет к ООО никакого отношения и не вправе выступать от имени общества.

Смена директора ООО в 2018 году: пошаговая инструкция

Когда организация сталкивается с потребностью регистрации нового руководителя, возникает ряд вопросов, решить которые самостоятельно бывает крайне трудно. Как происходит смена директора ООО и какие особенности у этой процедуры?

Есть три варианта подачи документов в налоговую службу:

  1. Заняться процессом переоформления самостоятельно, лично собрав, оформив и передав в налоговую инспекцию полный пакет документов.
  2. Пройти эту процедуру онлайн — на сайте ФНС предоставляется такая возможность. Для этого, правда, вам нужно будет привлечь нотариуса.
  3. Доверить смену директора ООО по инициативе учредителя или любому другому сценарию профессиональной команде компании «МонопоЛист». Так вы сэкономите свое время и исключите возможность допущения неточностей и ошибок при оформлении документов.

Форма Р14001 при смене директора: образец заполнения

Из всей инструкции по смене директора ООО оформление заявления по форме Р14001 — самый сложный и ответственный момент в этой процедуре. Документ включает в себя 51 лист и для каждого конкретного случая предусмотрен свой порядок его заполнения.

Оформить заявление можно двумя способами: печатными заглавными буквами от руки или набрать на компьютере.

В процессе смены директора ООО нужно заполнить 8 страниц из этой формы. Что это за страницы:

  • Титульный лист. Внимательность и ответственность — вот, что нужно соблюдать при заполнении первого листа заявления. На нем будет содержаться вся информация о вашей организации.
  • Лист К. Первая страница отведена под сведения о предыдущем директоре ООО. Вторая страница уже содержит информацию о новом управляющем, хотя частичные сведения о нем будут внесены и на первую страницу листа К.
  • Лист Р. Раздел состоит из 4 страниц. В них должна содержаться вся необходимая информация о Заявителе. Это может быть как и новый директор, так и его предшественник.

Незаполненные листы формы в налоговую инспекцию не подаются. Заявление подписывает новый директор организации. Поставить подпись он должен на 8 странице формы, но обязательно в присутствии нотариуса. А бывший руководитель утрачивает свои полномочия со дня увольнения.

По завершению процедуры смены директора ООО, в течение 5 рабочих дней в государственный реестр вносится соответствующая отметка. А Заявитель получает лист записи в ЕГРЮЛ.

Как заполнить форму Р13014 при смене генерального директора

В конце ноября 2020 г. налоговая ввела новые формы заявлений, которые представляются для совершения государственной регистрации.

Почти все формы претерпели изменения как по содержанию, так и по порядку заполнения.

Не исключением стали и формы, которые представляются при внесении каких-либо изменений в ЕГРЮЛ, а также в учредительные документы юридических лиц.

Две ранее существовавшие формы (Р13001 и 14001) и использовавшиеся в этих целях, заменены одной универсальной формой Р13014, которая представляется в регистрирующий орган как при внесении изменений в учредительные документы, так и при внесении изменений, не связанных с изменением учредительных документов.

В этой статье мы рассмотрим пример заполнения формы Р13014 при смене генерального директора.

Заполнение формы Р13014 при смене директора

Итак, на первой странице заявления нужно заполнить ОГРН и ИНН организации, по которой хотим зарегистрировать изменения, а также выбираем причину внесения изменений.

Так как смена генерального директора не связана с изменением устава, то выбираем пункт 2 — изменение сведений о юридическом лице, содержащихся в Едином государственном реестре юридических лиц.

На этом заполнение страницы 1 закончено.

Далее переходим к заполнению листа И.

Лист И обязательно заполняем дважды!

Первый лист И заполняем на прежнего директора, где достаточно выбрать причину внесения сведений 2 — прекращение полномочий и заполнить ФИО и ИНН увольняемого директора.

Остальное заполнять не требуется.

Второй лист И заполняем уже на вступающего в должность генерального директора. Тут уже нужно заполнить больше информации, поэтому Лист И на нового директора заполняем на 2 страницах.

На первой странице выбираем причину внесения сведений 1 — возложение полномочий, а ниже заполняем ФИО нового директора.

На второй странице листа И заполняем ИНН нового директора, а также его пол, дату и место рождения, гражданство, данные паспорта и название должности (директор, генеральный директор, президент и т. п.).

Теперь переходим к заполнению листа Н — сведения о заявителе.

Напоминаем, что заявителем в этом случае выступает уже новый генеральный директор!

Соответственно, в разделе «Заявителем является» выбираем 1 — лицо, действующее от имени юридического лица без доверенности.

Сами сведения о заявителе попросту копируем из листа И, который мы заполняли на нового директора.

Ну, и и последнее, что нужно заполнить — это вторая страница листа Н.

Тут указываем адрес электронной почты, на который хотите получить электронные документы о государственной регистрации (Лист записи Единого государственного реестра с записями о прекращении полномочий старого директора и возложении полномочий на нового генерального директора), а также номер телефона.

Обратите внимание, что номер телефона теперь заполняется без всяких скобок!

Если желаете ещё дополнительно получить Лист записи ЕГРЮЛ на бумажном носителе, то поставьте цифру 1 в соответствующем поле.

Какие документы нужно приложить к заявлению по форме Р13014 при смене генерального директора?

При смене генерального директора в налоговую можно сдавать только непосредственно само заявление по форме Р13014, не прикладывая никаких документов.

Если уж очень хочется сохранить в архиве налоговой доп. документ, подтверждающий полномочия, можно приложить решение (протокол) о назначении нового директора. Так как порядок регистрации заявительный, то налоговая всё примет.

Если Вам нужна помощь в подготовке документов, пишите или звоните нам.

Вам может быть интересно:

Как заполняется форма Р13014 при смене юридического адреса без изменения места нахождения и без внесения изменений в устав

Заполнение заявления по форме Р13014 при смене ОКВЭД

Дополнительное соглашение о смене директора. Бланк и образец 2020-2021 года

При смене директора в компании необходимо уведомить об этом всех контрагентов. В некоторых ситуациях потребуется изменить определенные документы. Дополнительное соглашение о смене директора к договорам с контрагентами составлять не обязательно, однако по желанию сторон это можно сделать. Как оформить такой документ, расскажем в статье.

ФАЙЛЫ
Скачать пустой бланк дополнительного соглашения о смене директора .docСкачать образец дополнительного соглашения о смене директора .doc

Общая информация

Дополнительное соглашение составляют к договору, если необходимо изменить некоторые его пункты, не расторгая его. Можно исключить пункты, добавить, изменить формулировки. После согласования текста сторонами и подписания документа он обретает юридическую силу.

Структура допсоглашения стандартная: шапка, основная часть и подписи с реквизитами сторон. Обычно в компании уже есть образец такого документа для использования его в различных ситуациях.

При смене генерального директора дополнительное соглашение, как правило, не составляют, поскольку договор заключается с организацией, а не с самим директором. При назначении нового директора договор не потеряет свою силу. Но в некоторых случаях организации-контрагенты принимают решение составить допсоглашение.

Как составить дополнительное соглашение о смене директора

Документ составляют в свободной форме, поскольку унифицированного бланка не существует. В соглашение нужно внести следующую информацию:

  1. Наименование документа, его номер, а также реквизиты договора, к которому это дополнительное соглашение составлено.
  2. Место и дату составления документа.
  3. Сведения о сторонах договора. Здесь нужно указать нового генерального директора.
  4. Реквизиты данного допсоглашения и договора.
  5. Указание на то, что сменился генеральный директор и что в преамбулу к договору необходимо внести изменения.
  6. Кого считать новым генеральным директором организации.
  7. Указание на то, что данное допсоглашение является частью заключенного ранее договора. Тут снова нужно прописать его реквизиты.
  8. Указание на то, что все остальные положения договора нужно оставить неизменными.
  9. Количество экземпляров соглашения.

Документ завершают подписи и реквизиты сторон договора. Хранить дополнительное соглашение нужно вместе с договором, к которому оно было составлено.

Образец дополнительного соглашения о смене директора

Дополнительное соглашение № 4
к договору аренды № 45 от «19» марта 2020 г.

г. Ижевск

«20» сентября 2020 г.

Общество с ограниченной ответственностью «Гамма», в лице генерального директора Романова Алексея Николаевича, действующего на основании Устава, с одной стороны, и закрытое акционерное общество «Дельта», в лице генерального директора Петрова Ивана Ивановича, действующего на основании Устава, с другой стороны, называемые далее «Стороны», подписали настоящее дополнительное соглашение № 4 к договору аренды № 45 от «19» марта 2020 г. (далее – Соглашение) о нижеследующем:

  1. В связи со сменой генерального директора, что подтверждается (выпиской из ЕГРЮЛ) Приложением № 1 к настоящему соглашению, внести изменения в преамбулу договора аренды № 45 от «19» марта 2020 г. и считать генеральным директором Романова Алексея Николаевича.
  2. Настоящее Соглашение является неотъемлемой частью договора № 45 от «19» марта 2020 г.
  3. Во всем остальном, что не оговорено настоящим Соглашением, стороны руководствуются положениями договора № 45 от «19» марта 2020 г.
  4. Настоящее Соглашение составлено в двух идентичных экземплярах, имеющих равную юридическую силу, по одному для каждой из сторон.
Заказчик:

ООО «Гамма», 426009, г. Ижевск, ул. Елочная, д. 56, оф. 12, тел. 8 (3412) 77-77-77, ИНН 1835673452, КПП 9874561236, ОГРН 1231231231234

Генеральный директор

Романов / А.Н. Романов

Исполнитель:

ООО «Дельта», 426045, г. Ижевск, ул. Совхозная, д. 90А, тел. 8 (3412) 88-88-88, ИНН 5613451234, КПП 1112223334, ОГРН 9879879876654

Генеральный директор

Петров / И.И. Петров

Смена Генерального директора. Смена директора ООО.

15.12.2020
Новые формы по смене гендиректора и ОКВЭД в ЕГРЮЛ
С 25 ноября нужно использовать новую форму №Р13014 при смене гендиректора, ОКВЭД, а также при внесении других изменений в госреестр. (Приказ ФНС РФ №ЕД-7-14/[email protected] от 31 августа 2020 г.). Раньше для внесения новых сведений в ЕГРЮЛ нужно было заполнять заявления №Р13001 и №14001. Теперь их заменила одна форма №Р13014.

16.04.2020
Лица, ответственные за нарушения организации
Ответственность за нарушения организации несет ответственность лицо, исполняющее руководящую функцию.

27.11.2019
Признание гендиректора контролирующим лицом
В некоторых ситуациях суд не признает гендиректора контролирующим лицом

20.11.2019
Потеря средств из-за номинального директора
Организация потеряла 29 млн долларов из-за номинального гендиректора

11.10.2019
Обжалование записи в ЕГРЮЛ о прежнем руководителе
Запись о прежнем руководителе в ЕГРЮЛ можно обжаловать

20.09.2019
Внесение информации о гендиректоре в ЕГРЮЛ
Для исключения прежнего гендиректора из ЕГРЮЛ нужно внести в реестр сведения о новом руководителе

04.09.2018
Самостоятельное увольнение директора
Гендиректор не может уволить сам себя

06.07.2018
Субсидиарная ответственность руководителя
Гендиректор может быть привлечен к субсидиарной ответсвенности

10.05.2017
Управляющая компания может находиться в другом городе
Суд признал отказ ИФНС незаконным, указав, что положения п. 2 ст. 54 ГК РФ применяются при регистрации ООО

14.03.2017
Вознаграждения членам совета директоров облагаются страховыми взносами
Разъяснения Минфина РФ о начислении страховых взносов при заключении гражданско-правового договора

26.01.2017
Изменилась удостоверительная надпись у нотариусов
Вступили в силу положения Приказа Минюста РФ от 27.12.2016 N 313

10.11.2016
ФНС проверит сведения в ЕГРЮЛ на достоверность
Критерии признания недостоверными сведений об организации

09.02.2016
Способы коллективного управления компанией
Чем Совет директоров отличается от нескольких директоров

21.10.2015
Смена руководителя организации через Интернет
Смена генерального директора без участия нотариуса с помощью КЭП

09.07.2015
Проверка контрагентов через сайт ФНС РФ
ФНС РФ расширила возможности сервиса проверки контрагентов

05.06.2014
Можно ли назначить в ООО несколько лиц, действующих от имени заявителя без доверенности?
Новая редакция ГК РФ вносит новые возможности

10.06.2014
Смена директора — кто заявитель?
Теперь заявителем может выступать только новый директор фирмы.

Как руководители могут быстро внести изменения в корпоративную культуру

Когда дело доходит до создания здоровой компании, немногие атрибуты важнее, чем формирование сильной корпоративной культуры. Ваша культура напрямую влияет на удовлетворенность ваших сотрудников, что, в свою очередь, влияет на производительность, текучесть кадров и другие ключевые факторы, которые могут повысить или снизить вашу прибыльность.

Насколько важна корпоративная культура?

Исследование Колумбийского университета показало, что в компаниях с «богатой» культурой средний уровень текучести кадров составляет 13 человек.9 процентов. В отличие от компаний, в которых сотрудники оценили культуру как «плохую», текучесть кадров составила 48,4%.

Итак, что вы можете сделать, если ваша компания в настоящее время страдает от плохой корпоративной культуры?

К счастью, руководители имеют возможность быстро провести значимые изменения и предотвратить последствия плохой культуры. Независимо от изменений, которые, по вашему мнению, необходимы вашей компании, следующие шаги жизненно важны для претворения культурных изменений в жизнь:

1) Принять меры

Слишком легко увязнуть в споре о том, является ли конкретное культурное изменение правильным шагом.Однако, как вскоре узнал Кайл Слэджер, генеральный директор и основатель Raken, это не лучший подход:

«Мы заметили, что были некоторые решения, на которые мы просто тратили слишком много времени. И это похоже на то, что вы можете вечно болтать о некоторых решениях, но лучшее, что вы можете сделать в конце дня, — это просто иметь склонность к действию. А если это неправильный путь, принятие мер покажет нам, что это неправильный путь, и тогда мы сможем изменить курс ».

Единственный способ узнать наверняка, принесет ли конкретное изменение корпоративной культуры пользу вашей компании, — это ввести его в действие.Не бойтесь действовать сразу и при необходимости учиться на ошибках.

2) Установите пример

Неважно, какие изменения вы пытаетесь осуществить — если вы не подадите пример, даже самые благие намерения потерпят неудачу.

Как объясняет Майкл Шрейдж: «Серьезные лидеры понимают, что и по замыслу, и по умолчанию они всегда показывают пример». В качестве примера Шрейдж приводит «генерального директора стартапа из Кремниевой долины, [который] весь день посещал обучающий семинар своей компании по вопросам разнообразия и инклюзивности.«Всем нужно было знать, что я серьезно к этому отношусь», — сказал он ».

То, как вы лично руководите новыми инициативами или культурными сдвигами, напрямую говорит вашим сотрудникам. Чем больше сотрудники высшего звена придают приоритет этим изменениям и подают пример, тем более вероятно, что остальная часть команды будет следовать этим принципам.

3) Вовлекать всех

Хотя демонстрация собственной приверженности новой корпоративной культуре имеет важное значение, для обеспечения ее широкого распространения вам необходимо подчеркнуть важность каждого, кто участвует в изменении.

Для получения дополнительной информации по этому поводу я обратился к своему коллеге Джейсону Блиссу, соучредителю Healthy Living Network, который сделал себе имя как предприниматель, ориентированный на культуру:

«Как правило, вы увидите, что сотрудники начального уровня более восприимчивы к культурным изменениям, чем ваши менеджеры среднего звена», — говорит Джейсон.

«Но вам нужно привлечь всех, чтобы помочь им принять и продвигать эти изменения — будь то через специальное обучение или поиск новых способов расширения возможностей и мотивации вашей команды для принятия этих изменений.Лучший способ распространения корпоративной культуры — это когда коллеги сотрудника также активно продвигают изменения ».

4) Сохраняйте простоту стратегии

В конце концов, культура компании должна вносить прямой вклад в вашу общую бизнес-стратегию. Если вы разработчик приложений, стремящийся прославиться своими исключительно удобными и понятными интерфейсами, вам необходимо подумать, как ваша текущая культура способствует достижению этой цели или отвлекает от нее.

Однако при изменении корпоративной культуры это мышление часто теряется в море различных показателей, которые пытаются измерить, приносит ли новая инициатива положительные изменения.

Не позволяйте себе отвлекаться на мелочи. Вместо этого сосредоточьтесь на общей картине — ваших ключевых показателях эффективности, которые действительно скажут вам, достигли ли вы желаемых результатов.

5) Сначала люди приходят

Хотя нам нравится думать о корпоративной культуре с точки зрения прибыли, в конечном итоге она сводится к людям, которые работают под вашим руководством, и к тому, как они относятся к своей работе.

Как объяснил Эрик Мосли, генеральный директор Globoforce: «Старая парадигма менеджеров как маленьких диктаторов больше не работает. Вы должны вдохновлять людей, и вы должны выяснить, что движет человеком … существует иерархия человеческих потребностей. Если вы хотите понять внутреннюю мотивацию людей, вы должны удовлетворить эти потребности ».

Если у вас возникли проблемы с принятием решения о том, следует ли вводить то или иное изменение, подумайте, как оно повлияет на ваших сотрудников. Не бойтесь узнать у них, что им нравится и не нравится в вашей компании.Сбор этой информации поможет вам поставить людей на первое место, чтобы вы могли быть уверены в том, что продвигаетесь вперед с новыми изменениями.

Создание культуры победы

Преодолеть стигмы, порожденные плохой корпоративной культурой, не всегда легко. Но принятие мер жизненно важно, если вы хотите привлечь и удержать лучших сотрудников в предстоящие годы.

Приняв меры сейчас, вы создадите среду, в которой люди захотят приложить максимум усилий, помогая вам максимально раскрыть потенциал вашей компании.

Связанные : Генеральный директор Raken Кайл Слэджер о том, почему культура — король

Как руководители управляют временем

Коротко
Проблема

Управление огромными требованиями к своему времени — одна из самых серьезных проблем, с которыми сталкиваются генеральные директора. Однако знаний о том, как на самом деле руководители используют время, практически не существует.

Исследование

Авторы отслеживали деятельность генеральных директоров 27 крупных компаний в режиме 24/7 в течение 13 недель, а затем провели с ними интенсивные беседы.Полученный набор данных предлагает глубокое понимание не только управления временем, но и самой роли генерального директора.

Выводы

Лидеры должны научиться одновременно управлять, казалось бы, противоречивыми двойственностями — объединяя принятие прямых решений с косвенными рычагами, такими как стратегия и культура, уравновешивая внутренние и внешние группы клиентов, активно продвигая повестку дня, реагируя на разворачивающиеся события, используя рычаги влияния, помня о ограничениях, сосредотачиваясь на материальных решения и символическое значение каждого действия, а также сочетание формальной власти и легитимности.

В лексиконе менеджмента генеральный директор является воплощением лидерства. Однако об этой уникальной роли известно на удивление мало. Хотя генеральные директора являются высшей властью в своих компаниях, они сталкиваются с проблемами и ограничениями, которые мало кто осознает.

Управление крупной глобальной компанией — чрезвычайно сложная работа. Объем управленческой работы организации огромен и включает в себя функциональные повестки дня, повестки дня бизнес-подразделений, несколько уровней организации и множество внешних вопросов.Он также включает широкий круг заинтересованных сторон — акционеров, клиентов, сотрудников, правление, СМИ, правительство, общественные организации и многие другие. В отличие от любого другого руководителя, генеральный директор должен взаимодействовать со всеми. Кроме того, генеральный директор должен быть внутренним и внешним лицом организации как в хорошие, так и в плохие времена. Разумеется, у руководителей

есть огромная помощь и ресурсы. Однако они, как никто другой в организации, сталкиваются с острой нехваткой одного ресурса.Этот ресурс — раз. Всегда не хватает времени, чтобы сделать все, за что отвечает генеральный директор. Несмотря на это, генеральные директора несут ответственность за всех работ своих организаций.

То, как руководители распределяют свое время и свое присутствие — там, где они выбирают личное участие — имеет решающее значение не только для их собственной эффективности, но и для результатов деятельности их компаний. От того, где и как задействованы руководители, зависит, что будет сделано, и обозначены приоритеты для других.Это также влияет на их легитимность. Генеральный директор, который не проводит достаточно времени с коллегами, будет казаться замкнутым и оторванным от дел, в то время как тот, кто тратит слишком много времени на непосредственное принятие решений, рискует прослыть микроменеджером и подорвать инициативу сотрудников. Таким образом, график генерального директора (а точнее, график любого лидера) является проявлением того, как лидер ведет и посылает важные сигналы остальной части организации.

Критически важным недостающим звеном в понимании того, как распределяется время генеральных директоров — и в повышении его эффективности, — были систематические данные о том, что они на самом деле делают.Исследования по этому поводу, как правило, охватывали небольшую группу руководителей, как, например, исследование 1973 года, в котором Генри Минцберг внимательно наблюдал за пятью руководителями (некоторые из которых возглавляли некоммерческие организации) в течение пяти дней за каждым, либо полагался на крупные опросы, охватывающие короткие периоды ( например, исследование, проведенное в 2017 году нашим коллегой из ОБДХ Раффаэллы Садун, основанное на ежедневных телефонных опросах 1114 генеральных директоров самых разных компаний из шести стран в течение одной недели).

Наше исследование, которое мы начали в 2006 году, предлагает первое всестороннее и подробное исследование использования времени генерального директора в крупных и сложных компаниях в течение длительного периода.На сегодняшний день мы проследили, как 27 генеральных директоров — две женщины и 25 мужчин — выделяют время на полный квартал (три месяца) каждый. Их компании, которые в основном являются публичными, за исследуемый период имели среднюю годовую выручку в размере 13,1 миллиарда долларов. Все эти лидеры были участниками семинара для новых генеральных директоров — интенсивной программы, в рамках которой каждый год вновь назначенные генеральные директора крупных компаний посещают Гарвардскую школу бизнеса двумя группами по 10–12 человек в каждой. Всего в нем приняли участие чуть более 300 генеральных директоров.

В ходе исследования каждый исполнительный помощник генерального директора (EA) был обучен кодировать время генерального директора с шагом 15 минут, 24 часа в сутки и семь дней в неделю, и регулярно проверять это кодирование с генеральным директором.Полученный набор данных показывает, где, как и с кем генеральный директор проводил свое время и над какими видами деятельности, темами и задачами. Поскольку он также охватывает то, что руководители делают вне работы, мы видим, как руководители совмещают работу и личную жизнь. В целом мы собрали и закодировали данные о почти 60 000 часов работы генерального директора.

От того, где и как работают руководители, зависит, что будет сделано. Он сигнализирует о приоритетах.

После того, как руководители завершили этап учета рабочего времени, мы поделились с ними их данными, сравнив их с анонимными данными других руководителей, которых мы изучили к тому моменту.Эти интенсивные беседы часто включали размышления руководителей о том давлении, с которым они сталкивались при управлении временем, а также об их ошибках и извлеченных уроках. Мы также делились накопленными данными с участниками каждого семинара для новых руководителей. В ходе наших дискуссий руководители обычно называли управление временем одной из самых серьезных проблем. Наблюдения, вопросы и личные подходы к распределению времени, которыми они поделились, еще больше обогатили наше понимание.

В этой статье мы сделаем три вещи:

Сначала мы проведем описательный анализ данных.Сколько времени руководители проводят на работе по сравнению с личными делами? Сколько они тратят на собрания, а не на размышления и размышления в одиночку? Насколько они полагаются на электронную почту, а не на личную беседу? Они проводят больше времени внутри компании или за ее пределами, больше с клиентами или инвесторами? Мы ответим на эти и многие другие вопросы.

Во-вторых, мы предложим рецепты того, как руководители могут более эффективно управлять своим временем при выполнении своих многочисленных обязанностей. Одно из самых ярких наших наблюдений заключается в том, что лидеры распределяют время по-разному.Некоторые из этих различий отражают различия в их бизнесе и методах управления. Однако многие решения о распределении времени, такие как участие в корпоративных ритуалах, предполагающих ограниченную отдачу, отражают традиционные нормы и культуру, а также собственные привычки генерального директора. В ходе наших обсуждений все руководители признали, что есть важные области, в которых они могли бы лучше использовать свое время. На основе этих дискуссий и обсуждений с сотнями других руководителей на наших семинарах мы убеждены, что каждый руководитель может улучшить свое управление временем.

Наконец, мы поразмышляем над тем, что наши обширные данные показывают об общей роли генерального директора. Генеральный директор должен одновременно управлять несколькими измерениями влияния, каждое из которых содержит двойственности или кажущиеся противоречия, которые эффективные руководители должны интегрировать. Понимание этого более широкого взгляда на роль необходимо для успеха, а также дает важную перспективу для правильного управления временем.

Хотя наше исследование фокусируется на роли генерального директора в крупных и сложных компаниях, его результаты имеют значение для всех руководителей (включая руководителей некоммерческих организаций), которые ищут способы более эффективно использовать свое время и оказывать влияние.

Работа всепоглощающая

CEO всегда на связи, и всегда есть чем заняться. Лидеры нашего исследования работали в среднем 9,7 часа в будний день. Они также вели бизнес в 79% выходных дней, в среднем 3,9 часа в день, и 70% выходных дней, в среднем 2,4 часа в день. Как показывают эти цифры, генеральный директор работает без устали.

Около половины (47%) работы генерального директора выполнялось в штаб-квартире компании. Остальное было сделано во время посещения других офисов компании, встреч с внешними клиентами, поездок на работу, путешествий и дома.В целом руководители, участвовавшие в нашем исследовании, работали в среднем 62,5 часа в неделю.

Почему такой изнурительный график? Потому что это важно для роли. Каждая группа интересов, связанная с компанией, хочет прямого контакта с руководителем. Насколько сильно руководители полагаются на делегирование, они не могут передать все. Им необходимо провести по крайней мере некоторое время с каждым округом, чтобы указать направление, согласовать, заручиться поддержкой и собрать информацию, необходимую для принятия правильных решений. Путешествие также абсолютно необходимо.Вы не можете управлять отечественной компанией, не говоря уже о глобальной, только из штаб-квартиры. Как генеральный директор, вы должны быть вне дома.

Находить время для личного благополучия.

Учитывая, что работа может занимать каждый час их жизни, руководители должны устанавливать ограничения, чтобы сохранить свое здоровье и отношения с семьей и друзьями. Большинство руководителей нашего исследования признали это. В среднем они спали 6,9 часа в сутки, и у многих были регулярные режимы физических упражнений, на которые уходило около 9% их нерабочих часов (или около 45 минут в день).Чтобы поддерживать интенсивность работы, генеральным директорам необходимо тренироваться, как это делают профессиональные спортсмены. Это означает, что нужно уделять время здоровью, фитнесу и отдыху.

Мы уделяли особое внимание 25% времени — или примерно шести часам в день — когда генеральные директора бодрствовали и не работали. Обычно они проводили около половины этого часа со своими семьями, и большинство из них научились очень дисциплинированно относиться к этому. Большинство также находили по крайней мере несколько часов (в среднем 2,1 в день) для простоев, включая все, от просмотра телевизора и чтения для удовольствия до хобби, такого как фотография.

Работа генерального директора требовательна как умственно, так и физически. Действия, которые сохраняют элементы нормальной жизни, помогают генеральным директорам чувствовать себя уверенно и лучше взаимодействовать с коллегами и сотрудниками, а не отстраненными, отстраненными и разобщенными. Генеральным директорам также необходимо уделять время собственному профессиональному обновлению и развитию (что, как показали наши данные, часто было самой большой жертвой плотного графика). И они должны быть осторожны, как выразился наш коллега Том Делонг, чтобы «не уподобиться автогонщикам и не относиться к дому как к пит-стопу».”

Они работают лицом к лицу

Лучшая работа в компании связана, в первую очередь, с личным общением, которое занимало 61% рабочего времени руководителей, которых мы изучали. Еще 15% было потрачено на телефонные разговоры или чтение и ответы на письменную корреспонденцию. Последние 24% были потрачены на электронные коммуникации.

Личное общение — лучший способ для генерального директора оказать влияние, узнать, что на самом деле происходит, и делегировать полномочия для продвижения вперед по многим направлениям, которые необходимо продвигать.Это также позволяет генеральным директорам наилучшим образом поддерживать и обучать людей, с которыми они тесно работают. То, как генеральный директор проводит время лицом к лицу, рассматривается как сигнал о том, что или кто важен; люди следят за этим более внимательно, чем признают большинство руководителей.

Избегайте соблазна электронной почты.

Теоретически электронная почта помогает лидерам сократить личные встречи и повысить производительность. На самом деле многие находят это неэффективным и опасным для экономии времени, но им трудно избежать этого. Электронная почта прерывает работу, продлевает рабочий день, мешает семье и размышлениям и не способствует содержательным обсуждениям.Генеральных директоров бесконечно копируют в электронных письмах. Они чувствуют давление, чтобы ответить, потому что игнорирование электронной почты кажется грубым.

Руководители

должны осознавать, что большинство электронных писем касается вопросов, которые не обязательно затрагивают их, и часто втягивают их в операционные сорняки. И наоборот, электронные письма от генерального директора могут создать нисходящую спираль ненужного общения и установить неправильные нормы, особенно если генеральный директор отправляет их поздно ночью, в выходные или праздничные дни. Таким образом, каждому в организации становится легко впасть в дурную привычку чрезмерно использовать электронные средства связи.

Вот почему так важно установить правильные ожидания и нормы в отношении того, какие электронные письма должен получать генеральный директор и когда он или она ответит. Нормы необходимы и для других сотрудников организации, чтобы предотвратить каскадное воздействие электронной почты на всех, тратя впустую драгоценное время и вторгаясь в личное время. Один из способов для генерального директора опередить цифровую лавину — это иметь опытного эксперта, фильтрующего сообщения и делегирующего многие из них другим, прежде чем генеральный директор даже увидит их. В конце концов, тем не менее, ничто не может заменить дисциплинарное взыскание за сопротивление звуку сирены электронных коммуникаций.Это тема, которой часто восхищались наши генеральные директора, и лучшие практики в этой области все еще появляются.

Некоторые руководители, участвовавшие в нашем исследовании, начали использовать видеоконференцсвязь как альтернативу личным встречам, особенно для того, чтобы сократить поездки для себя и для членов команды, которым в противном случае пришлось бы приходить к ним. Хотя такой эффективности, безусловно, следует добиваться, руководители никогда не должны забывать, что по сути их работа — это личная работа.

Они движимы повесткой дня

CEO контролируют большое количество организационных единиц и рабочих потоков и принимают бесчисленные типы решений.Наше исследование показывает, что у них должна быть четкая личная повестка дня, и большинство из них так и есть. Четкая и эффективная повестка дня оптимизирует ограниченное время генерального директора; без него требования самых громких клиентов возьмут верх, и самая важная работа не будет выполнена.

Хорошая повестка дня определяет приоритеты личного участия генерального директора на предстоящий период. Но это не одномерно; скорее, это матрица, включающая как более широкие области, требующие улучшения, так и конкретные вопросы, которые необходимо решить, и она сочетает в себе цели, привязанные к срокам, с более неопределенными приоритетами.

В нашем исследовании мы попросили каждого генерального директора описать повестку дня, которую он или она преследовал в течение отслеживаемого квартала, и выделить часы, посвященные в основном ее продвижению. Каждый руководитель представил повестку дня. Мы обнаружили, что руководители тратили много времени — в среднем 43% — на деятельность, которая продвигала их планы. Некоторые относились к этому гораздо более дисциплинированно, чем другие: время, посвященное основной повестке дня, варьировалось от 14% до 80% рабочего времени руководителей. Большинство генеральных директоров, с которыми мы беседовали, согласились с тем, что чем больше времени они уделяют своим повесткам дня, тем лучше они думают о своем использовании времени.

В целом, мы обнаружили, что четкая повестка дня является одним из наиболее важных инструментов генерального директора для достижения прогресса в нескольких рабочих потоках одновременно, устранения различий в скорости прогресса по приоритетам и эффективного использования времени, несмотря на необходимость личного реагирования на непредвиденные события.

Продолжение повестки дня.

Согласование распределения времени с главными приоритетами генеральных директоров настолько важно, что мы предлагаем, чтобы каждый квартал генеральные директора уделяли особое внимание тому, чтобы их расписание на предыдущий период соответствовало их личной повестке дня.Им также следует обновить повестку дня, чтобы отразить текущие обстоятельства.

CEO могут извлечь выгоду из того, что их личные планы будут понятны другим. И их советники, и руководители должны знать и понимать это, чтобы оставаться в курсе. Это понимание поможет членам команды взять на себя ответственность за цели и приоритеты работы, которую генеральный директор должен им выполнять.

Работа с разворачивающимися событиями.

Значительную часть времени наши генеральные директора (в среднем около 36%) проводили в реактивном режиме, решая возникающие проблемы, как внутренние, так и внешние.Для многих руководителей не сразу понятно, когда и как решать такие проблемы или сколько времени им уделять. Допустим, член высшего руководства генерального директора уходит со встречи расстроенным. Следует ли генеральному директору немедленно связаться с этим человеком, чтобы убедиться, что все в порядке? Должен ли генеральный директор просто подождать и дать члену команды остыть? Иногда возникающие проблемы сначала кажутся незначительными, но они отвлекают гораздо больше, если генеральный директор не обращает на них внимания. В других случаях вмешательство генерального директора усугубляет проблему, чем она могла бы быть.Генеральным директорам важно найти правильные ответы на эти складывающиеся ситуации.

Время от времени руководители сталкиваются с внезапным полномасштабным кризисом — отказом продукта или безопасности, заявлением враждебного активиста, серьезной кибератакой или даже внешней катастрофой, такой как цунами или террористическая атака. Большинство наших руководителей (89%) потратили время на кризисы. Хотя в среднем они были небольшими (1% рабочего времени в течение отслеживаемого нами квартала), общая сумма расходов сильно различалась среди лидеров нашего исследования.Кризисы могут создавать решающие моменты в руководстве генерального директора. В работе с ними генеральный директор должен быть заметным и лично вовлеченным; ответ на такие события нельзя делегировать. Проявлять искреннюю заботу о пострадавших, избегать защитной реакции, объединять всех и вселять уверенность в том, что организация не только выживет, но и станет сильнее — вот некоторые из вещей, которые генеральный директор должен делать в это время.

Ограничение рутинных обязанностей.

Удивительно значительная часть (в среднем 11%) рабочего времени наших генеральных директоров была занята рутинными обязанностями.Такие действия значительно различались в зависимости от генерального директора: от совещаний по обзору до заседаний совета директоров, звонков о прибылях и убытках и дней для инвесторов.

Операционные обзоры — важный компонент повседневных задач генерального директора. Их количество, частота и продолжительность широко варьировались среди лидеров, которых мы изучали, и наши обсуждения показали, что некоторые генеральные директора, особенно те, которые были главными операционными директорами, чрезмерно инвестировали в проверки, которые можно было бы делегировать прямым подчиненным.

Способность генеральных директоров контролировать то, что мы называем «повседневными делами», также была весьма различной.В число обязательных дел входят такие ритуалы, как приветственная беседа с новыми сотрудниками. Они могут играть важную символическую роль и способствовать укреплению ценностей и культуры компании. Тщательно выбирая, какое из этих мероприятий посетить, генеральные директора могут задать тон своим отношениям с организацией. Тем не менее, генеральный директор должен быть дисциплинирован и следить за тем, чтобы мероприятия, приносящие хорошее самочувствие, в совокупности не занимали больше времени, чем он или она могут себе позволить.

Наши обсуждения показывают, что генеральным директорам необходимо внимательно присмотреться к каждой деятельности, которая относится к обычным и обязательным категориям.Они должны спросить, служит ли это важной цели или является просто привычкой компании, чем-то введенным предшественником, или переходом из предыдущей роли генерального директора.

Они сильно полагаются на своих прямых подчиненных

Прямые подчиненные генерального директора — это высшие руководители компании, в том числе некоторые из наиболее квалифицированных менеджеров. Они охватывают все ключевые элементы бизнеса и предлагают генеральным директорам наилучшие возможности для увеличения прибыли. Команда руководителей, работая вместе, может быть связующим звеном, которое помогает генеральному директору интегрировать компанию и выполнять работу.

В нашем исследовании около половины (46%) времени генерального директора, связанного с внутренними клиентами, было потрачено на одного или нескольких прямых подчиненных, а 21% времени было потрачено только на непосредственных подчиненных. Общее время, проведенное с прямыми подчиненными, варьировалось от минимума в 32% времени с внутренними группами до 67%. Когда мы исследовали этот вариант, мы обнаружили, что руководители с большей вероятностью будут проводить время со своими отчетами, когда они больше им доверяют.

Мы обнаружили, что для каждого члена руководящей команды очень важно иметь возможность преуспеть и заслужить полное доверие и поддержку генерального директора.Любые недостатки в этой группе значительно снижают эффективность генерального директора, потому что работа, которую должны выполнять отчеты, и очистка после нее отнимают драгоценное время. Фактически, когда наши генеральные директора собрались группой из разных когорт, чтобы посмотреть, как идут дела после того, как они некоторое время проработали у власти, их сожаление номер один было недостаточно высоким при выборе прямых подчиненных. Многие генеральные директора сказали нам, что это произошло потому, что они слишком много внимания уделяли настоящему и недостаточно уделяли внимание будущему, когда впервые приступили к работе.Прямые подчиненные, которые могли управлять статус-кво, часто не были теми, кто мог помочь генеральному директору вывести компанию на новый уровень.

Чем больше генеральные директора могут делегировать своей руководящей команде, тем лучше они обычно относятся к использованию своего времени. Это облегчает бремя необходимости лично участвовать, следить за происходящим и просить других отчитаться. Поскольку руководители так часто видят своих непосредственных подчиненных, также легко оставаться в курсе того, как идут дела по вопросам, которые они решают.

Оставаться на связи с другими менеджерами.

Руководители, участвовавшие в нашем исследовании, также проводили значительное время (в среднем 32% своего времени с внутренними клиентами) с более широкой группой старших руководителей, которую часто называют топ-100 (плюс или минус). Многие в этой группе подчиняются прямым подчиненным генерального директора. Мы обнаружили, что время, проведенное на следующем уровне руководства, было потрачено не зря. Топ-100 часто являются движущей силой успеха в организации, и прямой контакт с генеральным директором может помочь согласовать и мотивировать их. Эти лидеры также играют ключевую роль в планировании преемственности: некоторые из них будут кандидатами на замену высших руководителей компании.Учитывая, что люди на этом уровне часто моложе поколения, некоторые из них могут в конечном итоге даже стать кандидатами на пост генерального директора. Так что знакомство с ними лично может быть очень полезным.

Неудивительно, что руководители в нашем исследовании проводили меньше времени с руководителями более низкого уровня (в среднем 14%) и еще меньше времени с рядовыми сотрудниками (в среднем около 6%). Однако наши исследования показывают, что эффективные руководители должны быть осторожны, чтобы сохранить человеческое лицо в организации. Они должны оставаться доступными и находить способы конструктивного взаимодействия с сотрудниками на всех уровнях.Это не только держит их в курсе того, что на самом деле происходит в компании, но и помогает им моделировать и передавать организационные ценности всему персоналу.

Прямой человеческий контакт с рядовыми людьми также дает основания руководителям и помогает им понять реальность сотрудников. Руководители сталкиваются с реальным риском оказаться в условиях пузыря и никогда не увидеть реальный мир, с которым сталкиваются их сотрудники. Взаимоотношения с сотрудниками на разных уровнях также укрепляют легитимность и надежность генерального директора в глазах сотрудников, что важно для их мотивации и получения их поддержки.

Зная, что происходит.

Общение с рядовыми и опытными внешними клиентами — также незаменимый способ получить достоверную информацию о том, что на самом деле происходит в компании и в отрасли. Это серьезная проблема для генерального директора. Некоторые генеральные директора выходят на передний план, прогуливаясь по коридорам и заводским цехам и используя такие механизмы, как периодические обеды, внеплановые посещения и тщательно продуманные поездки к клиентам и компаниям.Другие используют групповые взаимодействия, такие как ратуши, для поощрения искреннего и открытого разговора с большим количеством сотрудников (вместо демонстрации слайдов). Однако наши данные показывают, что руководители с разной степенью успешности выкладывают время на такие шаги.

Они управляют, используя широкие механизмы интеграции

CEO должны избегать попыток сделать слишком много сами. Они просто не могут принимать или даже ратифицировать большинство решений напрямую. Вместо этого эффективные генеральные директора создают хорошо продуманные структуры и процессы, которые помогают всем остальным в организации делать правильный выбор.Они информируют, поддерживают, позволяют и интегрируют работу других, наращивая возможности организации.

Наиболее мощные механизмы интеграции включают стратегию (на которую руководители в нашем исследовании тратили в среднем 21% своего рабочего времени), функциональные обзоры и обзоры бизнес-единиц (25% своего времени), развитие людей и взаимоотношений (25% своего времени). ), согласование организационной структуры и культуры с потребностями бизнеса (16% рабочего времени), а также слияния и поглощения (4% рабочего времени).

Стратегия использования.

Единственный самый мощный рычаг генерального директора — это обеспечение того, чтобы каждое подразделение — и компания в целом — имела четкую, четко определенную стратегию. Стратегия обеспечивает согласованность множества решений в рамках бизнеса и всей организации. Тратя время на разработку стратегии, генеральный директор определяет направление развития компании, помогает сделать ее ценностное предложение явным и определяет, как она будет конкурировать на рынке и отличаться от конкурентов. Стратегия также дает ясность в отношении того, что компания будет делать , а не .Убедительная стратегия — если ее хорошо понимают во всей организации — мотивирует и заряжает энергией. А без ясности в стратегии генеральный директор будет вовлечен в слишком много тактических решений.

В крупных компаниях со сложной структурой руководители почти никогда не могут уделять достаточно времени стратегии — они должны постоянно работать над ее формированием, уточнением, сообщением о ней, укреплением ее и помогать людям распознавать, когда они могут отклоняться от нее. Руководители также должны следить за тем, чтобы стратегия время от времени обновлялась и основывалась на изменениях в окружающей среде.Выбор портфеля, такой как продажа активов, слияния и поглощения, имеет решающее значение для стратегии, и генеральный директор должен лично участвовать в этом процессе.

Согласование организационной структуры и культуры.

Чтобы способствовать принятию правильных решений в компании, структура организации должна соответствовать ее стратегии. В противном случае генеральный директор будет вовлечен в бесконечные судебные разбирательства между подразделениями. Это также может стать большой нагрузкой для генерального директора и других сотрудников, если организация постоянно переходит из одной структуры в другую.

Культура, которая включает в себя ценности, убеждения и нормы организации, является еще одним ключевым рычагом генерального директора для усиления стратегии и влияния на то, как организация в целом выполняет свою работу. Руководители могут формировать культуру компании разными способами: от времени, которое они тратят на обсуждение этого вопроса на различных форумах, до личной жизни в соответствии с ценными образцами поведения, до признания, поощрения и чествования тех, кто демонстрирует желаемую культуру, и принятия корректирующих мер с теми, кто ее не делает. т. Работа генерального директора — отстаивать культуру организации и постоянно искать возможности для ее укрепления.

Разработка, мониторинг и улучшение процессов.

Руководители

должны гарантировать, что стратегия компании выполняется должным образом. Это произойдет, когда в организации есть строгие процессы, посредством которых выполняется работа — например, маркетинговые планы, ценообразование, разработка продукта и сама разработка стратегии. Хорошие процессы объединяют лучшие организационные знания и избавляют генерального директора от постоянной необходимости отменять решения.

Формальные проверки необходимы для отслеживания того, обеспечивает ли компания требуемую производительность процесса.Хотя они занимают четверть общего рабочего времени генерального директора, они позволяют генеральному директору отслеживать прогресс, обеспечивать регулярную обратную связь, поддерживать высокие стандарты и обеспечивать своевременную корректировку курса. Обзоры также необходимы, чтобы убедиться, что извлеченные уроки используются для улучшения различных процессов, посредством которых выполняется работа.

Однако чрезмерное участие в проверках может привести к тому, что генеральный директор будет слишком вовлечен в деятельность компании и погрязнет в ненужных деталях. В нашем исследовании мы много говорили об этой проблеме с генеральными директорами.Мы снова и снова обнаруживаем, что многим трудно отказаться от должности главного операционного директора или президента, которые они, возможно, занимали ранее. Некоторые также забывают, что их высшее руководство должно нести основную ответственность за множество проверок и регулярно информировать генерального директора.

Когда руководители не могут делегировать проверки непосредственным подчиненным, которые могут их обработать, они подрывают автономию и подотчетность своих управленческих команд. Это не помогает руководителям извлекать максимальную пользу из других.

Развитие людей и отношений.

Создание лидерства в компании — важная функция генерального директора сама по себе. Мы пришли к выводу, что руководители должны быть лично привержены делу повышения качества руководителей компании и участвовать в их работе. Они не могут просто передать эту задачу HR. Выбор руководства также имеет решающее значение в формировании культуры компании. Кто принят на работу, продвигается по службе или увольняется, показывает, что действительно ценит генеральный директор и компания.

CEO должны максимально использовать таланты организации, а для этого им необходимо наладить личные связи.Наши генеральные директора проводили еще четверть своего рабочего времени на собраниях, посвященных построению отношений. Когда доверие является взаимным, делегирование полномочий происходит более естественно, легче достичь соглашения и требуется меньше контроля и последующих действий. Хорошие отношения также повышают вероятность того, что люди выразят вам сомнения, когда они вам понадобятся, и скажут правду, которая бесценна наверху.

Время, которое руководители тратят на создание социального капитала через сеть личных отношений, имеет много преимуществ, и это время потрачено не зря.

Они всегда на встречах

руководителей посещают бесконечный поток встреч, каждое из которых может полностью отличаться от предыдущего и последующего. Их огромное количество и разнообразие — отличительная черта высшей должности. В среднем лидеры в нашем исследовании проводили 37 встреч разной продолжительности в каждую неделю и проводили на встречах 72% своего общего рабочего времени.

Сделайте встречи короче и эффективнее.

Руководители

должны регулярно проверять, какие встречи действительно необходимы, а какие можно делегировать, и отказываться от тех, к которым они привыкли на предыдущих должностях.

Им также следует внимательно следить за продолжительностью встречи. В нашем исследовании встречи, которые длились час, составляли в среднем 32% встреч генерального директора. Более длинные встречи составляли 38%, более короткие встречи — 30%. Мы обнаружили, что продолжительность встреч часто зависела от организационных или личных привычек, либо от того и другого — продолжительность по умолчанию (например, один час) была нормой.

«Стандартное» время собраний следует пересмотреть с целью их сокращения. Это может значительно повысить эффективность генерального директора.В наших отчетах генеральные директора признались, что часовые встречи часто можно сократить до 30 или даже 15 минут. Еще один хороший способ упростить работу — сбросить нормы соответствия: каждое собрание должно иметь четкую повестку дня, а чтобы свести к минимуму повторение, участники должны приходить подготовленными. Эффективные руководители распространяют эти нормы соответствия по всей организации.

Некоторые генеральные директора беспокоились, что они могут показаться сдержанными, если кто-то попросит час, а генеральный директор (или EA) предложит 30 минут. Но мы пришли к выводу, что продолжительность встречи стоит того, чтобы противостоять ей.«Что бы они ни попросили, сократите их вдвое», — сказал один генеральный директор.

Еще одним важным атрибутом встречи является количество и состав участников. Чаще всего встречались индивидуальные встречи (в среднем на них приходилось 42% встреч генеральных директоров), за ними следовали встречи с участием от двух до пяти участников (21%). Хотя у каждого генерального директора были встречи с участием больших групп из 50 и более человек — например, в ратуше, за пределами офиса или в рамках всей компании — они были нечастыми (5% встреч).

Акцент на индивидуальных встречах и встречах в небольших группах имеет смысл для делегирования полномочий и построения отношений, а также обеспечивает конфиденциальность.Но лидеры также должны искать возможности собрать вместе нужных людей. Важной частью роли генерального директора является согласование различных внутренних и внешних клиентов вокруг общего понимания проблем, решений и программ действий. Наличие в комнате нужных людей — мощный способ выстроить это согласование и избежать необходимости в повторяющихся, отнимающих много времени взаимодействиях, которые приводят всех вместе.

Обеспечение доступности и спонтанности.

Подавляющее большинство рабочего времени наших генеральных директоров (в среднем 75%) было запланировано заранее.Более половины (51%) встреч руководители инициировали сами.

Хотя контроль характера и количества встреч имеет важное значение, мы также обнаружили, что генеральным директорам необходимо регулярно выделять время для более спонтанного взаимодействия (в нашем исследовании это составляло 25% их рабочего времени). Это освобождает место для встреч в тот же день, инициированных другими, для подходящих разговоров или встреч, а также для реакции на разворачивающиеся события.

Время, отведенное нашим генеральным директорам для спонтанных встреч, значительно варьировалось: от 3% до 61%.В ходе наших бесед генеральные директора, обнаружившие, что у них было мало места для спонтанных встреч, часто удивлялись и быстро осознавали необходимость перемен.

Спонтанность и доступность повышают легитимность генерального директора. Лидеры, чьи графики всегда загружены или чьи советники считают себя привратниками и отказывают слишком большому количеству людей, рискуют оказаться властными, самовлюбленными или не имеющими отношения к делу. Советники играют здесь ключевую роль в поиске правильного баланса.

Проведение времени в одиночестве.

Для генеральных директоров также жизненно важно планировать адекватное непрерывное время для себя, чтобы у них было место для размышлений и подготовки к встречам. В нашем исследовании генеральные директора в среднем проводили 28% своего рабочего времени в одиночестве, но опять же, эта цифра сильно варьировалась — от 10% до 48%. К сожалению, слишком много времени (59%) было разбито на блоки по часу или меньше; слишком мало (18%) было в блоках по два часа и более. Генеральным директорам необходимо ограничивать значительное количество времени, проведенного в одиночестве, и не тратить его на то, чтобы заниматься срочными делами, особенно своими почтовыми ящиками.Это оказалось распространенной проблемой среди руководителей нашего исследования, которые с готовностью признали это.

Учитывая, что время в офисе быстро съедается, одиночество вне офиса особенно полезно. Поездки на большие расстояния вне связи с офисом часто дают время для критического обдумывания, и многие генеральные директора им доверяют. Чтобы извлечь из этого выгоду, генеральным директорам следует избегать поездок в сопровождении свиты.

Они манипулируют множеством внешних групп

В то время как изучаемые нами генеральные директора большую часть времени (в среднем 70%) тратили на внутренние группы клиентов, значительная часть (в среднем 30%) приходилась на посторонних: 16% — на деловых партнеров (например, клиентов, поставщиков , банкиры, инвесторы, консультанты, юристы, PR-компании и другие поставщики услуг), 5% с советом директоров компании и 9% с другими внешними обязательствами (услуги в других советах директоров, отраслевых группах, взаимодействие со СМИ и правительством , общественная и благотворительная деятельность).

Внешние группы могут быть такими же требовательными, как и внутренние. Каждый хочет поговорить с генеральным директором, а общение с внешними заинтересованными сторонами отнимает много времени. Это часто связано с более продолжительными рабочими днями и временем вдали от главного офиса и дома. Существует риск перехода к внешним обязательствам, менее связанным с успехом компании.

Поиск времени для клиентов.

Большинство наших руководителей были встревожены, обнаружив, как мало времени они проводят со своими клиентами — в среднем всего 3%.Некоторых даже больше удивило, что это меньше суммы, которую они потратили на консультантов. Скудное время, посвященное клиентам, отчасти является функцией огромного объема внутренних обязанностей: когда руководитель поднимается от управления одной сферой деятельности (которая включает более частые контакты с клиентами) к работе по руководству всей компанией, это естественно для время обращения к покупателю.

Тем не менее, руководители в нашем исследовании явно считали, что 3% — это слишком мало. Клиенты являются ключевым источником независимой информации о прогрессе компании, тенденциях в отрасли и конкурентах.В сфере B2B встречи с руководителями клиентов очень ценны, поскольку общение с коллегами может быть очень откровенным. В компаниях B2C также есть богатые возможности для контактов с клиентами. Например, для руководителей розничной торговли посещение магазинов — особенно без предупреждения — является незаменимым способом поговорить с постоянными покупателями, а не только с персоналом компании.

Некоторые руководители систематически планируют время с клиентами. Например, генеральный директор компании, предоставляющей финансовые услуги, в нашем исследовании, стремится встречаться лицом к лицу с одним клиентом в день.Генеральный директор производства выделяет два дня в месяц на посещения клиентов. Другие руководители стараются встроить в свои поездки посещения клиентов. Какая-то привычка кажется самым надежным способом обеспечить покупателю достаточно времени.

Ограничение времени с инвесторами.

В среднем наши генеральные директора тратили на инвесторов только 3% общего рабочего времени. Большинство из них нашли это удивительным; они были склонны полагать, что тратили больше. Но в то время как больше времени, вероятно, будет лучше, когда дело касается клиентов, это не относится к инвесторам.Слишком много встреч с инвесторами могут легко отнять у вас время и заставить генерального директора попытаться управлять курсом акций, а не сосредоточиться на фундаментальных принципах бизнеса. Поддержание связи с несколькими ключевыми инвесторами на стороне покупателя, проведение ежеквартальных звонков и проведение ежегодного дня инвестора — все, что нужно сделать генеральному директору, — если, конечно, компания не сталкивается с серьезными волнениями или активизмом инвесторов. По большому счету, генеральные директора в нашем исследовании, похоже, со временем обнаружили такую ​​направленность, после того как в начале своего пребывания в должности оказались вовлеченными в слишком тесные отношения с инвесторами.

Ограничение несвязанных внешних обязательств.

Существует реальный риск того, что генеральные директора будут отвлекаться на внешнюю деятельность, не связанную напрямую с бизнесом, где они пользуются большим спросом и часто связаны с общественными и социальными проблемами. В нашем исследовании такие действия занимали в среднем почти 2% рабочего времени генеральных директоров. В то время как генеральные директора должны помогать своим сообществам и играть роль государственных деятелей, они должны тщательно ограничивать часы, которые они лично тратят на такую ​​деятельность и на участие в бизнес-группах.Хотя присутствие генерального директора может быть важным, надзор и управление такой работой не требует генерального директора и может быть делегировано прямым подчиненным, для которых это является мотивацией и дает возможности для профессионального развития.

Найдите время для директоров.

Все наши генеральные директора понимали важность проведения времени со своими советами директоров. В нашем исследовании на взаимодействие с директорами приходилось 5% общего рабочего времени генерального директора, или в среднем 41 час в квартал. Но мы снова увидели значительные изменения: один генеральный директор провел шесть часов с директорами; другой потратил 165.

Генеральный директор никогда не должен забывать, что совет директоров является его боссом и что «управление» жизненно важно для успеха. Однако это включает в себя нечто большее, чем просто собрания правления, собрания комитетов и выездные заседания правления; Генеральный директор должен найти время для построения конструктивных отношений один на один с отдельными директорами. Это важно для того, чтобы воспользоваться конкретным опытом и мнением каждого члена совета директоров. На заседаниях совета директоров часто не ясно, откуда каждый директор, но эти знания имеют решающее значение в кризисных ситуациях и при рассмотрении спорных вопросов.Генеральным директорам также необходимо держать директоров в курсе событий и взаимодействовать с ними между встречами посредством информационных бюллетеней и обновлений. Общее понимание и согласованность с советом директоров важны в периоды стресса или рыночных проблем.

Размеры роли и влияния генерального директора

Данные об использовании времени генеральными директорами показывают, что абсолютная сложность их роли — бесчисленное множество видов работы, действий и групп — намного больше, чем было задокументировано или, возможно, даже понято.

Изучая роль генерального директора, мы пришли к выводу, что его работа предполагает шесть измерений влияния. В каждом из них присутствует двойственность — кажущееся противоречие, похожее на инь и янь, — которым руководители должны управлять одновременно, чтобы быть эффективными.

Во-первых, как показывают их многочисленные обзоры и встречи один на один, очевидно, что руководители имеют непосредственное влияние на многие вопросы и решения. Тем не менее, внутренние ограничения на время и знания руководителей означают, что большая часть их влияния также должна быть косвенной. Хорошие генеральные директора несут большую ответственность, но работают через других, используя стратегию, культуру и эффективные организационные процессы, которые способствуют правильному анализу и согласованию во всей организации. Генеральным директорам необходимо научиться сочетать прямое и косвенное влияние.

Во-вторых, большая часть работы генерального директора обязательно связана с внутренними группами клиентов и управленческими задачами, и наши данные подтверждают огромное количество такой работы, которую необходимо выполнить. Однако генеральные директора уникальны в той степени, в которой они также должны привлекать и влиять на многочисленные внешних клиентов и представлять компанию в мире.Эффективные генеральные директора связывают свои внутренние и внешние роли, привнося в работу компании сторонние взгляды. Им также необходимо убедиться, что внешние круги понимают работу и ценность компании.

В-третьих, большая часть работы генерального директора по своей сути является проактивной. : Она включает в себя предвидение проблем, сбор фактов, проведение анализа и принятие правильных и своевременных решений. Здесь генеральный директор устанавливает и продвигает повестку дня. Тем не менее, , хорошо реагирующий на на незапланированные и непредвиденные события и кризисы, — одна из самых важных задач, которые делают руководители.Выбор здесь, а также личное присутствие или отсутствие генерального директора могут иметь серьезные последствия как за пределами организации, так и внутри нее. Такие периоды могут создать или разрушить компанию и способность руководителя руководить.

Для генерального директора жизненно важно блокировать значимое количество непрерывного времени в одиночестве.

В-четвертых, в то время как руководители имеют большое количество рычагов , которые они могут использовать из-за своего положения в иерархии и доступа к ресурсам, они также сталкиваются с многочисленными — и часто непризнанными — ограничениями и сложностями в использовании этого рычага.Они ограничены в том, как часто они могут отменять решения, которые были переданы им на утверждение, или как быстро они могут вносить изменения, не заручившись поддержкой и участием своей старшей команды и совета директоров. Они должны определить группу или людей, которые необходимы для изменения, а затем выяснить, как привлечь на свою сторону лидера, который их мобилизует. Руководители должны найти правильный баланс между полным использованием рычагов влияния, которыми они обладают, в то же время будучи одинаково чувствительными к ограничениям, которые они должны преодолеть, и к группам, которых они должны привлечь.В противном случае сопротивление появится и вернется, чтобы укусить их.

В-пятых, в то время как большая часть влияния генерального директора весьма ощутима, осязаемо, связано с принятием решений о таких вещах, как стратегические приоритеты, бюджетные цели и подбор людей, некоторые из самых больших влияний генерального директора являются символическими. Это происходит из того значения, которое люди придают действиям генерального директора. Что делают (и не делают) руководители, в том числе повседневные вещи, например, как они одеваются, на каких машинах ездят, где они паркуются, где едят, с кем разговаривают и как, — всегда посылает неявные сообщения компании и ее избирателям. .Все, что делает генеральный директор, влияет на то, на чем сосредоточена организация, на ее нормы поведения, культуру и ценности. Символические эффекты выбора руководителей могут достигать даже большего, чем их конкретные действия.

В-шестых, генеральные директора обладают значительной формальной властью , и полномочиями и осуществляют их многими способами, которые мы описали. Однако силы, авторитета, компетентности и даже результатов недостаточно, чтобы действительно обеспечить их успех. Эффективные генеральные директора сочетают формальную власть и авторитет с легитимностью . руководителей достигают легитимности, когда сотрудники верят в них как в людей и как в лидеров. Они зарабатывают легитимность разными способами — среди прочего, демонстрируя ценности, этику, справедливость и беззаветную приверженность компании и ее сотрудникам. Легитимность порождает мотивацию, которая выходит далеко за рамки выполнения приказов и может привести к выдающимся результатам работы организации. Таким образом, распределение времени генерального директора — это не просто вопрос того, что происходит на собраниях и в процессе принятия решений. Он отражает гораздо более широкий набор способов, которыми генеральный директор как личность взаимодействует с организацией и ее людьми.

Управляя этими шестью измерениями влияния, генеральным директорам легко упускать из виду менее прямые, менее нисходящие, менее осязаемые и более гуманные аспекты своей работы. Однако, не осознавая этого, генеральные директора отказываются от некоторых из своих самых мощных рычагов для стимулирования изменений.

Почему хорошие лидеры имеют значение

Бесчисленные концепции, инструменты и показатели были разработаны, чтобы помочь лидерам хорошо управлять. Однако наше исследование того, что на самом деле делают руководители крупных и сложных организаций, что проявляется в том, как они проводят свое время, открывает новое окно в понимание того, что такое лидерство, и в его многочисленные компоненты и измерения.Быть генеральным директором — очень сложная роль, и с ней трудно справиться хорошо.

Успех руководителей имеет огромные последствия — хорошие или плохие — для сотрудников, клиентов, сообществ, создания богатства и траектории развития экономики и даже общества. Быть генеральным директором становится все труднее, поскольку размер и объем работы продолжают расти, организационная сложность возрастает, технологический прогресс, растет конкуренция, а ответственность генерального директора усиливается. Представленные здесь идеи призваны дать нынешним и будущим лидерам, которые должны нести эту огромную ответственность, более широкое понимание своей роли и того, как наилучшим образом использовать свой самый важный ресурс: свое время.

Если высокая зарплата генерального директора не оправдана для сотрудников, производительность фирмы может пострадать

Неудивительно, что руководители предприятий зарабатывают больше денег, чем сотрудники низшего звена. Но когда такое неравенство в оплате труда генерального директора и среднего работника воспринимается как несправедливое, результатом может быть больше, чем просто недовольство рабочих: производительность фирмы может ухудшиться.

Разрыв между крупными суммами, которые генеральные директора забирают домой, и средней заработной платой сотрудников приобретает особое значение в 2018 году, поскольку публичные компании в США впервые обязаны раскрывать данные о соотношении заработной платы между генеральным директором и сотрудниками.Доцент Гарвардской школы бизнеса Итан Руан предупреждает, что, если эти раскрытия информации будут сделаны без надлежащего контекста, они могут вызвать негативную реакцию рабочих и нанести ущерб производительности.

«Когда вы слышите, сколько зарабатывает генеральный директор, это покажется возмутительным. Люди будут реагировать с энтузиазмом », — говорит Руан. «Таким образом, это обрушится на каждую компанию, которая должна раскрыть эти цифры, чтобы дать какое-то объяснение и дать взвешенный ответ, оправдывающий неравенство в оплате труда».

Связь между неравенством заработной платы и производительностью компании подробно описана в недавнем рабочем документе Руана «Переосмысление измерения неравенства в оплате труда и его взаимосвязи с эффективностью фирмы».

По сути, фирмы могут процветать, когда они справедливо платят своим работникам, и бороться, когда они этого не делают, как показывают исследования.

Обида приводит к негативной реакции сотрудников

Результаты исследования

Rouen добавляют уровень понимания к предыдущим исследованиям о влиянии неравенства в оплате труда на результаты деятельности компании, которые дали неоднозначные результаты.

Некоторые исследования подтверждают экономическую идею, известную как теория турниров, которая гласит, что по мере увеличения разницы в оплате труда между уровнями работы возрастает и ценность получения повышения, побуждая сотрудников прилагать больше усилий.

«Люди принимают решения о работе в зависимости от того, что им платят и что получают другие люди», — говорит Руан. «Если человек, стоящий выше меня, зарабатывает намного больше денег, чем я, но я чувствую, что могу работать больше и получить повышение, чтобы получить такую ​​же зарплату, у меня будет мотивация сделать это».

Другие исследователи поддержали концепцию теории справедливости, которая гласит, что неравенство в оплате труда порождает чувство несправедливости, заставляя низкооплачиваемых служащих отказываться от своих обязанностей или уходить с работы.Другими словами, объясняет Руан, если сотрудники чувствуют, что их тяжелый труд не вознаграждается, «эта разница в оплате труда вызовет недовольство».

«Люди принимают решения о работе в зависимости от того, что им платят и что платят окружающим»

Руан считает, что результаты этих более ранних исследований не соответствуют действительности, потому что они не учитывают , как определяется размер вознаграждения генерального директора и сотрудников . По сути, они игнорируют причины неравенства в оплате труда, которые могут повлиять на то, как этот разрыв воспринимается работниками.

Руан решил изучить действующие факторы. Он получил данные Бюро статистики труда США по 931 фирме, входящей в индекс S&P 1500 в период с 2006 по 2013 год, включая общую компенсацию и состав рабочей силы.

Он обнаружил, что генеральные директора в исследовании забирали домой среднюю годовую зарплату в размере 5,8 миллиона долларов, в то время как средний работник зарабатывал 42 тысячи долларов, и определил отношение вознаграждения генерального директора к средней оплате труда сотрудников. Он также выяснил, что он называет «экономическим коэффициентом оплаты труда», который вы можете ожидать увидеть, основываясь на экономических факторах, влияющих как на оплату труда генерального директора, так и на заработную плату сотрудников (например, производительность труда и характеристики рынка труда), а также на «необъяснимый коэффициент оплаты труда» — часть неравенства в оплате труда, не обусловленная экономическими факторами.

Руан затем изучил, как эти меры неравенства в оплате труда повлияют на будущие результаты деятельности компаний. Он обнаружил, что у фирм с аномально высоким необъяснимым коэффициентом оплаты труда производительность упала почти вдвое по сравнению с их отраслевыми конкурентами, у которых был низкий уровень необъяснимого неравенства в оплате труда.

В наиболее явных случаях — примерно у пятой части исследованных компаний — не только генеральному директору платили слишком много, но и сотрудникам недоплачивали. «Когда случаются и то, и другое — генеральному директору переплачивают, а сотруднику недоплачивают, — вот тогда вы действительно видите, что производительность фирмы ухудшается, — говорит Руан.

Эти фирмы могут чувствовать негативную реакцию по-разному: они могут страдать от слабого корпоративного управления, снижения продаж и более высокой текучести кадров.

«У вас такая высокая текучесть кадров, и это невероятно дорого, потому что вам нужно искать новых людей и обучать их, плюс у вас краткосрочное снижение производительности», — говорит Руан. «А еще есть люди, которые остаются, но недовольны и не будут работать так усердно. Если вы не делаете своих сотрудников счастливыми и не создаете среду, в которой они работают наилучшим образом, ваша фирма не добьется успеха.”

Исследование показало, что по мере того, как размер вознаграждения в фирме приближался к ожидаемому уровню, основанному на экономических факторах, производительность фирмы повышалась.

Коэффициенты оплаты труда нуждаются в пояснении

Руан был особенно заинтересован в изучении этого вопроса, потому что Комиссия по ценным бумагам и биржам США в сентябре 2017 года приняла правило, вытекающее из Закона Додда-Франка о реформе Уолл-стрит и защите прав потребителей. Правило требует, чтобы компании раскрывали отношение вознаграждения генерального директора к средней заработной плате сотрудников, начиная с сезона 2018 г.

Источники: «Сколько (больше) должны заработать генеральные директора? Всеобщее желание более равной оплаты труда», Сорапоп Киатпонгсан и Майкл И. Нортон, авторское право 2014 г., «Перспективы психологических наук». , «авторское право 2015, AFL-CIO

Руан обеспокоен тем, что эти коэффициенты оплаты труда могут ввести в заблуждение как сотрудников, так и инвесторов, потому что в некоторых случаях экономические факторы, определяющие разницу в доходах, не будут очевидны. Например, Apple, вероятно, будет иметь соотношение оплаты труда генерального директора и сотрудника, которое намного выше, чем у других компаний в этой отрасли.Это связано с тем, что в компании работает большое количество розничных работников, которые зарабатывают меньше, чем, скажем, инженеры, и этот более низкий уровень оплаты приведет к искажению средней заработной платы сотрудников.

«Вы можете сказать, что коэффициент оплаты труда в Apple выглядит возмутительным, потому что он может быть 200 к одному. Это число, за которое люди ухватятся, но в то же время это не совсем справедливо и не отражает того, что регулирующие органы надеются уловить », — говорит Руан.

Как только вступит в силу новое правило SEC о раскрытии информации, фирмы должны приготовиться к некоторому недовольству работников.

«Когда вы сообщаете о компенсации, вы теряете талант»

«Когда вы раскрываете размер компенсации, вы теряете талант», — говорит Руан. «[Многие компании] увидят эту негативную реакцию со стороны сотрудников, которые знают, сколько зарабатывают люди в других компаниях, и это может изменить их ожидания относительно того, что они должны делать».

Компании должны предлагать инвесторам и сотрудникам подробную информацию с изложением экономических обоснований их коэффициентов оплаты труда, говорит Руан.Например, фирмы могут разъяснить, создает ли такой простой фактор, как география, разнообразие оплаты труда; Очевидно, что наемный работник в Нью-Йорке будет получать значительно больше, чем рабочий в сельской Алабаме, из-за огромной разницы в стоимости жизни.

Корпоративная культура оказывает большое влияние

Помимо более четкого объяснения влияния неравенства в оплате труда, исследование также подчеркивает важность корпоративной культуры в создании ценности для сотрудников.

«Все больше и больше свидетельств свидетельствует о том, что корпоративная культура — это первостепенный драйвер производительности компании», — говорит Руан.«Это то, что может отличать одну компанию от другой в конкурентной отрасли».

Компании могут повысить культуру на рабочем месте способами, не ограничивающимися компенсацией, в частности, путем предоставления перспективных возможностей карьерного роста и предоставления работникам возможности преследовать личные интересы на работе, говорит Руан.

8 шаблонов резюме, приносящих успешную работу — Биографическая справка на 2021 год РЕЗЮМЕ)?

Curriculum Vitae, или сокращенно CV, — это профессиональный документ, в котором кратко излагается ваша история работы, образование и навыки.Основная цель резюме — продать вас как кандидата потенциальным работодателям.

При подаче заявления на вакансию вас всегда будут просить резюме вместе с сопроводительным письмом.

В чем разница между резюме и резюме?

Если вы спросите европейца, ответ будет таков, что эти двое (для большинства людей) — одно и то же.

Термин «резюме» более популярен в США, в то время как «резюме» гораздо более распространено в Европе.

В США, однако, резюме иногда относится к академическому резюме — в значительной степени то же самое, что и резюме, но гораздо более всеобъемлющее.

В то время как резюме краткое (максимум одна, две страницы) и исчерпывающее (только соответствующий опыт), академическое резюме может состоять из любого количества страниц, охватывающих все, что вы когда-либо делали в своей карьере.

Теперь вы, вероятно, задаетесь вопросом, такие же ли эти шаблоны резюме и шаблоны резюме, или они предназначены для академических резюме?

Ответ на оба вопроса — вы можете использовать наши шаблоны для обеих целей! Если вы ищете академическое резюме, просто добавьте больше страниц. Если вы ищете традиционное резюме, просто придерживайтесь ограничения в одну страницу.

Чтобы узнать больше о теме CV и резюме, ознакомьтесь с нашей статьей.

Как написать резюме?

На составление хорошей биографии уходит много всего, но вот краткое содержание:

  1. Выберите шаблон биографии, который подходит именно вам. Подаете заявку на творческую должность? Выберите креативный шаблон резюме. Хотите работать в банке? Выберите профессиональный шаблон резюме.

  2. Следуйте схеме резюме и укажите свою историю работы, образование, навыки и т. Д.Если вы хотите узнать, как именно это сделать, ознакомьтесь с нашим полным руководством по составлению биографических данных (CV).

  3. Следуйте советам, упомянутым в нашем конструкторе резюме, чтобы помочь вам улучшить свое резюме.

  4. Загрузите новое резюме и подайте заявку на прием на работу!

Что включить в резюме?

Чаще всего в резюме встречаются следующие разделы:

  • Контактная информация — ваша контактная информация. Это включает электронную почту, имя, должность и профили в социальных сетях.

  • Резюме резюме (или цель резюме) — Вы можете посмотреть резюме резюме как введение в свое резюме. Это небольшой абзац (2–4 предложения), который помещается в верхней части вашего резюме и дает представление о вашей истории работы. Обычно сюда включаются должности, годы опыта и одно или два высших достижения. С другой стороны, цель резюме подходит кандидатам с ограниченным опытом работы, поскольку в ней больше внимания уделяется намерению работать в компании и набору навыков.

  • Опыт работы — история вашей работы в обратном хронологическом порядке.Подумайте, начиная с самого последнего и заканчивая самым ранним.

  • Навыки — краткий список ваших основных компетенций. Это включает как мягкие, так и жесткие навыки.

Если вы хотите добавить индивидуальности в свое резюме, или если вы недавно закончили обучение и не имеете большого опыта работы, вы также можете включить некоторые из дополнительных разделов — хобби и интересы, опыт волонтерства и личный опыт. проекты.

Какой длины должно быть резюме?

Ответ на этот вопрос, конечно, зависит от того, о каком Curriculum Vitae вы говорите.Если под резюме вы имеете в виду то же, что и резюме, оно должно быть на 1 странице, максимум 2 страницы.

Если, с другой стороны, вы хотите создать академическое резюме, оно может содержать столько страниц, сколько вам нужно!

Какой лучший шаблон резюме?

Спойлер: не существует такого понятия, как «лучший шаблон резюме». Нет и «лучшего резюме».

Все, что связано с резюме, очень субъективно. Одному рекрутеру может понравиться ваш креативный шаблон резюме, а другому он может показаться супер липким.

Итак, как выбрать лучший шаблон резюме для работы, на которую ВЫ претендуете? Наше правило большого пальца:

  • Вы подаете заявку в компанию, которая ценит инновации и творчество? Выберите творческий шаблон автобиографии.

  • Подаете заявку в более консервативную компанию? Например. банк, юридическая фирма и т. д. Выберите более профессиональный шаблон резюме.

  • Попадает ли компания, на которую вы претендуете, где-то между двумя упомянутыми нами типами? Затем выберите современный или простой шаблон резюме.

Форма и процесс запроса на изменение управления проектом

Изменения происходят в проектах. Если вы руководили проектом, вы видели его снова и снова.

Иногда изменение бывает значительным и требует корректировки вашего объема и плана.В других случаях он минимален и не слишком сильно влияет.

В любом случае, как руководитель проекта, вы должны быть в курсе изменений, чтобы убедиться, что они не повлияют негативно на ваш бюджет, сроки или команду. Возможно, вам не удастся предотвратить изменение проекта, но вы, , сможете управлять этим .

Что такое управление изменениями?

В управлении проектами под управлением изменениями понимается процесс, используемый для идентификации, документирования и исправления изменений в проекте. Это изменение может повлиять на объем, бюджет, ресурсы и сроки проекта.Или это может просто изменить существующее требование проекта и ничего больше.

Подобно проектам, изменения бывают разных форм и размеров. Так что вам, как менеджеру проекта, нужно следить за этим и предпринимать необходимые шаги, чтобы избежать сгорания проекта.

В каждой организации управление изменениями осуществляется по-разному, но форма запроса на изменение — это простой инструмент, который можно использовать для документирования и отслеживания текущих изменений.

Как управлять запросами на изменение проекта

Независимо от того, есть ли у вас процесс управления изменениями или нет, важно продумать логические шаги, которые вы могли бы предпринять, чтобы принять и согласиться с изменением проекта.

Когда заинтересованное лицо или член команды делает запрос на изменение, вы должны проверить его, чтобы убедиться, что изменение необходимо, а затем оценить влияние.

Вот несколько простых вопросов, которые помогут вам и вашей команде определить, как поступить с изменением:

  • Что такое изменение?
  • Почему вносятся изменения?
  • Способствует ли изменение целям нашего проекта?
  • Какие проблемы представляют собой изменения?

Обсудив эти вопросы со своей командой и заинтересованными сторонами, вы можете сосредоточиться на том, как изменение повлияет на ваши сроки и бюджет.Было бы неплохо собрать команду, чтобы обсудить уровень усилий, необходимых для предстоящих изменений.

Например, предположим, что вы настроены на установку подземного бассейна, и заказчик решает добавить гидромассажную ванну после того, как бассейн уже вырыт. Прежде чем двигаться дальше, вам нужно будет выяснить, как это повлияет на существующий план, трудозатраты и, в конечном итоге, затраты. В конце концов, прекращение работ по перепроектированию бассейна, согласование нового дизайна с заказчиком и заказ надлежащих материалов — это, безусловно, звучит дорого и требует много времени.

В некоторых случаях заинтересованная сторона может быть не против изменения и связанных с ним затрат. Но часто это может быть для них таким же сюрпризом, как и исходный запрос на изменение для вас!

Будьте вдумчивы и подробно изложите все шаги, которые потребуются для изменения, обязательно уточняя потенциальный график проекта и влияние на бюджет. Таким образом, каждый сможет договориться о следующих шагах и любых дополнительных расходах, прежде чем приступить к работе.

Как (и почему) написать запрос на изменение

Лучший способ задокументировать и получить одобрение на изменение (и все, что с ним связано) — это написать запрос на изменение.

Не знаете, с чего начать? Загрузите копию нашего бесплатного шаблона формы запроса на изменение Документов Google.

Использование шаблона формы запроса на изменение

Документирование изменений и согласований вашего проекта становится намного проще, если вы используете наш шаблон.

Чтобы отредактировать шаблон, вам нужно сначала сохранить копию на свой диск. Просто нажмите Файл > Сделать копию (или Файл> Загрузить как) , и все готово!

Вот краткий обзор формы и ее полей, чтобы вы знали, как максимально использовать ее для запросов на изменение:

  • Имя проекта: У каждого проекта есть имя, поэтому укажите, с каким проектом связано изменение здесь.
  • Запрошено: Кто запросил изменение? Включите сюда имя заинтересованного лица, чтобы он мог взять на себя ответственность за изменение и его последствия.
  • Имя запроса: Это может быть сложно, но дайте запросу простое имя, которое указывает, что влечет за собой изменение. Например, мы могли бы назвать наш предыдущий пример бассейна «Надстройка для гидромассажной ванны».
  • Номер запроса: Помните, проекты могут сильно измениться, и вам, возможно, придется заполнить более одного запроса на изменение.Присвойте номер для однозначной идентификации каждого запроса на изменение.
  • Описание изменения: Это краткое описание запрошенного изменения.
  • Причина изменения: Объясните, почему было запрошено изменение. Обсудите причину изменения с заинтересованными сторонами и задокументируйте их слова. Часто изменение необходимо обосновать конкретными терминами, чтобы другие согласились с ним.
  • Влияние изменения: Это суть запроса на изменение! Обязательно четко представляйте, как изменение повлияет на все аспекты вашего проекта: объем, бюджет, сроки, ресурсы, коммуникации и т. Д.Иногда это будет коротко и просто. В других случаях вам нужно будет определить влияние для каждой категории. Этот раздел может быть длинным, и это нормально! Здесь важнее всего точные детали.
  • Предлагаемое действие: Вот еще один раздел, в котором важны детали. Обозначьте шаги, необходимые для исправления этого изменения. Не стесняйтесь включать приблизительные часы или дни, необходимые для выполнения работы, а также любые корректировки объема. На самом деле это просто любое действие, которое вы предпримете, чтобы добиться изменений.
  • Сопутствующие расходы: Это поле может быть необязательным для вас, и это нормально.Но если вы имеете дело с бюджетами и контрактами, обязательно учитывайте любые возросшие расходы.
  • Дата утверждения: Подпись часто может быть камнем преткновения, когда дело доходит до управления изменениями. Это потому, что человек, который запросил изменение, не всегда оказывается тем человеком, который фактически одобряет (или финансирует) это изменение. Опять же, если вы имеете дело с бюджетами и контрактами, это важно. Если вы этого не сделаете, вы все равно должны быть уверены, что руководитель вашего проекта согласен с подходом к изменениям и признает влияние, прежде чем продолжить.

Настройка шаблона формы запроса на изменение

Мы сохранили этот шаблон формы запроса на изменение кратким и понятным, потому что это основы, которые вам понадобятся для управления изменениями в нескольких проектах. В конце концов, шаблоны должны облегчить вашу работу!

Но не стесняйтесь адаптировать этот шаблон, чтобы сделать его своим. Вы можете добавить свой собственный логотип в заголовок или даже отформатировать запрос на изменение в виде письменного контракта, а не формы.

Что бы вы ни делали, обязательно включите форму письменного соглашения в свой процесс управления изменениями.

Упростите управление изменениями проекта с помощью TeamGantt

Возможно, вам не удастся избежать изменений, но вы можете не допустить, чтобы они мешали вашему проекту с помощью TeamGantt. Вот лишь некоторые из функций, которые вам понравятся:

  • Простота перетаскивания: Переключайтесь между задачами и корректируйте сроки проекта за считанные минуты.
  • Базовые планы: Сравните запланированные и фактические сроки и посмотрите, как изменения влияют на ход проекта с течением времени.
  • Простота совместной работы: Делитесь обновлениями и важными файлами со своей командой и заинтересованными сторонами, чтобы все были в курсе изменений проекта.
  • Управление ресурсами: Проверьте доступность команды, чтобы изменения проекта не перегрузили вашу команду, прежде чем переназначить работу.

Оцените нашу онлайн-программу для управления проектами сегодня бесплатно!

Почему люди ходят на конференции? 5 ключевых причин

Несколько лет назад я болтал со своим другом, который занимается маркетинговыми исследованиями, и он повернулся ко мне и спросил: «Это может быть глупый вопрос, но почему люди посещают конференции?»

Это заставило меня задуматься на мгновение.Для организатора конференции это главный вопрос . Даже больше сейчас, когда перед нами стоит задача «новой нормы», социального дистанцирования, экономического сценария, которого мы не испытывали ранее. Будь то личные мероприятия в недалеком будущем или волна цифровых и онлайн-событий в настоящее время, есть много трансформируемых преимуществ, которыми можно поделиться. Когда я впервые вошел в «область конференций», я не обращал внимания и не знал основного ответа (ов) на этот вопрос. При этом я верю, что не существует однозначного ответа, который применим ко всем 13 лет спустя.Как младший организатор конференций, меня напрямую не учили фундаментальным причинам, по которым люди посещают отраслевые мероприятия.

Я усвоил это со временем, будучи свидетелем социальных и образовательных преимуществ, которые конференции приносят участникам, докладчикам и спонсорам. Опять же, нет двух одинаковых мероприятий, и нельзя путать конференцию с выставкой или другими видами мероприятий. Повестки дня участников в этом плане могут быть совершенно разными.

Этот пост предназначен для того, чтобы поделиться своими личными 5 основными причинами того, почему люди посещают конференции, и как конференции могут принести пользу участникам в современную эпоху, в которой мы живем, особенно с учетом того, сколько бесплатной информации доступно для нас и насколько важно наше время .В Curtis & Coulter мы хотим постоянно задавать участникам этот вопрос, чтобы помочь нам понять меняющиеся потребности наших клиентов.

Итак, каковы основные причины посещения конференций?

1. Общение
Основная причина для посещения конференций — это встречи с единомышленниками и коллегами по отрасли. Конференции объединяют людей из разных географических регионов, которые разделяют общую дисциплину или область, и они являются отличным способом познакомиться с новыми людьми в вашей области.На конференции вы сможете встретиться с людьми из самых разных слоев общества, с которыми вы, возможно, не встретитесь на своем рабочем месте или в учреждении. По мере того, как вы строите свою профессиональную сеть, конференции могут стать хорошим местом для встреч с людьми из вашей области, с которыми вы давно не общались.

2. Чтобы расширить свои знания и найти решения проблем
Вы услышите много нового о том, что в вашей области будет для вас новым. Это могут быть новые методы, новые типы оборудования, неопубликованные данные или уроки от лидеров мнений, о которых вы, возможно, раньше не слышали.Вы сможете следить за исследованиями некоторых из самых больших имен в своей области, а также некоторых из самых новых лиц в этой области. Конференции дают вам возможность поговорить с этими людьми один на один о том, над чем они работают, и они могут даже дать вам совет о том, как улучшить вашу собственную работу. У вас есть возможность задать докладчикам вопросы об их работе и ее обосновании, чего вы не можете делать при чтении журнальных статей.

3. Представлять свои идеи и работу другим
Это одна из наиболее очевидных причин посещения конференций: чтобы представить свою работу.Хорошая практика в

— говорить о том, что вы делаете с разными людьми из похожих, родственных и / или совершенно разных областей обучения. Презентация придаст вам больше уверенности в работе, которую вы делаете, и даст вам новый взгляд на свою работу, поскольку люди могут задавать вопросы, которые заставят вас по-другому взглянуть на ваш проект. На конференции у вас есть возможность получить отзывы о своей работе от людей, которые никогда ее раньше не видели, и могут поделиться новыми взглядами.

4. Для людей, чтобы встретиться с вами
Может показаться, что это не так уж важно, но конференции также являются хорошим способом для людей познакомиться с вами.Независимо от того, являетесь ли вы генеральным директором транснациональной компании или аспирантом второго курса, или даже выступаете впервые, вы можете встретить кого-то за обедом, в выставочном зале или где угодно, и в течение нескольких минут вы можете установить связь с кем-то, кто может существенно повлиять на вашу профессиональную карьеру. Это особенно важно, когда вы ищете сотрудников, идеи работы или в некоторых областях вы даже можете искать членов комитета. Конференции — еще один способ заявить о себе и о своей работе, когда вы начнете утверждаться в своей области обучения, особенно если вам повезло быть приглашенным в качестве докладчика.

5. Учитесь за пределами вашей области или интересов
Это двукратное преимущество посещения конференций, поскольку вы можете не только узнать о других областях исследований в вашей дисциплине, не только в вашей области, но и при посещении конференции также будет много сессий для профессиональное развитие и консультации по вопросам карьеры. Скорее всего, когда вы идете на конференцию, участников объединяет одна общая тема, но у них много разных областей обучения, и многие проекты будут междисциплинарными.

И, конечно же, есть и другие преимущества посещения конференций, такие как поиск новой работы, набор квалифицированных людей на должность, выход из офиса на несколько дней и использование времени для посещения нового города, получение кредитов на непрерывное образование через посещаемость и т.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *