Лицензирование предпринимательской деятельности по управлению мкд: Лицензирование деятельности по управлению многоквартирными домами

Содержание

Лицензирование деятельности по управлению многоквартирными домами

Информация по лицензированию предпринимательской деятельности по управлению многоквартирными домами

 

С 01 сентября 2014 года вступил в действие Федеральный закон от 21 июля 2014г. № 255-ФЗ «О внесении изменений в Жилищный кодекс Российской Федерации, отдельные законодательные акты Российской Федерации и признании утратившими силу отдельных положений законодательных актов Российской Федерации», предусматривающий лицензирование деятельности по управлению многоквартирными домами.

В соответствии с положениями закона управляющие организации (юридические лица, индивидуальные предприниматели), осуществляющие деятельность по управлению многоквартирными домами на основании заключенных в соответствии со статьей 162 Жилищного кодекса РФ договоров управления с собственниками помещений и ТСЖ, ЖСК, ЖК, обязаны до 1 мая 2015 года получить лицензию.  После 1 мая 2015 года осуществление деятельности по управлению многоквартирными домами без лицензии не допускается. Не предусмотрена выдача лицензии ТСЖ, ЖСК, ЖК, в том числе на самоуправлении

.

Цели лицензирования – предотвращение ущерба правам, законным интересам, жизни и здоровью граждан, окружающей среде, объектам культурного наследия, возможность нанесения которого связана с осуществлением юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями отдельных видов деятельности.

Лицензирование – деятельность лицензирующих органов по предоставлению, переоформлению лицензий, осуществлению лицензионного контроля, аннулированию и прекращению действия лицензии, ведению реестра лицензий.

К отношениям, связанным с осуществлением деятельности по управлению многоквартирными домами, применяются положения Федерального закона от 04.05.2011 № 99-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности».

В соответствии с

постановлением  Правительства Российской Федерации от 28.10.2014 № 1110 «О лицензировании предпринимательской деятельности по управлению многоквартирными домами» полномочия по лицензированию деятельности по управлению многоквартирными домами  возложены на органы государственного жилищного надзора субъекта Российской Федерации.

В Москве полномочия по лицензированию деятельности по управлению многоквартирными домами, выдаче лицензии управляющим организациям возлагаются на орган государственного жилищного надзора – Мосжилинспекцию,   в соответствии с постановлением Правительства Москвы от 16.12.2014 № 764-ПП «О внесении изменений в правовые акты города Москвы и признании утратившими силу отдельных положений правовых актов города Москвы».

В рамках реализации постановления Правительства Российской Федерации от 28.10.2014 № 1110 «О лицензировании предпринимательской деятельности по управлению многоквартирными домами» в городе Москве  принято 

распоряжение Правительства Москвы от 02.12.2014 № 686-РП «Об определении уполномоченного органа на проведение организационных мероприятий для формирования лицензионной комиссии», в соответствии с которым уполномоченным органом по формированию лицензионной комиссии назначена Мосжилинспекция.

 

Полномочия лицензирующего органа:

— лицензирование деятельности по управлению МКД

— проверка соискателя лицензии на соответствие требования

— подготовка для лицензионной комиссии предложений о выдаче лицензии

— ведение реестра лицензий субъекта РФ и реестра квалификационных аттестатов

— осуществление лицензионного контроля

— подача в суд заявлений об аннулировании лицензий

— выдача квалификационных аттестатов

 

Решение о выдаче лицензии принимает лицензионная комиссия.

Полномочия лицензионной комиссии установлены   п. 4 ст. 201  ЖК РФ:

— принятие квалификационного экзамена

— принятие решения о выдаче или отказе в выдаче лицензии

— участие в мероприятиях по лицензионному контролю

— принятие решения об обращении в суд с заявлением об аннулировании лицензии

 

Положение и состав лицензионной комиссии  утверждены постановлением Правительства Москвы № 12-ПП от 20.01.2014 г. «О лицензионной комиссии по лицензированию деятельности по управлению многоквартирными домами в городе Москве»

Общая численность – 15 человек

1/3 – представители СРО, общественных организаций, образовательных учреждений

2/3 – представители органов исполнительной власти города Москвы

 

С 1 мая 2015 года  деятельность по управлению многоквартирными домами без лицензии запрещена.

Лицензионные требования:

—  регистрация в качестве юридического лица или индивидуального предпринимателя  на территории РФ

— наличие у должностного лица квалификационного аттестата

— отсутствие у должностного лица неснятой или непогашенной судимости

— отсутствие информации о должностных лицах в реестре  дисквалифицированных лиц

— отсутствие в сводном федеральном реестре сведений об аннулировании лицензии

— соблюдение требований к раскрытию информации в соответствии со Стандартом раскрытия информации о деятельности по управлению многоквартирными домами.

Квалификационный экзамен

Порядок проведения квалификационного экзамена, порядок определения  результатов квалификационного экзамена, порядок выдачи, аннулирования квалификационного аттестата, порядок ведения реестра квалификационных аттестатов, формы квалификационного аттестата, перечень вопросов, предлагаемых претенденту на квалификационном экзамене

утверждены приказом  Минстроя РФ от 05.12.2015 № 789/пр.

Проводит  экзамен — лицензионная комиссия

Форма проведения – компьютерное тестирование

Общий перечень вопросов – 200 вопросов с многовариантным ответом,  один из которых правильный

Тест – 100 вопросов

Время сдачи теста – 120 минут

Необходимое количество баллов для получения аттестата — 172

Количество попыток сдачи – не ограничено

Плата за тестирование – не взимается

Выдает квалификационный аттестат — Мосжилинспекция

Срок действия аттестата – 5 лет

Заявление о допуске к квалификационному экзамену принимаются по адресу: г.

Москва, пр-т Мира, д. 19, в рабочее время. Заявление подается претендентом на получение аттестата лично или через представителя, имеющего нотариально заверенную доверенность. Необходим документ, удостоверяющий личность.

Место проведение экзамена — Учебно-консультационный центр: Малая Сухаревская пл., д. 2, стр. 2, тел. 8 (495) 737-56-52. При себе необходимо иметь документ, удостоверяющий личность.

Информация об итогах тестирования направляется по электронной почте. Выдача аттестатов будет проводиться по адресу Мосжилинспекции – проспект Мира, дом 19 на основании заявления. Квалификационный аттестат экзаменуемый может получить лично, либо через представителя по доверенности.

 Порядок сдачи квалификационного экзамена

 

Лицензионный контроль

Виды проверок – плановые и внеплановые

Формы проверок – документарные и (или) выездные

Основания для плановой проверки:

— ежегодный план проверок

— истечение 1 года со дня принятия решения о  выдаче лицензии

— истечение 3-х лет со дня окончания последней плановой проверки

Основания для внеплановой проверки:

— истечение срока исполнения ранее выданного предписания

— поступление обращений, заявлений о фактах грубых нарушений лицензионных требований

— приказ руководителя органа государственного контроля, изданный в соответствии с поручениями Президента РФ, Правительства РФ и на основании требования прокурора

 

Аннулирование лицензии (Статья 199 ЖК РФ).

Решение принимает  суд на основании заявления органа государственного жилищного надзора. Заявление подается на основании решения лицензионной комиссии.

 

Схема аннулирования лицензии 

 

Основание для аннулирования лицензии (п.2 ст. 199 ЖК РФ) – исключение из лицензии сведений о многоквартирных домах, общая площадь помещений в которых составляет 15 и более процентов  от общей площади помещений в МКД, управление которыми осуществляет управляющая организация, в течение календарного года.

 

Права собственников помещений (статья 7 Федеральный закон от 21.07.2014 N 255-ФЗ)

1. Принять на общем собрании решение:

— о продолжении осуществления лицензиатом деятельности по управлению домом (если судом принято решение об исключении дома из лицензии)

— о расторжении договора с соискателем лицензии и выборе иного способа управления МКД

— о выборе иной управляющей организации в случае аннулирования лицензии и не обращения УО за лицензией до 1 апреля 2015 г.

2. Обращаться в досудебном порядке с обращениями к главному государственному жилищному инспектору на решения, действия (бездействия) должностных лиц, осуществляющих государственный жилищный надзор, Министру строительства и ЖКХ РФ на решения и действия (бездействия) должностных лиц жилищных инспекций, Главного государственного жилищного инспектора

3. Обжаловать действия (бездействие) и решения, осуществляемые (принимаемые) должностными лицами при лицензировании деятельности по управлению многоквартирными домами, в судебном порядке

 

Нормативно-правовые акты по лицензированию управляющих организаций

Оформление лицензии на управление многоквартирными домами / Бизнес / Госуслуги Москвы

Вы можете отправить сообщение в органы исполнительной власти города Москвы в рамках досудебного обжалования.

5. Досудебный (внесудебный) порядок обжалования решений

и действий (бездействия) Мосжилинспекции

и ее должностных лиц

 

5.1. Заявитель имеет право подать в досудебном (внесудебном) порядке жалобу на решение и (или) действие (бездействие) Мосжилинспекции и ее должностных лиц, государственных гражданских служащих при предоставлении государственной услуги.

5.2. Подача и рассмотрение жалоб осуществляется в порядке, установленном главой 2.1 Федерального закона от 27 июля 2010 г. № 210-ФЗ «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг», Положением об особенностях подачи и рассмотрения жалоб на нарушение порядка предоставления государственных услуг города Москвы, утвержденным постановлением Правительства Москвы от 15 ноября 2011 г. № 546-ПП «О предоставлении государственных и муниципальных услуг в городе Москве», настоящим Регламентом.

5.3. Заявители могут обратиться с жалобами в случаях:

5.3.1. Нарушения срока регистрации заявления (запроса) и иных документов, необходимых для предоставления государственных услуг, а также порядка оформления и выдачи расписки в получении заявления (запроса) и иных документов (информации) от заявителя.

5.3.2. Требования от заявителя:

5.3.2.1. Документов, представление которых заявителем для предоставления государственной услуги не предусмотрено нормативными правовыми актами Российской Федерации и города Москвы, в том числе документов, получаемых с использованием межведомственного информационного взаимодействия.

5.3.2.2. Внесения платы за предоставление государственной услуги, не предусмотренной нормативными правовыми актами Российской Федерации.

5.3.3. Нарушения срока предоставления государственной услуги.

5.3.4. Отказа заявителю:

5.3.4.1. В приеме документов, представление которых предусмотрено нормативными правовыми актами Российской Федерации для предоставления государственной услуги, по основаниям, не предусмотренным нормативными правовыми актами Российской Федерации и города Москвы.

5.3.4.2. В предоставлении государственной услуги по основаниям, не предусмотренным нормативными правовыми актами Российской Федерации и города Москвы.

5.3.4.3. В исправлении допущенных опечаток и ошибок в выданных в результате предоставления государственной услуги документах либо в случае нарушения установленного срока таких исправлений.

5.3.5. Иных нарушений порядка предоставления государственной услуги, установленного нормативными правовыми актами Российской Федерации и города Москвы.

5.4. Жалобы на решения и (или) действия (бездействие) должностных лиц, государственных гражданских служащих Мосжилинспекции рассматриваются начальником (уполномоченным заместителем начальника) Мосжилинспекции.

Жалобы на решения и (или) действия (бездействие) начальника Мосжилинспекции, в том числе на решения, принятые им или его заместителем по поступившим в досудебном (внесудебном) порядке жалобам, рассматриваются вышестоящим органом исполнительной власти города Москвы в соответствии с пунктами 5.6, 6 приложения 6 к постановлению Правительства Москвы от 15 ноября 2011 г. № 546-ПП «О предоставлении государственных и муниципальных услуг в городе Москве».

5.5. Жалобы могут быть поданы в органы исполнительной власти города Москвы, уполномоченные на рассмотрение жалоб в соответствии с настоящим Регламентом (далее — органы и организации, уполномоченные на рассмотрение жалоб), в письменной форме на бумажном носителе, в электронной форме одним из следующих способов:

5.5.1. При личном обращении заявителя (представителя заявителя).

5.5.2. Почтовым отправлением.

5.5.3. С использованием официального сайта Мосжилинспекции в информационно-телекоммуникационной сети Интернет.

5.5.4. С использованием Портала с момента реализации соответствующей технической возможности.

5.6. Жалоба должна содержать:

5.6.1. Наименование уполномоченного на рассмотрение жалобы органа (организации) либо должность и (или) фамилию, имя и отчество (при наличии) соответствующего должностного лица, которому направляется жалоба.

5.6.2. Наименование органа исполнительной власти города Москвы либо должность и (или) фамилию, имя, отчество (при наличии) должностного лица, государственного служащего, решения и действия (бездействие) которых обжалуются.

5.6.3. Фамилию, имя, отчество (при наличии), сведения о месте жительства заявителя — физического лица, зарегистрированного в качестве индивидуального предпринимателя, либо наименование, сведения о месте нахождения заявителя — юридического лица, а также номер (номера) контактного телефона, адрес (адреса) электронной почты (при наличии) и почтовый адрес, по которым должен быть направлен ответ заявителю.

5.6.4. Дату подачи и регистрационный номер заявления (запроса) на предоставление государственной услуги (за исключением случаев обжалования отказа в приеме заявления (запроса) и его регистрации).

5.6.5. Сведения о решениях и действиях (бездействии), являющихся предметом обжалования.

5.6.6. Доводы, на основании которых заявитель не согласен с обжалуемыми решениями и действиями (бездействием). Заявителем могут быть представлены документы (при наличии), подтверждающие доводы заявителя, либо их копии.

5.6.7. Требования заявителя.

5.6.8. Перечень прилагаемых к жалобе документов (при наличии).

5.6.9. Дату составления жалобы.

5.7. Жалоба должна быть подписана заявителем (его представителем). В случае подачи жалобы при личном обращении заявитель (представитель заявителя) должен представить документ, удостоверяющий личность.

Полномочия представителя на подписание жалобы должны быть подтверждены доверенностью, оформленной в соответствии с действующим законодательством.

Полномочия лица, действующего от имени организации без доверенности на основании закона, иных нормативных правовых актов и учредительных документов, подтверждаются документами, удостоверяющими его служебное положение, а также учредительными документами организации.

Статус и полномочия законных представителей физического лица подтверждаются документами, предусмотренными федеральными законами.

5.8. Поступившая жалоба подлежит регистрации в срок не позднее рабочего дня, следующего за днем поступления.

5.9. Максимальный срок рассмотрения жалобы составляет 15 рабочих дней со дня ее регистрации. Срок рассмотрения жалобы составляет 5 рабочих дней со дня ее регистрации в случаях обжалования заявителем:

5.9.1. Отказа в приеме документов.

5.9.2. Отказа в исправлении опечаток и ошибок, допущенных в документах, выданных в результате предоставления государственной услуги.

5.9.3. Нарушения срока исправлений опечаток и ошибок.

5.10. По результатам рассмотрения жалобы принимается решение о ее удовлетворении (полностью или в части) либо об отказе в удовлетворении.

5.11. Решение должно содержать:

5.11.1. Наименование органа или организации, рассмотревших жалобу, должность, фамилию, имя, отчество (при наличии) должностного лица, принявшего решение по жалобе.

5.11.2. Реквизиты решения (номер, дату, место принятия).

5.11.3. Фамилию, имя, отчество (при наличии), сведения о месте жительства заявителя — физического лица, зарегистрированного в качестве индивидуального предпринимателя, либо наименование, сведения о месте нахождения заявителя — юридического лица.

5.11.4. Фамилию, имя, отчество (при наличии), сведения о месте жительства представителя заявителя, подавшего жалобу от имени заявителя.

5.11.5. Способ подачи и дату регистрации жалобы, ее регистрационный номер.

5.11.6. Предмет жалобы (сведения об обжалуемых решениях, действиях, бездействии).

5.11.7. Установленные при рассмотрении жалобы обстоятельства и доказательства, их подтверждающие.

5.11.8. Правовые основания для принятия решения по жалобе со ссылкой на подлежащие применению нормативные правовые акты Российской Федерации и города Москвы.

5.11.9. Принятое по жалобе решение (вывод об удовлетворении жалобы или об отказе в ее удовлетворении).

5.11.10. Меры по устранению выявленных нарушений и сроки их выполнения (в случае удовлетворения жалобы).

5.11.11. Порядок обжалования решения.

5.11.12. Подпись уполномоченного должностного лица Мосжилинспекции.

5.12. Решение оформляется в письменном виде с использованием официальных бланков Мосжилинспекции.

5.13. К числу указываемых в решении мер по устранению выявленных нарушений в том числе относятся:

5.13.1. Отмена ранее принятых решений (полностью или в части).

5.13.2. Обеспечение приема и регистрации заявления (запроса), оформления и выдачи заявителю расписки (при уклонении или необоснованном отказе в приеме документов и их регистрации).

5.13.3. Обеспечение оформления и выдачи заявителю результата предоставления государственной услуги (при уклонении или необоснованном отказе в предоставлении государственной услуги).

5.13.4. Исправление опечаток и ошибок, допущенных в документах, выданных в результате предоставления государственной услуги.

5.13.5. Возврат заявителю денежных средств, взимание которых не предусмотрено нормативными правовыми актами Российской Федерации.

5.14. Орган или организация, уполномоченные на рассмотрение жалобы, отказывают в ее удовлетворении в случаях:

5.14.1. Признания обжалуемых решений и (или) действий (бездействия) законными, не нарушающими прав и свобод заявителя.

5.14.2. Подачи жалобы лицом, полномочия которого не подтверждены в порядке, установленном нормативными правовыми актами Российской Федерации и города Москвы.

5.14.3. Отсутствия у заявителя права на получение государственной услуги.

5.14.4. Наличия:

5.14.4.1. Вступившего в законную силу судебного акта по жалобе заявителя с тождественными предметом и основаниями.

5.14.4.2. Решения по жалобе, принятого ранее в досудебном (внесудебном) порядке в отношении того же заявителя и по тому же предмету жалобы (за исключением случаев обжалования ранее принятых решений в вышестоящий орган).

5.15. Жалоба подлежит оставлению без ответа по существу в случаях:

5.15.1. Наличия в жалобе нецензурных либо оскорбительных выражений, угроз жизни, здоровью и имуществу должностных лиц, а также членов их семей.

5.15.2. Если текст жалобы (его часть), фамилия, почтовый адрес и адрес электронной почты не поддаются прочтению.

5.15.3. Если в жалобе не указаны фамилия заявителя (представителя заявителя) или почтовый адрес и адрес электронной почты, по которым должен быть направлен ответ.

5.15.4. Если в орган или организацию, уполномоченные на рассмотрение жалобы, поступило ходатайство заявителя (представителя заявителя) об отзыве жалобы до вынесения решения по жалобе.

5.16. Решения об удовлетворении жалобы и об отказе в ее удовлетворении направляются заявителю (представителю заявителя) в срок не позднее рабочего дня, следующего за днем их принятия, по почтовому адресу, указанному в жалобе. По желанию заявителя решение также направляется на указанный в жалобе адрес электронной почты (в форме электронного документа, подписанного электронной подписью уполномоченного должностного лица). В таком же порядке заявителю (представителю заявителя) направляется решение по жалобе, в которой для ответа указан только адрес электронной почты, а почтовый адрес отсутствует или не поддается прочтению.

5.17. В случае оставления жалобы без ответа по существу заявителю (его представителю) направляется в срок не позднее рабочего дня, следующего за днем регистрации жалобы, письменное мотивированное уведомление с указанием оснований (за исключением случаев, когда в жалобе не указаны почтовый адрес и адрес электронной почты для ответа или они не поддаются прочтению). Уведомление направляется в порядке, установленном для направления решения по жалобе.

5.18. Жалоба, поданная с нарушением правил о компетенции, установленных пунктом 5.4 настоящего Регламента, направляется в срок не позднее рабочего дня, следующего за днем ее регистрации, в орган, уполномоченный на рассмотрение жалобы, с одновременным письменным уведомлением заявителя (его представителя) о переадресации жалобы (за исключением случаев, когда в жалобе не указаны почтовый адрес и адрес электронной почты для ответа или они не поддаются прочтению). Уведомление направляется в порядке, установленном для направления решения по жалобе.

5.19. Подача жалобы в досудебном (внесудебном) порядке не исключает права заявителя (представителя заявителя) на одновременную или последующую подачу жалобы в суд.

5.20. Информирование заявителей о судебном и досудебном (внесудебном) порядке обжалования решений и действий (бездействия), совершенных при предоставлении государственной услуги, должно осуществляться путем:

5. 20.1. Размещения соответствующей информации на стендах в местах предоставления государственной услуги.

5.20.2. Консультирования заявителей, в том числе по телефону, электронной почте, при личном приеме.

5.21. В случае установления в ходе или по результатам рассмотрения жалобы признаков состава административного правонарушения или преступления должностное лицо, наделенное полномочиями по рассмотрению жалобы, незамедлительно направляет имеющиеся материалы в органы прокуратуры.

При выявлении нарушений порядка предоставления государственных услуг города Москвы, ответственность за совершение которых установлена Кодексом города Москвы об административных правонарушениях, должностное лицо, наделенное полномочиями по рассмотрению жалобы, также должно направить копии имеющихся материалов в Главное контрольное управление города Москвы в течение двух рабочих дней, следующих за днем вынесения решения по жалобе (но не позднее рабочего дня, следующего за днем истечения установленного федеральным законодательством срока рассмотрения жалоб на нарушения порядка предоставления государственных услуг).

 

Реестр лицензий на осуществление предпринимательской деятельности по управлению многоквартирными домами города Москвы

Набор данных позволяет получить информацию о наличие у управляющей организации лицензии на право осуществления предпринимательской деятельности по управлению многоквартирными домами.

В связи с тем, что участились жалобы жителей на недобросовестность исполнения управляющими организациями обязательств по эксплуатации и содержанию жилищного фонда,  для усиления государственного жилищного надзора с 1 сентября 2014 г. вступил в силу Федеральный закон от 21 июля 2014 г. № 255-ФЗ, направленный на введение лицензирования деятельности по управлению многоквартирными домами. Согласно закону до 1 мая 2015 года управляющие организации должны были получить лицензию на управление многоквартирными домами. После 1 мая 2015 года осуществление предпринимательской деятельности без лицензии запрещено. Лицензии управляющим компаниям ЖКХ выдает орган государственного жилищного надзора (Мосжилинспекция). Действие лицензии распространяется только на территорию того субъекта РФ, где она была выдана и не имеет срока годности (бессрочна).

Современная ситуация в Москве. Согласно постановлению Президиума Правительства Москвы от 20 января 2015 года, было принято решение о создании специальной комиссии по лицензированию управляющих организаций. В Москве лицензионная комиссия мэрии состоит из 15 специалистов, включая пять представителей СРО, общественных и некоммерческих организаций. Процесс лицензирования контролирует Мосжилинспекция. Одной из составляющих получения лицензии стала сдача квалификационных экзаменов на знание российского законодательства для руководителей и специалистов управляющих организаций. Такую лицензию получили как российские юридические лица, так и индивидуальные предприниматели.

А знаете ли вы что? В соответствии с  Федеральным законом: Управляющие организации лишаются права управления домом после 2-х нарушений, признанных судом; Руководители управляющих организаций должны сдать квалификационный экзамен, призванный выявить их компетентность. Материал подготовлен на основе данных Единой информационной системы Мосжилинспекции (ЕИС МЖИ) и https://data.mos.ru/.

Положение о лицензировании — жкхпортал.рф

Утверждено
постановлением Правительства
Российской Федерации
от 28 октября 2014 г. № 1110

ПОЛОЖЕНИЕ
О ЛИЦЕНЗИРОВАНИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПО УПРАВЛЕНИЮ МНОГОКВАРТИРНЫМИ ДОМАМИ

1. Настоящее Положение устанавливает порядок лицензирования предпринимательской деятельности по управлению многоквартирными домами, осуществляемой управляющей организацией.
2. Лицензирование предпринимательской деятельности по управлению многоквартирными домами осуществляют органы государственного жилищного надзора субъекта Российской Федерации (далее — лицензирующий орган).
3. Лицензионными требованиями к лицензиату, устанавливаемыми в соответствии с частью 1 статьи 8 Федерального закона «О лицензировании отдельных видов деятельности», являются:

а) соблюдение требований, предусмотренных частью 2.3 статьи 161 Жилищного кодекса Российской Федерации;
б) исполнение обязанностей по договору управления многоквартирным домом, предусмотренных частью 2 статьи 162 Жилищного кодекса Российской Федерации;
в) соблюдение требований, предусмотренных частью 1 статьи 193 Жилищного кодекса Российской Федерации.
4. К соискателю лицензии на осуществление предпринимательской деятельности по управлению многоквартирными домами (далее — лицензия) с учетом особенностей лицензирования предпринимательской деятельности по управлению многоквартирными домами, установленных Жилищным кодексом Российской Федерации, предъявляются лицензионные требования, предусмотренные пунктами 1 — 5 части 1 статьи 193 Жилищного кодекса Российской Федерации. Соискатель лицензии, осуществляющий предпринимательскую деятельность по управлению многоквартирными домами на дату обращения с заявлением о предоставлении лицензии, должен соответствовать также лицензионному требованию, предусмотренному пунктом 6 части 1 статьи 193 Жилищного кодекса Российской Федерации.

   5. Для получения лицензии соискатель лицензии направляет или представляет в лицензирующий орган заявление о предоставлении лицензии, составленное в соответствии с частью 1 статьи 13 Федерального закона «О лицензировании отдельных видов деятельности», в котором также указываются следующие сведения о соответствии соискателя лицензии лицензионным требованиям, установленным пунктом 4 настоящего Положения:

а) о регистрации соискателя лицензии в качестве юридического лица или индивидуального предпринимателя на территории Российской Федерации;

б) об отсутствии у должностного лица соискателя лицензии (должностного лица другого хозяйственного общества, выступающего в качестве единоличного исполнительного органа соискателя лицензии) (далее — должностное лицо соискателя лицензии) неснятой или непогашенной судимости за преступления в сфере экономики, преступления средней тяжести, тяжкие и особо тяжкие преступления;

в) об отсутствии информации о должностном лице соискателя лицензии в реестре лиц, осуществлявших функции единоличного исполнительного органа лицензиата, лицензия которого аннулирована, а также лиц, на которых уставом или иными документами лицензиата возложена ответственность за соблюдение требований к обеспечению надлежащего содержания общего имущества в многоквартирном доме и в отношении которых применено административное наказание в виде дисквалификации, индивидуальных предпринимателей, лицензия которых аннулирована и (или) в отношении которых применено административное наказание в виде дисквалификации;

г) об отсутствии в сводном федеральном реестре лицензий информации об аннулировании лицензии, ранее выданной соискателю лицензии;

д) о сайтах в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет» и (или) об официальных печатных средствах массовой информации, в которых соискатель лицензии раскрывает информацию о своей деятельности в соответствии с требованиями к раскрытию информации, установленными частью 10 статьи 161 Жилищного кодекса Российской Федерации, — в случае осуществления соискателем лицензии предпринимательской деятельности по управлению многоквартирными домами на дату обращения с заявлением о предоставлении лицензии.

 6. К заявлению о предоставлении лицензии соискатель лицензии прилагает документы (копии документов), указанные в пунктах 1 и 4 части 3 статьи 13 Федерального закона «О лицензировании отдельных видов деятельности», а также копию квалификационного аттестата должностного лица соискателя лицензии.

  7. Представление соискателем лицензии заявления о предоставлении лицензии и документов, необходимых для получения лицензии, их прием лицензирующим органом, возврат заявления о предоставлении лицензии и прилагаемых к нему документов, выдача лицензии, переоформление лицензии, выдача дубликата и копии лицензии осуществляются в порядке, установленном Федеральным законом «О лицензировании отдельных видов деятельности».
 8. При проведении проверки сведений, содержащихся в представленных соискателем лицензии заявлении о предоставлении лицензии и документах, лицензирующий орган запрашивает необходимые сведения, находящиеся в распоряжении органов, предоставляющих государственные услуги, органов, предоставляющих муниципальные услуги, иных государственных органов, органов местного самоуправления либо подведомственных государственным органам или органам местного самоуправления организаций, в порядке, установленном Федеральным законом «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг».
   9. В рамках проведения проверки сведений, содержащихся в представленных соискателем лицензии заявлении о предоставлении лицензии и документах, межведомственное информационное взаимодействие в соответствии с Положением о единой системе межведомственного электронного взаимодействия, утвержденным постановлением Правительства Российской Федерации от 8 сентября 2010 г. № 697 «О единой системе межведомственного электронного взаимодействия», осуществляется:

а) с Федеральным казначейством для получения сведений об уплате государственной пошлины;

б) с Федеральной налоговой службой для получения сведений, содержащихся в Едином государственном реестре юридических лиц и Едином государственном реестре индивидуальных предпринимателей;

в) с Министерством внутренних дел Российской Федерации для получения сведений о наличии (об отсутствии) у должностного лица соискателя лицензии неснятой или непогашенной судимости за преступления в сфере экономики, преступления средней тяжести, тяжкие и особо тяжкие преступления;

г) с Министерством строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации для получения сведений о наличии (об отсутствии) информации о должностном лице соискателя лицензии в реестре лиц, осуществлявших функции единоличного исполнительного органа лицензиата, лицензия которого аннулирована, а также лиц, на которых уставом или иными документами лицензиата возложена ответственность за соблюдение требований к обеспечению надлежащего содержания общего имущества в многоквартирном доме и в отношении которых применено административное наказание в виде дисквалификации, индивидуальных предпринимателей, лицензия которых аннулирована и (или) в отношении которых применено административное наказание в виде дисквалификации, а также об отсутствии в сводном федеральном реестре лицензий информации об аннулировании лицензии, ранее выданной соискателю лицензии.

  10. Принятие лицензионной комиссией решения, предусмотренного пунктом 1 части 4 статьи 201 Жилищного кодекса Российской Федерации, и оформление лицензирующим органом приказа о предоставлении лицензии или об отказе в ее предоставлении осуществляются в порядке, установленном статьями 14 и 15 Федерального закона «О лицензировании отдельных видов деятельности» с учетом положений статей 194 и 201 Жилищного кодекса Российской Федерации. Срок оформления приказа лицензирующего органа с учетом сроков, необходимых для принятия лицензионной комиссией решения, не может превышать 45 рабочих дней со дня приема заявления о предоставлении лицензии и прилагаемых к нему документов.
   11. Приостановление и возобновление действия лицензии не осуществляется.
  12. Аннулирование лицензии и прекращение ее действия осуществляются в порядке и по основаниям, которые установлены Жилищным кодексом Российской Федерации.
 13. К отношениям, связанным с осуществлением лицензионного контроля, применяются положения Федерального закона «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля» и положения Федерального закона «О лицензировании отдельных видов деятельности». При проведении лицензионного контроля должностные лица лицензирующего органа имеют право в том числе выдавать лицензиатам предписания об устранении выявленных нарушений лицензионных требований к осуществлению предпринимательской деятельности по управлению многоквартирными домами.
14. Информация по вопросам лицензирования предпринимательской деятельности по управлению многоквартирными домами размещается на официальном сайте лицензирующего органа в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет» с указанием адресов электронной почты, по которым пользователи этой информации могут направлять запросы по вопросам лицензирования.
 15. Лицензирующий орган формирует и ведет реестр лицензий субъекта Российской Федерации в порядке, установленном статьей 21 Федерального закона «О лицензировании отдельных видов деятельности», с учетом особенностей лицензирования предпринимательской деятельности по управлению многоквартирными домами, установленных Жилищным кодексом Российской Федерации. С 1 мая 2015 г. формирование и ведение реестра лицензий субъекта Российской Федерации осуществляется в государственной информационной системе жилищно-коммунального хозяйства.
       16. Министерство строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации ведет сводный федеральный реестр лицензий, включающий сведения о лицензиях, выданных лицензирующими органами, на официальном сайте Министерства в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет», а с 1 мая 2015 г. — в государственной информационной системе жилищно-коммунального хозяйства.
    17. Лицензирующий орган ежемесячно, не позднее 10-го числа, направляет в электронном виде данные, содержащиеся в реестрах лицензий субъектов Российской Федерации, в Министерство строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации. Формат информационного взаимодействия по представлению таких сведений определяется Министерством строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации по согласованию с Министерством связи и массовых коммуникаций Российской Федерации.
     18. Сведения в сводный федеральный реестр лицензий вносятся Министерством строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации не позднее 10 рабочих дней после получения указанных сведений от лицензирующих органов.
      19. За предоставление или переоформление лицензирующим органом лицензии, а также за выдачу дубликата лицензии уплачивается государственная пошлина в размере и порядке, которые установлены законодательством Российской Федерации о налогах и сборах.

________________________________________

10. Лицензирование предпринимательской деятельности по управлению многоквартирными домами

10.1. В соответствии с пунктом 2 части 1 статьи 193 Жилищного кодекса Российской Федерации одним из лицензионных требований является наличие у должностного лица (единоличного исполнительного органа юридического лица, руководителя юридического лица или его филиала либо индивидуального предпринимателя, осуществляющих управление МКД) лицензиата квалификационного аттестата.

В случае смены единоличного исполнительного органа юридического лица могут возникать ситуации, когда у вновь назначенного руководителя отсутствует квалификационный аттестат. При этом отсутствие квалификационного аттестата у единоличного исполнительного органа юридического лица является прямым нарушением лицензионных требований, за несоблюдение которых предусмотрена административная ответственность по части 2 статьи 14.1_3 Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях.

В целях недопущения нарушений обязательных требований целесообразно заблаговременно принимать меры по получению должностным лицом (единоличным исполнительным органом юридического лица) лицензиата квалификационного аттестата.

В целях профилактики правонарушений управляющим организациям необходимо:

Организовать своевременное обучение должностных лиц, в обязанности которых входит исполнение обязанностей единоличного исполнительного органа юридического лица, и прохождение квалификационного экзамена через Комитет.

10.2. Необходимо соблюдение требований, предъявляемых к заявлению о внесении изменений в реестр лицензий о многоквартирных домах.

При этом необходимо руководствоваться порядком, утвержденным приказом Минстроя России от 25.12.2015 № 938/пр.

В целях профилактики нарушений закона управляющим организациям необходимо:

1)   При наличии споров по управлению МКД и отсутствии решения о внесении изменений в реестр лицензий относительно МКД необходимо обеспечить благоприятные и безопасные условия проживания граждан, надлежащее содержание общего имущества в многоквартирном доме, решение вопросов пользования указанным имуществом, а также предоставление коммунальных услуг гражданам, проживающим в таком доме.

2)   Организовать соответствующую разъяснительную работу среди собственников помещений в МКД с привлечением Совета МКД, в случае появления «двойных» квитанций на оплату ЖКУ, незамедлительно информировать правоохранительные органы.

3)   Обеспечить соблюдение требований ст.161_1 Жилищного кодекса РФ в части реализации обязанности председателя Совета МКД по осуществлению контроля за содержанием и ремонтом общего имущества в МКД, подписания актов приемки выполненных работ.

Лицензионный контроль в сфере управления многоквартирными домами

Лицензионный контроль в сфере осуществления предпринимательской деятельности по управлению многоквартирными домами осуществляет государственная жилищная инспекция Архангельской области и ее территориальный орган – северо-западный межтерриториальный отдел.

Предмет

Лицензионный контроль осуществляется за соблюдением юридическими лицами, индивидуальными предпринимателями лицензионных требований при осуществлении предпринимательской деятельности по управлению многоквартирными домами на территории Архангельской области, установленных в соответствии с жилищным законодательством, законодательством о лицензировании (лицензионным требованиям).

К лицензионным требованиям, предъявляемым к юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям, осуществляющим предпринимательскую деятельность по управлению многоквартирными домами (далее – лицензиаты), относятся:

а) соблюдение требований, предусмотренных частью 2.3 статьи 161 Жилищного кодекса Российской Федерации;

б) исполнение обязанностей по договору управления многоквартирным домом, предусмотренных частью 2 статьи 162 Жилищного кодекса Российской Федерации;

в) соблюдение требований, установленных частью 1 статьи 193 Жилищного кодекса Российской Федерации, а именно:

  • регистрация лицензиата в качестве юридического лица или индивидуального предпринимателя на территории Российской Федерации;
  • наличие у должностного лица лицензиата квалификационного аттестата;
  • отсутствие у должностного лица лицензиата неснятой или непогашенной судимости за преступления в сфере экономики, за преступления средней тяжести, тяжкие и особо тяжкие преступления;
  • отсутствие в реестре лиц, осуществляющих функции единоличного исполнительного органа лицензиата, лицензия которого аннулирована, а также лиц, на которых уставом или иными документами лицензиата возложена ответственность за соблюдение требований к обеспечению надлежащего содержания общего имущества в многоквартирном доме и в отношении которых применено административное наказание в виде дисквалификации, индивидуальных предпринимателей, лицензия которых аннулирована и (или) в отношении которых применено административное наказание в виде дисквалификации, информации о должностном лице лицензиата;
  • отсутствие в сводном федеральном реестре лицензий на осуществление предпринимательской деятельности по управлению многоквартирными домами информации об аннулировании лицензии на осуществление предпринимательской деятельности по управлению многоквартирными домами, ранее выданной лицензиату;
  • соблюдение лицензиатом требований к раскрытию информации, установленных частью 10 статьи 161 Жилищного кодекса Российской Федерации;
  • соблюдение лицензиатом требований к размещению информации, установленных частью 10. 1 статьи 161 Жилищного кодекса Российской Федерации;
  • иные требования, установленные Правительством Российской Федерации.

Должностные лица

Лицензионный контроль уполномочены осуществлять:

  • руководитель инспекции;
  • заместитель руководителя инспекции;
  • заместитель руководителя – начальник инспекторского отдела инспекции; заместитель начальника, ведущие консультанты, консультанты, главные специалисты-эксперты инспекторского отдела инспекции;
  • начальник, заместитель начальника, консультанты отдела лицензирования и контроля соблюдения порядка размещения информации инспекции;
  • начальник, заместитель начальника, ведущие консультанты, консультанты, главные специалисты-эксперты отдела контроля соблюдения порядка расчета и взимания платежей и надзора за управлением многоквартирными домами инспекции;
  • начальник, заместитель начальника, консультанты, главные специалисты-эксперты отдела контроля формирования фонда капитального ремонта и деятельности региональных операторов инспекции;
  • руководитель северо-западного межтерриториального отдела – заместитель руководителя инспекции, заместитель руководителя, главные специалисты-эксперты северо-западного межтерриториального отдела инспекции.

Перечень актов, содержащих обязательные требования, соблюдение которых оценивается при осуществлении лицензионного контроля, утвержден приказом от 28 июля 2017 года № 04-45/32.

Перечень наиболее часто встречающихся нарушений обязательных требований.

Руководство по соблюдению обязательных требований.

Обращения, связанные с содержанием перечня актов, принимаются по адресам, указанным на странице инспекции.

20 марта 2020 года, государственная жилищная инспекция Архангельской области

Лицензирование — Инспекция государственного жилищного надзора Владимирской области

Информация о внесении изменений в состав Лицензионной комиссии Владимирской области!

В рамках требований Положения о лицензионной комиссии по лицензированию деятельности по управлению многоквартирными домами, утвержденного постановлением администрации Владимирской области от 30. 12.2014 N 1367, а также в связи с исключением из состава лицензионной комиссии (далее – комиссия) отдельных участников, с 15.02.2019 г. Инспекцией государственного жилищного надзора организован прием заявлений о включении в состав комиссии представителей саморегулируемых организаций в сфере управления многоквартирными домами.

Заявление, а также необходимый перечень документов в соответствии с приказом Министерства строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации от 17.08.2016 № 570/пр «Об утверждении Методических указаний о порядке формирования и деятельности лицензионной комиссии для обеспечения деятельности органов государственного жилищного надзора по лицензированию деятельности по управлению многоквартирными домами в субъекте Российской Федерации» необходимо представить в надзорный орган в срок до 25.02.2019 г.

По всем вопросам обращаться по телефону: 8 (4922) 53 38 94.

ВАЖНО!!!

На сегодняшний день Жилищный кодекс РФ устанавливает право управляющей организации управлять многоквартирными домами только при включении данных домов в реестр лицензий. Порядок и сроки внесения органом государственного жилищного надзора изменений в реестр определены приказом Министерства строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации от 25.12.2015 № 938/пр.

2 марта 2018 года в указанный приказ Минстроем России (приказ № 134/пр) внесены изменения. Данный документ зарегистрирован в Минюсте от 29.03.2018 и начинает действовать с 10.04.2018.

Так теперь пакет документов, предоставляемый лицензиатом с целью внесения изменений в реестр лицензий, должен быть прошит, пронумерован и заверен надлежащим образом в соответствии с требованиями законодательства.

Кроме того изменениями скорректирован перечень документов, прилагаемый к заявлению лицензиатом. Ранее порядок для включения/исключения многоквартирного дома в реестр лицензий предусматривал лишь предоставление лицензиатом копий протокола общего собрания собственников помещений дома, договора управления и акта приема-передачи технической документации.

При этом не содержал процедуры внесение изменений в реестр лицензий в отношении многоквартирных домов, которыми осуществляла временное управление управляющая организация по договору, заключенному с застройщиком, после сдачи его в эксплуатацию. В настоящее время данный вопрос урегулирован и на управляющую организацию возложена обязанность по предоставлению в инспекцию указанного документа.

Также урегулирован вопрос о предоставлении управляющими организациями документов подтверждающих право на управление многоквартирным домом, если конкурс по отбору управляющей организации признан несостоявшимся. Теперь в случае признания лицензиата по итогам данного конкурса единственным участником, он предоставляет в инспекцию соответствующий протокол.

Внесены изменения касающиеся порядка расторжения договора управления в связи с окончанием срока его действия. На сегодняшний день лицензиат предоставляет заявление об уведомлении собственников помещений многоквартирного дома о прекращении договорных отношений, которое было направлено в установленном законом порядке.

Меняется порядок рассмотрения инспекцией заявлений и приложенных к нему документов. Теперь для принятия решения о внесении изменений в реестр лицензий кроме ранее предусмотренных условий, устанавливаются факты наличия (отсутствия) вступивших в законную силу решений судов о признании лицензиата банкротом; признаков ничтожности решений общих собраний о выборе лицензиата в качестве управляющей организации; фактов, не превышения допустимого количества квартир (не более 30) при выборе собственниками помещений дома непосредственного способа управления.

При этом в случае установлении факта указанных нарушений лицензиату отказывают во внесении изменений в реестр лицензий.

Кроме того порядок дополнен условиями о внесении изменений в случае реорганизации юридического лица. В данном случае лицензиат обязан отразить в заявлении данные о реорганизации и ее форму (присоединение, слияние, преобразование) и предоставить перечень документов, подтверждающий данный факт.

Обращаем Ваше внимание на следующие существенные изменения порядка:

Ранее одним из оснований для отказа во внесении изменений в реестр лицензий порядок предусматривал наличие судебного спора по вопросу определения лица, правомочного осуществлять управление многоквартирным домом, сведения о котором указаны в заявлении.

В связи с принятием Верховным Судом РФ решения от 29.09.2017 № АКПИ17 указанное положение порядка исключено. Следовательно, наличие судебного спора не может являться основанием для отказа во внесении изменений в реестр, тем самым пресечена возможность нарушения прав граждан на выбор способа управления домом и исключена возможность злоупотребления управляющими организациями в передаче другой управляющей организации права управления домом.

Теперь порядок определяет, что дата начала управления многоквартирным домом управляющей организацией считается первое число календарного месяца, следующего за датой решения инспекции о внесении изменений в реестр лицензий, но не ранее срока определенного договором управления. При этом дата окончания управления домом определяется последнее число месяца, в котором инспекцией принято соответствующее решение.

 Кроме того напоминаем Вам, что в соответствии с требованиями Жилищного кодекса РФ управляющие организации (ТСЖ, ТСН, ЖСК и иные специализированные кооперативы) обязаны предоставлять в инспекцию оригиналы протоколов общих собраний собственников помещений дома.

 

Постановление администрации Владимирской обл. от 19.09.2014 №974

«О формировании лицензионной комиссии и утверждении уполномоченного органа администрации Владимирской области, ответственного за её формирование»


Приказ начальника инспекции от 26.09.2014 №73-04-12

«Об утверждении требований к членам лицензионной комиссии» 


Приказ начальника инспекции от 07.11.2014 №75-04-12

«Об утверждении формы заявления о включении в состав лицензионной комиссии»


Приказ начальника инспекции от 07. 11.2014 №76-04-12

«Об утверждении порядка формирования лицензионной комиссии по лицензированию предпринимательской деятельности по управлению многоквартирными домами»


Приказ начальника инспекции от 26.11.2014 № 79-04-12

«О внесении изменений в приказ начальника Инспекции государственного жилищного надзора Владимирской области от 07.11.2014 № 76-04-12»


Постановление администрации Владимирской области от 30.12.2014 № 1367

«Об утверждении Положения о лицензионной комиссии по лицензированию деятельности по управлению многоквартирными домами»


Административный регламент предоставления Инспекции государственного жилищного надзора Владимирской области государственной услуги по лицензированию предпринимательской деятельности по управлению многоквартирными домами подробнее…


Информация для получения лицензии на осуществление предпринимательской деятельности по управлению МКД подробнее… 


Нормативную базу по лицензированию можно скачать, перейдя по этой ссылке: http://minstroyrf.ru/specialists/?s=zhkh-4-spclst


Формы документов, используемые Инспекцией государственного жилищного надзора Владимирской области при лицензировании предпринимательской деятельности по управлению многоквартирными домами подробнее


Заявление о допуске к квалификационному экзамену подробнее


Заявление на выдачу квалификационного аттестата подробнее

 

Как McDonald’s зарабатывает деньги: франчайзинг фастфуда

Когда рассказывается история McDonald’s, она часто начинается с Рэя Крока, местного продавца машин для смешивания молочных коктейлей из Чикаго, у которого было видение того, какой может стать бизнес-модель, развернутая одним из его клиентов, Speedee Service System. Система обслуживания Speedee, запущенная в 1948 году, была детищем двух братьев, Ричарда Джеймса (Дик) и Мориса Джеймса (Мак) Макдональдов, которые успешно применили концепцию «drive-in» к доставке еды и, в конечном итоге, к возможностям франчайзинга.Впечатленный увиденным, Рэй Крок стал их агентом по франшизе в 1954 году, открыл первую франшизу McDonald’s в 1955 году и в 1961 году выкупил у братьев Макдональдс за приличную сумму в 2,7 миллиона долларов. Остальное — часть предпринимательских знаний, которые являются отличительной чертой знаковых предприятий.

Ключевые выводы

  • McDonald’s зарабатывает деньги, используя свой продукт, фаст-фуд, для франчайзи, которым приходится сдавать в аренду собственность, принадлежащую McDonald’s, часто с большой наценкой.
  • Согласно данным их последнего годового отчета, приблизительно 93% от общей мощности составляют франчайзинговые компании, что все еще ниже долгосрочной цели McDonald’s в 95%.
  • франчайзи соблазняются внушительной маржой, которая делает франшизы McDonald’s почти гарантированно приносящими прибыль.
  • McDonald’s по-прежнему стремится к росту, продолжая агрессивное развертывание трех ускорителей роста — EOTF, Delivery и Digital — в 2019 году и в последующий период.

Спустя почти 80 лет предприятие выросло до 38000 ресторанов по всему миру, которые обслуживают около 70 миллионов клиентов — примерно 1% населения мира — в день, и все хотят как можно быстрее гамбургеры, картофель фри и / или куриные наггетсы.По сути, он превратился в самый популярный семейный ресторан, который нравится как детям, так и взрослым, и стал доминирующей силой в сегменте ресторанов быстрого обслуживания (QSR).

Категория QSR включает ряд популярных франшиз, в том числе McDonald’s Corp (MCD), KFC и Taco Bell (YUM) и Wendy’s (WEN). В 2019 году McDonald’s стала самой дорогой сетью QSR (то есть фаст-фуд) со стоимостью бренда около 130,36 млрд долларов США и совокупными активами в 47 долларов.5 миллиардов долларов США. McDonald’s неизменно лидирует в этом сегменте рынка с точки зрения общих продаж и количества ресторанов по всему миру, за ним следуют Starbucks (SBUX) и Subway.

На пути к обслуживанию сотен миллиардов людей McDonald’s с момента своего основания в 1955 году проложила множество корпоративных маршрутов, таких как франчайзинг и институциональное обучение. У McDonald’s даже было заявление о миссии задолго до того, как заявления о миссии стали предметом обсуждения. «Качество, сервис, чистота и ценность» говорят сами за себя, и McDonald’s установила стандарты по крайней мере для первого и четвертого из этих качеств.Как однажды сказал легендарный шеф-повар Мишлен Ферран Адриа о Биг Маке: «Ферран Адрия и 100 лучших поваров мира не могут добиться большего за такую ​​цену».

В 2018 году McDonald’s стала самой дорогой сетью QSR со стоимостью бренда около 130,36 млрд долларов США и совокупными активами 47,5 млрд долларов США.

Бизнес-модель

По сути, McDonald’s зарабатывает деньги, используя свой продукт, фаст-фуд, для франчайзи, которым приходится сдавать в аренду собственность, принадлежащую McDonald’s, часто с большой наценкой.Как сообщается в их 10-K за 2019 год, 36 059 из 38 695 ресторанов были франчайзинговыми, а оставшиеся 2636 ресторанов принадлежали McDonald’s. Таким образом, приблизительно 93% от общей мощности составляют франшизы, что все еще ниже долгосрочной цели McDonald’s в 95%.

Преимущество этой модели заключается в том, что поток доходов (доход от аренды и роялти, полученных от франчайзи) намного более стабилен и, что наиболее важно, предсказуем, в то время как операционные расходы значительно ниже, что позволяет упростить путь к прибыльности.McDonald’s, поскольку он контролирует землю и долгосрочную аренду, может использовать свое положение на рынке для заключения сделок. Как отмечают аналитики, это похоже на подписку, при которой подписчик (франчайзи) платит фиксированную сумму каждый месяц.

По данным отраслевых аналитиков, McDonald’s получает около 82% выручки от получателей франшизы по сравнению с примерно 16% выручки от офисов, управляемых компанией, которые дополнительно сокращаются за счет затрат, понесенных при эксплуатации этих подразделений.Это объяснило бы их стремление достичь отметки 95% франшизы.

Почему франшизы McDonald’s пользуются спросом?

McDonald’s имеет общеизвестно строгие критерии для своих франчайзи (чистая стоимость, ликвидность и т. Д.). Кроме того, франчайзи также несут ответственность за выплату заработной платы, заказ расходных материалов и оплату аренды / владения помещением. Итак, зачем становиться франчайзи? Приманка в том, что McDonald’s предоставляет им почти гарантированный источник дохода, в значительной степени благодаря внушительной марже.

Ресторанная индустрия печально известна своим товарооборотом, и, как скажет вам любой ресторатор, одной из основных причин этого является то, что прибыль может быть меньше, чем у ломтика плавленого американского сыра. Тем не менее, операционная маржа McDonald’s в два раза выше — к северу от 40%! Как это возможно в бизнесе, главной целью которого является обеспечение недорогой едой?

Ответ заключается в том, что приготовить еду даже дешевле, чем можно было бы подумать. Некоторые пункты меню — например, кофе — продаются в десятки раз дороже.Обратите внимание на людей, которые не думают о том, чтобы заплатить 5 долларов за мокко со льдом — вы пьете фасоль на несколько центов, сваренную в слишком дешевой воде, и немного шоколадного сиропа.

93% франчайзинг

35 085 из 37 855 ресторанов были франчайзинговыми, при этом McDonald’s управляет оставшимися 2770 ресторанами.

Рынки и бизнес-сегменты

Согласно их недавним 10-K , , действующим с 14 мая 2020 года, McDonald’s работает со следующими глобальными бизнес-сегментами: U.С., Международные управляемые рынки и Международные лицензированные рынки развития и корпоративное право. По данным последнего годового отчета компании, на каждый сектор приходится 37,2%, 54% и 8,7% выручки соответственно.

  1. США: Самый крупный сегмент, выручка которого в 2019 году составила 7,843 миллиарда долларов.
  2. Международные рынки: Рынки, включая Австралию, Канаду, Францию, Германию, Италию, Нидерланды, Россию, Испанию и Великобританию. В этом сегменте было 11 долларов.Выручка в 2019 году составила 398 миллиардов долларов.
  3. Международные лицензированные рынки развития и корпоративный сектор: Состоит из лицензионных рынков развития и дочерних рынков, а также корпоративной деятельности. Выручка этого сегмента в 2019 году составила 1,836 миллиарда долларов.

Финансовая отчетность

По данным McDonald’s 10-K, свободный денежный поток в 2019 году составил 5,7 млрд долларов, что на 36% больше, чем в 2018 году, при этом сопоставимые мировые продажи увеличились на 45,9%, а сопоставимое количество гостей в мире увеличилось на 1%.Взаимодействие с другими людьми

Отчет о прибылях и убытках McDonald’s
2018 (31 декабря) 2017 (31 декабря) 2016 (31 декабря)
Общий доход 21 025,20 долл. США 22 820,40 долл. США 24 621,90 долл. США
Итого операционные расходы (12 202,60 долл. США) (13 267,70 долл. США) (16 877 долл. США.40)
Операционная прибыль $ 8 822,60 9 552,70 долл. США $ 7 744,50
Проценты и налоги (2 898,30 долл. США) (4360,4 долл. США)) (3058 долл. США)
Чистая прибыль 5 924,30 долл. США 5 192,30 долл. США 4 686,50 долл. США
Акции в обращении (базовые) $ 778,20 807 долларов.40 $ 854,40
EPS (базовый) 7,61 долл. США $ 6.43 $ 5,49
Акции в обращении (разводненные) 785,60 долл. США 815,50 долларов США 861,20 $
EPS (Разводненный) 7,54 долл. США $ 6.37 $ 5,44
Дивиденды на обыкновенную акцию $ 4,19 $ 3,83 $ 3.61
MCD 10-K | Данные в миллионах, кроме прибыли на акцию и дивидендов

Общая выручка снизилась в 2018 году, но выросла доля франчайзинговых ресторанов, что отражает переход к бизнес-модели с высокой степенью франчайзинга. Выручка от франчайзинговых ресторанов (арендная плата, роялти и первоначальные сборы) составила 11,01 миллиарда долларов, что составляет более 50% от общей выручки McDonald’s и значительно больше, чем в 2017 году. Операционная прибыль была ниже, чем в 2017 году, которая была искажена прибылью продажа активов в Китае и Гонконге.Без них операционная прибыль выросла на 2% в 2018 году. Операционная маржа увеличилась, что будет хорошим предзнаменованием для будущих франчайзи.

Балансовый отчет McDonald’s
2018 (31 декабря) 2017 (31 декабря)
Активы
Итого оборотные активы 4053,20 долл. США 5 327 долларов.20
Итого прочие активы 5 915,30 долл. США $ 6 028,20
Чистая недвижимость и оборудование 22 842,70 долл. США 22 448,30 долл. США
Итого активы 32 811,20 долл. США 33 803,70 долл. США
Обязательства и акционерный капитал
Итого текущие обязательства 2973 долл. США.50 2 890,60 долл. США
Итого акционерный капитал (6 258,40 долл. США) (3268 долл. США)
Итого по обязательствам и акционерному капиталу 32 811,20 долл. США 33 803,70 долл. США
MCD 10-K | Данные в миллионах

У McDonald’s есть опыт выплаты дивидендов по своим обыкновенным акциям в течение 43 лет подряд и, что еще более впечатляюще, увеличение суммы дивидендов каждый год.Дивиденды за полный 2018 год в размере 4,19 доллара на акцию отражают ежеквартальный дивиденд, выплачиваемый за каждый из первых трех кварталов в размере 1,01 доллара на акцию, с увеличением до 1,16 доллара на акцию, выплаченного в четвертом квартале. Это увеличение дивидендов за четвертый квартал можно рассматривать как уверенность McDonald’s в постоянной силе и надежности своего денежного потока, что является подтверждением их бизнес-модели.

Отчет о движении денежных средств McDonald’s
2018 (декабрь.31) 2017 (31 декабря) 2016 (31 декабря)
Операционная деятельность
Денежные средства, предоставленные производственными предприятиями 6 966,70 долл. США 5 551,20 долл. США 6059,60 долл. США
Инвестиционная деятельность
Денежные средства от (использованных) для инвестирования (2455 долл.10) $ 562 (981,60 долл. США)
Финансовая деятельность
Денежные средства, использованные для финансирования (5 949,60 долл. США) (5310,80 долл. США) (11 262,40 долл. США)
Эффект изменения обменного курса (159,80 долл. США) 2 640 долл. США (103,70 долл. США)
Изменение денежных средств и эквивалентов (1597 долл.80) $ 1 066,40 (6 288,10 долл. США)
MCD 10-K | Данные в миллионах

В 2018 году денежные средства от операционной деятельности увеличились на 1,4 млрд долларов США, или 25%, по сравнению с 2017 годом, в основном за счет снижения налоговых платежей. Коэффициент текущей ликвидности McDonald’s, который является показателем ликвидности, составляет 1,36 и подтверждает, что компания находится на прочной финансовой основе.

Согласно годовому отчету, «В долгосрочной перспективе Компания рассчитывает достичь следующих среднегодовых финансовых показателей (в постоянной валюте):

  • Рост продаж в масштабах всей системы от 3% до 5%
  • Операционная маржа в диапазоне 40%
  • Прибыль на акцию (EPS) растет однозначными числами
  • Рентабельность прироста инвестированного капитала (ROIIC) в среднем диапазоне 20% »

График акций McDonald’s — MCD (источник: TradingView)

источник — tradingview.

Планы на будущее

Как отмечается в его последнем годовом отчете, «В 2018 году Компания продолжила переход к бизнес-модели с более высокой степенью франчайзинга, и в настоящее время около 93% франчайзинговых услуг с долгосрочной целью — около 95%. Компания продолжит зарабатывать прогресс в достижении этой долгосрочной цели в 2019 году, в первую очередь, за счет перефранчайзинга ресторанов традиционным лицензиатам. В результате продолжающейся эволюции бизнес-модели Компании в сентябре 2018 года Компания объявила о нескольких организационных изменениях в своей глобальной бизнес-структуре.Эти изменения призваны продолжить усилия компании по эффективному стимулированию роста, как лучший McDonald’s, посредством Плана ускоренного роста «.

План роста скорости, представленный в 2017 году, представляет собой клиентоориентированную стратегию McDonald’s, которая фокусируется на ключевых драйверах бизнеса, а именно на продуктах питания, ценности и клиентском опыте.

  • Сохранение существующих клиентов: Ориентация на области, в которых компания уже имеет прочные позиции в категории «Неформальное питание вне дома», включая семейные мероприятия и завтрак с едой.
  • Привлечение клиентов, которые посещают реже: Рекомендуется в областях, имеющих историческую силу, а именно в качестве, вкусе, качестве и удобстве своей продукции: продуктов питания.
  • Превращение случайных клиентов в преданных: Укрепление отношений с клиентами, чтобы они посещали их чаще, за счет продвижения и использования бренда кофе McCafé и увеличения предложения закусок и угощений.

McDonald’s по-прежнему привержена продолжению агрессивного развертывания трех ускорителей роста (также определенных в 2017 году) в 2019 году и в последующий период.Ускорителями роста являются:

  1. Опыт будущего («EOTF»): Модернизация ресторана и технологические усовершенствования, чтобы изменить качество обслуживания в ресторане и улучшить восприятие бренда потребителями.
  2. Digital: Развивая технологическую платформу, McDonald’s расширяет выбор способов заказа, оплаты и обслуживания клиентов за счет дополнительных функций в своем глобальном мобильном приложении, киосках самостоятельного заказа и технологиях, обеспечивающих такие удобства, как обслуживание столиков и ограниченное количество заказов. боковой подборщик.
  3. Доставка: В 2018 году McDonald’s увеличил количество ресторанов, предлагающих доставку, и теперь она доступна более чем в половине глобальной системы. McDonald’s всегда был и намерен действовать очень активно, чтобы идти в ногу с текущими тенденциями, когда дело доходит до расширения своего бренда и бизнеса. В 2017 году McDonald’s объявила, что впервые в США будет сотрудничать с Uber Eats для доставки на дом, а затем добавила Doordash и GrubHub в этом году (2019). Эти партнерские отношения являются частью стратегии, направленной на то, чтобы не отставать от нового поколения, которое предпочитает доставку на дом самовывозу.

Ключевые проблемы

McDonald’s удалось комфортно опередить своих основных конкурентов, таких как Burger King, Wendy’s, Kentucky Fried Chicken и т. Д., На арене быстрого питания, но его ключевой проблемой может быть просто потребитель, который требует более здорового, органического выбора меню в сочетании с быстрым. -удобство питания.

За последние несколько лет другая ресторанная модель, предлагающая потребителям свежеприготовленную высококачественную еду в неформальной обстановке и с эффективным обслуживанием прилавка, пыталась привлечь внимание потребителей или, что более уместно, их нёбо.Названные ресторанами fast-casual, эти компании — Chipotle (CMG), Shake Shack (SHAK) и другие — вторгаются в пространство, где долгое время доминировали такие QSR, как McDonald’s.

Fast-casual отличается от быстрого питания тем, что их цель состоит в том, чтобы предоставить потребителям более здоровый выбор с удобством быстрого питания по несколько более высокой цене, которую потребители были бы готовы платить. Растущие тенденции потребления здоровых, экономичных и доступных продуктов питания с минимальным временем ожидания начали сокращать долю рынка ведущих QSR.McDonald’s недавно сообщил о снижении продаж на 6,47% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года за 12 месяцев, закончившихся 31 марта 2019 года.

Это не осталось незамеченным McDonald’s. В конце 2018 года он объявил, что удаляет все консерванты, поддельные красители и другие искусственные ингредиенты из семи вариантов гамбургеров. В его меню теперь есть куриный салат на гриле на юго-западе, а в детском меню «Хэппи Мил» можно получить ломтики яблока.

Источник: Statista 2019.

Итог

Фастфуд должен быть такой же стабильной отраслью, как и любая другая.Людям нужно есть, и они хотят, чтобы их еда была свежей и быстрой, не тратя лишних средств. Тем не менее, отрасль действительно сталкивается с проблемами, связанными с изменением спроса на здоровое питание. Сеть ресторанов, которая продает знакомство и последовательность, должна осознавать, что эти качества сами по себе являются огромным преимуществом. Даже когда у McDonald’s неэффективный год, он все равно прибыльный. При работе на пике, это обязательная акция в любом всеобъемлющем портфеле, тем более что она также имеет сходство с REIT.

Investopedia требует, чтобы писатели использовали первоисточники для поддержки своей работы. Сюда входят официальные документы, правительственные данные, оригинальные отчеты и интервью с отраслевыми экспертами. При необходимости мы также ссылаемся на оригинальные исследования других авторитетных издателей. Вы можете узнать больше о стандартах, которым мы следуем при создании точного и непредвзятого контента, в нашем редакционная политика.
  1. Нью-Йорк Таймс. «Морис Дж. Макдональд умирает в возрасте 69 лет; соучредитель Hamburger Chain.»Проверено 13 мая 2020 г.

  2. Макдональдс. «История». По состоянию на 13 мая 2020 г.

  3. KCET.org. «Настоящий Макдональдс: Истоки Империи быстрого питания в Сан-Бернардино». По состоянию на 13 мая 2020 г.

  4. ThoughtCo. «Количество ресторанов McDonald’s в мире». По состоянию на 13 мая 2020 г.

  5. Макдональдс. «McDonald’s сообщает результаты за четвертый квартал и полный 2019 год, а также квартальные денежные дивиденды». По состоянию на 13 мая 2020 г.

  6. PR Newswire.«Благодаря ускоренному росту Amazon Crown вошел в список 100 самых дорогих мировых брендов в 2019 году». По состоянию на 13 мая 2020 г.

  7. Анализ запасов в сети. «McDonald’s Corp (NYSE: MCD)». По состоянию на 13 мая 2020 г.

  8. QSR. «Рейтинг 50 лучших сетей быстрого питания в Америке». По состоянию на 13 мая 2020 г.

  9. Макдональдс. «Наша история.» По состоянию на 13 мая 2020 г.

  10. Нью-Йорк Таймс. «Адрия превращает очарование El Bulli в фастфуд.»Проверено 13 мая 2020 г.

  11. Макдональдс. «Годовой отчет за 2019 г.», стр. 7. По состоянию на 14 мая 2020 г.

  12. Выживший с Уолл-стрит. «McDonald’s Real Estate: как они на самом деле зарабатывают деньги». По состоянию на 14 мая 2020 г.

  13. Макдональдс. «Годовой отчет за 2019 год». По состоянию на 14 мая 2020 г.

Сравнить счета

Раскрытие информации рекламодателя

×

Предложения, представленные в этой таблице, поступают от партнерств, от которых Investopedia получает компенсацию.

Сервисная концепция McDonald’s

Содержание

Введение

Сервисная концепция McDonald’s

Сервисные операции
Товар
Место
Цена
Продвижение
Люди

Оценка выполненных операций

Заключение

Рекомендации

Список литературы

Приложение 1: Оценка внутренних факторов

Приложение 2: Схема потока данных McDonalds

Приложение 3: Причинно-следственная диаграмма

Приложение 4: Схема технологического процесса McDonalds

Введение

McDonald’s — ведущая в мире сеть ресторанов быстрого питания, специализирующаяся на гамбургерах, и всемирно известный розничный торговец общепитом.Компания со штаб-квартирой в США была основана в 1954 году бизнесменом Рэем Кроком. McDonald’s ежедневно обслуживает более 65 миллионов клиентов в более чем 35 000 местных ресторанов в 119 странах (Mcdonalds, 2017). В корпорации работает более 2 миллионов сотрудников по всему миру. Стоит отметить, что ресторан McDonald’s управляется филиалом, франшизой или самой компанией. Около 15% ресторанов McDonald’s принадлежат и управляются непосредственно корпорацией (Schaarschmidt, 2016).Большая часть его доходов поступает от платежей, сборов и арендной платы, уплачиваемых франчайзи, а также от операций, совершаемых в кафетериях, управляемых компанией. Основные продукты, которые продаются в McDonald’s, включают чизбургеры, гамбургеры, картофель фри, куриные продукты, десерты, безалкогольные напитки и продукты для завтрака. Чтобы свести к минимуму тенденции и критику ожирения, компания часто меняет свое меню.

В Великобритании большинство ресторанов McDonald’s работают по франшизе. Организационное управление и стратегическая направленность позволили McDonald’s эффективно конкурировать в уже конкурентной отрасли.Компания фокусируется на предоставлении качественного обслуживания клиентов и лучших операций при содействии сотрудников. Наряду с рекламными компаниями, которые оставляют в сознании покупателя репутацию бренда, McDonald’s продолжает не только проникать на рынок, но и расширять свой рыночный сегмент. Этот отчет в основном нацелен на обсуждение концепции обслуживания McDonald’s и изучение того, как последующие операции компании способствуют функционированию концепции обслуживания. Кроме того, в отчете будет обсуждаться, как можно улучшить как концепцию, так и систему доставки.

Сервисная концепция McDonald’s

Концепция сервиса — это понимание и ожидания самой услуги в мыслях работодателей, инвесторов, заинтересованных сторон, работодателя и клиентов (Hill and Jones, 2012). Как показано на рисунке ниже, концепция включает в себя открытый процесс преобразования входных данных в ожидаемые выходы с помощью подходящих ресурсов приложения. Точнее, услуги — это рентабельные действия, которые приводят к полезности места, времени, психологической или формы.Еда в ресторане быстрого питания не только экономит время, но и предлагает психологическую помощь (Lee, Sozen, 2016). Разработка концепции обслуживания может рассматриваться как окончательный шаг для корпорации в создании всеобъемлющей модели обслуживания.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Рисунок 1: Модель дизайна услуг

McDonald’s использует ограниченное меню, разделение труда, однородный продукт, стратегию сборочного конвейера, нащупывание задач, чтобы задействовать специальные навыки, — все это применяется к практическим принципам, защищенным от клиента.Качество продукции и удовлетворенность клиентов — это основа, которая позволяет McDonald’s создавать исключительный сервис быстрого питания. С момента основания McDonald’s концепция обслуживания была основана на первоклассном качестве, ценности и чистоте, что стало важным направлением обслуживания в маркетинговых операциях компании (Thornton et al., 2016). Самое главное, что концепция обслуживания поддерживается сотрудниками, которые демонстрируют позитивное отношение и приверженность, направленные на удовлетворение потребностей клиентов.В этом случае рестораны McDonald’s концентрируются на привлечении и найме лучших и в то же время предлагают лучшее место для работы.

Большинство ресторанов в Великобритании продолжают оценивать как внутренние, так и внешние возможности для бизнеса и, следовательно, разрабатывать стратегии, ведущие к значительной доле на рынке. Это увеличивает конкуренцию в индустрии пищевых цепочек. Как утверждают Крок и Андерсон (2016), McDonald’s понимает, что отрасль является конкурентоспособной, и поставила перед собой задачу постоянно соответствовать предпочтениям клиентов.Качество бренда превалирует во всем мире, поскольку McDonald’s поддерживает высочайший уровень качества, основанный на разумных и доступных ценах (Singla, 2012). Для общепита компания предлагает подходящую и эффективную службу доставки еды. Что касается качества, McDonald’s разработал серию ограниченных меню, чтобы сохранить блеск и неповторимый вкус продукта.

Компания придерживается строгих санитарных принципов, чтобы поддерживать чистоту на кухне и в столовой. McDonald’s стремится предлагать своим клиентам отличное качество обслуживания и высокую ценность, поскольку широко признано, что качество обслуживания является важным аспектом при определении достижений компании (Schaarschmidt, 2016).Компания считает, что более убедительно продвигать бренд на рынке, используя концепцию обслуживания наряду с операциями обслуживания. По словам Хэнкса и Вансинка (2013), постоянные изменения во всем мире требуют соответствующей службы в любой бизнес-корпорации, которая соответствует меняющимся предпочтениям клиентов.

Сервисные операции

Каждый ресторан быстрого питания работает как корпорация, так и как частный бизнес, нацеленный на создание нового всплеска сервисных операций; все они направлены на реализацию и поддержку качества бренда (Brown et al., 2013). Как один из ведущих и самых процветающих ресторанов быстрого питания в мире, McDonald’s имеет множество сервисных центров (Приложение 4). В настоящее время McDonald’s внедряет сервисные операции, направленные на создание для своих клиентов незабываемых впечатлений в зависимости от продукта, места, цены, продвижения и людей.

Товар

Продукт — это физический продукт или услуга, предоставляемая компанией клиентам. Он охватывает как материальные, так и нематериальные аспекты, такие как внешний вид, гарантия или упаковка.McDonald’s предлагает продукты в одинаковых упаковках в разных странах, и единообразие этих продуктов привлекает много лояльных клиентов (Singla, 2012). В Великобритании компания изучила поведение клиентов и предложила совершенно иное меню по сравнению с другими странами. Таким образом, McDonald’s может постоянно обновлять свою продукцию, исходя из меняющихся вкусов и предпочтений своих клиентов. Компания представляет новые продукты с известным брендом, высоким качеством и выдающимися характеристиками, ориентированными на клиентов (Mcdonalds, 2017).

Стоит отметить, что McDonald’s разработал серию строгого меню, чтобы сохранить самобытную свежесть и вкус своего продукта. Во время производства продукт проходит множество проверок качества, чтобы убедиться в его высоком качестве (Приложение 2). Например, гамбургеры должны пройти через несколько каталогов экспертизы, а срок хранения некоторых продуктов не должен превышать 40 дней (Singla, 2012). Кроме того, существуют строгие стандарты, которых необходимо придерживаться при создании продуктов.Продукты, не соответствующие установленным критериям, удаляются перед доставкой покупателям.

Место

Место в основном связано с распределительными сетями. Компания должна следить за тем, чтобы товар был в нужном месте, в нужное время и в подходящем количестве. В Великобритании почти 60 процентов ресторанов McDonald’s расположены в районах, легко доступных для клиентов (Schaarschmidt, 2016). Компания предлагает ценные места для удовлетворения предпочтений и потребностей клиентов и повышения удовольствия и счастья.Кроме того, у McDonald’s есть стандарты, направленные на создание подходящих гигиенических условий и исключительного обслуживания для своих клиентов. Компания также установила интернет-объекты в торговых точках, а также увлекательные игры и музыкальные системы (Mcdonalds, 2017). Это призвано привлечь молодых клиентов и повысить уровень обслуживания. Кроме того, есть специальные специальные зоны для детей, где они могут играть, пока их родители пользуются другими услугами в ресторане McDonald’s.

Цена

Цены на продукты являются важным фактором, определяющим клиентскую базу и приносящим доход.Как указывают Хилл и Джонс (2012), цена должна учитывать правильное уравнение спроса и предложения. McDonald’s стремится получать соответствующий доход, поддерживая разумные и доступные цены на продукты. Это критическая концентрация с момента основания компании в начале 1950-х годов. У McDonald’s есть особые ценообразование и стратегии создания продуктов для увеличения общего дохода. В частности, у компании есть полная система цепочки поставок и производственные базы сырья, что позволяет ей поддерживать низкие цены.На данный момент компания также рассматривает цены своих конкурентов и возможные способы привлечь больше клиентов.

Продвижение

McDonald’s реализовал различные рекламные мероприятия, чтобы эффективно донести продукт до своих целевых клиентов. Из-за разнообразия мест и клиентов рекламная деятельность различна, включая прямой маркетинг, личные продажи, стимулирование продаж и рекламу. Соответствующее сообщение должно быть передано целевым клиентам через правильные средства массовой информации.McDonald’s использует различные инструменты продвижения и маркетинга для общения с нужной аудиторией, в основном с помощью телевизоров, плакатов, рекламных щитов и автобусных остановок (Thornton et al., 2016).

Люди

Как самый популярный ресторан быстрого питания в мире, McDonald’s ценит своих клиентов и своих сотрудников. Компания считает, что высококвалифицированный и довольный сотрудник может качественно обслуживать клиентов. В этом случае McDonald’s имеет обширную систему найма и обучения, чтобы предоставлять ресурсы для сотрудников; тем самым позволяя им эффективно взаимодействовать с клиентами (Teets, 2012).Компания также вдохновляет сотрудников выявлять все, что может быть неприятно клиентам, и избегать потенциальных жалоб.

Оценка выполненных операций

McDonald’s применяет отдельные политики и руководящие принципы деятельности. Он действительно фокусируется на различных вопросах, таких как здоровье, защита сотрудников и окружающей среды. Все эти аспекты признаны и контролируются в Великобритании посредством лицензирования ресторанов. Фастфуд считается нездоровой пищей, которая может привести к серьезным осложнениям у взрослых и детей (Приложение 1).Эта проблема может дать возможность другим продовольственным цепочкам, предлагающим более здоровое меню, воспользоваться своей рыночной долей (рис. 2). Кроме того, компании индустрии быстрого питания не освобождены от проблем и споров. В частности, McDonald’s испытывает трудности в случаях, когда на экономику влияют инфляция и изменения обменных курсов (Fowler and Bridges, 2012). Таким образом, клиенты попадают в тупик с оценкой из-за своих отдельных бюджетов в отношении своих расходов в ресторанах быстрого питания.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Рисунок 2: SWOT-анализ McDonald’s

[…]

Преимущества и риски франчайзинга

Ресторан Макдональдс.

Анализ бизнес-модели McDonald’s

McDonald’s — второй по величине бренд быстрого питания в мире по количеству магазинов, работающих по всему миру. Управляемый в основном своими франчайзи, он добился большого успеха во всем мире. Помимо сильного капитала бренда, он имеет впечатляющее присутствие во всем мире.McDonald’s ежегодно расширяется и открывает новые рынки, а также новые магазины. Он известен отличным качеством еды, вкусом и обслуживанием клиентов. Однако в основе ее успешного бизнеса лежит сильная бизнес-модель, которая постоянно растет. В прошлом году она повторно предоставила франшизу нескольким ресторанам, принадлежащим компании. В долгосрочной перспективе он планирует управлять более 95% ресторанов через франчайзи. Глобальная сеть ресторанов McDonald’s выросла до более чем 36 000 ресторанов и недавно открыла один в Казахстане.Чтобы оставаться фаворитом своих клиентов, McDonald’s продолжает экспериментировать и вводить новшества.

В то время как система, почти полностью управляемая франчайзи, может быстро столкнуться с эксплуатационными проблемами, случай с McDonald’s отличается. Он управляет в основном единой системой, и его успех в управлении системой франчайзи демонстрирует высокий уровень синхронизации. Основное внимание в системе по-прежнему уделяется предпочтениям клиентов и их удобству. McDonald’s также продолжает экспериментировать с меню и улучшать его в соответствии с меняющимися предпочтениями клиентов.Компания прошла долгий путь с тех пор, как McDonald’s system, Inc. приобрела права у братьев Макдональдс за 2,7 миллиона долларов в 1961 году. Бизнес пользуется огромной популярностью во всем мире и планирует добиться более быстрого роста. Его бизнес-модель и бизнес-стратегия отличаются и сильно отличаются от конкурентов, таких как Burger King. Несмотря на то, что это большая сеть из 36 000 ресторанов быстрого обслуживания, которыми управляют в основном франчайзи, McDonald’s связан общей нитью. Помимо высокого уровня финансового и операционного успеха, бренд QSR работает над достижением значительного прогресса за счет сотрудничества между общесистемными партнерами.

Отношения с франчайзи компании:

Компания управляет и продает по франшизе рестораны быстрого питания и напитки в более чем 100 странах по разным ценам. Система McDonald’s состоит как из ресторанов, управляемых компанией, так и из франчайзинговых. Есть три типа структур, в рамках которых он управляет своим рестораном по франшизе. Эти три структуры представляют собой обычную франшизу, лицензию на разработку и филиал. Есть несколько факторов, которые влияют на оптимальную структуру собственности для ресторана, торговой площади или страны.Они включают в себя предпринимательский опыт отдельных лиц, финансовые ресурсы, а также правовую и нормативную среду на местном уровне в нескольких областях, включая владение недвижимостью и франчайзинг. Долгосрочная цель McDonald’s — запустить 95% своей системы через франчайзи ( McDonald’s Annual Report, 2017 ). С этой целью и для постоянной оптимизации он регулярно пересматривает свое сочетание ресторанов, принадлежащих компании, и ресторанов с франшизой. Отношения между брендом McDonald’s и его франчайзи имеют первостепенное значение для компании.Получатели франшизы связаны соглашением, которое требует от них соблюдения определенных основных стандартов и политик.

McDonald’s можно рассматривать в основном как франчайзера, потому что независимые франчайзи управляют более чем 90% его ресторанов. Эти независимые франчайзи владеют и управляют ресторанами McDonald’s. Это несколько основных преимуществ франчайзи McDonald’s. Компания и бренд выступают в качестве основной поддержки, в то время как независимые франчайзи могут быть собственными работодателями и осуществлять основной контроль над вопросами занятости, маркетинга и ценообразования.McDonald’s — известный бренд, и его всемирная известность очень выгодна для франчайзи. Компания использует опыт, накопленный в ресторанах, принадлежащих компании, для поддержки и улучшения операций франчайзи и содействия им в достижении успеха. Более того, он может тестировать инновации, сделанные франчайзи, и, если возможно, внедрять их в соответствующих ресторанах. Самым большим преимуществом для франчайзи является то, что он пользуется всей необходимой свободой для успешного ведения своего бизнеса. В то же время у него есть вся поддержка, необходимая для достижения успеха с точки зрения маркетинга, брендинга и операционных ноу-хау.Тем не менее, собственные операции McDonald’s также имеют особое значение, поскольку помогают компании быть надежным франчайзером. Персонал компании может получить опыт обучения работе с ресторанами в ресторанах, управляемых компанией. Эти рестораны также выступают в качестве платформ для инноваций, где компания тестирует новые стандарты работы, а также инновационные идеи и концепции маркетинга. Эти вещи приносят пользу франчайзи в будущем.

Три модели франчайзинга:

Как уже говорилось, компания использует три типа франчайзинговых моделей для своих ресторанов.

1. Обычный франчайзинг:

Первый тип — это модель традиционного франчайзинга. Обычно в соглашении такого типа компания либо владеет землей и зданием, либо получает в долгосрочную аренду место для ресторана. Франчайзи должен платить за оборудование, вывески, сиденья и декор. Такой тип соглашения, при котором компания владеет недвижимостью и когда франчайзи и франчайзер инвестируют вместе, помогает обеспечить самые высокие стандарты операционной деятельности во всей отрасли QSR.Франчайзи также должны со временем реинвестировать капитал в свой бизнес. Тем не менее, компания также время от времени сотрудничает с ними, чтобы помочь им улучшить свой ресторан и работу, а также для реализации особых инициатив. Таким образом, компания может увеличить стоимость собственного бренда, развивая более привлекательные и современные рестораны, приносящие более высокий доход. Обычно срок франшизы составляет 20 лет. Франчайзи должны соответствовать строгим стандартам, разработанным компанией.McDonald’s разработал деловые отношения между брендом и франчайзи таким образом, чтобы обеспечить высокое качество и согласованность во всех ресторанах. Обычные франчайзи платят ренту и роялти компании. Компания установила минимальные арендные платежи, а гонорары — это процент от продаж. Кроме того, существуют также некоторые начальные сборы, которые необходимо оплатить при открытии нового ресторана или при предоставлении новой франшизы. Это прибыльная структура, позволяющая компании генерировать значительный денежный поток ( McDonald’s Annual Report, 2017 ).

2. Лицензия на разработку:

Это второй тип соглашения с франчайзи, который называется лицензионным соглашением на разработку. Компания не вкладывает никаких средств в подобную организацию. Вместо этого весь капитал инвестирует сам лицензиат. Помимо эксплуатационных расходов, лицензиат также оплачивает расходы на недвижимость. Однако McDonald’s получает гонорар, который представляет собой процент от продаж. Он также получает первоначальные взносы при открытии нового ресторана или при выдаче новой лицензии.Франчайзинговая структура лицензий на разработку используется McDonald’s более чем в 80 странах. В рамках этой структуры работает около 6900 ресторанов. Крупнейший из таких лицензиатов развития управляет примерно 2200 ресторанами в 19 странах Латинской Америки и Карибского бассейна ( McDonald’s Annual Report, 2017 ).

3. Филиалы:

McDonald’s имеет вложения в акционерный капитал на ограниченном количестве дочерних рынков, которые называются аффилированными лицами.На этих рынках компания также получает чистый процент от продаж в виде роялти. McDonald’s завершила продажу своего бизнеса в Гонконге и Китае в 2017 году. Тем не менее, он сохранил за собой 20% -ную долю в компании, которая теперь владеет этими предприятиями. Япония и Китай являются крупнейшими дочерними рынками McDonald’s с примерно 2 900 и 2600 ресторанами соответственно. В общей сложности на зарубежных дочерних рынках насчитывается около 5800 ресторанов McDonald’s ( McDonald’s Annual Report, 2017 ).

Риски у франчайзи Модель:

Это были три модели, которые компания McDonald’s использовала для управления своими системными операциями по всему миру. Хотя она принесла бренду огромный успех, эта бизнес-модель не лишена рисков. В системе McDonald’s более 90% операций осуществляется с помощью франчайзи. Это ставит компанию в сильную зависимость от франчайзи. Более того, уровень контроля и участия, которыми пользуются франчайзи, очень высок.Это оставляет компании ограниченный контроль и влияние на операции франчайзи. Предоставление франчайзи достаточных возможностей для ведения собственной деятельности и принятия собственных решений — это хорошая практика, имеющая свои преимущества, но, поскольку влияние компании ограничено, это также сопряжено с определенными рисками. Теперь успех компании во многом зависит от сотрудничества франчайзи, включая обычных франчайзи, лицензиатов на разработку и аффилированных лиц. Их финансовый успех также важен для успеха компании (McDonald’s Annual Report, 2017).

Двумя основными источниками дохода McDonald’s являются доходы от получателей франшизы и от собственных ресторанов. Сборы франчайзи включают в себя арендную плату, а также роялти, которые представляют собой процент от общих продаж и продаж в его собственных ресторанах. Продажи в ресторанах, управляемых компанией, приносят меньший доход, чем компания получает в виде комиссионных от франчайзинговых ресторанов. Получатели франшизы самостоятельно управляют своим бизнесом, и повседневная работа их ресторанов является обязанностью компании.Таким образом, выручка, которую компания получает от франчайзинговых ресторанов, зависит от способности франшизы увеличивать свои продажи. В противном случае, если франшизы не смогут приносить значительный доход, это также повлияет на доход компании. Более того, если тенденции продаж франчайзи ухудшатся, это может привести к закрытию ресторанов, а также к финансовым потерям в виде снижения доходов. Поскольку McDonald’s продолжает переориентировать свои рестораны, его зависимость от франчайзи и потенциальное влияние этих факторов, которые могут повлиять на доход.Сотрудничество с франчайзи также очень важно для успеха системы. Система зависит от франчайзи по нескольким основным направлениям, например, по реализации ключевых инициатив, некоторые из которых могут потребовать финансовых вложений. Это требует, чтобы франчайзи оставались тесно связанными с брендом для успешной реализации таких инициатив. Есть несколько важных решений, связанных с эффективным выбором франчайзи, лицензиатов и аффилированных лиц, которые влияют на успех системы.Правильный выбор франчайзи помогает в достижении финансовых и других целей бренда.

Управление цепочкой поставок в McDonald’s:

Крупной глобальной сетью нельзя управлять только через франчайзи. Вам также необходимо иметь сильную сеть поставщиков, чтобы обеспечить доступность качественного сырья. Кроме того, хотя управление цепочкой поставок является источником конкурентного преимущества, это также очень сложная область. Отрасль QSR сталкивается с новыми проблемами с точки зрения SCM, включая необходимость повышения прозрачности, а также последовательных глобальных стандартов.Эти задачи не так просты, как может показаться. Вы должны постоянно вводить новшества, чтобы найти правильный баланс. Более того, краткосрочные решения не всегда дают правильные результаты. В 21 веке потребительские тенденции быстро изменились. McDonald’s также столкнулся со своей долей проблем, связанных с прозрачностью, качеством и безопасностью пищевых продуктов. Даже если ваша цепочка поставок не является приоритетом для ваших клиентов, то, как вы ею управляете, имеет большое значение. Существуют проблемы, связанные с репутацией, которые могут возникнуть из-за неправильного управления цепочкой поставок.Отрасль QSR стала очень конкурентоспособной. Усиление конкуренции требует, чтобы вы не просто перенимали передовые методы управления цепочками поставок, но и постоянно пересматривали их и свои стандарты для внесения улучшений. Устойчивое развитие также является важной проблемой, затрагивающей как поставщиков, так и компании. Как вы получаете еду и как храните ее до употребления, все эти вопросы стали важным приоритетом для брендов QSR. Растущая потребность в прозрачности цепочки поставок и поколение продуктов питания, заботящихся о своем здоровье, требуют, чтобы ваш бренд QSR следовал лучшим практикам с точки зрения поиска и хранения.

McDonald’s поддерживает надежную глобальную цепочку поставок, из которой можно закупать продукты питания и другое сырье хорошего качества. Ни компания, ни ее франчайзи, ни дочерние компании, ни аффилированные лица не предоставляют продукты питания, бумагу, оборудование или упаковку. Вся цепочка поставок передана на аутсорсинг. Есть несколько независимых поставщиков, у которых компания и ее франчайзи продукты питания, упаковка, оборудование и другие товары. Однако, отдав цепочку поставок на аутсорсинг, компания обладает большей гибкостью, что позволяет ей сосредоточиться на управлении операциями и инновациях.Компания также не владеет и не управляет складами или распределительными центрами. Вместо этого существуют утвержденные компанией распределительные центры, находящиеся в независимом владении и управлении. Эти центры раздают еду и продукты в рестораны. Для управления складской и погрузочно-разгрузочной частью компания должным образом обучила свой персонал. McDonald’s поддерживает долгосрочные отношения со своими поставщиками и партнерами по сбыту. Мартин Брауэр — важный логистический партнер McDonald’s. Партнерство началось давно, когда Рэй Крок основал свой первый ресторан.Управление запасами в McDonald’s — это совместный процесс между компанией и Мартином Брауэром. Это происходит один раз в конце рабочего дня ежедневно, еженедельно или ежемесячно. Центральная группа заказов прогнозирует будущий спрос на основе уровня запасов. Он генерирует заказы, чтобы гарантировать, что в каждом ресторане есть правильный уровень запасов.

Компания также обеспечивает постоянное соблюдение своих стандартов качества. Он создал центры качества по всему миру с целью проверки качества.В рамках управления цепочкой поставок McDonald’s проводит постоянные обзоры продукции, а также выезжает на места для посещения поставщиков. Кроме того, существует Консультативный совет по безопасности пищевых продуктов, который управляет аспектами безопасности пищевых продуктов в цепочке поставок McDonald’s. В этот совет входят технические специалисты и специалисты по безопасности, а также специалисты по цепочкам поставок. Поставщики и другие научные круги также являются частью этого совета, которые консультируют по вопросам безопасности пищевых продуктов. Это помогает компании управлять всеми аспектами безопасности пищевых продуктов. Еще одна область, в которой компания сотрудничает со своими поставщиками, — это инновации.Он работает в тандеме со своими поставщиками, чтобы поощрять инновации и обеспечивать строгое соблюдение правильных стандартов. Это также помогает гарантировать, что лучшие практики соблюдаются, а система постоянно их совершенствует. Целью McDonald’s является создание конкурентоспособной и сильной цепочки поставок, которая помогает ей более эффективно управлять расходами. В связи с этим компания сотрудничает с поставщиками и использует свои стратегии масштабирования, инфраструктуры и управления рисками для получения наилучших результатов.В долгосрочной перспективе это поможет руководству держать под контролем затраты на сырье, бумагу и оборудование.

Глобальная сеть ресторанов:

McDonald’s — это глобальная сеть ресторанов. К концу 2017 года количество ресторанов, управляемых компанией, составило 3133, а франчайзинговых — 34108. Общее количество ресторанов в системе McDonald’s на конец 2017 года составляло 37 241 ресторан в 120 странах. США — ведущий рынок для McDonald’s, на который в 2017 году приходилось около 35% выручки компании.К концу 2017 года количество ресторанов в США составило 14036 (Годовой отчет McDonald’s, 2017). McDonald’s разделила свой рынок на четыре типа рынков. Помимо США, существуют международные рынки свинца, быстрорастущие рынки, а также базовые рынки. Великобритания и Канада являются международными рынками свинца, тогда как Китай и Гонконг — быстрорастущие рынки. Крупная глобальная сеть ресторанов ежемесячно обслуживает миллионы клиентов. Широкое глобальное присутствие McDonald’s также является важной опорой ее бизнес-модели.Общее количество ресторанов выросло примерно на 340 в 2017 году по сравнению с 2016 годом. Помимо ресторанов, находящихся в собственности компании, McDonald’s также открывает новые рестораны для увеличения своего присутствия и доходов.

Анализ деятельности McDonald’s на основе модели 4Vs

Операции и операционные процессы подобны фундаментальным строительным блокам организации, которые определяют продуктивность организации, а также качество ее продукции. Сосредоточение внимания на операционной эффективности помогает предприятиям быстрее расти как на внутреннем, так и на международном уровне, а также максимизировать выпуск продукции.Во многих случаях, если эффективность процессов низкая, то в основном это происходит из-за того, что компания приняла плохую операционную схему. Процессы в разных бизнес-организациях и отраслях могут значительно различаться, поэтому всеми процессами нужно управлять по-разному.

Некоторые из основных различий между различными процессами связаны с типами используемых технологий и ноу-хау. Для разных процессов требуется разное производственное оборудование, а также разные навыки и ноу-хау.Однако, помимо этих вещей, разница также заключается в характере спроса на продукты и услуги, производимые этими процессами. Существует четыре конкретных характеристики спроса, которые существенно влияют на управление процессами, а именно:

  • Объем произведенных товаров и услуг
  • Разнообразие произведенных товаров и услуг
  • Изменение спроса на товары и услуги.
  • Степень прозрачности производства товаров и услуг для клиентов.
Объем продукции и услуг:

Производит ли обсуждаемый бизнес большое количество одинаковых продуктов и услуг или много товаров в небольших объемах? Если объем вывода большой, это указывает на повторяемость или высокий уровень знакомства с процессом. Много раз, поскольку крупный бизнес производит все больше и больше одного и того же, это помогает бизнесу получить значительный опыт в определенной области. Компания также может получить значительное конкурентное преимущество по сравнению с более мелкими.

McDonald’s — один из крупнейших мировых брендов быстрого питания. Компания сохранила сильное глобальное присутствие благодаря большому количеству корпоративных и франчайзинговых ресторанов. Штаб-квартира компании находится в Чикаго, Иллинойс, США. McDonald’s предлагает своим клиентам в основном единообразное меню во всем мире, за исключением нескольких небольших региональных вариаций. Со временем компания также значительно обновила свое меню. Операционные процессы McDonald’s, как правило, не являются сложными.Это связано с тем, что компания в основном занимается производством пищевых продуктов, включая гамбургеры и чизбургеры, Big Mac, Quarter Pounder with Cheese, Filet-O-Fish, несколько сэндвичей с курицей, Chicken McNuggets, обертки, картофель-фри McDonald’s, салаты, овсянку, коктейли. , Десерты McFlurry, мороженое с фруктами, безалкогольные рожки, пироги, безалкогольные напитки, кофе, напитки McCafé и другие напитки. Однако, помимо этих продуктов, рестораны McDonald’s также предлагают некоторые другие продукты во время ограниченных по времени акций.В случае ресторанных магазинов, работающих по франшизе, компания также предоставляет необходимые ноу-хау и обучение для управления магазинами и производства пунктов меню. Со временем компания приобрела значительный опыт и эффективность в этой области, что стало для нее источником конкурентного преимущества. Компания использовала свое конкурентное преимущество для сохранения лидирующих позиций на рынке. Процессы в McDonald’s, как правило, повторяются, и сотрудники ежедневно готовят и подают блюда из предлагаемого меню.Нет никаких серьезных изменений в процессах, которые могут произойти в одночасье.

Разнообразие производимых процессов, а также производимых продуктов и услуг:

Разнообразие обозначает различные виды операционной деятельности, выполняемой компанией. Уровень сложности эксплуатации может быть выше в случае производителей смешанных моделей, которым приходится постоянно переключаться между различными процессами. В этом случае, помимо большого набора ресурсов, необходимых для производства продукции, компании придется иметь дело с дополнительной сложностью согласования требований клиентов к продуктам или услугам.Способы с большим разнообразием обычно более дорогостоящие по сравнению с процессами с низким разнообразием. Однако некоторые предприятия используют процессы как с большим, так и с низким уровнем разнообразия.

McDonald’s как бренд быстрого питания в основном участвует в процессах с небольшим разнообразием. Компания получает сырье от местных поставщиков на различных географических рынках. Кроме того, компания производит и подает продукты питания на месте в ресторанах. Нет существенного переключения между различными процессами, что позволяет компании без проблем обрабатывать большой объем заказов.Как и в случае с ресторанной индустрией, предприятия в основном заняты малоразнообразными процессами. Эти процессы также не очень дороги, и сырье также можно легко найти на местных рынках. В McDonald’s работает большое количество талантливых сотрудников, которые решают небольшие задачи.

Изменение спроса на товары и услуги:

На самом деле, это один из самых сложных аспектов бизнес-операций. Бизнесу легче управлять процессами, когда уровень спроса предсказуемо постоянен.Однако, когда спрос может значительно колебаться, процессы управления становятся намного сложнее. Если спрос предсказуемо постоянен, легче выделить ресурсы для эффективного удовлетворения существующего спроса. Более того, предприятия могут заранее планировать операционные действия, включая маркетинг и продажи или послепродажное обслуживание.

С другой стороны, если уровень спроса значительно варьируется или может быть сильно изменчивым или даже непредсказуемым, то ресурсы необходимо будет корректировать с течением времени.Что еще хуже, если спрос может непредсказуемо расти, необходимо выделить дополнительные ресурсы на процесс, чтобы он обеспечил подушку мощности, которая может легко поглотить неожиданный спрос. Давайте рассмотрим простой пример сезонных колебаний в электронной торговле. Спрос на широкий ассортимент товаров внезапно резко возрастает во время праздничного сезона, включая подарки, электронику, товары для домашнего декора, а также модные товары. Такие компании, как Amazon, должны оставаться готовыми к быстрому росту спроса, который случается во время праздничного сезона.

Однако, по сравнению с технологическим бизнесом или розничным бизнесом, уровень неопределенности или колебаний спроса, как правило, намного ниже в случае бренда быстрого питания. Это связано с тем, что спрос на фаст-фуд остается неизменным в течение большинства сезонов. Более того, спрос на фаст-фуд в период праздников существенно не увеличивается и не уменьшается. Однако, поскольку большое количество людей находится в своих домах во время отпуска, они хотели бы посещать рестораны, и это может привести к небольшому всплеску спроса в праздничный период.Кроме того, спрос в большинстве случаев остается предсказуемо постоянным, и компаниям не приходится сталкиваться со значительными скачками. Есть определенные факторы, которые могут вызвать снижение спроса на фаст-фуд, как это произошло из-за распространения коронавируса. Из-за распространения коронавируса пришлось закрыть большое количество ресторанов, и такие компании, как McDonald’s, управляли своим бизнесом в основном для обслуживания заказов, размещенных в Интернете, или перешли на модели с проездом. Итак, есть редкие случаи, когда спрос на бренд фаст-фуда может значительно вырасти или упасть.

Видимость процессов:

Это также довольно сложный для понимания аспект бизнес-операций. Он обозначает тот аспект бизнес-операций, который хорошо виден клиентам. Компании, которые работают с потребителями напрямую, могут иметь более заметные процессы. Например, в сфере здравоохранения и розничной торговли процессы более заметны. Однако это не относится к автомобильному бизнесу. Клиенты, как правило, не имеют четкого представления о процессах производства и распределения автомобильных брендов.Они не могут заглянуть во все, что происходит до того, как доработанные автомобили дойдут до выставочных залов. Это единственный аспект автомобильной деятельности, с которым они обычно знакомы. Это также верно и в отношении таких компаний, как Apple Inc. Однако, когда дело доходит до таких предприятий, как Amazon или даже Facebook, это предприятия, ориентированные на клиентов, или клиенты очень хорошо видят свои операции. Это также некоторые предприятия, для которых прозрачность и подотчетность имеют большое значение. Доверие клиентов и подотчетность бизнеса продолжают приобретать все большее значение в современную эпоху.

Это также применимо в случае бренда быстрого питания, такого как McDonald’s, наиболее заметным аспектом бизнес-операций которого является его ресторанный магазин. Компания осуществляет свои продажи, а также маркетинг из своих магазинов. Поскольку работа магазинов является наиболее заметным аспектом ее бизнеса, они также оказывают наиболее значительное влияние на спрос, помимо качества продукции. Вот почему McDonald’s уделяет большое внимание качеству обслуживания клиентов и обучает своих сотрудников качественному обслуживанию клиентов.Кроме того, компания также стремится предоставить своим покупателям обеденную атмосферу в магазине, которая помогает им расслабиться и получить удовольствие от еды.

Пять целей операционной деятельности

Для управления организацией очень важен четко определенный набор целей операционной деятельности. Есть пять основных целей производительности, применимых ко всем типам бизнес-операций. Эти пять основных операционных целей включают стоимость, надежность, гибкость, качество и скорость.Эти пять целей производительности имеют как внутренние, так и внешние последствия. Более того, внутренние эффекты этих показателей производительности оказывают определенное влияние на стоимость.

Качество:

Это первая ведущая цель эксплуатационных показателей. Ожидания ваших клиентов являются лучшим показателем вашего качества, а качество означает выполнение в соответствии с ожиданиями ваших клиентов. Качество также оказывает прямое и значительное влияние на удовлетворенность клиентов.Однако то, что качество подразумевает для бизнеса, зависит от отрасли, в которой он работает. Например, качество приобретает различное значение для автомобильного и технологического бизнеса. К обоим предприятиям не будут применяться одни и те же стандарты качества. Качество может иметь разное значение в разных условиях или в разных отраслях. В то время как в некоторых отраслях дружелюбие персонала и обслуживание клиентов являются основными показателями качества, качество продукции, а производительность может быть основным показателем качества для другой.Однако независимо от того, к какой отрасли принадлежит бизнес, клиенты ценят качество — это факт. Качество оказывает прямое и серьезное влияние не только на удовлетворенность клиентов, но и на эффективность работы организации. Тем не менее качество также связано с имиджем компании и не только облегчает бизнесу определенные вещи, например привлечение клиентов, но и может повысить прибыльность организации. Более того, учитывая уровень конкуренции в сегодняшней отраслевой среде, качество становится все более важным для бизнеса.Рост любого бизнеса невозможен без качества, а снижение качества в большинстве случаев приводит к потере клиентов и финансовых результатов. Это так же верно в отношении индустрии быстрого питания, как и любой другой индустрии. Потребители стали очень заботиться о своем здоровье, и, если бренды быстрого питания не будут уделять внимание качеству еды, которую они подают, они потеряют как своих клиентов, так и репутацию.

McDonald’s — ведущий бренд быстрого питания, который приобрел прочный имидж бренда благодаря постоянному вниманию к качеству продукции, а также обслуживанию клиентов.Она приобрела очень большую клиентскую базу за счет расширения своего присутствия на международном уровне и по всему миру, она ведет свой бизнес с помощью корпоративных и франчайзинговых магазинов. Однако качество — одна из самых важных проблем для McDonald’s, поскольку оно напрямую влияет на репутацию компании во всем мире. Вот почему компания фокусируется на поддержании единых стандартов качества во всей системе. Помимо качества продуктов питания, компания также уделяет внимание поддержанию высочайших стандартов качества в других аспектах своей коммерческой деятельности, включая управление цепочкой поставок.Компания закупает продукцию только у надежных поставщиков и тех, кто предлагает сырье высочайшего качества, независимо от того, поставляют ли они вегетарианские или невегетарианские продукты. Это помогло компании сохранить прочную репутацию на рынке и опередить конкурирующие бренды быстрого питания. Качество для таких брендов быстрого питания, как McDonald’s, также означает еще несколько вещей, таких как окружающая среда в магазине, гигиенические операции, а также обслуживание клиентов. Уровень обслуживания клиентов, который компания предлагает в своих ресторанах, также является важным определяющим фактором общего качества и влияет на имидж компании среди клиентов, а также на уровень взаимодействия с клиентами.В целом, когда дело доходит до качества, McDonald’s преуспевает практически во всех областях, и для более быстрого роста, а также расширения рынка компании необходимо будет и впредь уделять особое внимание качеству продукции.

Скорость:

Скорость также стала важным фактором, влияющим на эффективность работы организации. Развитие цифровых технологий привело к большему вниманию как к скорости, так и к эффективности. Скорость доставки товаров и услуг стала важным фактором, влияющим на восприятие бренда покупателями.Скорость стала центральной проблемой, такой как качество продукции, цены и операционная эффективность, почти во всех отраслях. В Интернете покупается и используется широкий спектр услуг. Люди заказывают продукты, в том числе продукты питания, через Интернет, и некоторые компании, такие как Domino’s, также использовали скорость как основу своей маркетинговой стратегии. Не только в обрабатывающей промышленности или сфере услуг, но и в других отраслях скорость имеет большее значение, чем когда-либо. Это связано с тем, что компаниям необходимо своевременно доставлять свои продукты или услуги потребителям.

Для таких компаний, как McDonald’s, которые обслуживают своих клиентов в ресторанах и принимают заказы онлайн, скорость является важной проблемой. Они должны подавать своим клиентам свежие продукты независимо от того, ужинают ли клиенты в ресторанах или заказывают еду из дома. Из-за распространения коронавируса большое количество ресторанов сделали выбор в пользу онлайн-доставки или проезда через модели. McDonald’s, а также еще несколько ресторанов перешли на модель проезда, включая Starbucks, чтобы удовлетворить потребности своих клиентов во время пандемии.Итак, бренды быстрого питания изменили свои операционные модели, чтобы соответствовать требованиям времени. Однако скорость также является важной проблемой в цепочке поставок McDonald’s. Компания должна закупать свежее сырье и подавать свежие продукты перед покупателями. Вот почему в таких областях, как управление запасами и работа ресторанов, скорость очень важна для таких компаний, как McDonald’s.

Надежность:

Надежность также подразумевает надежность или доверие клиентов к бизнесу.Капитал бренда — это ведущая сила любого бизнеса, и компании относятся к нему более серьезно, чем к чему-либо другому, чтобы добиться роста рынка. От того, насколько надежен ваш бизнес или насколько ваши клиенты доверяют вашему бизнесу, зависит ваше общее влияние в отрасли, а также на рынках, на которых работает ваш бизнес. Существует большое количество факторов, влияющих на надежность или надежность в каждой отрасли. Например, качество продукта и его эффективность имеют значение в одной отрасли, а в другой — это дизайн продукта, помимо качества продукта, а также то, насколько хорошо компания продает себя, что влияет на надежность.Бренды должны давать только обещания, которые они могут выполнить, поскольку, если ваш продукт или услуги окажутся ниже их ожиданий, это повредит имиджу вашего бренда и снизит вашу надежность. Качество обслуживания клиентов, которое вы предлагаете своим клиентам, также влияет на качество обслуживания клиентов. особенно, когда большое количество продуктов и услуг продается через Интернет и уровень человеческого взаимодействия между покупателями и продавцами снижается, качество обслуживания клиентов оказывает значительное и прямое влияние на надежность бизнеса.Более того, акцент на надежности также должен оставаться в связи с тем фактом, что уровень конкуренции в большинстве отраслей очень высок.

McDonald’s сосредоточился на создании сильного глобального бренда с сильным имиджем. Компания добилась больших успехов в наращивании своего влияния в индустрии быстрого питания, уделяя особое внимание качеству продукции и маркетингу. Его рост является прямым результатом постоянного внимания к качеству продукции, обслуживанию клиентов и маркетингу. Помимо качества продукции, другие аспекты качества, которые имеют значение в случае McDonald’s, включают обслуживание клиентов в магазине, а также качественный маркетинг.Создание надежного бренда требует сосредоточения внимания на всех этих аспектах бизнес-операций и последовательных усилий по построению доверительных отношений с клиентами. В эпоху цифрового маркетинга и цифровых покупок компании должны больше, чем когда-либо, уделять внимание взаимоотношениям с клиентами, чтобы оставаться надежным брендом в глазах клиентов. Причина того, что McDonald’s имеет большую клиентскую базу, заключается в том, что компании доверяют миллионы людей во всем мире.

Гибкость:

Гибкость означает способность изменять, что, как и когда делают операции.В целом существует четыре типа гибкости, применимых к бизнес-операциям. Они включают гибкость продукта / услуги, гибкость сочетания, гибкость объема и гибкость доставки. Гибкость продукта / услуги означает возможность предлагать новые или индивидуальные продукты или услуги. Гибкость сочетания означает возможность расширять набор продуктов / услуг, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов. Гибкость объема означает возможность изменять уровень выпуска для производства различных количеств продуктов / услуг с течением времени.Гибкость доставки, с другой стороны, означает возможность изменить сроки доставки. В целом гибкость является важным аспектом эксплуатационных характеристик, а превосходная гибкость также означает превосходную производительность. Гибкость также может иметь различное значение в различных промышленных условиях. Например, в сфере здравоохранения возможность вводить новые виды лечения и расширять спектр доступных методов лечения или возможность корректировать больше пациентов и переносить встречи — все это может быть признаком гибкости.Однако в случае автомобилестроения или розничной торговли гибкость может означать разные вещи.

В случае индустрии быстрого питания важна гибкость, поскольку тенденции меняются быстрее, и бренды должны удовлетворять меняющиеся рыночные тенденции и потребительский спрос. McDonald’s также очень гибок в большинстве аспектов бизнеса. Компания создала глобальную бизнес-империю, в которую входят как корпоративные, так и франчайзинговые магазины. Это помогает компании работать в глобальном масштабе с очень высоким уровнем гибкости.В других аспектах хозяйственной деятельности компания также отличается высокой гибкостью, включая работу магазинов, а также цепочку поставок и службы доставки. Поиск на местном уровне позволяет компании предлагать свежие продукты и гибко продолжать работу магазинов. Более того, устойчивость их бизнес-моделей была проверена во время пандемии, из-за которой большое количество брендов быстрого питания, включая McDonald’s, приняли модели drive-thru.

Стоимость:

Под операционными затратами понимаются операционные расходы, понесенные бизнесом.Однако соотношение различных эксплуатационных расходов может варьироваться от отрасли к отрасли. Например, затраты на персонал могут составлять самые большие затраты для транспортной компании, но затраты на сырье могут составлять самую большую группу эксплуатационных затрат для автомобильной марки. В случае большинства компаний, если их операционные расходы низкие, они также могут поддерживать низкие цены для своих клиентов. Не все компании конкурируют на рынке по цене. Некоторые компании конкурируют на основе качества продукции, другие компании конкурируют на основе обслуживания клиентов, а третьи — на основе маркетинга или всех этих факторов.Однако даже компании, которые не конкурируют на основе цен, тоже заинтересованы в сохранении низких операционных расходов. Если компания сократит свои операционные расходы, это поможет ей увеличить прибыль, потому что сэкономленная копейка равна полученной копейке. Способ управления операциями для снижения операционных расходов требует сосредоточения внимания на областях, в которых компания несет самые высокие операционные расходы.

Самая большая категория расходов McDonald’s — это расходы, которые она несет на содержание фирменных магазинов.Другие ведущие операционные расходы компании включают расходы на размещение, связанные с франчайзинговыми ресторанами. Компания смогла сократить свои операционные расходы на протяжении многих лет за счет повышения эффективности своей операционной модели и сокращения необходимых расходов. В 2019 году операционные расходы компании составили 12 миллиардов долларов.

Заключение:

McDonald’s с годами продолжает набирать популярность. Однако McDonald’s сталкивается с большим количеством проблем, касающихся качества продуктов питания, прозрачности и управления своей франчайзинговой системой.Помимо высокого уровня конкуренции в отрасли QSR, выросла потребность в прозрачности. McDonald’s также работает над решением этих проблем. Он публикует на своем веб-сайте информацию о своих источниках и поставщиках. Его франчайзи пользуются большой свободой в принятии решений и контроле над работой своих ресторанов. Они также получают большую поддержку от бренда. Однако успех компании также зависит от уровня сотрудничества со стороны франчайзи и их реинвестирования в свой бизнес.Бизнес-модель, основанная на франчайзи, сопряжена с несколькими рисками. Помимо более высокой зависимости доходов от франчайзи, существует также риск провала инициатив. По мере того как McDonald’s продолжает предоставлять своим ресторанам новую франшизу, зависимость компании от получателей франшизы будет расти. Однако, несмотря на эти риски, McDonald’s остается популярным. Несмотря на то, что компания полна рисков, ее бизнес-модель работает и ежегодно приносит впечатляющую прибыль. В течение последних нескольких лет, поскольку компания продолжала ретрансляцию собственных ресторанов, ее выручка снизилась.Однако доля лицензированных ресторанов в чистой выручке со временем также растет.

  • ИСТОЧНИКИ:
  • ГОДОВОЙ ОТЧЕТ MCDONALD 2017.

McDonald’s объявляет о новой стратегии роста

ЧИКАГО, 9 ноября 2020 г. / PRNewswire / — Корпорация McDonald’s объявляет о новой стратегии роста, Accelerating the Arches , которая охватывает все аспекты бизнеса McDonald’s как ведущего глобального бренда омниканальных ресторанов. Стратегия включает обновленную цель — подпитывать и развивать сообщества, которые McDonald’s и ее франчайзи обслуживают по всему миру, обновленные ценности, которые определяют действия и поведение, а также основы роста, основанные на конкурентных преимуществах McDonald’s.

Столпы роста, которые уходят корнями в идентичность компании, MCD, опираются на исторические сильные стороны и определяют области дальнейших возможностей. В частности, Компания будет анимировать MCD следующими способами:

  • M Оптимизируйте наш маркетинг , инвестируя в новые, культурно значимые подходы для эффективного донесения истории бренда, продуктов питания и целей.
  • C перейти к Core , воспользовавшись потребительским спросом на знакомые и сосредоточившись на подаче вкусных гамбургеров, курицы и кофе.
  • D Удвойте 3 D (Цифровая, Доставка и Проезд) , используя конкурентные преимущества и создав мощный механизм роста цифрового опыта, который обеспечивает быстрый и простой опыт для наших клиентов.

«В странах по всему миру мы наблюдали беспрецедентные изменения в поведении клиентов за последние несколько месяцев. Мы считаем, что это дает возможность сделать что-то особенное, когда мы пишем следующую великую главу McDonald’s», — сказал президент McDonald’s и Главный исполнительный директор Крис Кемпчински.«Принимая более широкое и целостное видение будущего, Accelerating the Arches определяет, как McDonald’s будет приносить пользу всем заинтересованным сторонам, предоставляя четкую дорожную карту того, что мы можем сделать для миллионов клиентов в тысячах сообществ, мы обслуживаем каждый день.С нашей новой стратегией роста мы будем опираться на присущие нам сильные стороны, используя наши конкурентные преимущества и инвестируя в инновации, которые позволят нам и дальше предлагать быстрые и легкие моменты для наших клиентов.«

Обновленная цель для увеличения воздействия

Компания уделяет приоритетное внимание своей роли и обязательствам перед сообществами, которым она служит более 65 лет.

В этом году McDonald’s представил обновленную цель — кормить и развивать сообщества. За счет действий и коммуникаций Компания стремится оказать еще большее влияние, сосредоточив внимание на четырех областях, наиболее значимых для сообществ: ответственный поиск качественных ингредиентов, принятие мер по борьбе с изменением климата для защиты планеты, связь с сообществами в случае необходимости и увеличение сосредоточиться на справедливости, предоставляя возможности для ресторанной бригады.

Эта цель претворяется в жизнь посредством: поддержки фермерских сообществ; цель получить 100% гостевой упаковки из возобновляемых, переработанных или сертифицированных источников к 2025 году; пожертвовать миллионы фунтов качественной еды из нашей цепочки поставок и ресторанов нуждающимся соседям в 2020 году; и сокращение препятствий для трудоустройства более 2 миллионов человек во всем мире.

Максимизируйте наш маркетинг

Золотые арки, которые представляют McDonald’s, являются знаковыми из-за того, что компания делает в мире.Сегодня клиенты хотят, чтобы бренды, которые им нравятся, разделяют их ценности и поддерживают важные для них дела. В следующей главе «Макдональдс» видит свою цель «накормить и укрепить сообщества» — задает четкое направление его стратегии и связи с клиентами. Опираясь на действия в поддержку сообществ, «Золотые арки» еще 65 лет сохранят культурную значимость благодаря более четкому и эффективному маркетингу, раскрывая силу бренда как самостоятельного двигателя роста.

Обновленное внимание к цели McDonald’s воплотится в новой кампании «Служение здесь». Кампания демонстрирует ценности компании и иллюстрирует ее обязательства перед сообществами, клиентами, экипажем, фермерами, франчайзи и поставщиками, с которыми она сотрудничает, и будет вдохновлена ​​действиями на ее основных рынках.

Клиенты хотят любить креативный контент McDonald’s и общаться с ним не меньше, чем с едой. Чтобы поддерживать эту связь, Компания будет продолжать прислушиваться к клиентам и находить возможности для создания культурных событий.Рекламная акция «Известные заказы» в США с участием Трэвиса Скотта и Дж. Бэлвина — это только начало.

Доступность также имеет решающее значение в сегодняшних условиях и остается краеугольным камнем бренда McDonald’s. Компания стремится предлагать правильную цену и правильную комбинацию продуктов, чтобы клиенты понимали ценность каждого уровня меню.

Наконец, McDonald’s представит во всем мире потрясающую новую упаковку с современным, освежающим ощущением и игривыми штрихами, чтобы объединить брендинг на рынках по всему миру.

Привязка к ядру

Больше всего в меню McDonald’s покупатели любят классические блюда, такие как Big Mac, Quarter Pounder, Chicken McNuggets и World-Famous Fries. Основные пункты меню, подобные этим, составляют основу бизнеса, составляя около 70% продаж продуктов питания на основных рынках. Поскольку спрос на привычное в эти времена нестабильности важнее, чем когда-либо, Компания считает, что эти основные классические продукты и дальше будут значительными драйверами роста благодаря своей популярности и прибыльности.

McDonald’s — это гамбургеры, и наша приоритетная задача — сделать так, чтобы клиенты получали лучшую версию своих популярных гамбургеров каждый раз, когда они посещают. Чтобы улучшить великолепный вкус своих гамбургеров и подать их горячими и восхитительно сочными, рынки по всему миру вносят ряд операционных, технологических и рецептурных изменений. К ним относятся новые булочки, поджаренные до золотисто-коричневого цвета, и улучшенный подход к приготовлению на гриле, чтобы раскрыть больше вкуса.

McDonald’s также имеет значительные возможности для расширения предложения курицы — категории, которая растет быстрее, чем говядина.Это включает в себя использование исключительной глобальной силы Chicken McNuggets и сэндвича McChicken, а также инвестиции в новые расширения линейки и вкусы. Это также означает продолжение предложения продуктов питания, соответствующих текущим потребительским тенденциям и вкусовым характеристикам, например, острого. Чтобы и дальше расширять свой портфель продуктов из курицы, компания планирует представить новый сэндвич с курицей в США в начале следующего года.

Удвоение ставки на 3-х D: цифровая, доставка и продвижение

Изменение поведения клиентов во время COVID-19 продемонстрировало конкурентные преимущества McDonald’s.Доставка быстро растет, и использование приложения McDonald’s резко возросло, поскольку все больше и больше клиентов заказывают и оплачивают свою еду с мобильных устройств. 25 000 проезжих полос McDonald’s по всему миру стали оазисом для клиентов по всему миру.

Чтобы разблокировать дальнейший рост, Компания будет ускорять технологические инновации, чтобы десятки миллионов клиентов, которые ежедневно взаимодействуют с McDonald’s, могли быстро и легко получить удовольствие, которое соответствует их текущим потребностям, независимо от того, доставляют ли семейный ужин прямо на порог или поздно ночью картофель из проезжей части.

Цифровой

Чтобы преобразовать свои цифровые предложения в сфере проезда, доставки на вынос, доставки, приема у обочины и приема пищи, Компания объявила о новом механизме роста цифрового опыта «MyMcDonald’s». С помощью цифровых инструментов на этой платформе McDonald’s предложит клиентам быстрый и легкий опыт, который им нравится, и предоставит им множество причин, чтобы продолжать возвращаться. Клиенты получат индивидуальные предложения, смогут участвовать в новой программе лояльности, а также легко заказывать и получать еду McDonald’s через любой канал по своему выбору.Один из ключевых компонентов MyMcDonald’s начнется в ближайшие недели в районе Феникса в США с пилотной новой программы лояльности.

Компания ожидает, что цифровые продажи превысят 10 миллиардов долларов или почти 20% продаж Systemwide на шести ведущих рынках в 2020 году. Дальнейшее расширение и без того значительного цифрового присутствия и повышение скорости и удобства, большей персонализации и даже большей ценности для своих Компания планирует запустить MyMcDonald’s на этих шести основных рынках к концу 2021 года.

Доставка

Почти 75% населения на основных рынках Компании проживает в пределах трех миль от Макдональдса, и это преимущество позволяет Компании удовлетворять растущие потребности клиентов в скорости и удобстве. За последние три года McDonald’s увеличил количество ресторанов, предлагающих доставку, в девять раз, примерно до 28 000 ресторанов.

Развитие этого прогресса означает улучшение условий доставки для клиентов. Это включает в себя возможность заказа в приложении McDonald’s, которое уже доступно на нескольких рынках по всему миру, и оптимизацию операций с упором на скорость и точность.

Проходной проезд

Присутствие компании McDonald’s в области приводной тяги и более чем 45-летний опыт эксплуатации высокопроизводительной приводной тяги не имеют себе равных. McDonald’s обслуживает около 65% своих ресторанов по всему миру, а в США почти 95% из примерно 14 000 заведений имеют проездной. Во время COVID-19 этот канал приобретает повышенное значение и в будущем станет еще более важным для удовлетворения спроса на гибкость и выбор.

McDonald’s будет максимально использовать преимущества своего сильного присутствия, тестируя новые концепции и технологии, чтобы сделать обслуживание клиентов еще более быстрым.Это включает в себя инновации, обеспечивающие более быстрый и удобный опыт, такие как автоматизированный прием заказов; новый проезд через полосу экспресс-выдачи для клиентов с электронным заказом; и концепция ресторана, предлагающая только проезд, доставку и еду на вынос. Кроме того, Компания будет развивать свое преимущество в виде сквозного проезда, поскольку подавляющее большинство новых ресторанов в США и на международных рынках будет включать в себя сквозное движение.

Run Great Restaurants

Обновленная стратегия McDonald’s основана на неустанном внимании к работе с отличными ресторанами и расширению возможностей ресторанной команды.Компания сократила время обслуживания в среднем на 30 секунд на своих крупнейших рынках за последние два года. McDonald’s продолжит фокусироваться на повышении эффективности своей деятельности для улучшения качества обслуживания клиентов.

Кроме того, сейчас как никогда важны безопасность, гигиена и доверие клиентов к своим ресторанам, поэтому Компания установила еще большую дисциплину в том, как управлять ресторанами для удовлетворения этих потребностей. Чтобы поддержать эти усилия, McDonald’s привлек клинику Mayo Clinic для оказания консультационных услуг по вопросам чистоты, здоровья и безопасности для предотвращения распространения COVID-19.

Ожидаемые финансовые результаты

В результате пандемии COVID-19 и связанных с ней возрождений страны по всему миру по-прежнему страдают от экономической нестабильности, государственного регулирования и изменений в поведении потребителей. Из-за этой продолжающейся неопределенности Компания продолжает оценивать свои финансовые ожидания на постоянной основе и будет предоставлять обновленную информацию по мере необходимости. Исходя из текущих условий, Компания ожидает, что ее прочная основа и новая стратегия роста обеспечат следующие ключевые показатели на 2021 и 2022 годы.

  • Рост продаж в масштабах всей системы выражается однозначными цифрами
    • На 2021 год рост по сравнению с 2019 годом
    • Ожидается, что в 2022 году расширение подразделения будет способствовать росту продаж в масштабе всей системы на 1,5–2%
  • Операционная маржа в процентах от низкого до среднего 40
  • Ежегодные затраты на общие и административные расходы составляют около 2,3% от продаж в масштабе всей системы
  • Капитальные затраты в размере около 2,3 млрд долларов США, около половины из которых будет направлено на расширение нового подразделения
  • Конверсия свободного денежного потока более 90%

Кроме того, приоритетами Компании по распределению капитала остаются инвестиции в бизнес для роста, выплаты дивидендов и возврата к показателям долга до COVID-19.

«Наше прочное финансовое положение и основа для бизнеса были источником силы во время пандемии», — сказал финансовый директор Кевин Озан. «Мы уверены, что Accelerating the Arches опирается на нашу динамику и будет способствовать долгосрочному прибыльному росту для всех заинтересованных сторон».

СЛЕДУЮЩИЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИМЕНЯЮТСЯ К ЭТИМ УСЛОВИЯМ, ИСПОЛЬЗОВАННЫМ В НАСТОЯЩЕМ ВРЕМЕНИ НАСТОЯЩЕГО РЕЛИЗА

Продажи в масштабе всей системы включают продажи во всех ресторанах, находящихся в ведении Компании или франчайзи.Хотя продажи по франшизе не учитываются Компанией как выручка, руководство считает, что эта информация важна для понимания финансовых результатов Компании, поскольку эти продажи являются основой, на которой Компания рассчитывает и регистрирует выручку от франшизы, и свидетельствуют о финансовом состоянии франчайзи. основание. Выручка Компании состоит исключительно из продаж ресторанов, управляемых Компанией, и сборов с франчайзинговых ресторанов, принадлежащих традиционным франчайзи, лицензиатам по развитию и аффилированным лицам.

Операционная маржа определяется как операционная прибыль в процентах от общей выручки. Взносы в операционную маржу различаются в зависимости от сегмента из-за структуры собственности каждого сегмента, в первую очередь из-за относительной доли ресторанов, работающих по франчайзингу, и ресторанов, находящихся под управлением Компании.

Свободный денежный поток, определяемый как денежные средства, полученные от операционной деятельности, за вычетом капитальных затрат, и коэффициент преобразования свободного денежного потока, определяемый как свободный денежный поток, деленный на чистую прибыль, — это показатели, анализируемые руководством для оценки способности Компании конвертировать чистую прибыль в денежные средства. ресурсы, после реинвестирования в основной бизнес, которые можно использовать для поиска возможностей повышения акционерной стоимости.

СВЯЗЬ ПО ТЕМЕ

McDonald’s будет транслировать свой виртуальный отчет для инвесторов в прямом эфире через Интернет в 8:30 (центральное время) 9 ноября 2020 г. Для получения дополнительной информации и регистрационных данных посетите: http://investorupdate.mcd.com или Раздел «События для инвесторов» на домашней странице Компании в Интернете по адресу www.investor.mcdonalds.com . После этого будет также доступна заархивированная веб-трансляция в течение ограниченного времени.

ПРЕДСТОЯЩИЕ СВЯЗИ

Для получения важных новостей и информации о McDonald’s, в том числе о сроках проведения будущих конференций с инвесторами и телефонных разговоров, посетите раздел по связям с инвесторами на домашней странице компании в Интернете по адресу www.Инвестор.mcdonalds.com . Компания McDonald’s использует этот веб-сайт в качестве основного канала для раскрытия ключевой информации своим инвесторам, некоторые из которых могут содержать существенную и ранее закрытую информацию.

О КОМПАНИИ McDONALD’S

McDonald’s — мировой лидер в сфере розничной торговли продуктами питания, имеющий более 39 000 точек в более чем 100 странах мира. Примерно 93% ресторанов McDonald’s по всему миру принадлежат и управляются независимыми владельцами местного бизнеса.

ПРОГНОЗНЫЕ ЗАЯВЛЕНИЯ

Этот релиз содержит определенные прогнозные заявления, которые отражают ожидания руководства в отношении будущих событий и операционных показателей и действительны только на дату настоящего отчета.Эти прогнозные заявления сопряжены с рядом рисков и неопределенностей. Факторы, которые могут привести к тому, что фактические результаты будут существенно отличаться от наших ожиданий, подробно описаны в документах Компании, подаваемых в Комиссию по ценным бумагам и биржам, таких как годовые и квартальные отчеты и текущие отчеты по форме 8-K. Компания не берет на себя никаких обязательств по обновлению таких прогнозных заявлений, за исключением случаев, когда иное требуется по закону.

ИСТОЧНИК McDonald’s Corporation

Ссылки по теме

http: // www.mcdonalds.com

8 вещей, которые McDonald’s может научить вас об успехе в бизнесе

Читать 6 мин

Мнения, высказанные предпринимателями. участников являются их собственными.

Когда Рэй Крок стал агентом по франчайзингу Ричарда и Мориса Макдональдов в 1955 году, я сомневаюсь, что кто-то ожидал, что компания станет гигантом гамбургеров, у которого более 35 000 магазинов в 119 разных странах.Фактически, можно утверждать, что McDonald’s создала одну из лучших бизнес-моделей, которым нужно следовать.

Связано: 6 отличных бизнес-моделей, которые следует учитывать при создании стартапа

Эти восемь вещей привели к глобальному доминированию компании McDonald’s и повторяются здесь:

1. Поддерживайте последовательность.

Независимо от того, в какой части мира вы находитесь, вы можете быть уверены, что, войдя в McDonald’s, вы получите знакомый опыт с меню, упаковкой продуктов и дизайном здания.В 1961 году Рэй Крок основал Университет Гамбургера как учебную школу, в которой особое внимание уделяется «последовательным процедурам работы ресторана, обслуживанию, качеству и чистоте». Сегодня франчайзи посещают программу, чтобы узнать и реализовать видение Рэя Крока.

Исследования доказали, что эти типы программ не только обеспечивают согласованность, но также могут повысить производительность.

2. Обеспечьте присутствие бренда.

McDonald’s проделал отличную работу по созданию своего бренда.Но помимо слоганов «Золотые арки» и «Я люблю это», McDonald’s создал эмоциональный опыт, который возвращает нас в детство. Несмотря на то, что мы понимаем, что есть продукты получше, у большинства из нас есть почти неразрывная связь с McDonald’s — вот почему так много людей заявляют о своей любви к картофелю-фри из McDonald’s. У картофеля фри такой же вид и вкус, которые вы найдете в любой точке мира. Вы можете рассчитывать на это.

Сильное присутствие бренда помогает вашему бизнесу завоевать доверие и воспоминания у ваших клиентов, которые превратят их в постоянных защитников.Если вы боретесь со своим брендом, вот несколько советов, как лучше брендировать свою компанию.

3. Рискуйте.

Несмотря на то, что McDonald’s придерживается последовательности, компания не боится рисковать и возиться со своим меню. Первоначальное меню включало только гамбургер, чизбургер, картофель фри, коктейль и напитки. За прошедшие годы сеть добавила продукты для завтрака, Happy Meal, McNuggets (и все остальное «Mc». Напоминает ли это вам о «i», которое мы видим повсюду на нескольких iTems?) Филе-фиш, салаты и McRibs.

Несмотря на то, что были такие неудачи, как McLobster и McPizza, без этих рисков McDonald’s, вероятно, не превратился бы в глобальный гигант, о котором мы знаем сегодня.

4. Адаптируйтесь к меняющимся вкусам клиентов.

Причина, по которой McDonald’s охотно идет на риск, заключается в том, что компания осознает важность адаптации к нуждам и желаниям клиентов. Например, компания отказалась от опции Super Size и начала предлагать более здоровые варианты, поскольку все больше людей стали более сознательными.Кроме того, компания также предлагает региональные блюда на основе местных фаворитов.

Однако самая большая адаптация произошла еще в 1975 году. Макдональдс, расположенный недалеко от военной базы в Аризоне, предлагал первый проездной для солдат, которым не разрешалось выходить из своих автомобилей в военной форме.

Связано: 7 элементов сильной бизнес-модели

5. Совершенствуйте искусство перекрестных продаж.

Перекрестные продажи — это когда вы берете продукт, который собираетесь купить, и совместно продвигаете с ним другие продукты.Звучит знакомо? Должно. У McDonald’s, пожалуй, самая известная перекрестная распродажа за всю историю: «Хочешь картошку с этим?»

Это отличный способ увеличить продажи, но убедитесь, что вы не перегружаете покупателя. Подождите, пока они сделают заказ, получите больше информации о продаже и поймите, почему это увеличивает ценность окончательной покупки. Еще один эффективный пример этого — функция Amazon «Часто покупают вместе». А как насчет эффективной перекрестной продажи: «Те, кто искал это (предмет, книга, рубашка, обувь, детский предмет), также искали эти шесть других предметов.

6. Научитесь работать с людьми.

Сотрудники McDonald’s должны не только работать с общественностью, но и знать, как работать с коллегами. В то время как приятная работа и общение друг с другом, ситуации важны практически для любого бизнеса. там многие бывшие сотрудники McDonald’s сообщат вам, что такое бережное отношение друг к другу объясняется их успехом.

Конгрессмен из Огайо Марсия Фадж обнаружила, что время, проведенное в McDonald’s, дало ей возможность «оценивать проблемы людей, направлять их через процесс, извиняться, если что-то пошло не так, и стоять на своем, если кто-то перестал быть разумным.«

McDonald’s также дает руководителям возможность помочь членам своей команды добиться успеха. В то время как в качестве менеджера McDonald’s Эндрю Кард, глава администрации президента Джорджа Буша, заявил: «Моя работа заключалась в определении того, как я могу помочь каждому ребенку добиться успеха». Если сотрудник был недоволен или не умел готовить гриль, менеджер мог перейти к кассовому аппарату, чтобы задействовать его сильные стороны и предпочтения.

7. Находите и развивайте таланты.

Знаете ли вы, что 40 процентов руководителей McDonald’s начинали с почасовой оплаты труда? Это потому, что компания знает, как выявлять таланты и использовать «скрытые таланты» сотрудников.Затем McDonald’s вознаграждает этих сотрудников, позволяя им продвигаться по служебной лестнице. Это не только снижает текучесть кадров, но и создает компанию, в которой работают сотрудники, которые знают свое дело от начала и до конца и чрезвычайно лояльны. Что еще более важно, это создает компанию, приверженную единому видению.

8. Осознайте важность благотворительности.

McDonald’s также известен тем, что помогает обществу через благотворительные организации Ronald McDonald House, стипендии для колледжей, сбор средств и программы наставничества.McDonald’s, как и многие другие благотворительные компании, осознал, что возвращение — это хорошо для бизнеса. Разделяя одни и те же ценности с клиентами, компании могут создавать лояльных сторонников и увеличивать свои доходы.

Связано: 4 способа сделать изменение бизнес-модели безупречным

Пример 3: Coca-Cola и McDonald’s — стратегическое партнерство

Глобальные отличительные практические примеры стратегического партнерства — Отчет студентов Имперского колледжа Лондона (продолжение).

Дело 3: Coca-Cola and McDonald’s

Введение

McDonald’s вступил в партнерские отношения с Coca-Cola в 1955 году, когда McDonald’s открыла свои первые рестораны в Дес-Плейн, и потребовался поставщик напитков. (Gelles, 2014). Поскольку у них были те же амбиции по расширению Америки, их руководители согласились с этим альянсом. Несмотря на отсутствие бумажных контрактов, между двумя компаниями налажены серьезные контакты на уровне совета директоров (The Economist, 1998).

Достижения и общая оценка

Альянс McDonald’s и Coca-Cola — это большой успех, благодаря которому обе компании стали тем, чем они являются сегодня. McDonald’s в настоящее время является ведущим мировым розничным продавцом продуктового питания с более чем 35000 местных ресторанов, обслуживающих почти 70 миллионов человек в более чем 100 странах (McDonald’s, 2014), а Coca-Cola — крупнейшая в мире компания по производству напитков, владеющая и лицензирующая около 1,9 миллиарда порций напитков. ежедневно в более чем 200 странах мира (Ежегодный отчет Coca-Cola, 2013).Клиенты привыкли все время есть с кокаином внутри, в результате чего безалкогольный напиток становится ключевым источником дохода, покрывая около пяти процентов выручки McDonald’s (Эдвард Джонс, 2012). Из-за невероятного вклада McDonald’s в прибыль Coca-Cola один уникальный руководитель, предлагаемый Coca-Cola, берет на себя исключительную ответственность за вопросы сотрудничества с этим важным аккаунтом (Storm, 2014).

Дик Старманн, доверенное лицо Рэя Крока, который расширил сеть McDonald’s по всему миру, однажды прокомментировал:

«Когда вы спросите Coca-Cola, в каких странах у нее самые большие продажи, она ответит что-то вроде США, Японии, Германии и McDonald’s — и именно в таком порядке.Это было забавно, но это было правдой ». (Дэвид, 2014)

Их партнерство с самого начала кажется обреченным на успех. Естественно, что между сетевым рестораном и поставщиком напитков существует не только совместная миссия, но и у McDonald’s есть очень точный пункт назначения: сначала экспансия в США, а затем во всем мире с Coca-Cola. В результате им удалось создать и обеспечить отличную трансформационную ценность для обеих сторон, в основном сосредоточив внимание на развитии интегрированной цепочки поставок и обеспечении быстрого выхода на рынок и крупномасштабного расширения в новых географических регионах.Более того, высшее руководство с обеих сторон очень осторожно относилось к партнерским отношениям с момента рукопожатия между двумя высшими руководителями в 1955 году (Дэвид, 2014). Хавьер К. Гойзуэта, вице-президент компании Coca-Cola и президент глобального подразделения McDonald’s, отвечает за всемирную организацию, ответственную за построение стратегического альянса с McDonald’s в более чем 31 000 ресторанов и более чем 100 странах (Coca-Cola, 2014). Гойзуэта — опытный зрелый лидер с более чем 20-летним опытом успешного ведения бизнеса и широкими полномочиями.Несмотря на то, что McDonald’s и Coca-Cola кажутся идеально подходящими друг для друга, именно те убедительные партнерские «ценностные предложения» и «предложения», которые они совместно разработали, делают партнерство необычным, а не хорошим.

Замечательные предложения по партнерству и предложения

В частности, им удается создать отличные предложения, которые следуют:

1. Видение расширения суставов

Партнерам рекомендуется быть на равных и иметь общее видение, а не просто полагаться на химию (Bardin, 2012, 73).McDonald’s и Coca-Cola разделяют общую миссию и видение глобального расширения (Дэвид, 2014).

«Эти две компании помогали друг другу расти и расширяться по всему миру. Ни один из них не был бы тем, чем он является сегодня, без другого ». — прокомментировал мистер Старманн. (Gelles, 2014)

2. Источник ценности (SoV)

Дешевый в создании альянс — это способ добиться более быстрого и дешевого роста. Coca-Cola сэкономила на вертикальной интеграции благодаря партнерству с McDonald’s (Douglas et al., 1996), по сравнению с Pepsi, которая расширила распространение своей продукции среди конечных потребителей, купив Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut и Taco Bell по дорогой цене (PepsiCo, 2014). Между тем, ориентируясь на схожих демографических конечных потребителей, это партнерство принесло друг другу выгоду с точки зрения обмена ресурсами и опытом, синергетического маркетинга и снижения рисков.

3. Области сотрудничества (AoC)

A. Расширение рынка

Оба они являются лидерами в своих отраслях и обладают многочисленными ресурсами и опытом работы, что придает больше симметрии видению глобальной экспансии (David, 2014).Например, чтобы помочь McDonald’s расшириться по всему миру, Coca-Cola часто предоставляет существующие офисы в разных регионах в качестве операционной базы для работы McDonald’s (Gelles, 2014).

B. Разработка продукта

Ноу-хау и опыт Coca-Cola помогают при разработке продуктов McDonald’s. В 1993 году Coca-Cola предложила бизнес-совет по продуктовому предложению McDonald’s, создав Extra Value Meal (Дэвид, 2014). В 2002 году они оба реализовали совместные стратегии для Латинской Америки, разработав и протестировав новую упаковку для напитков (Taina, 2002).Более того, недавно Coca-Cola помогла McDonald’s создать новую линейку смузи Meal (David, 2014).

C. Уникальные стратегические ценности, созданные интеграцией цепочки поставок

Уникальная цепочка поставок, в которой работают Coca-Cola и McDonald’s, создает добавленную стоимость. Факты показывают, что лучший вкус Coca-Cola доступен только в McDonald’s (Mark, 2011), поскольку они создали уникальную систему доставки и производства кокса. Коксовый сироп обычно поставляется в пластиковых пакетах; однако, поскольку McDonald’s продает больше кокса, сироп может быть доставлен в автоцистернах из нержавеющей стали (Chart Inc., 2013). Кроме того, в McDonald’s есть фильтр обратного осмоса, обеспечивающий чистейшую воду. Все это делает вкус кокса более свежим и лучшим, позволяя McDonald’s обладать конкурентным преимуществом в виде более вкусного кокса.

D. Реклама и корпоративная социальная ответственность (КСО)

McDonald’s и Coca-Cola поддерживали друг друга и работали над бесчисленными кампаниями по всему миру на протяжении многих лет, от того, что выступали против Bloomberg по поводу больших газированных напитков (Watson, 2012), до того, чтобы стать «крупнейшими спонсорами чемпионата мира по футболу 2014 года в Бразилии» (Smith, 2014).Совсем недавно на Филиппинах оба партнера начали кампанию в социальных сетях #BetterTogether по продвижению «BFF Bundle сети быстрого питания, комплексного обеда, включающего напитки Coca-Cola». (Adobe Magazine, 2014)

Более того, McDonald’s и Coca-Cola постоянно совместно внедряют инновации в более устойчивую цепочку поставок. В 2002 году они использовали новые возможности для спонсорства и благотворительности в Латинской Америке и помогли более чем 100 местным школам позволить учащимся увидеть коллекцию из Художественного музея (Taina, 2002).Кроме того, они также разработали новую чашку с запирающейся крышкой, чтобы дети не проливали свои напитки.

Проблема ожирения и рекомендации

Названное «гигантами нездоровой пищи» (Philips, 2012), ожирение считается серьезной проблемой для обоих партнеров, где Лондонская Ассамблея проголосовала за запрет McDonald’s и Coke спонсировать Олимпийские игры (Philips, 2012). Растущая проблема в «развитых и развивающихся странах» (ВОЗ, нет данных) и Китае, где обнаружен рост на 13,5% (Всемирная организация здравоохранения отметила в Bruno, 2013).Пипкин утверждает, что азиатов меньше беспокоит ожирение (2014), а люди менее страдают ожирением из-за более высоких уровней физической активности (Sisson, 2014).

«Ожирение — это проблема, которая растет вместе с достатком. Процветание означает увеличение зарплаты, что может означать больше мяса, фаст-фуда и больших обедов. Между тем, долгие часы работы на рабочем месте или на заводе вместо сельскохозяйственных означают меньшую физическую активность. «(Бруно, 2013)

Это означает, что причиной ожирения должны быть не только гиганты нездоровой пищи, а рост благосостояния и недостаток физических нагрузок, таких как «упражнения» (Chan, 2002).Это дает возможность обоим партнерам противодействовать, пропагандируя физические нагрузки, такие как игры и развлечения (ВОЗ, нет данных).

Gamification будет хорошим выбором, поскольку они оба рекламируют, чтобы развлечься. Это использование игровых элементов в «неигровых приложениях» (словари Oxford, 2014; Grove, 2011). Этот метод побуждает людей «выполнять работу, которую они обычно считают скучной» (Mashable, 2014), и удерживать клиентов «заинтересованными и связанными» (Supanc, 2011).Для поощрения лояльности и участия рекомендуется система вознаграждений, которая предлагает ощутимые вознаграждения за хорошее поведение (Zichermann, 2012). Клиенты могут быть вознаграждены «безналичными вознаграждениями» (Zichermann, 2012), такими как ваучеры и призы.

(продолжение следует…)

McDonald’s в Германии: немцы, все еще нравится?


ОПИСАНИЕ КОРПУСА

Факторы в этой статье призваны объяснить снижение доходов на одном из международных рынков свинца McDonald’s, несмотря на наличие огромного пула активов, ресурсов и знаний в индустрии быстрого питания.Статья направлена ​​на анализ деятельности McDonald’s в Германии. В частности, в этой статье внимание уделяется важности стратегии франчайзинга и расширения рынка в масштабе McDonald’s. Этот кейс содержит концепции для студентов старших курсов и аспирантов. Этот документ можно использовать для обсуждения стратегического менеджмента и международных бизнес-классов.

ОБЗОР ДЕЛА

Несмотря на общий рост доходов других ресторанов быстрого питания в Германии, а также агрессивные усилия по региональному расширению со стороны материнской компании McDonald’s Corporation, выручка и чистая прибыль только McDonald’s в Германии в 2012 году резко снизились по сравнению с другими брендами быстрого питания в Германии.

Результаты этого исследования показывают, что предпочтения клиентов в сфере быстрого питания меняются, а рост конкуренции со стороны более здоровых и местных брендов привел к резкому снижению выручки McDonald’s в Германии на -120%. Кроме того, поскольку они столкнулись с большей критикой за то, что они предлагали более здоровую пищу, но при этом соответствовали вкусам местных потребителей, перед брендом встала задача изменить свою международную стратегию в будущем.

Введение

Аркадия, Калифорния. Добившись большого успеха в своем киоске с хот-догами в конце 1930-х годов, братья Мак и Дик Макдональды открыли свой первый автономный ресторан с гамбургерами и картофелем фри в Сан-Бернардино в 1948 году.Ресторан стал популярен благодаря стабильным и качественным гамбургерам. Этот успех стал возможен благодаря системе быстрого обслуживания братьев — стандартизированному процессу, при котором одного сотрудника учили выполнять только один этап приготовления еды за всю смену. Через несколько лет после открытия отдельного ресторана братья встретили Рэя Крока, торгового агента, у которого они купили шесть новых электронных мульти-микшеров, чтобы использовать их для коктейлей, которые они продавали в магазине. Понимая, что он стал свидетелем роста потенциального коммерческого успеха, Крок предложил расширить McDonald’s и стать агентом по франчайзингу для братьев.Братья Макдональдс колебались, опасаясь, что расширение означает риск, связанный с высококачественной продукцией, связанной с брендом McDonald’s. Однако в 1954 году Крок окончательно убедил их и официально стал деловым партнером братьев. В конце концов, Крок купил ресторан у братьев за 2,7 миллиона долларов, пообещав братьям 1,9% гонорара. В 1955 году Крок основал McDonald’s Corporation и открыл свою первую франшизу, принадлежащую корпорации, в Иллинойсе. В 1960 году он купил эксклюзивные права на имя McDonald’s и компанию Speedy Service System.Система быстрого обслуживания строго соблюдалась во всех франшизах McDonald’s, чтобы поддерживать стабильные и качественные гамбургеры, которыми славился McDonald’s. Система быстрого обслуживания была в конечном итоге переименована в Систему и стала ядром франшиз McDonald’s в США и во всем мире.

Бизнес-модели и стратегии

Система: поставщики, сотрудники и франшизы

«Система» McDonald’s, ранее называвшаяся «Трехногий табурет», состоит из сети поставщиков, сотрудников и франшиз.По состоянию на конец 2018 года в McDonald’s работало более 210 000 сотрудников, и у нее была систематизированная франчайзинговая сеть, включающая более 37 855 магазинов по всему миру (McDonald’s Corporation, 2018). Для управления и обеспечения эффективного применения своей Системы McDonald’s сотрудничает с местными логистическими компаниями, которые обслуживают логистику и операции своих основных сегментов рынка. Например, европейский рынок McDonald’s сотрудничает с HAVI Logistics в области логистических услуг в Европе с 1981 года (HAVI Marketing Analytics, 2015).Через своих поставщиков логистических услуг McDonald’s может использовать свою огромную сеть и производить стандартизированные продукты по более низким ценам для своих клиентов.

Поставщики — Поставщики McDonald’s состоят из фермеров и производителей продуктов питания, которые поставляют ингредиенты для ее пищевого бизнеса и поставщиков оборудования для нужд кухонного и ресторанного оборудования. Фермеры производят сырье (мясо, овощи) и отправляют его производителям продуктов питания, которые превращают эти материалы в ингредиенты, используемые для блюд McDonald’s (замороженный картофель фри, пирожки).Распределительные центры получают и хранят эти ингредиенты и доставляют их по франшизе только по запросу, чтобы минимизировать время хранения и расходы. Координация всей деятельности поставщиков осуществляется отделами планирования поставок ресторанов корпорации McDonald’s («компания») через онлайн-сеть McCommunications, предназначенную для управления их глобальной сетью поставок (Birkinshaw, 2012). Для соблюдения стандартов качества McDonald’s направляет сторонних аудиторов для проведения собеседований на месте, проверки качества и анализа деятельности поставщиков на основе строгих внутренних стандартов компании.

Сотрудники — Сотрудники McDonald’s называются членами экипажа, и все они нанимаются индивидуальными владельцами франшизы (франчайзи). Из-за разницы в размерах магазинов нет конкретного количества членов экипажа, задействованных в каждом магазине. Члены команды McDonald’s делятся на три категории: менеджеры, получающие зарплату, менеджеры с почасовой оплатой и серверы с почасовой оплатой. Менеджеры несут ответственность за задачи по продажам и управлению ресурсами, найму и обучению членов экипажа.Обучение членов экипажа в общих чертах основано на оригинальной системе быстрого обслуживания (Royle, 2004). Хотя большая часть обучения проходит в отдельных магазинах для членов экипажа, McDonald’s Corporation управляет учебным центром в штате Иллинойс под названием Университет Гамбургера, предназначенным для сотрудников более высокого уровня.

Франчайзинг — Система позволяет корпорации McDonald’s определять договоренности о франчайзинге, основанные на смешанном владении, совместном доходе и стандартизированных операционных процедурах.Типичный срок франшизы составляет 20 лет, и три типа франчайзинговых контрактов — это обычная франшиза, лицензия на разработку и франшиза иностранного филиала. В рамках традиционной франшизы компания владеет землей и зданием, а франчайзи инвестирует в оборудование магазина, места для сидения, декор и дополнительные инвестиции в бизнес с течением времени. По лицензии на разработку компания не вкладывает никаких средств в капитал. Лицензиаты должны предоставить капитал для всего бизнеса (поиск земли, строительство магазинов, набор персонала и создание цепочки поставок), в то время как компания получает авансовые платежи и роялти от продаж.Наконец, компания имеет вложения в акционерный капитал на зарубежных дочерних рынках, где они могут получать гонорар на основе процента от продаж в инвестированных магазинах. Все три типа франшизы (таблица 1) управляются одним из двух субъектов: корпорацией McDonald’s или отдельными владельцами франшиз (франчайзи).

Таблица 1 : Тип франшизы Mcdonald’s Corporation
Количество магазинов Mcdonald’s по типу франшизы
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Франчайзинг 27 075 27 882 28 691 29 544 30 081 31,230 34,108 35 085
Обычный 19 527 19 869 20 355 20 774 21 147 21,559 21,366 21 685
Лицензия на разработку 3 929 4,350 4 747 5,228 5 529 6 300 6 945 7,225
Зарубежный филиал 3 619 3,663 3,589 3,542 3 405 3 371 5,797 6,175
Компания-оператор 6,435 6,598 6,783 6,714 6 444 5,699 3,133 2,770
Всего ресторанов 33 510 34 480 35 474 36 258 36,525 36 929 37 241 37 855

Как и ожидалось от мировых брендов, таких как McDonald’s, компания требует от заинтересованных франчайзи удовлетворять определенные требования, прежде чем получить право на открытие магазина.Например, магазины McDonald’s в США должны быть «расположены в углу или в углу с вывеской на двух главных улицах и / или сигнальном перекрестке» (Corporate McDonald’s, 2016). К другим требованиям относятся: проверка данных и собеседование с заинтересованными инвесторами, подтверждение способностей и ресурсов, денежные средства из незаемных ресурсов и подтверждение опыта работы в качестве члена экипажа McDonald’s (Corporate McDonald’s, 2016). Франчайзи могут владеть несколькими магазинами, если они соответствуют этим требованиям.

Повседневная деятельность

Исторически рост McDonald’s в 1960-е годы часто объяснялся урбанизацией рынка США за счет развития автомобильных и дорожных систем (Nicolaides & Wiese, 2017). Оснащенные более совершенными видами транспорта, большее количество клиентов могло питаться вне дома и пользоваться услугами проезда по автомагистралям. Это означало хороший бизнес для McDonald’s, магазины которого часто располагались в таких районах. Чтобы удовлетворить растущую клиентскую базу, для магазинов McDonald’s было важно готовить блюда как можно быстрее, сохраняя при этом цены на доступном уровне.Благодаря системе они смогли сделать это, а также предоставить идентичные гамбургеры, картофель фри и блюда из меню напитков различным типам клиентов по всему миру. Соответственно, макет и дизайн магазина также следовали теме «первым пришел — первым ушел», связанной с быстрой текучестью покупателей. Мебель для магазинов сделана из пластика и имеет небольшие размеры, чтобы максимально увеличить площадь ресторана и увеличить посещаемость. Однако изменение потребительских тенденций подтолкнуло McDonald’s к тому, чтобы начать инвестировать в более удобную мебель для медленно едящих клиентов.Пластиковые стулья были заменены сиденьями с кожаной обивкой, особенно в Европе, где клиенты считаются медлительными в еде, чем американцы (Patenaude, 2016). Другие виды развлечений, такие как бесплатный Wi-Fi и телевизоры с плоским экраном, также были представлены в магазинах (Приложение , рисунки A1-A4 ).

Помимо стандартных операций с продуктами питания, McDonald’s успешно позиционирует себя как поставщик доступного кофе через свой бренд McCafé. McCafé был впервые разработан местным австралийским лицензиатом в 1993 году.Лицензиат добавил дополнительное кофейное оборудование в обычные кухонные зоны, чтобы продавать горячий кофе клиентам, которые завтракают. Позднее эту инициативу подхватила местная региональная корпоративная группа компании, которая активно расширила кофейные операции в Австралии. К 2003 году McCafé был крупнейшим брендом кофеен в Австралии и Новой Зеландии (Balmer, 2014). За пределами Австралии первый магазин McCafé был открыт в США и некоторых частях Европы примерно в начале 2000-х годов (McDonald’s, 2001). За прошедшие годы McCafé как бренд стал одним из крупнейших в мире (, таблица 2, ).Этот рост может быть связан с инициативами компании по внедрению McCafé в качестве самостоятельных магазинов и даже наличию некоторых регулярных франшиз по выпечке кондитерских изделий на дому (Patten, 2016). Корпорация McDonald’s также начала требовать от франчайзи покупать новое оборудование для кофемашин (стоимостью 12 000 долларов США), чтобы не отставать от новинок в их меню McCafé (Close, 2016).

Таблица 2 :
Десять ведущих мировых сетей кофеен
Рейтинг лучших кофейных франшиз по объему продаж (в миллионах долларов США)
Компания Страна 2015 2017 CAGR
Старбакс США 21 095 21 300 0%
Costa Coffee Великобритания 1 809 3 770 44%
Тим Хортонс Канада 2 169 2,390 5%
Lavazza Италия 1 471 2,082 19%
McCafé США 1,462 1 049 15%
Джинсы Gloria Австралия 303 974 79%
Кофе Карибу США 311 933 73%
Dunkin Donuts США 811 861 3%
Зерновой кофе США 520 410 11%
Кофе Талли США 440 242 26%

Глобальные операции

Обзор

Благодаря системе компании McDonald’s может управлять обширной глобальной сетью индивидуальных франчайзи, сохраняя при этом сильный имидж бренда.По состоянию на 2018 год McDonald’s работает более чем в 100 странах, где 93% магазинов принадлежат отдельным франчайзи (McDonald’s, 2018). До 2015 года их глобальная сеть франчайзи была сегментирована в зависимости от географической близости. В 2015 году компания изменила стратегию, которая включала реструктуризацию организации и изменение сегментации рынка. Сегменты рынка магазинов McDonald’s показаны в Таблице 3.

Таблица 3 : Сегментация рынка магазинов Mcdonalds
Сегментация и географическая информация до и после реструктуризации 2015 года
До 2015 г.
(географическая близость)
После 2015 года
(Аналогичные модели роста рынка)
Сегмент 1 США (31% магазинов в 2013 году) США (38% магазинов в 2015 году)
Сегмент 2 Европа (40%) Международный лидер: Австралия, Канада, Франция, Германия, Великобритания (19%)
Сегмент 3 APMEA: Азиатско-Тихоокеанский регион, Ближний Восток и Африка (23%) Высокие темпы роста: Китай, Италия, Корея, Польша, Россия, Испания, Швейцария, Нидерланды (16%)
Сегмент 4 Корпоративные и другие страны: Канада, Латинская Америка, Корпоративные (5%) Основные рынки и корпоративные рынки (28%)

История и глобальное расширение

Спустя почти десять лет после своего основания компания McDonald’s впервые вышла на зарубежные рынки благодаря соглашениям о франчайзинге в странах Карибского бассейна и Канады в 1960-х годах (Ahlers et al., 2017). Это был тот же период, когда Рэй Крок выкупил бизнес у братьев Макдональд, которые скептически относились к расширению за пределами уже успешного американского рынка. Теперь, получив полный контроль над бизнесом, Рэй Крок приступил к активным инициативам по глобальному расширению. Под его руководством компания продолжила расширение в Европе через соглашения о совместных предприятиях. Первые европейские McDonald’s открылись в Нидерландах и Германии в 1971 году. В том же году последовала экспансия в Азию, где компания также заключила соглашения о совместном предприятии с японскими бизнесменами.

Несмотря на строгое внедрение системы стандартизации бизнес-процессов в целом, McDonald’s поощряет глобальные франчайзинговые компании работать в соответствии с требованиями рынка. Это означает предоставление франчайзи свободы разрабатывать пункты меню, соответствующие вкусам местных рынков. Именно благодаря этой свободе разработки новых пунктов меню родилась такая классика, как Биг Мак (разработанный франчайзи Джимом Делигатти в 1967 году), и в конечном итоге она стала постоянным дополнением к меню во всем мире (Klara, 2017).В глобальном масштабе пункты меню различаются по разным продуктам: в Японии гамбургеры содержат картофельное пюре и капусту, а в магазинах Гонконга предлагают гамбургеры с булочками между рисовыми лепешками. Такие страны, как Филиппины, предлагают недорогие блюда со спагетти и рисом, в то время как Индия не предлагает в меню гамбургеров из говядины (Kelly, 2012).

Германия McDonald’s

С момента открытия первой торговой точки в Мюнхене в 1971 году, Германия стала крупнейшим сегментом рынка McDonald’s в Европе.Этот рост во многом был приписан Дени Хеннекену, президенту McDonald’s Europe французского происхождения. Используя более половины своего глобального финансирования на сумму более 1,1 миллиарда долларов США, Hennequin переключила свою деятельность со знаменитого американского обеда на машине на более сидячий, к которому привыкли европейцы. Как обсуждается ниже, его инициативы по расширению были направлены на удовлетворение потребностей местного рынка.

Основные показатели отрасли — в 2017 году; Рынок розничной торговли продуктами питания в Германии принес выручку в размере 244 млрд долларов США, за ней следует Франция с 181 млрд долларов США (Atradius, 2018).Это делает Германию крупнейшим розничным рынком продуктов питания и напитков в Европе (GTAI, 2018). Кроме того, это также рынок, в значительной степени ориентированный на здоровую и экологически чистую пищу. По состоянию на 2017 год выручка немецкого рынка органических продуктов питания достигла 13 миллиардов долларов США. Это делает его крупнейшим рынком органических продуктов питания в Европе, за которым следуют Франция (8 миллиардов долларов США) и Италия (3 миллиарда долларов США) (GTAI, 2018). Этот образ мышления, заботящийся о своем здоровье, подтверждается различными исследованиями, которые показывают, что немцы выбирают « слишком мало упражняются » в качестве порока номер один, который у них может быть, даже в большей степени, чем « едят слишком много сладостей» или «слишком много курят ». ”(STADA Arzneimittel AG, 2014).По мере того как в Германии набирал силу спрос на экологически чистые и здоровые условия жизни, увеличивалось количество ресторанов быстрого питания, желающих увеличить свою долю на рынке? Это означало более тесное сотрудничество между ресторанами быстрого питания и поставщиками экологически чистых продуктов (многие из которых были местными по своей природе) для создания более здоровых продуктов. Для McDonald’s в Германии они продвигали свою поддержку местных поставщиков, вводя более локализованные пункты меню, создавая онлайн-видео и телевизионные ролики, посвященные местным фермерам, и даже меняя свой знаменитый красно-желтый логотип на желто-зеленый, чтобы привлечь внимание. клиентам, заботящимся о своем здоровье (Wheeland, 2009).

Меню — Помимо классических пунктов меню McDonald’s, McDonald’s Germany также предлагает специальные немецкие блюда, в том числе: Brotchen, хрустящие булочки, которые обычно едят на завтрак в Германии, Nuremburger, сочетание гамбургера и bratwurst (традиционная свиная колбаса) и пиво (первый McDonald’s рынок, предлагающий алкоголь в магазинах). McRib, сэндвич со свининой, приправленный барбекю, стал постоянным пунктом меню в Германии, несмотря на то, что он был сезонным блюдом на других рынках. Чтобы привлечь массовый рынок, McDonald’s в Германии проводил инициативы по продвижению цен, такие как серия Diene Basics ( «Основные продукты») , где определенные пункты меню предлагались за 1 евро.Чтобы привлечь молодых и заботящихся о своем здоровье клиентов, McDonald’s запустила McB, немецкую версию органического бургера McDonald’s. Он стоил около 10 евро и представлял собой котлету из 100% органической говядины. Пирожки McB были специально изготовлены неоднородной формы, чтобы различать стандартные котлеты McDonald’s, которые были круглой формы и одинакового размера. Его постоянно рекламировали с фразой « bio segel» bio segel» ), а сотрудники носили фартуки с такими фразами, как « ich arbeite im Bioladen» Я работаю в магазине органических продуктов ») (Керинг, 2015).McDonald’s прекратил продвижение McB только год спустя (Rauch, 2016).

Дизайн магазина — По мере того, как популярность McDonald’s Germany в Германии росла, McDonald’s Corporate начала признавать его одним из своих ведущих рынков и со временем инвестировала в страну больше. Чтобы угодить более медленным покупателям в Европе, магазины ввели более элегантные интерьеры (например, более удобную мебель) и столы разных размеров, чтобы обслуживать широкий круг групп покупателей. Кроме того, McDonald’s Germany также инвестировала в экологически чистую инфраструктуру для своих новых ресторанов.Например, экологически чистый ресторан под названием «EE-Tec» в Ахиме был спроектирован с использованием энергоэффективного оборудования (ветряная мельница, солнечные панели) и переработанных материалов для упаковки и туалетной бумаги (EE-Tec, 2009).

McCafé — Германия признана одним из крупнейших рынков для McCafé ( Рисунок 1 ). Эта концепция была впервые представлена ​​в Кельне в 2003 году и с тех пор росла в геометрической прогрессии (Mussey, 2007; Nathaus, 2016). Такой рост популярности может быть связан с тенденцией европейских клиентов оставаться в ресторанах быстрого питания дольше, чем их американские коллеги (Patenaude, 2016).По состоянию на 2018 год в Европе насчитывалось 850 магазинов McCafé (по сравнению с 306 в 2007 году) (Statista, 2018).

Рисунок 1. Количество магазинов Mccafe в Европе по странам (по состоянию на 2018 год).

Competition- McDonald’s Germany на протяжении десятилетий сохранял свой статус крупнейшего ресторана быстрого питания в Германии, на долю которого в 2017 году приходилось 42% общих продаж ресторанной индустрии Германии с полным спектром услуг (Dehoga Bundesverband, 2017). Однако, поскольку бренд предлагал как полные (т.е. dine-in) и быстрого питания (например, McCafé, drive-thru), McDonald’s столкнулся с конкуренцией со стороны различных местных брендов в Германии. Среди 15 лучших ресторанов с полным обслуживанием и быстрых ресторанов в Германии самая прямая угроза была замечена со стороны Hans im Glück и BackWerk. Два бренда продемонстрировали значительный рост с 2013 по 2017 год, когда темпы роста достигли 64% для Hans im Glück и 24% для BackWerk (McDonald’s вырос на 1% за тот же период). По совпадению, это был тот же период, когда McDonald’s наблюдал значительное снижение общих доходов (рост доходов показан на рис. , рис. 2 , подробная информация в приложении , рис. B2, ).

Рисунок 2. Сравнение продаж Mcdonald? S с конкурентами.

Hans im Glück был основан Томасом Хиршбергером в Мюнхене в 2010 году. Название ресторана происходит от сказки брата Гримм «Ганс им Глюк» («Ганс в удаче»). Ресторан воплощает эту сказочную концепцию в интерьере, оформленном в лесной тематике, и в меню, оформленном в сказочной тематике. Их меню состоит из разнообразного хлеба, мяса, салатов, алкогольных и безалкогольных напитков. В отличие от традиционных мест с фиксированным питанием, предлагаемых в сетях быстрого питания, таких как McDonald’s, Hans im Glück позволяет клиентам настраивать свои блюда и выбирать каждый из элементов своей еды.Эта черта, больше склоняющаяся к настройке, добавляет новизны клиентскому опыту. Бренд делает акцент на использовании свежих, натуральных и экологически чистых продуктов для клиентов, заботящихся о своем здоровье. Несмотря на более высокие цены, чем в обычных сетях быстрого питания, бренд с годами быстро рос ( рис. 3 и 4 ). Немецкая ассоциация отелей и ресторанов (DEHOGA) классифицирует Hans im Glück как ресторан с полным спектром услуг (сидячий).

Рисунок 3. Количество магазинов Hans Im Glück.

Рис. 4. Продажи Hans Im Glück.

BackWerk была основана в 2003 году в Эссене и с тех пор позиционирует себя как первая франчайзинговая пекарня самообслуживания в Германии (EQT, 2016). Изначально ресторан ориентировался на доступную бизнес-модель « пекарня самообслуживания », чтобы увеличить свою долю на рынке. В 2014 году BackWerk изменил свой слоган на «Back Werk-iss frischer » (« BackWerk-ешьте свежее» ), чтобы продвигать усилия компании по предоставлению более здоровых и местных продуктов питания.Это отразило изменение тенденций в поведении клиентов в Германии, где исследования показали, что меньше немцев завтракают дома из-за увеличения числа одиноких домохозяйств и путешествий по работе (Valora, 2017). BackWerk удовлетворил этот возросший спрос на услуги «на вынос», представив более широкий выбор хлебобулочных изделий, продуктов, напитков, бутербродов и напитков. Со временем компания представила специальные продукты, такие как хрустящая куриная грудка, фрикадельки и бутерброды с лососем. Самым большим фактором успеха компании была их способность обеспечить более здоровую замену типичным продуктам быстрого питания, в то же время позволяя клиентам создавать свои собственные блюда с помощью самообслуживания.Покупателям было разрешено брать ингредиенты прямо с полок, заполненных свежими овощами и хлебом, так медленно или так быстро, как они хотели. Столы и сиденья в ресторанном стиле также были доступны для клиентов, которые хотят проводить больше времени в магазинах, чтобы поесть. Из 16 магазинов в 2003 году бренд смог расшириться и теперь насчитывает более 340 магазинов и более 226 миллионов долларов США дохода за 2017 год (Таблица 5) . Благодаря быстрому расширению BackWerk смогла войти в тройку самых прибыльных брендов хлебобулочных изделий в Германии за все время (BackWerk, 2016), при этом выручка выросла до 313% менее чем за десять лет.В сентябре 2017 года BackWerk была приобретена немецкой компанией Ditsch, франчайзинговым брендом кренделей и круассанов в Германии. BackWerk классифицируется как ресторан быстрого обслуживания Немецкой ассоциацией отелей и ресторанов (DEHOGA).

Решенные проблемы

Что касается европейских рынков, то операционная выручка McDonald’s в Германии резко сократилась в период с 2011 по 2015 год (, диаграмма 5, и , таблица 4, ). Фактически, впервые с момента выхода на рынок Германии в 2012 году наблюдался отрицательный рост компании в годовом исчислении (Dehoga Bundesverband, 2015) с резким падением в 2014 году.

Таблица 4 : Финансовые данные Mcdonald’s в Германии
(в млн. Долларов США) 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Общая выручка 245 252 260 263 229 212 210 НЕТ
Операционная прибыль 189 194 195 199 169 159 161 НЕТ
Чистая прибыль 176 184 162 168 42 135 136 НЕТ
Рост% в годовом сопоставлении 4% (12%) 4% (75%) 221% 1% НЕТ

Примечания: Данные собраны с помощью терминала Capital IQ и годовых отчетов (таблица в приложении C1).

Рисунок 5. Макдональдс, Германия Чистая прибыль (рост за годы).

Это внезапное снижение доходов нельзя объяснить общей тенденцией к снижению в индустрии быстрого питания в Германии (, таблица 5). . Отчеты свидетельствуют о росте пищевой промышленности в Германии за тот же период. За исключением McDonald’s и других мировых гигантов, таких как Burger King и Starbucks, местные конкуренты показали положительные темпы роста за тот же период. Например, как показано в Таблице 5 , McDonald’s в Германии испытала отрицательные темпы роста в годовом исчислении в течение 2013 года (-5%) и 2014 года (-3%), в то время как в отрасли средние темпы роста составляли 6% и 5% соответственно. .

Таблица 5 : Пищевая промышленность Германии: 15 первых позиций
Общий доход до налогообложения 15 лучших ресторанов Германии (в миллионах долларов США)
Рейтинг компании 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
1 Макдональдс 3,563 3,773 3 835 3,661 3,555 3 637 3 702 3 844
2 Бургер Кинг 886 933 984 1 039 980 1 022 1 063 1,116
3 LSG Sky Chefs 809 843 862 889 933 973 947 916
4 T&R Raststatten 703 705 707 709 712 733 735 749
5 Ням! (KFC / Pizza Hut) 185 210 235 275 292 316 336 356
6 Nordsee 351 355 344 344 352 352 346 336
7 Метро 236 207 218 227 240 254 272 292
8 Backer-Imbiss 168 189 195 201 213 234 250 275
9 Икеа-Гастрономия 207 207 211 213 226 241 261 272
10 PetitBistro (Арал) 205 207 208 227 239 250 248 250
11 Вапиано 122 152 171 189 207 225 229 248
12 SSP Deutschland 217 218 215 206 193 201 218 242
13 Пицца Джои 111 129 142 151 159 169 180
14 BackWerk 35 71 94 130 220 221 226
15 Block Gruppe 135 148 167 171 182 190 195 204
Старбакс 118 142 148 154 159 165 165 189
Hans im Glück 17 51 103 103 121
Рост McDonald’s% 4% 6% 2% (5%) (3%) 2% 2% 4%
Рост в отрасли,% (средн.) 4% 5% 11% 6% 5% 10% 3% 4%

Усилия компании

Рефинансирование

Хотя это и не относится к Германии, McDonald’s в 2014 году объявила о всемирном Плане капитального ремонта для улучшения своего бизнеса (McDonald’s, 2014).План был сосредоточен на инициативах по рефинансированию с целью передачи контроля над фирменными магазинами отдельным получателям франшизы. Через несколько лет после первоначального объявления количество магазинов, находящихся в франчайзинге, выросло с 82% в 2012 году до 92% в 2017 году. Переход к портфелю, более ориентированному на франчайзи, является частью усилий по предоставлению большей свободы действий для принятия операционных решений местным владельцам франчайзи. Кроме того, это была попытка увеличить маржу и сократить расходы для штаб-квартиры. Однако это нельзя рассматривать как долгосрочное решение.Давление на отдельных франчайзи оказывается высоким из-за бремени начальных капитальных вложений и расходов на повседневные операции. Особенно для такого рынка, как Европа, потребность в элегантных интерьерах для обслуживания медленно едящих клиентов добавит затрат на дизайн интерьера к и без того высоким капитальным затратам. Что касается продуктов, общий интерес к продуктам McDonald’s относительно низок по сравнению с местными брендами, которые предлагают более полезные для здоровья заменители местного производства.

Расширение McCafé

Чтобы обслуживать больше клиентов, которые медленно едят, McDonald’s последовательно модернизировал свои операции McCafé, перейдя от обслуживания кофе в магазинах до элегантных отдельных магазинов.Усилия по расширению McCafé в Германии начались в 2007 году и были быстрыми и прямыми. Менее чем за год отдельные секции были открыты в 300 магазинах McDonald’s в Германии (McDonald’s, 2007). Примечателен тот факт, что эти агрессивные попытки расширения были уникальными для Европы. Для сравнения: в тот же период в США было 13 000 магазинов McDonald’s, но ни в одном из них не было отдельной секции McCafé и стойки (в магазинах были только кофемашины). В отличие от Европы, большинство покупателей оставались в магазинах, чтобы выпить чашечку кофе, и менее половины заказов оставались на месте (Liu, 2009).Также заслуживают внимания профили европейских клиентов. Исследования показали, что клиенты McCafé — полярные противоположности друг другу: молодые люди и взрослые старше 50 лет (Nathaus, 2016). Это показало, что усилия McDonald’s по привлечению различных типов клиентов осуществлялись через улучшенное обслуживание фаст-фуда и кафе. В 2017 году McCafé была крупнейшей сетью кофеен в Германии с более чем 850 магазинами (Statista, 2018).

Рекламное меню, ориентированное на клиента

Хотя это и не относится к Германии, McDonald’s объявила об инициативах по повышению качества обслуживания клиентов на своих международных ведущих рынках (McDonald’s, 2015).К ним относятся киоски самостоятельного заказа, которые позволяют настраивать меню, обслуживание столов и рекламные акции по доставке. Также были реализованы рекламные акции для определенных пунктов меню, таких как один бургер за 1 евро и McB.

Партнерские отношения с местными поставщиками

Как упоминалось ранее, McDonald’s Germany прилагает усилия для работы с местными поставщиками в Германии. Чтобы повысить прозрачность и продемонстрировать свою поддержку местных фермеров и поставщиков, бренд снял вводные видеоролики о своих поставщиках и разместил видеоролики на своей домашней странице.Они также постоянно подчеркивают свое постоянное использование ингредиентов, закупленных у местных поставщиков — 70% их мяса поступает с ферм, расположенных в Германии, а 90% говядины — с немецких бойней, которые следуют строгим правилам и стандартам качества. Остальные ингредиенты McDonald’s импортируются из других стран ЕС, потому что Германия не в состоянии обеспечить объем поставок, необходимых для ее операций в регионе (Zutaten, 2010).

Стратегическая проблема: застряла посередине

Исторически успех McDonald’s основан на строгом соблюдении Системы.Благодаря Системе McDonald’s добилась экономии за счет масштабов за счет стандартизации многих областей своей цепочки создания стоимости. Однако недавние изменения в предпочтениях клиентов и рост конкуренции поставили под сомнение текущую бизнес-модель McDonald’s. Кроме того, безуспешные попытки нацелить на разные типы клиентов привели к падению показателей бренда. Например, неожиданно короткий период продвижения McB может быть связан с тем, что это было слишком дорого для молодых клиентов, которые хотели недорогие гамбургеры от бренда, которому они доверяли.Даже усилия по привлечению более искушенных клиентов (например, внедрение экологически чистых продуктов, оздоровительные кампании, включение секций McCafé в магазине, обслуживание столиков) не помогли, поскольку клиенты, казалось, предпочитали другие бренды, которые имели отличительную ценность для качественной еды и здоровья (т. Е. BackWerk, Hans im Glück)

Многие инициативы, реализуемые McDonald’s, демонстрируют сдвиг в его глобальной стратегии, направленный на адаптацию к более локализованной стратегии. Однако стандартизированные процессы McDonald’s ограничили возможности как головного офиса, так и отдельных владельцев франшизы по предоставлению более гибких возможностей своим клиентам.Даже при изменении структуры собственности и увеличении доли магазинов, принадлежащих отдельным франчайзи, существует повышенный риск того, что отдельные владельцы франшизы не смогут выполнить строгие требования, установленные штаб-квартирой. Это может привести к еще большему негативному восприятию клиентов, которое штаб-квартира не сможет контролировать. В целом McDonald’s находится на грани того, чтобы застрять посередине, поскольку они не могут определить, какие преимущества работают для создания ценности для ее бизнеса.

Корпус

Этот случай показывает, что, несмотря на способность McDonald’s финансировать глобальную экспансию, и несмотря на наличие обильных ресурсов и сетей, усиление конкуренции со стороны различных брендов и неспособность McDonald’s определить, какой тип преимущества работает для двух совершенно разных целевых рынков, привело к резкому снижению доходов. для одного из своих ключевых рынков.В его усилиях по улучшению своего бизнеса остаются следующие вопросы.

Заметки для инструктора

Какую стратегию использует McDonald’s для своей глобальной экспансии?

Потребители индустрии быстрого питания требуют дешевой и быстрой еды на ходу, поэтому предприятия должны удовлетворять этот спрос. Разрабатывая эффективные процессы стандартизации, которым следуют все их магазины; McDonald’s смог предложить одинаковые гамбургеры по низким ценам для всех своих клиентов. Это отражает глобальную стратегию: низкая потребность в адаптации к местным условиям, высокая потребность в низкой стоимости, централизация и контроль из штаб-квартиры.Их бизнес-модель франчайзинга состоит из широкой сети независимых франчайзи, которые создают ценность не только для независимых рынков, но и для корпорации McDonald’s в целом. По мере того, как их деятельность распространяется по всему миру, McDonald’s постепенно внедряет транснациональную стратегию из-за растущего давления с целью адаптации к вкусу в еде на местных рынках. Однако включение местных продуктов питания в их меню потребовало дополнительных операций и затрат, что затруднило сохранение философии низких цен, которую Крок планировал для своей компании.Кроме того, несмотря на то, что огромное количество франчайзи помогло McDonald’s расширить свою глобальную продовольственную типографию, было трудно контролировать всех независимых франчайзи, проверять работу магазинов и поддерживать эффективный контроль качества.

Что произойдет, если корпорация McDonald’s решит передать 100% операций быстрого питания отдельным франчайзи и напрямую управлять 100% операций McCafé?

В среднем 18-20% магазинов системы находятся в ведении компании, а остальные принадлежат отдельным франчайзи.Усилия по рефинансированию в 2015 году помогли уменьшить долю принадлежащих компании магазинов, а также помогли сократить расходы и сместить акцент на создание стоимости части ее операций, в идеале McCafé. Когда они это сделали, McDonald’s в Германии смогла увидеть рост доходов и доходов. В этом отношении 100% передача операций быстрого питания выглядит хорошей идеей для McDonald’s, но их задача будет заключаться в том, чтобы найти франчайзи, готовых инвестировать в бренд, который все еще застрял посередине и не имеет четкого сегмента потребителей. предоставлять услуги для.Кроме того, 100% передача операций быстрого питания потребует капитального ремонта франчайзи Системы, поскольку необходимо определить условия для прилавков McCafé, работающих в обычных ресторанах McDonald’s и в отдельных магазинах McCafé. Также будет вероятность того, что франчайзи захотят оставить ресторанный бизнес, чтобы продолжить работу в McCafé, опасаясь остаться с нездоровыми и дешевыми ресторанами. Чтобы избежать споров с существующими сетями франчайзи, McDonald’s должен четко определить новые условия будущих контрактов, оказать поддержку в покрытии растущих расходов и провести рефинансирование и переоснащение ресторанов отдельно от McCafé.

Каким образом интеграция McCafé в существующие магазины повлияет на операции отдельных франчайзи?

Интеграция McCafé в существующие магазины может увеличить бремя и без того высоких затрат на отдельные франшизы. Как объясняется в разделе этого документа, посвященном этапу франшизы, договоры франшизы обычно требуют от отдельных владельцев франшизы оплаты капитальных затрат сверх повседневных расходов магазинов, а также расходов на роялти и аренду, направляемых компании. McCafé означал бы хороший бизнес для корпорации, но более высокие требования к деятельности McCafé означали большее давление на отдельных франчайзи, чтобы они соответствовали требованиям, установленным корпорацией.Это может означать более строгие меры для финансовых показателей и большее давление с целью перестройки своей сети поставщиков, чтобы найти более мелких и местных поставщиков, подходящих для локализованных меню. Кроме того, несмотря на хорошие показатели McCafé в Германии, низкая текучесть клиентов McCafé могла отрицательно сказаться на продажах обычных предприятий McDonald’s. Как правило, время в магазинах быстрого питания должно быть минимальным, чтобы другие гости могли войти, поесть и уйти. Однако европейская кухня не соответствует этому принципу из-за их культуры медленного питания.Просмотр полных магазинов McDonald’s (где были обнаружены прилавки McCafé) мог побудить других потенциальных клиентов взять свои деньги в другое место.

Как McDonald’s должен конкурировать с местными брендами?

Вместо того, чтобы сосредотачиваться на факторах, в которых конкурируют их конкуренты, таких как атмосфера, имидж и вкус, McDonald’s должен сосредоточиться на своей основной компетенции: предлагать дешевое фаст-фуд для молодых клиентов. Для этого им необходимо снизить свои эксплуатационные расходы. Их история и опыт помогли им добиться экономии за счет масштаба для сокращения затрат — огромного преимущества, которого не хватает многим их конкурентам, и для достижения которого потребуется значительное время.McDonald’s должен направлять больше своих доходов на деятельность, создающую ценность, и отказываться от деятельности, не имеющей ценности. Они должны оценить, на каких рынках их продукция принесет больше прибыли, и согласовать бизнес-деятельность, чтобы сосредоточиться на этих областях (например, повышение цен, предложения McCafé).

Факторы успеха McCafé в Германии

McDonald’s создал сильный бренд за последние десятилетия. Их магазины, часто находящиеся в часто посещаемых местах (например, на автомагистралях, торговых площадях), привлекают большой поток покупателей, которые хотят посетить их магазины и поесть.Непосредственная близость к большим группам покупателей позволяет увеличить количество посетителей в магазине. McDonald’s также известен высоко стандартизированными процессами, когда все магазины используют одни и те же методы и используют одни и те же механизмы. Это не только делает открытие новых магазинов более быстрым и эффективным, но и позволяет McDonald’s обеспечивать одинаковое обслуживание клиентов во всех своих магазинах по всему миру. Наконец, McDonald’s предлагает широкий выбор пунктов меню, которые могут удовлетворить самые разные потребности клиентов.

Как McDonald’s в Германии следует улучшить свою деятельность?

Для такой крупной компании, известной своими быстрыми и легкими гамбургерами, потребовалась бы масштабная реорганизация поставщиков и логистики, чтобы иметь возможность интегрировать конкретные и локализованные инициативы в текущие стандартизированные процессы. Чтобы удовлетворить местные вкусы, McDonald’s придется работать с более мелкими местными поставщиками, что означает, что McDonald’s теряет свои позиции на переговорах в пользу более крупных поставщиков, поскольку объем их закупок будет распределен между несколькими более мелкими поставщиками.В конечном итоге это приведет к увеличению затрат на ингредиенты и отразит рост цен на продукты. В будущем McCafé имеет потенциал для роста, в основном благодаря тому, что он соответствует предпочтению европейцев к обеду в стиле медленного питания. Попытки перераспределения представительств по интеграции большего количества прилавков McCafé в существующие рестораны, а также открытие отдельных магазинов в регионах с высокими темпами роста — это возможное решение, которое поможет стимулировать рост.

Заключение

Рэй Крок подчеркнул, что основным принципом компании является «качество».Однако его определение качества и взгляд сегодняшних клиентов на качество отличаются. Крок рассматривал качество как производство гамбургеров одинакового вида за счет стандартизации. Сегодня покупатели воспринимают качество как местные товары и товары для здоровья. Чем больше полномочий по принятию решений предоставлено отдельным франчайзи, тем выше риск бесхозяйственности и низкий контроль со стороны головного офиса. Принимая во внимание все это, для McDonald’s важно улучшить не только «пищевую» сторону бизнеса, но и «управленческую» сторону, чтобы избежать разногласий с франчайзи, которые хотят только лучшие услуги для местных клиентов.При правильном балансе, использующем сильные стороны Системы и репутации любимого бренда на многих рынках по всему миру, потребуется лишь время, чтобы McDonald’s снова встал на ноги и снова завоевал доверие клиентов к своим услугам.

Приложения

Интерьер магазинов Mcdonald’s за годы (весь мир)

Рисунок A1. MCDONALD? S В 2006 ГОДУ
McDonald? S China, 2006 (Tdaxp, 2006)

Рисунок A2. MCDONALD? S IN 2008
США (Руни, 2008)

Рисунок A3. MCDONALD? S В 2011 ГОДУ
Корея, 2011 (? McDonald? S Special ?, 2011)

Рисунок A4. MCDONALD? S IN 2016
Гонконг (Харидасани, 2016)

Таблица B1 : Рейтинги ресторанов полного и быстрого обслуживания в Германии
Пищевая промышленность Германии: 15 лучших рейтингов
Лучшие сидячие рестораны с полным обслуживанием в Германии
название компании Объем продаж (млн. Долл. США) Магазины (количество филиалов)
2013 2014 2015 2016 2017 2013 2014 2015 2016 2017
1 Макдональдс 3,661 3,555 3 637 3 702 3 844 1,438 1,447 1,478 1,470 1,480
2 Бургер Кинг 1 039 980 1 022 1 063 1,116 695 695 694 701 708
3 Ням 275 292 316 336 356 163 172 191 218 236
4 Nordsee 344 352 352 346 336 334 332 320 316 310
5 Метро 227 240 254 272 292 590 598 610 641 670
6 Эдека 201 213 234 250 275 2 000 2 000 2 060 2,083 2 100
7 AmRest (Старбакс) 154 159 165 165 275 161 159 143 141 231
8 Вапиано 189 207 225 229 248 58 62 70 74 79
9 BackWerk 94 130 220 221 226 270 290 303 303 304
10 Domino’s (Пицца Джоуи) 151 159 169 180 181 210 209 212 214 207
11 Marché Mövenpick 132 133 139 149 158 27 26 96 100 103
12 Le CroBag 95 97 99 103 105 123 123 122 122 120
13 Backfactory 67 79 102 103 104 120 110 100 100 100
14 Кампс 83 91 92 94 98 464 477 467 459 453
15 Привет Пицца 96 93 90 99 97 174 165 166 166 162
Итого по сегменту 7 730 7 754 8,210 8 485 9 160 10 690 10,806 11 112 11 268 11 546
Пищевая промышленность Германии: 15 лучших рейтингов
Лучшие рестораны быстрого обслуживания в Германии
название компании Объем продаж (млн. Долл. США) Магазины (количество филиалов)
2013 2014 2015 2016 2017 2013 2014 2015 2016 2017
1 Блок 171 182 189 195 204 51 54 55 60 60
2 Л’Остерия 51 79 104 136 173 22 32 45 58 70
3 Куффлер 144 144 144 138 139 48 47 46 42 42
4 Hans im Glück 17 51 103 103 120 13 30 43 44 50
5 Gastro & Soul 81 81 83 86 95 33 33 34 37 38
6 Маредо 122 112 105 93 83 56 56 51 48 43
7 Лаггнер 54 55 57 58 58 25 24 26 25 22
8 Панисей 50 21
9 Апейрон 46 22
10 Haberl 47 45 45 43 45 10 10 10 9 9
11 Hofbräu Betr.Блин 26 29 36 42 42 3 5 7 9 9
12 Barfüßer 24 30 36 39 38 19 22 22 21 17
13 Раушенбергер 24 27 28 31 35 3 3 3 3 3
14 AGG 33 33 32 32 32 3 3 3 3 3
15 Schweinske 31 31 31 31 31 38 38 36 35 33
Итого по сегменту 904 981 1 022 1 095 1,193 346 379 384 413 442
Таблица C1 : Сводка отдельных финансовых данных
Ключевые финансовые показатели (в млн. Долларов США) 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Продажи, осуществляемые компанией 18 875 18 169 16 488 15 295 12 719 10 013
Выручка от франчайзинга 9 231 9 272 8 925 9 327 10,101 11 012
Итого выручка 28,106 27 441 25 413 24 622 22 820 21 025
Операционная прибыль 8 764 7 949 7 146 7 745 9 553 8 823
Чистая прибыль 5 586 4,758 4,529 4 687 5,192 5 924
Денежные средства от операций 7,121 6 730 6,539 6 060 5,551 6 967
Денежные средства на инвестиционную деятельность 2 674 2 305 1,420 982 (562) 2,455
Капитальные затраты 2 825 2,583 1814 1821 1854 2 742
Денежные средства, использованные для финансовой деятельности 4 043 4 618 (735) 11 262 5 311 5 950
Финансовое положение на конец года 32
Итого активы 36,626 34 227 37 939 31 024 33 804 32 811
Общая задолженность 14 130 14 936 24,122 25 956 29 536 31 075
Итого собственный капитал 16 010 12 853 7 088 (2 204) (3 268) (6 258)
На одну обыкновенную акцию
Разводненная прибыль (долл. США) 5.55 4,82 4,8 5,44 6,37 7,54
Объявленные дивиденды (долл. США) 3,12 3,28 3,44 3,61 3,83 4,19
Рыночная цена на конец года (долл. США) 97,03 93,7 118,14 121,72 172,12 177,57
Общественные рестораны 6 738 6 714 6 444 5,669 3,133 2 770
Франчайзинговые рестораны 28 691 29 544 30 081 31 230 34,108 35 085
Всего ресторанов системы 35 429 36 258 36 525 36 899 37 241 37 855
Продажа по франшизе 70,521 69 617 66 226 69 707 78,191 86 134

Примечание. Продажи по франчайзингу не учитываются как выручка McDonald’s Corporation.Продажа по франшизе — это основа, на которой компания рассчитывает и регистрирует выручку от франшизы, и свидетельствует о финансовом состоянии базы франчайзинга.

Выручка (по рынкам) 2013 2014 2015 2016 2017 2018
под управлением компании: (в млн. Долларов США)
США 4 512 долл. США 4 351 долл. США 4 198 долл. США $ 3 743 3 260 долл. США 2 665 долл. США
Международный Свинец 5 513 5 443 4 798 4 278 4 080 3 962
Высокий рост 6 322 6 071 5 442 5 378 4,592 2 848
Фондовый, Корпоративный 2,528 2 304 2 050 1896 787 538
Всего $ 18 875 18 169 долл. США 16 488 долл. США $ 15 295 $ 12 719 $ 10 013
Франчайзинг: (в млн. Долларов США)
США $ 4 339 $ 4 300 $ 4 361 4 510 долл. США $ 4 746 $ 5 001
Международный Свинец 3 023 3,101 2 817 2 945 3,260 3 638
Высокий рост 721 774 731 783 942 1,141
Фондовый, Корпоративный 1,148 1,097 1,016 1,089 1,154 1,232
Всего 9 231 долл. США 9 272 долл. США $ 8 925 $ 9 327 $ 10 102 $ 11 012
Итого: (в млн. Долларов США)
США $ 8 851 8 651 долл. США 8,559 долл. США 8 253 долл. США 8 006 долларов США $ 7 666
Международный Свинец 8 536 8 544 7 615 7 223 7,340 7 600
Высокий рост 7 043 6 845 6 173 6,161 5,533 3,989
Фондовый, Корпоративный 3 676 3 401 3 066 2 985 1 941 1,771
Всего 28 106 долл. США 27 441 долл. США 25 413 долл. США 24 622 долл. США 22 820 долларов США 21 025 долл. США
% компании 67% 66% 65% 62% 56% 48%
% франчайзинга 33% 34% 35% 38% 44% 52%

Благодарность

Сынхо Чой — автор-корреспондент (тел .: + 82-2-3277-4138, [электронная почта защищена]).

Список литературы

Алерс, Дж., Карраскоса, Р. М., Эрмосо, Л., Мартинес, Ф. Дж., Рамудо, Д., и Свенссон, Р. (2017). Процесс интернационализации быстрого питания. BE Международный, Мадридский университет Карлосса III. Получено с https://madi.uc3m.es/en/international-research-en/international-business-en-2-en/internationalization-process-of-fast-food/

Atradius Market Monitor (2018). Монитор рынка продуктов питания Франция 2018 . Получено с https: // atradius.fr / rapports / mm_food_dec_2018_eng_scr.pdf

Вождь Австралии нарушает традиции. (2004). Возраст . Получено с http://www.theage.com.au/articles/2004/09/19/1095532175865.html?from=moreStories

.

Backwerk: 350 франчайзинговых локаций, которые откроются в 2016 году (2016). Журнал франчайзинга, Новости франшизы. Получено с http://www.franchiseportal.at/franchise-news/Backwerk-350.-Franchise-Standort-soll-noch-2016-eroeffnen.htm

.

Балмер, К. (2014).Расширяемые бренды: руководство по расширению бизнеса и защите вашего бренда. Контейнер Creative . Источник https://books.google.co.kr/books?id=xO1UDQAAQBAJ&pg=PT107&lpg=PT107&dq=%22ann+brown%22+%22mccafe%22&source=bl&ots=qVy_Qmp4jD&sig=Xhy7yDcvXYhZhpcWQVI8RXQKdpA&hl=en&sa=X&ved=0ahUKEwiKtOGF9enXAhXIgLwKHZsLBAU4ChDoAQhDMAU#v= onepage & q =% 22ann% 20brown% 22% 20% 22mccafe% 22 & f = false

Биркиншоу, Дж. (2012). Переосмысление управления: разумный выбор для выполнения работы. Вайли . Источник https://books.google.co.kr/books?id=l0Ek_I5afyAC&pg=PT207&lpg=PT207&dq=%22Restaurant+Supply+Planning+Department%22&source=bl&ots=UxGXVJ7JG&sig=imSWZet_bfGiL78AFD6zSJ4_k&hl=en&sa=X&ved=0ahUKEwifyoGF8XXAhVRtJQKHcMCRkQ6AEISjAG#v=onepage&q =% 22 Ресторан% 20Поставка% 20Планирование% 20Отдел% 22 & f = false

Боуман, Дж. (2016). Вот почему корпорация McDonald’s переориентирует так много ресторанов. Пестрый дурак, последние акции .Получено с https://www.fool.com/investing/general/2016/01/28/this-is-why-mcdonalds-corporation-is-refranchising.aspx

.

Кейпелл, К. (2008). Золотой рецепт McDonald? S Europe. Блумберг . Получено с https://www.bloomberg.com/news/articles/2008-07-17/a-golden-recipe-formcdonaldseuropebusinessweek-business-news-stock-market-and-financial-advice

Клоуз К. (2016). McDonald’s покупает кофеварки эспрессо за 12 000 долларов для всех своих ресторанов в США. Время, Деньги .Получено с http://time.com/money/45

/mcdonalds-mccafe-starbucks-dunkin-donuts/

.

Корпоративный Макдональдс. (2016). Развитие ресторана McDonald’s. Получено с http://corporate.mcdonalds.com/mcd/real_estate/site_criteria/_jcr_content/genericpagecontent/download/file.res/USRD%202016%20Site%20Criteria%20Brochure.pdf

Крамли, Б. (2009). Превышение Европы: план стимулирования McDonald’s. Время . Получено с http://content.time.com/time/business/article/0,8599,1874034,00.html

Dehoga Bundesverband. (2015). Системная гастрономия в Германии, 2015. Получено с www.dehoga-bundesverband.de/fileadmin/Startseite/01_UEber_uns/05_Fachabteilungen/01_Systemgastronomie/Broschuere/2015_FASG_Broschuere.pdf

Dehoga Bundesverband. (2016). Системная гастрономия в Германии, 2015 . Получено с https://www.dehoga-bundesverband.de/fileadmin/Startseite/06_Presse/Publikationen/Wirtschaftskraft_160629.pdf

Dehoga Bundesverband.(2017). Системная гастрономия в Германии, 2015 . Получено с https://www.dehoga-hessen.de/mein-dehoga/downloads/dl/get/dehoga-jahrbuch-systemgastronomie-in-deutschland-2017pdf/

.

EE-Tec: McDonalds открывает единственный в мире энергоэффективный ресторан. (2009). Сеть . Получено с www.backnetz.eu/_REDAKTION/management/2009/200-MCD-EETEC.HTM

EQT. (2016). EQT инвестирует в немецкую пекарню самообслуживания backwerk .Получено с https://www.eqt.se/Newsroom/Press-Releases/2013/EQT-invests-in-German-self-service-bakery-business-BackWerk/

.

Euromonitor. (2018). Фастфуд в Германии. Euromonitor International, Общественное питание . Получено с http://www.euromonitor.com/fast-food-in-germany/report

.

Заключительная стенограмма, MCD-Q1 2008 г. конференц-связь с отчетами корпорации McDonald’s [онлайн-стенограмма]. (2008). Уолл Стрит Джорнэл . Получено с http: //www.wsj.ru / public / resources / documents / MCD-Transcript-20080422.pdf

Food Bev. (2015). Рынок кофеен Германии ежегодно увеличивает оборот на 2,2%. Food Bev, Beverage , Отрасли промышленности, розничная торговля, чай и кофе . Получено с http://www.foodbev.com/news/german-coffee-shop-market-grows-turnover-by-2-2/

.

GTAI (2018). Обзор отрасли: пищевая промышленность Германии, выпуск 2019/2020. Германия Торговля и инвестирование. Получено с https: //www.gtai.de / GTAI / Content / EN / Invest / _SharedDocs / Downloads / GTAI / Industryoverviews / industry-overview-food-Напиток-промышленность-en.pdf

Харидасани, А. (2016). Биг Мак с киноа? Внутри первого McDonald’s Next . CNN, Опыт Гонконга . Получено с www.edition.cnn.com/2016/01/11/foodanddrink/hong-kong-mcdonalds-next/

.

HAVI Marketing Analytics (2015). Mcdonald? S Europe признает Havi Logistics Europe поставщиком …. Получено с https: // www.havi.com/press/mcdonalds-europe-recognises-havi-logistics-europe-supplier-year-award

Хайнце, К. (2016). Рынок органической продукции Германии вырос до 8,6 млрд евро. Информация о рынке органических продуктов, новости в кратких отчетах. Получено с www.organic-market.info/news-biofach/german-organic-market-grows-to-8-6-billion-euros.html

Хольц, С. (2013). 7-Eleven: четвертый по величине продавец кофе в США. CSP, Общественное питание . Получено с www.cspdailynews.com/category-news/foodservice/articles/7-eleven-fourth-largest-seller-coffee-us

.

Хольц, В.Э. (2014). Хиршбергеру повезло . Гастроном с видением, Suddeutsche Zeitung . Получено с http://www.sueddeutsche.de/muenchen/gastronom-mit-visionen-hirschberger-im-glueck-1.1868640

.

Ингредиенты и продукты, поставщики и партнеры. (2010). McDonald’s Deutschland Inc, 2010 г. . Получено с https://www.bigmac.de/mai/files/pdf/zutaten_und_produkte__lieferanten_und_partner2.pdf

Капальщинский, К. (2016). Гансу больше не повезло. Handelsblatt, Handel Konsumguter .Получено с www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/mcdonalds-konkurrent-hans-nicht-mehr-im-glueck-/12896782.html

.

Келли, Н. (2012). Макдоналдс? местная стратегия, от El McPollo до Le McWrap Chevre. Harvard Business Review, Международный бизнес . Получено с https://hbr.org/2012/10/mcdonalds-local-strategy-from

.

Клара, Р. (2017). Как мошенник-франчайзи McDonald’s изобрел Биг Мак и навсегда изменил фастфуд. Adweek, маркетинговые инновации. Получено с http://www.adweek.com/brand-marketing/how-a-rogue-mcdonalds-franchisee-invented-the-big-mac-and-changed-fast-food-forever/#/

.

Керинг Б. (2015). Может содержать следы подделки: новый биобургер McDonald’s. Бенто, зеленый . Получено с www.bento.de/nachhaltigkeit/mcdonalds-bioburger-ist-gar-nicht-bio-29443/

.

Линдел Д. (2015). Обзор отрасли: пищевая промышленность Германии. Германия Торговля и Инвест . Получено с https: // www.gtai.de/GTAI/Content/EN/Invest/_SharedDocs/Downloads/GTAI/Industry-overviews/industry-overview-food-beverage-industry-en.pdf?v=5

Лю, Л. (2009). Кофейные войны: McDonald’s McCafe нацеливается на Starbucks в Европе. Spiegel, Бизнес . Получено с http://www.spiegel.de/international/business/coffee-wars-mcdonald-s-mccafe-takes-aim-at-starbucks-in-europe-a-651208.html

.

Корпорация Макдональдс. (2011). Годовой отчет корпорации Макдональдс за 2011 год . Получено с http: // enterprise.mcdonalds.com/content/dam/AboutMcDonalds/Investors/Investors%202012/2011%20Annual%20Report%20Final.pdf

Корпорация Макдональдс. (2012). Годовой отчет корпорации Макдональдс за 2012 год . Получено с http://corporate.mcdonalds.com/content/dam/AboutMcDonalds/Investors/Investor%202013/2012%20Annual%20Report%20Final.pdf

Корпорация Макдональдс. (2013). Годовой отчет корпорации Макдональдс за 2013 год . Получено с http://corporate.mcdonalds.com/content/dam/AboutMcDonalds/Investors/McDs2013AnnualReport.pdf

Корпорация Макдональдс. (2014). Годовой отчет корпорации Макдональдс за 2014 год . Получено с http://corporate.mcdonalds.com/content/dam/AboutMcDonalds/Investors/McDonalds2014AnnualReport.PDF

.

Корпорация Макдональдс. (2015). Годовой отчет корпорации Макдональдс за 2015 год . Получено с http://corporate.mcdonalds.com/content/dam/AboutMcDonalds/Investors%202/2015%20Annual%20Report.pdf

Корпорация Макдональдс. (2016). Годовой отчет корпорации Макдональдс за 2016 год .Получено с https://corporate.mcdonalds.com/content/dam/gwscorp/investor-relations-content/annual-reports/2016%20Annual%20Report.pdf

.

Корпорация Макдональдс. (2016). Годовой отчет корпорации Макдональдс за 2016 год . Получено с http://corporate.mcdonalds.com/content/dam/AboutMcDonalds/Investors/2016%20Annual%20Report.pdf

Корпорация Макдональдс. (2017). Годовой отчет корпорации Макдональдс за 2017 год . Получено с https: //corporate.mcdonalds.com / content / dam / gwscorp / investor-Relations-content / Annual-reports / McDonald% 27s% 202017% 20Annual% 20Report.pdf

Корпорация Макдональдс. (2018). Годовой отчет корпорации Макдональдс за 2018 год . Получено с http://d18rn0p25nwr6d.cloudfront.net/CIK-0000063908/94ad07bd-66c3-433c-a81e-94f1587b0ed8.pdf

McDonald? S открывает первый McCafe в США (2001 г.). Предприниматель. Получено с https://www.entrepreneur.com/article/40494

McDonald’s Special Edition (2011 г.).Получено с www.lilburner.wordpress.com/2011/06/13/mcdonalds-special-edition/

.

McDonald? SFranchise Стоимость и сборы. (1955). Получено с https://www.franchisedirect.com/foodfranchises/mcdonalds-franchise-07030/ufoc/

McDonald’s Corporation (2015b). McDonald’s, Германия, профиль . Получено с www.foodchainmagazine.com/2015/11/30/mcdonalds-germany/

Масси, Д. (2007). Хотите тихо выпить чашечку кофе в Германии? Отправляйтесь в Макдональдс. Рекламный век. Получено с www.adage.com/article/news/a-quiet-cup-coffee-germany-head-mcdonald-s/120236/

Натхаус, К. (Ред.). (2016). Сделано в Европе: продукция массовой культуры ХХ века. . Рутледж.

Николаидес Б. и Визе Б. (2017). Субурбанизация в Соединенных Штатах после 1945 года. Oxford Research Encyclopedias. Получено с http://americanhistory.oxfordre.com/view/10.1093/acrefore/97801975.001.0001/acrefore-97801975-e-64

Патенауде, Ф.(2016). Почему французы худые (подсказка: это не их диета, ). Renegate Health , Темы. Получено с www.renegadehealth.com/blog/eating-habits-france

.

Паттон, Л. (2016). McDonald? S модернизирует свой бренд McCafe стоимостью 4 миллиарда долларов. Bloomberg. Получено с https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-12-05/mcdonald-s-revamps-4-billion-mccafe-brand-as-it-lags-starbucks

.

Филлипс, М. (2014). Германия до сих пор не может простить McDonald’s за то, что унесла свой чизбургер за 1 фунт. Кварц, где говядина? Получено с https://qz.com/211907/germany-still-cant-forgive-mcdonalds-for-taking-its-e1-cheeseburger-away/

.

Раух, М. (2016). Почему первый органический бургер McDonald’s McB провалился. LinkedIn. Получено с https://www.linkedin.com/pulse/mcdonalds-first-organic-burger-mcb-flopped-great-example-rauch

Руни Б. (2008). Посетителей в McDonald’s в Чикаго . Получено с http://www.insideurbangreen.org/2008/11/mcdonalds-could-be-greener.html

Ротман, Л. (2015). Маловероятная история происхождения яйца Макмаффин. Время, Бизнес . Получено с www.time.com/4053832/history-egg-mcmuffin-mcdonalds-breakfast/

.

Ройл, Т. (2004). Работа в McDonald? S в Европе: неравная борьба. Рутледж .

STADA Arzneimittel AG (2014). Всего наилучшего: немцы? отношение, желания и поведение по отношению к здоровью. Отчет о состоянии здоровья STADA . Получено с https://www.stada.com/fileadmin/user_upload/B_stada.ru / 5_Media_Public_Relations / 05_All-the-best-Initiative / 2014_STADA-Health-Report-2014.pdfs

Statista (2018). Количество кофеен McCafé в Европе в 2018 г., по странам. Получено с https://www.statista.com/statistics/515700/number-of-mccafe-stores-in-europe/

.

Тейлор, К. (2015). McDonald’s откроет 3500 ресторанов по всему миру. Предприниматель , Макдональдс . Получено с https://www.entrepreneur.com/article/245809

.

Тейлор, К.(2017). Новейшие пункты меню McDonald’s должны напугать Starbucks. Business Insider, розничная торговля . Получено с http://www.businessinsider.com/mccafe-new-gourmet-coffee-mcdonalds-2017-9

Tdaxp. (2006). Китайский фастфуд . Получено с http://www.tdaxp.com/archive/2006/05/28/chinese-fast-food.html

.

Томпсон, М. (нет данных). Макдоналдс. Требования к местонахождению франшизы.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *