Неоднократное неисполнение работником трудовых обязанностей: Онлайн Инспекция — Расторжение трудового договора при неоднократном неисполнении работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание

Содержание

Условия законности увольнения за неоднократные нарушения

Эксперты отметили, что определение ВС РФ соответствует сложившейся судебной практике, а также указали на частую ошибку работодателей, которые рассматривают неоднократность и повторность не к моменту совершения «финального» проступка, а к моменту увольнения, что влечет за собой признание его незаконным.

Бывший работник обратился к работодателю с иском о восстановлении на работе, взыскании среднего заработка за время вынужденного прогула и компенсации морального вреда.

Как указал истец, по результатам служебной проверки он был дважды в один день привлечен к дисциплинарной ответственности в виде замечания и увольнения. Трудовой договор с ним был расторгнут, и он был уволен по п. 5 ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса РФ, то есть за неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание.

В обоснование своих требований истец указал, что возложенные на него обязанности он выполнял надлежащим образом, дисциплинарных взысканий до этого момента не имел. Также он указал, что у работодателя не имелось оснований для наложения на него дисциплинарного взыскания, при его наложении не были учтены тяжесть совершенного проступка и предшествующее поведение работника. Кроме того, по мнению истца, увольнение по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ возможно только в том случае, если неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей является повторным, то есть имеющим место после того, как к нему было применено дисциплинарное взыскание. Дисциплинарные взыскания в виде замечания и увольнения были применены к нему в один день, что свидетельствует об отсутствии признака повторности в его действиях.

Решением суда первой инстанции, оставленным без изменения судом апелляционной инстанции, в удовлетворении исковых требований было отказано. Суды исходили из того, что на момент привлечения истца  к дисциплинарной ответственности в виде увольнения он имел дисциплинарное взыскание в виде замечания, которое не было снято и не погашено. Кроме того, суд пришел к выводу о пропуске срока обращения в суд, предусмотренного ст. 392 ТК РФ, поскольку истец обратился в суд более чем месяц спустя после подписания приказа об увольнении, с которым отказался ознакомиться.

Изучив материалы дела, Судебная коллегия по гражданским делам ВС РФ сочла поданную истцом жалобу на эти решения подлежащей удовлетворению.

Верховный Суд напомнил, что в соответствии с п. 33 Постановления Пленума ВС РФ от 17 марта 2004 г. № 2 при разрешении споров об увольнениях по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ за неоднократное неисполнение без уважительных причин трудовых обязанностей судам следует учитывать, что работодатель вправе расторгнуть трудовой договор по данному основанию при условии, что к работнику ранее было применено дисциплинарное взыскание и на момент повторного неисполнения им без уважительных причин трудовых обязанностей оно не снято и не погашено. При этом применение к работнику нового дисциплинарного взыскания, в том числе и увольнения, допустимо также, если неисполнение или ненадлежащее исполнение по вине работника возложенных на него трудовых обязанностей продолжалось, несмотря на наложение дисциплинарного взыскания.

Верховный Суд указал, что выводы нижестоящих судов о неоднократном неисполнении истцом трудовых обязанностей без уважительных причин и наличии в связи с этим у ответчика оснований для его увольнения по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ неправомерны. Из материалов дела следует, что ни до, ни после вынесения приказа о привлечении истца к дисциплинарной ответственности в виде замечания какого-либо неисполнения без уважительных причин трудовых обязанностей последним допущено не было. Таким образом, отметил ВС РФ, выводы нижестоящих судов о неоднократном неисполнении С. без уважительных причин трудовых обязанностей и наличии в связи с этим у ответчика оснований для его увольнения по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ неправомерны.

Кроме того, Суд признал нарушающими закон выводы судов о пропуске срока обращения в суд, поскольку он обратился с исковым заявлением лишь после ознакомления с приказом об увольнении, соблюдя установленный законом срок.

Таким образом, Верховный Суд определил отменить решения судов нижестоящих инстанций и направить дело на новое рассмотрение.

Адвокат, партнер АБ «Андрей Городисский и Партнеры» Кристина Тимошенко отметила, что данное определение ВС РФ соответствует сложившейся к настоящему времени судебной практике и трактовке судами понятия неоднократности при увольнении по инициативе работодателя по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. По ее словам, подход судов состоит из двух обязательных элементов – неоднократность неисполнения и последовательность применения дисциплинарных взысканий. Они заключаются в том, что к моменту совершения дисциплинарного проступка, который в итоге явился основанием для увольнения, работник должен уже иметь дисциплинарное взыскание за нарушение, которое было допущено им ранее.

Таким образом, пояснила адвокат, применение к работнику дисциплинарного взыскания в виде увольнения по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ допускается лишь после того, как он был предупрежден работодателем о недопустимости неисполнения должностных обязанностей путем наложения замечания или выговора, но, несмотря на это, совершил дисциплинарный проступок снова.

Кристина Тимошенко также отметила, что довольно часто работодатели допускают ошибки при увольнении по данному основанию, рассматривая неоднократность и повторность не к моменту совершения «финального» проступка, а к моменту увольнения, что влечет за собой признание его незаконным.

Ведущий юрист юридической компании «Митрофанова и Партнеры» Полина Журенкова высказала аналогичное мнение. Она также обратила внимание на то, что законом предусмотрено право работодателя уволить работника, неоднократно нарушившего трудовую дисциплину, но при этом не уточнено, должно ли между двумя случаями привлечения к ответственности пройти какое-то время или работодатель вправе, обнаружив два правонарушения работника в один день, привлечь его к ответственности за их совершение и сразу уволить. Это, по словам эксперта, приводит к возникновению спорных ситуаций, одна из которых стала предметом рассмотрения в определении ВС РФ.

«Если работодатель выявил несколько нарушений, к примеру, за прошлый месяц, неправомерно применять ответственность за каждое из них в отдельности и увольнять работника в один день. Именно на это и указал Верховный Суд. Это не следует из прямого толкования норм законодательства, но соответствует логике и целям привлечения к дисциплинарной ответственности», – подчеркнула Полина Журенкова.

По мнению адвоката АП Нижегородской области Василия Шавина, решение ВС РФ иллюстрирует сущностные проблемы судебной системы. «Верховный Суд занимается не своим делом, поскольку физически не может проверить все 14 миллионов гражданских дел. По данному делу руководителям судебной системы можно было задуматься: почему приняты такие решения нижестоящими судами? Все ли у судей хорошо с квалификацией или мотивацией? И принимать решения не только по конкретному делу, но и по конкретным судьям», – считает Василий Шавин.

Увольнение работника за невыполнение трудовых обязанностей

Процедура увольнения сотрудника за неоднократное неисполнение трудовых обязанностей, без уважительной на то причины, состоит из следующих этапов:

  1. Получение служебной записки по факту неисполнения работником своих трудовых обязанностей.
  2. Установление факта и причин нарушения (неисполнения) работником своих трудовых обязанностей.
  3. Получение объяснений работника по факту нарушения (неисполнения) трудовых обязанностей.
  4. Составление акта о нарушении дисциплины труда.
  5. Подготовка приказа о прекращении трудового договора с сотрудником в связи с неоднократным неисполнением им своих трудовых обязанностей.
  6. Регистрация приказа об увольнении в журнале регистраций приказов по личному составу.
  7. Ознакомление сотрудника с приказом об увольнении.
  8. Составление записки-расчета.
  9. Внесение записи о расторжении договора в трудовую книжку и личную карточку сотрудника.
  10. Выплата заработной платы и иных пособий, в связи с увольнением.
  11. Выдача справки 2-НДФЛ за последние два года и трудовой книжки работнику на руки.

Рассмотрим каждый из них более подробно:

1. Получение служебной записки по факту неисполнения работником своих трудовых обязанностей

Процедура увольнения по п. 5 ст. 81 ТК РФ вследствие неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей начинается с получения руководителем организации служебной записки по факту нарушения работником организации трудовых обязанностей.

Служебная записка может быть составлена, как непосредственным руководителем работника, так и сотрудниками отдела кадров и иными лицами.

На полученном документе руководитель организации должен поставить свою подпись и дату получения.

Унифицированной формы указанный документ не имеет.

Образец служебной записки по факту неисполнения работником трудовых обязанностей (скачать образец).

2. Установление факта нарушения (неисполнения) трудовых обязанностей

После того, как работодателю станет известно о неисполнении работником трудовых обязанностей, необходимо будет установить факт данного нарушения. В частности, были ли неисполненные обязанности включены в трудовой договор, должностную инструкцию и иные локальные нормативные акты. Также, работодатель должен доказать, почему за указанное нарушение будет применена крайняя мера дисциплинарного взыскания, а не иная, более легкая.

Примечание: уволить работника по указанному основанию можно только если на момент совершения указанного проступка на нем висит непогашенное дисциплинарное взыскание. Если работник не имеет дисциплинарного взыскания, то увольнение по данному основанию будет считаться незаконным.

3. Получение объяснений работника по факту нарушения (неисполнения) трудовых обязанностей.

После того, как работодателем будет установлен факт нарушения трудовых обязанностей он должен будет запросить у работника объяснение причин совершения им данного проступка. Объяснение работником составляется в письменной форме в виде объяснительной записки.

Образец объяснительной записки работника относительно причин нарушения трудовых обязанностей (скачать образец).

4. Составление акта о нарушении дисциплины труда

После того, как будет установлен факт и причины нарушения работником своих должностных обязанностей необходимо составить акт о дисциплинарном проступке. Документ составляется в присутствии двух свидетелей.

Образец акта о дисциплинарном проступке (скачать образец).

5. Подготовка приказа о прекращении трудового договора с сотрудником в связи с неоднократным неисполнением им своих трудовых обязанностей

Увольнение, согласно п. 5 ст. 81 ТК РФ, является мерой взыскания, в связи с чем к изданию приказа о прекращении трудового договора по указанному основанию предъявляются соответствующие требования относительно срока его составления. В соответствии со ст. 193 ТК РФ дисциплинарное взыскание к работнику должно быть применено не позднее месяца со дня его обнаружения, при этом, в указанный срок не включается время болезни и отпуска сотрудника. Максимальный срок, в течение которого должен быть составлен приказ, составляет 6 месяцев.

Днем обнаружения проступка признается день, когда об этом узнал руководитель организации, при этом неважно, наделен ли он полномочиями по наложению дисциплинарного взыскания.

На основании приказа об увольнении вносится запись в трудовую книжку и производится расчет работника. Приказ составляется по унифицированной форме Т-8.

Примечание: работодатель вправе самостоятельно разработать форму приказа, с учетом требований, предъявляемых законодательством. Срок хранения указанного документа – 75 лет.

Бланк и образец составления приказа о расторжении трудового договора

Бланк приказа о расторжении трудового договора

Унифицированная форма Т-8 (скачать бланк).

Образец приказа о прекращении трудового договора с сотрудником в связи с неоднократным неисполнением им без уважительных причин трудовых обязанностей (скачать образец).

5. Регистрация приказа об увольнении в соответствующем журнале

Составленный и подписанный приказ о расторжении трудового договора подлежит регистрации в журнале регистрации приказов по личному составу. В данном журнале регистрируются приказы по всем сотрудникам организации (ИП), в частности, по приему, переводу, премированию, командировках, увольнении и т.д.

Обратите внимание, что приказы по первым лицам организации (руководителю, главбуху и иных лицах, сведения о которых отражены в уставе) регистрируются в другом журнале – журнале регистрации приказов по основной деятельности.

Указанный документ не имеет строго установленной формы не имеет и разрабатывается работодателем самостоятельно.

Срок хранения журнала регистрации приказов по личному составу – 75 лет.

Журнал регистрации приказов по личному составу (скачать журнал).

6. Ознакомление работника с приказом об увольнении

С приказом о расторжении трудового договора сотрудника необходимо ознакомить под роспись в срок не позднее трех днем с даты его издания, не считая время отсутствия сотрудника на работе. В случае, если он уклоняется или отказывается от ознакомления и подписи делается соответствующая пометка в приказе, либо составляется акт об отказе в ознакомлении с приказом. Сотрудник имеет право обжаловать дисциплинарное взыскание в государственную инспекцию труда или комиссию по разрешению трудовых споров.

7. Составление записки-расчета

Записка-расчет составляется после вынесения приказа об увольнении для окончательного расчета с работником по заработной плате и иным выплатам. Документ заполняется сотрудником отдела кадров, а расчет выплат производится непосредственно бухгалтером.

Бланк, образец и порядок заполнения записки-расчета

Бланк записки-расчета

Записка-расчет состоит из лицевой стороны, заполняемой сотрудником отдела кадров и оборотной, заполняемой бухгалтером. Записка оформляется по унифицированной форме Т-61 (скачать бланк).

Как заполнить записку-расчет

На лицевой стороне необходимо отразить следующие обязательные сведения:

  • Наименование работодателя.
  • Код ОКПО.
  • Номер документа и дату его составления.
  • Номер и дату составления трудового договора.
  • ФИО, наименование структурного подразделения и должность сотрудника.
  • Дату расторжения трудового договора.
  • Основание увольнения.
  • Дату и номер приказа об увольнении.
  • Количество неиспользованных дней отпуска, а также дней, использованных авансом.
  • Дату составления документа и подпись сотрудника отдела кадров.

На оборотной стороне бухгалтер производит расчет по отпуску и иным выплатам, предоставленным сотруднику.

При составлении записки необходимо учитывать следующее:

  • В графе 2 необходимо указать 12 месяцев, предшествующих увольнению, а в графе 1 соответствующий им год (годы).
  • В графе 3 отражается общая сумма выплата сотруднику в соответствующем месяце.
  • В графе 4 указывается общее количество календарных дней в отчетном периоде. Если сотрудник отработал полный месяц, при расчете используется среднемесячное количество отработанных дней — 29,3.

    Примечание: если сотрудник отработал меньшее количество дней, расчет производится по формуле: (29,3 : число календарных дней в месяце) х количество отработанных дней.

  • В графе 5 подлежит заполнению только при суммированном учете рабочего времени сотрудника.
  • В графе 6 необходимо отразить средний заработок сотрудника (часовой или дневной). Расчет среднего заработка производиться по формуле: Сумма выплат за год (строка Итого) : Количество календарных дней (графа 4 или 5).
  • В графе 7 необходимо указать количество дней отпуска, использованных авансом.
  • В графе 8 отражается количество неиспользованных дней отпуска.
  • В графе 9 производится расчет суммы выплаты за неиспользованные дни отпуска.

В таблице «Расчет выплат» производится окончательный расчет по сумме, выдаваемой сотруднику под расчет:

  • В графе 10 указывается сумма начисленной з/п.
  • В графе 11 отражается сумму отпускных, рассчитанную в графе 9.
  • В графе 12 указываются прочие начисления, если они имели место.
  • В графе 13 отражается сумму всех начислений (сумма граф 10, 11 и 12).
  • В графе 14 указывается сумма НДФЛ, исчисленная с суммы выплат по строке 13.
  • В графе 15 отражается сумму иных удержаний с з/п работника, если они были.
  • В графе 16 указывается общую сумму удержаний с работника (сумма граф 14 и 15).
  • В графе 17 отражается сумму задолженности организации перед работником.
  • В графе 18 указывается задолженность работника перед организацией, если она есть.
  • В графе 19 указывается общая сумма средств, подлежащая выплате сотруднику, за вычетом всех удержаний.
Образец заполнения записки-расчета по форме Т-61

Образец заполнения записки-расчета (скачать бланк).

8. Внесение записи о расторжении договора в трудовую книжку и личную карточку сотрудника

После вынесения приказа и расторжении трудового договора необходимо сделать соответствующую отметку в личной карточке сотрудника и трудовой книжке.

Образец внесения сведений об увольнении в связи с неоднократным неисполнением работником без уважительных причин трудовых обязанностей в личную карточку сотрудника (скачать образец).

Образец внесения сведений об увольнении в связи с неоднократным неисполнением работником без уважительных причин трудовых обязанностей в трудовую книжку (скачать образец).

9. Выплата заработной платы и иных пособий и компенсаций в связи с увольнением

В день увольнения сотрудника необходимо произвести полный расчет по сумме заработной платы, компенсациям за неиспользованный отпуск и иным выплатам, согласно записке-расчету.

10. Выдача справки о доходах за последние два года и трудовой книжки работнику на руки

В день увольнения работнику выдается трудовая книжка и справка с подтверждением заработка за последние два года для представления по новому месту работы.

Пожалуйста, оцените информацию, если она была вам полезна:

Остались вопросы?

На этом сайте вы можете бесплатно задать свой вопрос нашему специалисту в разделе вопросов и ответов.

Многократное неисполнение должностных обязанностей Coleman Services

Софья Повзикова (Руководитель отдела по кадровому администрированию)


Что понимается под неисполнением или некачественным исполнением должностных обязанностей?

Неисполнение трудовых обязанностей – это нарушение требований трудового законодательства, функций, указанных в трудовом договоре, локальных нормативных актов, действующих у работодателя: ПВТР, должностной инструкции, приказов руководства организации, технических правил оформления документации или использования оборудования, требований охраны труда и техники безопасности и т.п.

Пример: сотрудник работает в call-центре и в его должностной инструкции указана обязанность «осуществить 40 телефонных звонков за рабочую смену». Если работник в течение дня не выполняет указанную норму, то это говорит о некачественном исполнении должностных обязанностей. Если же в течение дня работник по каким-либо причинам вообще не совершил ни одного звонка (сам придумал себе работу или находил поводы отлынивать от работы), то это – неисполнение обязанностей.

Как видно из примера, одним из важнейших документов, устанавливающих требования к качеству должностных обязанностей является должностная инструкция или другой документ, конкретизирующий трудовую функцию работника.

Должностная инструкция не является обязательным локальным нормативным актом, но ее наличие и грамотные формулировки помогают работнику, его непосредственному руководителю и специалистам кадровой службы определить качество работы сотрудника в спорных или конфликтных ситуациях.

Очень часто при составлении должностной инструкции используются обтекаемые формулировки:  «осуществлять обзвон клиентов» или «регистрировать заказы покупателей». Такие размытые обязанности не носят конкретного характера, а значит необходим еще какой-то документ устанавливающий критерии оценки качества работы, и, работник обязательно должен быть с ним ознакомлен под роспись. Иначе, действия Работодателя можно обжаловать, указав, что обзвон клиентов совершен, а то что нужно именно 40 звонков работнику не сообщалось.

Что понимается под «неоднократным неисполнением»?

В практике очень часто встречаются случаи, когда руководители жалуются специалистам кадровой службы на качество работы линейного персонала. Однако, также часто, руководители отказываются документально оформлять выявленные нарушения: нужно оформить много документов, а времени, как всегда, не хватает. Специалист кадровой службы должен понимать, что устные жалобы руководителя нельзя рассматривать как неисполнение должностных обязанностей. Поэтому «неоднократное неисполнение» это – несколько документально оформленных дисциплинарных взысканий за разные нарушения разных должностных обязанностей.
Налагать дисциплинарное взыскание на одно и то же нарушение нельзя, иначе за один проступок к работнику будет применено два взыскания, что неправомерно (ч. 5 ст. 193 ТК РФ).

Вернемся к нашему примеру: первое дисциплинарное взыскание работник может (если будет документальное оформление) получить за некачественное исполнение должностных обязанностей, второе, например,  за допущенное опоздание на работу.

В 2004 году Пленум Верховного Суда РФ (пункт 33 постановления № 2 от 17.03.2004 г.) указал, что чтобы увольнение по указанному основанию было законным и обоснованным, необходимо одновременное соблюдение двух условий:

  1. сотрудник не исполняет трудовые обязанности без уважительных причин;
  2. сотрудник совершает нарушение повторно, то есть уже имеет хотя бы одно неснятое или непогашенное дисциплинарное взыскание в виде замечания или выговора.

Какие документы оформить, чтобы объявить работнику дисциплинарное взыскание?

Итак, сотрудник не работал должным образом и совершил только 10 звонков (вместо 40), и, его руководитель требует от специалиста кадровой службы объявить ему выговор. Подробно действия кадровика при оформлении дисциплинарного взыскания мы рассматривали в статье «Утрата доверия».

Повторим некоторые моменты:

  1. Необходимо объяснить непосредственному руководителю, что он должен составить служебную записку на имя руководителя организации (так как именно этот человек в соответствии с Уставом организации уполномочен быть Работодателем). В служебной записке должно быть зафиксировано:
— ФИО работника;
— дата и время совершения нарушения. Если нарушение выявлено по истечении рабочего дня – это также должно быть указано
— подробности самого нарушения и обнаружения нарушения
— предложения руководителя по мерам воздействия на работника.

Ориентировочный текст служебной записки к нашему примеру:

«13 апреля 2017 г. специалист колл-центра (ФИО) в течении рабочей смены с 9,00 до 18,00 в нарушение требований должностной инструкции произвел 10 телефонных звонков. О данном факте мне стало известно в процессе подведения итогов рабочего дня. Предлагаю объявить Иванову В. выговор».

  1. Необходимо объяснить непосредственному руководителю, что выговор может быть объявлен только при наличии письменных объяснений с работника о причинах неисполнения должностных обязанностей. На практике существует 2 механизма получения объяснений: письменный (когда работнику вручается Требование о предоставлении объяснений) и устный (когда руководитель устно требует от работника объяснительную). Не могу посоветовать коллегам-кадровикам второй путь: если работник будет обжаловать действия работодателя, то без соответствующего документа будет очень трудно доказать соблюдение требований пункта 1 статьи 193 ТК РФ.

Требование о предоставлении объяснений, как правило, готовят специалисты кадровой службы и выдают его работнику, обязательно зафиксировав время выдачи документа. Требование выдается работнику под роспись. По желанию работника, ему может быть выдана копия с Требования.
  1. По прошествии двух рабочих дней работник должен предоставить письменное объяснение. Если объяснение не предоставлено, необходимо составить Акт об отказе от предоставления объяснений. Акт объявляется работнику в присутствии дух свидетелей. Работник может поставить роспись об ознакомлении с Актом, а может отказаться от ознакомления. В этом случае Акт зачитывается работнику вслух.

  1. 2 полученных документа, зафиксировавших нарушение, передаются на рассмотрение руководителю организации (или иному уполномоченному лицу) для принятия решения. Руководитель с учетом имеющихся фактов может принять решение о взыскании либо об отсутствии оснований для него, может как смягчить наказание, так и ужесточить его. Свое решение руководитель отражает в резолюции, которую пишет на служебной записке.

  1. На основании решения руководителя организации специалист кадровой службы готовит Приказ о наложении дисциплинарного взыскания на работника.

Порядок действий специалистов кадровой службы может меняться в зависимости от традиций организации, но 2 первичных документа обязательны, т.к. являются отправными точками для расчета сроков.
Так как мы ведем речь о неоднократных нарушениях, то указанную процедуру необходимо совершить минимум еще 1 раз.

2 дисциплинарных взыскания есть. Что дальше?

Итак, у специалиста кадровой службы имеется 2 приказа о наложении дисциплинарных взысканий, а также 2 комплекта обоснований к ним. Приказы подписаны работником и работодателем. Подготовлены и подписаны свидетелями Акты об отказе об ознакомлении с документами.

При возникновении следующего нарушения готовится 3-ий комплект доказательных документов и передается на решение руководителю организации. Если решение руководителя – увольнение, то необходимо подготовить приказ об увольнении по унифицированной форме Т-8, либо по форме, установленной в организации. Если приказ невозможно довести до сведения работника или работник отказывается ознакомится с ним под роспись, то прямо на приказе производится соответствующая запись (статья 81 пункт 5 Трудового Кодекса Российской Федерации).

Таким образом, подготовка увольнения, в связи с неоднократным  неисполнением  должностных обязанностей работниками требует:

  • Наличия должностной инструкции (или подробно описанных должностных обязанностей в трудовом договоре)
  • Готовности оформлять много документов быстро и аккуратно.
  • Времени , т.к. увольнение по этому основанию относительно небыстрое.

Расторжение трудового договора по инициативе работодателя за неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание

24.12.2014г.

 

соответствии с п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ трудовой договор, может быть расторгнут работодателем в случае неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание.

Данное основание довольно часто используется в практике многими работодателями. В большинстве случаев работники не согласны ни с  основанием, примененным работодателем для расторжения трудового договора, ни с квалификацией работодателем их действий/бездействия как «неисполнение ими трудовых обязанностей».

Из ст. 192 ТК РФ следует, что под дисциплинарным проступком следует понимать виновное, противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение работником возложенных на него трудовых обязанностей (нарушение требований законодательства, обязательств по трудовому договору, правил внутреннего трудового распорядка, должностных инструкций, положений, приказов работодателя и т.п.). При отсутствии хотя бы одного из этих условий применение дисциплинарного взыскания к работнику является неправомерным.

Согласно ст. 192 ТК РФ работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

1) замечание;

2) выговор;

3) увольнение по соответствующим основаниям.

К дисциплинарным взысканиям, в частности, относится увольнение работника по основаниям, предусмотренным п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. Порядок применения дисциплинарных взысканий регламентирован ст. 193 ТК РФ.

Пленум Верховного Суда РФ в Постановлении от 17.03.2004 N 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» (далее — Постановление Пленума Верховного Суда РФ N 2) разъяснил, что работодатель должен соблюдать при применении к работнику дисциплинарного взыскания такие принципы, как справедливость, равенство, соразмерность, законность, вина, гуманизм. Работодателю необходимо представить доказательства, свидетельствующие не только о том, что работник совершил дисциплинарный проступок, но и о том, что при наложении взыскания учитывались тяжесть этого проступка и обстоятельства, при которых он был совершен, а также предшествующее поведение работника, его отношение к труду.

В соответствии с разъяснениями, содержащимися в п. 33 Постановления Пленума Верховного Суда РФ N 2, при разрешении споров лиц, уволенных по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ за неоднократное неисполнение без уважительных причин трудовых обязанностей, следует учитывать, что работодатель вправе расторгнуть трудовой договор по данному основанию при условии, что к работнику ранее было применено дисциплинарное взыскание, и на момент повторного неисполнения им без уважительных причин трудовых обязанностей оно не снято и не погашено. По смыслу приведенных разъяснений увольнение работника по указанному выше основанию допускается в случаях, когда работник, имея дисциплинарное взыскание (взыскания), совершает новый дисциплинарный проступок либо продолжает нарушение, начавшееся до применения взыскания. Таким образом, при неоднократном неисполнении трудовых обязанностей работодатель вправе расторгнуть трудовой договор, лишь если ранее он применял к работнику дисциплинарные взыскания, которые не сняты.

В соответствии с ч. ч. 1 и 2 ст. 193 ТК РФ до применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от работника письменное объяснение. Если по истечении двух рабочих дней указанное объяснение работником не представлено, то составляется соответствующий акт. Непредставление работником объяснения не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания.

Если же вопрос о применении к работнику дисциплинарного взыскания решается до истечения двух рабочих дней после затребования от него письменного объяснения, то порядок применения дисциплинарного взыскания в виде увольнения считается нарушенным, а увольнение в силу ч. 1 ст. 394 ТК РФ — незаконным.

Иное толкование данных норм означало бы необязательность соблюдения работодателем срока для представления работником объяснения и возможность игнорирования работодателем требований ч. 1 ст. 193 ТК РФ, а следовательно, повлекло бы утрату смысла данных норм и существенное нарушение права работника на представление объяснения в установленный законом срок.

Согласно ч. ч. 3 и 4 ст. 193 ТК РФ дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка, не считая времени болезни работника, пребывания его в отпуске, а также времени, необходимого на учет мнения представительного органа работников.

Дисциплинарное взыскание не может быть применено позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии, проверки финансово-хозяйственной деятельности или аудиторской проверки — позднее двух лет со дня его совершения. В указанные сроки не включается время производства по уголовному делу.

В соответствии со ст. 194 ТК РФ если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания работник не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, то он считается не имеющим дисциплинарного взыскания. Работодатель до истечения года со дня применения дисциплинарного взыскания имеет право снять его с работника по собственной инициативе, просьбе самого работника, ходатайству его непосредственного руководителя или представительного органа работников.

Если же работодатель привлек работника к дисциплинарной ответственности  за пределами сроков, указанных в ст. 193 ТК РФ, или же в основу «неоднократности», требуемой для основания, предусмотренного п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, применил приказ о наказании, со дня вынесения которого прошло уже более одного года, то увольнение по рассматриваемому основанию признается незаконным.



Неоднократное неисполнение трудовых обязанностей как основание для увольнения

ТК РФ предусматривает возможность применения трех видов дисциплинарных взысканий:
·         замечание;
·         выговор;
·         увольнение по соответствующим основаниям.
При этом увольнение может применяться как за один проступок, так и за несколько. Второй случай в качестве основания увольнения предусмотрен п. 5 ч.1 ст. 81 ТК РФ в следующей формулировке: «Трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случаях: … неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание»
 

Необходимо отметить, что увольнение по данному основанию не пользуется любовью среди работников кадровой службы. Это обусловлено следующим: во-первых, необходимость тщательно соблюдать процедуру привлечения к дисциплинарной ответственности, причем не один, а несколько раз; во-вторых, необходимость наличия детально регламентированных должностных обязанностей, с которыми должен быть своевременно ознакомлен работник; в‑третьих, наличие обширной судебной практики по отмене увольнений по данному основанию; в‑четвертых, высокие риски привлечения к ответственности самого работника кадровой службы в случае восстановления неправильно уволенного работника.
Чтобы избежать подобных рисков в этой и нескольких следующих публикациях мы подробно рассмотрим процедуру увольнения, необходимые документы и примеры из судебной практики.
Начнем с анализа одного из основных моментов: за какие именно нарушения можно уволить на основании п. 5 ч.1 ст. 81 ТК РФ? 

Заключая трудовой договор, работник обязуется лично выполнять определенную этим договором трудовую функцию в интересах, под управлением и контролем работодателя, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка. Указание в трудовом договоре трудовой функции (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы) – существенное условие, без соблюдения которого трудовой договор нельзя считать заключенным (ст. 57 ТК РФ), так как не достигнуто согласие по принципиально важному для трудовых отношений вопросу.
При этом указание в трудовом договоре на должность без определения конкретных должностных обязанностей или без указания документа, в котором перечисляются должностные обязанности, лишает работодателя возможности привлечь работника к дисциплинарной ответственности, в том числе уволить за неоднократное неисполнение должностных обязанностей.
Например, работник принят на должность «дворник», однако его должностные обязанности не обозначены в трудовом договоре. Как результат – данного работника, явившегося на работу в установленное время, но не убиравшего территорию, нельзя привлечь к дисциплинарной ответственности за неисполнение должностных обязанностей, так как формально он не знает, что ему делать, а работодатель его не ознакомил. Аналогичная ситуация складывается, если в трудовом договоре указано, что работник исполняет обязанности согласно должностной инструкции, но с самой должностной инструкцией работник своевременно (до подписания трудового договора) не ознакомлен.
При этом можно привлечь к дисциплинарной ответственности такого работника, если он не явился на работу, нарушив тем самым Правила внутреннего трудового распорядка (конечно, при условии ознакомления с ними).
Список нарушений, за которые к работнику можно применить дисциплинарное взыскание, в том числе уволить по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, приведен в п. 35 постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 № 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации». К таким проступкам относятся:
·         отсутствие на работе;
·         отказ от выполнения трудовых обязанностей;
·         отказ от прохождения медосмотра;
·         отказ от обучения по охране труда, технике безопасности и правилам эксплуатации.
Внимание, данный перечень исчерпывающим не является. К подобным нарушениям можно отнести любое неисполнение либо ненадлежащее исполнение работником без уважительных причин своих трудовых обязанностей.
Важно! Возможность исполнения трудовых обязанностей, во-первых, должна быть обеспечена работодателем, в том числе путем ознакомления работника с должностными обязанностями, во-вторых, должна зависеть от работника, а не от третьих лиц.
Например, Решением Тотемского районного суда Вологодской области от 25.09.2009 года увольнение работника признано незаконным, в том числе потому, что работодатель не смог подтвердить факт ознакомления работника с должностной инструкцией. В то же время, увольнение за неоднократное неисполнение письменных указаний руководителя признано судом правомерным даже в отсутствие ознакомления с должностной инструкцией, так как в трудовом договоре была закреплена обязанность работника исполнять указания руководителя.
Увольнение за неисполнение обязанностей, которые связаны с волеизъявлением третьих лиц, находящихся вне контроля работника, неоднократно было предметом рассмотрения в судах в рамках исков об отмене увольнений специалистов по продажам за невыполнение плана продаж. Если несколько лет назад суд мог признать такое увольнение правомерным (например, Апелляционное определение Московского городского суда от 08.02.2016 № 33-4424/16), то в последнее время позиция судов изменилась. Так, в Апелляционном определении Санкт-Петербургского городского суда от 13.02.2020 № 2-3991/2019 указано, что «трудовые отношения являются длящимися и не предполагают прекращения после достижения работником определенного конечного результата; оплата труда осуществляется в соответствии с оговоренным сторонами окладом или тарифной ставкой, она не обусловлена выполнением конкретной работы, завершаемой определенным результатом». Работодатель же фактически установил для работника необходимость достижения конкретного результата. При этом «объективно заключение контрактов с ответчиком зависит от воли третьих лиц, финансовой обстановки в стране, ценообразования и иных причин, что никаким образом нельзя вменить в вину работника». Так как привлечение работодателем работника к дисциплинарной ответственности имело место в связи с не достижением работником определенного результата, предусмотренного планами и объемами продаж, что недопустимо в рамках осуществления трудовых отношений и нарушает права работника, увольнение было признано незаконным, как и иные приказы о привлечении работника к другим видам дисциплинарной ответственности.
Таким образом, для увольнения работника за неоднократное неисполнение должностных обязанностей, работник кадровой службы должен убедиться в том, что вменяемое нарушение действительно входит в должностные обязанности работника, работнику об этом известно, выполнение обязанности в полном объеме зависит именно от работника.
В нашем следующем материале мы начнем рассматривать процедуру подготовки увольнения и примеры документов.

Приказ об увольнении работника по причине неоднократного неисполнения работником трудовых обязанн… редакция 1 от 19.08.2021, образец заполнения формы. «Моё дело»

Унифицированная форма № Т-8
Утверждена Постановлением Госкомстата России
от 05.01.04 № 1

 

 

Код

Общество с ограниченной ответственностью «Бета»

Форма по ОКУД

0301006

ООО «Бета»

по ОКПО

16035711

(наименование организации)

 

 

 

 

Номер документа

Дата составления

ПРИКАЗ

46-к

13.03.2014

(распоряжение)
о прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении)

(ненужное зачеркнуть)

 

(основание прекращения (расторжения) трудового договора (увольнения))

 

 

Основание (документ, номер, дата):

 

(заявление работника, служебная записка, медицинское заключение и т.д.)

 

Руководитель организации

Генеральный директор

 

 

 

А.И. Петров

 

(должность)

 

(личная подпись)

 

(расшифровка подписи)

 

С приказом (распоряжением) работник ознакомлен

 

«

13

«

марта

20

14

г.

 

(личная подпись)

 

 

 

 

 

 

 

Мотивированное мнение выборного
профсоюзного органа в письменной форме

 

Увольнение за неоднократное неисполнение трудовых обязанностей


Согласно п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случае неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание.

Увольнение по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ является дисциплинарным взысканием, поэтому при оформлении данного увольнения следует учитывать и общие требования закона, касающиеся увольнений, и требования, касающиеся дисциплинарных взысканий.

1. Проверка правомерности наложения дисциплинарного взыскания в виде замечания или выговора за предшествующий дисциплинарный проступок (предшествующие дисциплинарные проступки).

Необходимо:

• проверить, соблюден ли порядок наложения взыскания за предшествующий дисциплинарный проступок, издан ли приказ о применении дисциплинарного взыскания, ознакомлен ли с ним работник под подпись и др.;

• проверить сроки наложения взыскания;

• проверить, вменена ли надлежащим образом трудовая обязанность, за неисполнение которой работник был подвергнут взысканию;

• проверить, не сняты ли предшествующие дисциплинарные взыскания.

Если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания работник не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, то он считается не имеющим дисциплинарного взыскания.

Работодатель до истечения года со дня применения дисциплинарного взыскания имеет право снять его с работника по собственной инициативе, просьбе самого работника, ходатайству его непосредственного руководителя или представительного органа работников.

Если дисциплинарное взыскание было применено незаконно или оно уже снято, то нельзя считать, что работник имеет дисциплинарное взыскание. А по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случае

неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание.

2. Сбор документов, подтверждающих совершение нового дисциплинарного проступка (докладные записки, акты и др.). Если данные документы оформляются, поступают, то они регистрируются в установленном у работодателя порядке в соответствующих журналах.

Проверяется, вменена ли надлежащим образом трудовая обязанность, за неисполнение которой работник подвергается новому взысканию (трудовым договором, правилами внутреннего трудового распорядка или другим документом, который работник подписал).

3. Проверяется, не относится ли работник к той категории работников, которых увольнять по инициативе работодателя запрещено.

Так, согласно ст. 261 ТК РФ расторжение трудового договора по инициативе работодателя с беременными женщинами не допускается, за исключением случаев ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем.

 4. Проверяются сроки, установленные для применения дисциплинарного взыскания в виде увольнения. Эти сроки уже проверяются относительно того нарушения, за которое работника планируется увольнять.

Согласно ст. 193 ТК РФ дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка, не считая времени болезни работника, пребывания его в отпуске, а также времени, необходимого на учет мнения представительного органа работников. Дисциплинарное взыскание не может быть применено позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии, проверки финансово-хозяйственной деятельности или аудиторской проверки – позднее двух лет со дня его совершения. В указанные сроки не включается время производства по уголовному делу.

 5. Затребование от работника письменного объяснения по поводу нового дисциплинарного проступка.

Работодатель готовит уведомление о необходимости предоставить письменное объяснение по поводу проступка. Уведомление готовится в двух экземплярах (по одному для каждой из сторон), регистрируется в установленном у работодателя порядке, например, в журнале регистрации уведомлений и предложений работникам. Один экземпляр уведомления работодатель вручает работнику. На втором экземпляре уведомления (экземпляре работодателя) работник пишет, что с уведомлением ознакомлен, один экземпляр его получил, ставит дату получения, расписывается.

Если работник предоставляет письменное объяснение, то оно рассматривается работодателем и регистрируется в установленном у работодателя порядке в соответствующем журнале регистрации.

Если по истечении двух рабочих дней указанное объяснение работником не предоставлено, то составляется соответствующий акт. Если у работодателя установлен порядок регистрации актов в специальном журнале, то подписанный акт нужно в таком журнале зарегистрировать.

Непредоставление работником объяснения не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания.

6. Учет всех обстоятельств совершения нового дисциплинарного проступка:

• вина работника в совершении проступка;

• тяжесть проступка;

• обстоятельства, при которых он был совершен;

• предшествующее поведение работника;

• отношение к труду.

Проверка наличия уважительной причины совершения проступка. Увольнение по данному основанию возможно, если неисполнение трудовых обязанностей происходило без уважительных причин.

Если работодатель решит не увольнять работника, а наложить на него за совершенный проступок взыскание в виде замечания или выговора, то он вправе это сделать.

Если работодатель решит не применять дисциплинарное взыскание за проступок, то процедура прекращается.

Если работодатель решит применить за проступок дисциплинарное взыскание в виде увольнения, то переходим к следующему шагу.

7. Издание приказа (распоряжения) о прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении).

Имейте в виду, что согласно ст. 81 ТК РФ не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случаев ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем) в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске.

8. Регистрация приказа (распоряжения) о прекращении трудового договора в установленном у работодателя порядке, например, в соответствующем журнале регистрации приказов (распоряжений).

 9. Ознакомление работника с приказом (распоряжением) работодателя о прекращении трудового договора под подпись.

В случае, когда приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора невозможно довести до сведения работника или работник отказывается ознакомиться с ним под подпись, на приказе (распоряжении) необходимо произвести соответствующую запись (ч. 2 ст. 84.1 ТК РФ).

При отказе работника ознакомиться с приказом о прекращении трудового договора в данном случае необходимо составить акт (ч. 6 ст. 193 ТК РФ). Акт регистрируется в установленном у работодателя порядке в соответствующем журнале регистрации.

 10. Оформление записки-расчета при прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении).
 11. Расчет с работником.

При прекращении трудового договора выплата всех сумм, причитающихся работнику от работодателя, производится в день увольнения работника. Если работник в день увольнения не работал, то соответствующие суммы должны быть выплачены не позднее следующего дня после предъявления уволенным работником требования о расчете. В случае спора о размерах сумм, причитающихся работнику при увольнении, работодатель обязан в указанный в настоящей статье срок выплатить не оспариваемую им сумму (ст. 140 ТК РФ).

Согласно ст. 127 ТК РФ при увольнении работнику выплачивается денежная компенсация за все неиспользованные отпуска.

 12. Оформление записи о прекращении трудового договора в трудовой книжке и личной карточке. Данные записи работник заверяет своей подписью в установленном порядке.

Согласно п. 12 «Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателей», утвержденных Постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 N 225 «О трудовых книжках», с каждой вносимой в трудовую книжку записью о выполняемой работе, переводе на другую постоянную работу и увольнении работодатель обязан ознакомить ее владельца под подпись в его личной карточке, в которой повторяется запись, внесенная в трудовую книжку. Форма личной карточки утверждается Федеральной службой государственной статистики.

 13. Изготовление копии трудовой книжки увольняемого работника для архива работодателя.
 14. Выдача работнику трудовой книжки в последний его рабочий день.

В случае, когда в день прекращения трудового договора выдать трудовую книжку работнику невозможно в связи с его отсутствием либо отказом от ее получения, работодатель обязан направить работнику уведомление о необходимости явиться за трудовой книжкой либо дать согласие на отправление ее по почте. Уведомления регистрируются в установленном у работодателя порядке, например, в журнале регистрации уведомлений и предложений работникам. По письменному обращению работника, не получившего трудовую книжку после увольнения, работодатель обязан выдать ее не позднее трех рабочих дней со дня обращения работника.

15. Подтверждение факта выдачи работнику его трудовой книжки. 

Работник своей подписью подтверждает факт получения своей трудовой книжки в книге учета движения трудовых книжек и вкладышей в них. Форма этой книги утверждена Постановлением Минтруда России от 10.10.2003 N 69 «Об утверждении Инструкции по заполнению трудовых книжек».

16. Выдача справки / справок о сумме заработка 

Согласно п. 3 ч. 2 ст. 4.1 Федерального закона от 29.12.2006 N 255-ФЗ «Об обязательном социальном страховании на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством».

 Примечание.

Согласно ч. 2 ст. 82 ТК РФ увольнение работников, являющихся членами профсоюза, по п. ч. 1 ст. 81 ТК РФ производится с учетом мотивированного мнения выборного органа первичной профсоюзной организации в соответствии со статьей 373 ТК РФ.

Все, что вам нужно знать

Неподчинение может быть одной из самых сложных вещей для специалиста по персоналу. В отличие от других нарушений правил, которые иногда могут заканчиваться недоразумением, неподчинение — это умышленный отказ выполнять служебные обязанности или распоряжения начальника или менеджера.

Этот вопиющий отказ может привести к множеству различных проблем, если не будет решен быстро и правильно.

Так что такое неподчинение? Какие действия считаются неподчиненными и что с этим могут сделать менеджеры, руководители отдела кадров и другие руководители?

Рассмотрим подробнее, начиная с самого начала.

Что такое неподчинение?

Неповиновение — это прямой отказ выполнить этичное и разумное действие, запрошенное менеджером.

Эта средняя часть важна. Запрошенное действие должно быть логичным, этичным и разумным, чтобы его можно было расценивать как неподчинение, если оно не было выполнено. Сотрудник также должен полностью понимать запрос и при этом отказываться выполнять его.

Например, если у вас есть сотрудник, который отвечает, скажем, за уборку в офисах, и вы просите его вытереть столы, если они отказываются выполнять это действие, это неподчинение, потому что это входит в их служебные обязанности. и они откровенно отказываются.

Конечно, это становится немного сложнее, если у них есть действительно веская причина не выполнять задание. Обычно, если это так, они говорят менеджеру, почему они не хотят вытирать парты вместо того, чтобы просто отказываться от задачи.

Это хорошее время, чтобы разобраться с некоторыми распространенными заблуждениями.

Неповиновение, наглость и проступки: знай разницу

Неподчинение довольно легко понять: это прямой отказ подчиняться приказам начальника или менеджера, даже если приказ был разумным и соответствовал их должностным обязанностям.

Несмотря на это, людей путают неповиновение с другими нарушениями правил, такими как наглость и проступки. Во многом это связано с тем, что неподчинение может привести к наглости и ненадлежащему поведению, если сотрудник продолжает проявлять неповиновение.

Дерзость, как напоминание, — это когда сотрудник проявляет неуважение к руководителю или руководителю, ругая их, высмеивая их, высмеивая их или подобные вещи. По сути, это подрыв их авторитета ненадлежащим поведением.

Проступок еще легче понять, потому что он нарушает более важные правила, такие как закон, политику преследования, или является неэтичным в целом. По сути, проступок — это шаг вперед по сравнению с двумя другими и требует как можно скорее дисциплинарных мер (или иногда судебного преследования). Всегда следите за тем, чтобы в вашей организации был кодекс поведения, который определяет, что является неправомерным, а что нет.

Как видите, неподчинение — это на самом деле просто осознанный отказ выполнять приказы.Сотрудник должен знать, о чем спрашивают, и полностью понимать задачу, но все же отказываться ее выполнять.

И хотя это кажется простым, это помогает, зная, на что обращать внимание, если в ваших руках находится непокорный сотрудник.

Неповиновение: на что обращать внимание

Чтобы точно определить неподчинение, вам сначала нужно знать, что вы ищете.

По данным Общества по управлению человеческими ресурсами (SHRM), неподчинение имеет три фактора, которые вы узнаете сверху.

  1. Заказ отдает менеджер
  2. Сотрудник, получивший приказ, подтверждает и понимает приказ
  3. Сотрудник отказывается выполнять заказ

Вот еще кое-что от SHRM для большей ясности:

«Сам приказ может принимать форму устной директивы, письменных инструкций, обязанностей, описанных в должностной инструкции, и даже подразумеваемого набора обязанностей, если формальной должностной инструкции не существует», — пишут они.

«Подтверждение сотрудником может быть вербальным, невербальным (кивание) или даже принятием предложения о работе. Нежелание сотрудника выполнить указание может проявляться в виде устного отказа, невербального отказа или необоснованной задержки в завершении работы».

Они продолжают говорить, что словесная неуважение не квалифицируется как неповиновение на данном этапе, хотя это может попасть в категорию наглости. Вместо этого важно обратить внимание на фактический отказ от .

Теперь важно, чтобы данный приказ не был чем-то неэтичным или потенциально вредным. Например, если у вас есть сотрудник, который стоит по шаткой лестнице, чтобы заменить лампочку, он может откровенно отказаться, потому что это небезопасно. Это не будет означать неподчинение, потому что вы попросили сотрудника сделать что-то опасное.

Этика может быть еще более сложной областью для HR, потому что менеджер может дать команду сделать что-то сомнительное, а сотрудник откажется, потому что это неэтично.В таких ситуациях HR должен вмешаться и разобраться в проблеме, чтобы увидеть, не проявляет ли сотрудник неподчинение или менеджер неэтичен в своих действиях.

Когда это не неповиновение?

Как руководителю отдела кадров, важно тщательно изучать заявления о неподчинении в качестве стороннего следователя, который не играет на одной стороне. Например, вы не должны просто верить менеджеру, потому что он менеджер. Вам нужно как можно тщательнее проверять свою предвзятость.

Это означает, что вы также должны знать, когда это не неповиновение, а когда сотрудник не виноват.Это довольно простой процесс.

Неповиновение может произойти только в том случае, если сотрудник не подчиняется разумному, этическому запросу и является частью его обычных служебных обязанностей.

Другими словами, запрос не может быть незаконным или опасным, как мы упоминали выше.

Кроме того, неподчинение — это не то же самое, что споры или разногласия. Например, если кто-то не верит, что поставленная задача поможет бизнесу, вы хотите, чтобы он так сказал. Сотрудники часто заботятся о бизнесе, в котором они работают, и не хотят, чтобы он потерпел неудачу из-за того, что они знают — или считают — неправильным.

Итак, допустим, у вас есть сотрудник, которому не нравится выполнение задачи, которая, по его мнению, неэффективна. Они доводят это до сведения своего менеджера, аргументируя это тем, что это неэффективное использование времени. Менеджер может подумать, что это неподчинение, потому что сотрудник сопротивляется приказу.

Это не неповиновение, еще .

Здоровая дискуссия — это одно. Однако неподчинение становится, если сотрудник категорически отказывается выполнять задание после обсуждения или делает что-то, что намеренно приводит к сбою задачи.

Другой пример: предположим, что сотруднику было поручено очистить погрузочную площадку. Они утверждают, что это плохая идея, потому что док снова будет грязным, когда прибудет следующий грузовик. После того, как они заявили о своей правоте, менеджер все еще хочет, чтобы они это сделали.

Если сотрудник просто этого не делает и отказывается от задания, у вас есть явное заявление о неподчинении. Сотрудник также может совершать другие действия, которые намеренно портят задачу. В этом случае они могут очистить док, но переместить все поддоны перед погрузочной площадкой или вызвать еще больший беспорядок.Это мешает другим людям выполнять свою работу и является признаком неподчинения, потому что они в основном подрывают порядок.

Как видите, как и в случае любого нарушения правил на рабочем месте, есть некоторые нюансы, о которых HR и менеджеры должны знать, когда дело касается неподчинения.

Вот как с этим справиться, если вы точно знаете, что произошло неподчинение:

Как справиться с неподчинением

Итак, вы убедились, что приказ был понят сотрудником, что это этичный и безопасный приказ, но сотрудник наотрез отказывается его выполнять.Это явный случай неподчинения. Что теперь?

Поскольку неподчинение обычно случается с менеджерами, а не с руководителями отдела кадров, первым делом необходимо убедиться, что у вас есть политика на бумаге, которая определяет, как руководство должно реагировать, если кто-то непослушен.

Сразу после нарушения менеджер должен действовать как можно более профессионально и еще раз объяснить задачу, если сотрудник кажется сбитым с толку. Если сотрудник ведет себя неуважительно и четко понимает поставленную задачу, профессионализм является ключевым для руководителя.

Менеджер не может поддаться искушению проявить неуважение, столкнувшись с неподчинением. Они должны сохранять хладнокровие под давлением. В случае необходимости они могут уйти от взаимодействия, чтобы остыть, хотя им следует объяснить, что несоблюдение приказа является неподчинением и нарушением правил.

Объясняя, что невыполнение приказа на самом деле является неподчинением, менеджер дает сотруднику второй шанс, прежде чем передать ситуацию в отдел кадров.

Скажите, что это все еще не работает, теперь это в руках HR. Отдел кадров должен изучить проблему и попытаться определить, что произошло. Это может быть легко или сложно, в зависимости от вовлеченных людей и от того, какое неподчинение имело место.

HR должен сначала изучить заказ, чтобы убедиться, что он этичен, безопасен и логичен. Если все это подтверждается, пора взглянуть на ситуацию глазами сотрудника, чтобы понять, почему они отказываются ее выполнять.

В таких ситуациях очень часто можно обнаружить, что неподчинение было вызвано личным конфликтом или недопониманием, и то и другое можно исправить (обычно).Во время расследования HR должен — в пределах разумного — дать сотруднику возможность не сомневаться и попытаться поставить себя на его место.

Если после всего этого по-прежнему явно проявляется неподчинение (особенно если здесь присутствует наглость), то HR пора действовать в соответствии с их дисциплинарной политикой.

Дисциплинарные меры и неподчинение

То, как вы справляетесь с неподчинением, во многом зависит от руководства и кодекса поведения вашего сотрудника. Эти правила могут отличаться от организации к организации.

Короче говоря, разумно предположить, что неподчинение пойдет по тому же пути, что и любое нарушение правил. После первого нарушения сотрудник предупрежден устно. После второго это становится письменным предупреждением. И, наконец, после третьего сотрудника либо отстраняют, либо увольняют из организации.

Почему так много ступенек?

Что ж, в идеальном мире неповиновение прекратится после первого предупреждения, как и многие нарушения правил. Кроме того, у сотрудника могла быть веская причина для неподчинения, которую менеджеры и руководители отдела кадров не заметили.Применяя политику трех забастовок, HR и менеджмент могут создать бумажный след доказательств, свидетельствующих о том, что сотрудник проявлял непокорность в долгосрочной перспективе, уберегая организацию от юридических проблем, если дело дойдет до такой степени.

Этот процесс важен. Вы должны убедиться, что соблюдаете официальную дисциплинарную политику, чтобы гарантировать, что, если дело дойдет до нее, у вас есть необходимые доказательства, подтверждающие, что сотрудник проявлял неподчинение или создавал другие проблемы.

Как мы уже упоминали выше, если вы не предпримете никаких действий, неподчинение может легко превратиться в наглость и неправомерное поведение, которые являются более серьезными проблемами, с которыми нужно иметь дело.

С учетом всего сказанного, есть вещи, которые вам нужно рассмотреть , прежде чем будут приняты меры, особенно когда имеешь дело с наглостью, которая часто может всплывать одновременно с нарушением субординации.

Например, если человек ругает или говорит что-то не так в момент нарушения, вам нужно обратить пристальное внимание на то, как культура вашей компании влияет на это действие.

«Кроме того, при рассмотрении наглого или непослушного поведения работодатель должен учитывать культуру или обстоятельства, в которых произошел инцидент», — пишет SHRM.

«Например, если ругательства являются обычным явлением на рабочем месте, работодатель должен будет подумать, был ли язык, используемый сотрудником, достаточно необычным, чтобы считаться оскорбительным».

Кроме того, если у вас возникли проблемы с пониманием всей тяжести нарушения и того, какие дисциплинарные меры следует использовать, всегда дважды уточняйте у своей юридической группы, чтобы убедиться, что вы соблюдаете все местные, государственные и федеральные законы.Увольнение сотрудников может быть пугающим процессом. Убедитесь, что у вас есть все ваши базы.

Когда неповиновение становится необузданным

Мы много рассказали о том, как распознать неподчинение и что с этим делать, но что произойдет, если его не остановить, а сотрудник по-прежнему будет неподчинен?

Короче говоря, начнут появляться более серьезные проблемы, особенно когда речь идет об эффективности вашей управленческой команды.

Позволяя непослушным сотрудникам уйти от ответственности за невыполнение прямых приказов, менеджеры могут быстро потерять способность управлять.В конце концов, если одному человеку начинает сойти с рук невыполнение своей работы, что мешает другим тоже стать непокорным?

Если ваши менеджеры не справляются с управлением, очевидно, что ваша прибыль пострадает из-за того, что работа не выполняется. Неповиновение — явный признак этого, и с ним нужно быстро справляться.

Помимо влияния неподчинения на руководство, оно также может привести к большему количеству нарушений правил. Как мы уже упоминали, неподчинение может идти рука об руку с наглостью и неправомерным поведением, распространяя эти действия на всю команду или компанию в целом.

Меньше всего вы хотите, чтобы культура вашей компании пошла насмарку из-за неподчинения и других нарушений, которые могут разрушить ваше рабочее место изнутри. Из-за отсутствия строгих правил заявления о домогательствах и тому подобное могут возникать чаще.

Другими словами, нельзя позволить вещам выйти из-под контроля.

Как отстранить проблемного сотрудника

Если все остальное не помогло, а неподчиненный сотрудник все еще создает проблемы в вашей организации, вам, возможно, придется предпринять более серьезные действия, например, уволить сотрудника.

Увольнение никогда не бывает легкой задачей для кого-либо, но иногда это жизненно важный шаг для обеспечения бесперебойной работы рабочего места без постоянных перерывов со стороны проблемного сотрудника.

Так что же делать с неподчинением?

Короче говоря, точно так же, как вы бы справились с любым другим запуском или завершением. Фактически, увольнение сотрудника очень похоже на увольнение сотрудника (за исключением расширенных льгот).

Вы можете прочитать наше руководство по собраниям по увольнениям здесь, чтобы увидеть полный пример этого процесса.

В основном, есть несколько советов, которые упростят управление стрельбой. Во-первых, вы всегда должны назначать увольнительную встречу в конце рабочего дня. Это помогает держать все под контролем и не портит весь день другим сотрудникам.

Как и при увольнении, вам нужно сразу перейти к делу, как только человека вызывают в офис. Не пытайтесь вести светскую беседу. Сейчас не время болтать о погоде или недавнем футбольном матче.

Когда сотрудник войдет в офис, сообщите ему, что у вас плохие новости: его работа уволена. Объясните им, почему это так. (Если вы выполнили должную осмотрительность, у вас будут документы, подтверждающие ваши доводы). В этом случае — многократный подсчет неподчинения.

Скажите им, что вы много раз говорили с ними об этой проблеме, и она не изменилась.

Также, как и при увольнении, вам нужно дать сотруднику время, чтобы ответить (в разумных пределах).Позвольте им сказать то, что они хотят сказать, не позволяя встрече развалиться. Здесь будут сильные эмоции с обеих сторон — держите их под контролем.

Когда это закончится, объясните все необходимые детали. Как они получат свою последнюю зарплату. Что будет с их проектами и т.д.

Дик Гроте, консультант по вопросам управления из Далласа, составил очень простой, но эффективный список вещей, которые следует помнить при увольнении сотрудника для Harvard Business Review. Он пишет:

  • «Не говори:» Я понимаю, что ты чувствуешь.«Вы не делаете.
  • Не говорите: «Я знаю, что сейчас это больно, но позже вы поймете, что это лучшее, что могло случиться». Это не так. Это очень плохо.
  • Избегайте оправданий («Вы должны были знать»).
  • Держите под рукой коробку салфеток Kleenex.
  • Выживание — это сильный инстинкт — дайте ему время поработать.
  • Помните золотое правило «.

После всего этого вам нужно быстро завершить работу, подойти к сотруднику, чтобы забрать его вещи, и проследить, чтобы он покинул здание.

Итак, единственное, чего мы не коснулись, это льготы. Когда дело доходит до увольнения за неподчинение, льготы обычно не распространяются на увольняемого.

Это потому, что увольнение является «добровольным увольнением», потому что человека отпустили на основании предпринятого им действия (обычно нескольких действий). В отличие от увольнения, когда сотрудника увольняют из-за действий, не зависящих от него, увольнение — на бумаге — то же самое, что увольнение.

Итак, это обычно означает, что работодатель не будет предлагать выходное пособие или услуги по трудоустройству, хотя некоторые могут. Это действительно зависит от вашей организации и того, как работает ваш процесс. Если вы хотите предоставить выходное пособие и пособие по найму, вы можете прочитать оба наших руководства здесь и здесь.

Неповиновение: краткий обзор

Неподчинение — это когда сотрудник откровенно отказывается выполнять логический приказ менеджера. Чтобы считаться фактическим неподчинением, сотрудник должен полностью понимать приказ, и приказ не должен быть неэтичным или опасным.Другими словами, это типичная рабочая обязанность, которую сотрудник просто отказывается выполнять по какой-либо причине.

Когда делаются заявления о неподчинении, HR должен изучить проблему в качестве стороннего следователя, чтобы проверить, полностью ли сотрудник понимает приказ, и попытаться разобраться в причинах отказа от выполнения задачи.

Если вопрос не может быть решен путем разговора с сотрудником и менеджером, HR должен задокументировать нарушение. Как правило, после определенного количества заявлений о неподчинении к сотруднику применяются дисциплинарные взыскания.Обычно это означает, что сначала они будут предупреждены устно, затем в письменном виде, а затем будут отстранены или уволены, в зависимости от множества переменных.

Неповиновение часто может привести к наглости и проступку. Однако обе эти проблемы отличаются от неподчинения, и к ним следует относиться соответственно. Важно прекратить неповиновение, прежде чем оно перерастет в наглое поведение или проступки. Оба этих термина должны быть четко определены в вашем кодексе поведения.

Если вам необходимо уволиться из-за неподчинения, у вас должна быть правильно спланированная политика увольнения, которая включает письмо, встречу и информацию о том, получит ли сотрудник какие-либо льготы.

В конце концов, неподчинение должно быть тщательно расследовано и — если это действительно непослушное поведение — должно быть остановлено до того, как ситуация выйдет из-под контроля и ваши менеджеры потеряют контроль над своими сотрудниками, что может привести к падению производительности, запятнанию бренда работодателя и т. Д. и создать враждебную рабочую среду.

Синдром настроения на неудачу

Когда сотрудник терпит неудачу или даже плохо работает, менеджеры обычно не винят себя. Сотрудник не понимает работы, может возразить руководитель. Или сотрудник не стремится к успеху, не может расставить приоритеты или не будет руководствоваться им. Какой бы ни была причина, предполагается, что проблема заключается в вине сотрудника — и в его ответственности.

Но так ли это? Иногда, конечно, да.Некоторые сотрудники не справляются с поставленными перед ними задачами и никогда не справятся с ними из-за недостатка знаний, навыков или простого желания. Но иногда — и мы рискнем сказать часто — в плохой работе сотрудника можно винить его босса.

Возможно, «обвиняемый» — слишком сильное слово, но направление правильное. Фактически, наше исследование убедительно показывает, что начальство — хотя и случайно и обычно с лучшими намерениями — часто замешано в неуспехе сотрудника. (См. Вставку «Об исследовании.») Как? Создавая и укрепляя динамику, которая, по сути, заставляет предполагаемых неудачников терпеть неудачу. Если эффект Пигмалиона описывает динамику, в которой человек оправдывает большие ожидания, то синдром установки на неудачу объясняет обратное. Он описывает динамику, в которой сотрудники, которых считают посредственными или слабыми исполнителями, оправдывают низкие ожидания руководителей от них. В результате они часто покидают организацию — либо по собственному желанию, либо нет.

Синдром обычно начинается незаметно. Первоначальный стимул может быть связан с производительностью, например, когда сотрудник теряет клиента, недооценивает цель или пропускает крайний срок. Однако часто триггер менее конкретен. Сотрудник переводится в подразделение по вежливой рекомендации предыдущего начальника. Или, возможно, начальник и сотрудник действительно не ладят на личной основе — несколько исследований действительно показали, что совместимость между начальником и подчиненным, основанная на сходстве взглядов, ценностей или социальных характеристик, может иметь значительное влияние на поведение начальника. впечатления.В любом случае синдром запускается, когда начальник начинает беспокоиться о том, что производительность сотрудника не на должном уровне.

Затем начальник предпринимает очевидные действия в свете предполагаемых недостатков подчиненного: он увеличивает время и внимание, которое он уделяет сотруднику. Он требует, чтобы сотрудник получил одобрение, прежде чем принимать решения, просит предоставить больше документов, подтверждающих эти решения, или более внимательно наблюдает за сотрудником на собраниях и более интенсивно критикует его комментарии.

Эти действия предназначены для повышения производительности и предотвращения ошибок подчиненного. Однако, к сожалению, подчиненные часто интерпретируют усиленный надзор как недоверие и уверенность. Со временем из-за заниженных ожиданий они начинают сомневаться в собственном мышлении и способностях и теряют мотивацию принимать самостоятельные решения или вообще предпринимать какие-либо действия. Они полагают, что начальник просто подвергнет сомнению все, что они делают, — или все равно сделает это сам.

По иронии судьбы, начальник рассматривает уход подчиненного как доказательство того, что подчиненный действительно плохой исполнитель.В конце концов, подчиненный не вкладывает свои идеи или энергию в организацию. Так что же делает босс? Он снова усиливает давление и контроль — наблюдает, спрашивает и перепроверяет все, что делает подчиненный. В конце концов, подчиненный отказывается от своей мечты о внесении значимого вклада. Босс и подчиненные обычно соглашаются на рутину, которая не совсем удовлетворительна, но, если не считать периодических столкновений, в остальном для них терпима. В худшем случае интенсивное вмешательство и контроль со стороны босса в конечном итоге заставят сотрудника бездействовать и отнимут у босса столько времени, что сотрудник увольняется или его увольняют.(Для иллюстрации синдрома установки на неудачу см. Выставку «Синдром установки на неудачу: никакого вреда не предполагается — отношения спирали от плохого к худшему»).

Возможно, наиболее пугающим аспектом синдрома установки на неудачу является то, что он самореализируется и самоподдерживается — это типичный порочный круг. Этот процесс самореализируется, потому что действия начальника способствуют тому самому поведению, которое ожидается от слабых исполнителей. Это самоусиление, потому что низкие ожидания начальника, выполняемые его подчиненными, вызывают больше того же поведения с его стороны, что, в свою очередь, вызывает больше того же поведения со стороны подчиненных.И так снова и снова, непреднамеренно, отношения по спирали нисходят.

В качестве примера можно привести историю Стива, начальника производства в компании Fortune 100. Когда мы впервые встретили Стива, он произвел впечатление очень мотивированного, энергичного и предприимчивого человека. Он был на пике своей работы, отслеживая проблемы и быстро их решая. Его начальник выразил ему большое доверие и дал ему отличную оценку работы. Из-за его высокой производительности Стив был выбран руководителем новой производственной линии, которая считалась важной для будущего завода.

На своей новой работе Стив подчинялся Джеффу, которого только что повысили до руководящей должности на заводе. В первые несколько недель отношений Джефф периодически просил Стива написать краткий анализ существенных отказов от контроля качества. Хотя Джефф на самом деле не объяснил это Стиву в то время, его запрос преследовал две основные цели: получить информацию, которая поможет им обоим изучить новый производственный процесс, и помочь Стиву выработать привычку систематически проводить анализ первопричин проблемы, связанные с качеством.Кроме того, будучи новичком в этой работе, Джефф хотел показать своему боссу, что он на высоте.

Не подозревая о мотивах Джеффа, Стив возмутился. Он задавался вопросом, зачем ему представлять отчеты об информации, которую он сам понимал и которую контролировал? Отчасти из-за нехватки времени, отчасти из-за того, что он считал вмешательством своего босса, Стив не тратил много энергии на отчеты. Их опоздание и качество ниже среднего раздражали Джеффа, который начал подозревать, что Стив не был особенно активным менеджером.Когда он снова попросил отчеты, он был более решительным. Для Стива это просто подтвердило, что Джефф ему не доверяет. Он все больше и больше отстранялся от взаимодействия с ним, отвечая на его требования с возрастающим пассивным сопротивлением. Вскоре Джефф убедился, что Стив недостаточно эффективен и не может справиться со своей работой без посторонней помощи. Он начал контролировать каждое движение Стива — к предсказуемому ужасу Стива. Спустя год после того, как Стив с энтузиазмом взялся за новую производственную линию, он был настолько подавлен, что подумывал уйти.

Как менеджеры могут избавиться от синдрома установки на неудачу? Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте подробнее рассмотрим динамику, которая приводит в действие синдром и поддерживает его.

Деконструкция синдрома

Ранее мы говорили, что синдром установки на неудачу обычно начинается незаметно, то есть это динамика, которая обычно подкрадывается к начальнику и подчиненному, пока они оба внезапно не осознают, что отношения испортились. Но в основе синдрома лежит несколько предположений о более слабых исполнителях, которые, похоже, боссы едины.Наше исследование показывает, что руководители обычно сравнивают более слабых исполнителей с более сильными, используя следующие дескрипторы:

  • менее мотивирован, менее энергичен и менее склонен выходить за рамки служебного долга;
  • более пассивен, когда дело доходит до решения проблем или проектов;
  • менее агрессивно предвосхищать проблемы;
  • менее инновационен и менее склонен предлагать идеи;
  • более узкие по своему видению и стратегической перспективе;
  • более склонны накапливать информацию и отстаивать свой авторитет, что делает их плохими начальниками для своих подчиненных.

До 90% всех начальников относятся к некоторым подчиненным, как если бы они были частью своей группы, в то время как они отправляют других в чужую группу.

Неудивительно, что на основе этих предположений начальство имеет тенденцию совершенно по-разному относиться к более слабым и более сильным исполнителям. Действительно, многочисленные исследования показали, что до 90% всех менеджеров относятся к некоторым подчиненным, как если бы они были членами внутренней группы, в то время как они поручают другим членство в чужой группе.Члены группы считаются доверенными сотрудниками и поэтому получают большую автономию, обратную связь и выражение доверия от своих начальников. Отношения между начальником и подчиненным для этой группы основаны на взаимном доверии и взаимном влиянии. С другой стороны, члены чужой группы рассматриваются в большей степени как наемные работники и управляются более формальным, менее личным образом, с большим упором на правила, политику и полномочия. (Подробнее о том, как боссы по-разному относятся к более слабым и сильным игрокам, см. Таблицу «Входят в толпу, выходят из нее.”)

Почему менеджеры делят подчиненных на группы внутри или вне группы? По той же причине, по которой мы склонны приписывать тип своей семье, друзьям и знакомым: это облегчает жизнь. Маркировка — это то, чем мы все занимаемся, потому что она позволяет нам работать более эффективно. Это экономит время, предоставляя готовые руководства для интерпретации событий и взаимодействия с другими. Например, менеджеры используют категориальное мышление, чтобы быстро решить, кому и какие задачи следует поручить. Это хорошие новости.

Обратной стороной категориального мышления является то, что в организациях оно приводит к преждевременному закрытию. Приняв решение об ограниченных способностях и слабой мотивации подчиненного, руководитель, скорее всего, заметит подтверждающие доказательства, но выборочно отвергнет доказательства обратного. (Например, менеджер может интерпретировать потрясающую идею нового продукта от подчиненного из чужой группы как одноразовое удачное событие.) К сожалению, для некоторых подчиненных, несколько исследований показывают, что боссы склонны принимать решения о группах внутри и вне группы даже в том случае, если уже через пять дней после начала отношений с сотрудниками.

Знают ли начальники об этом процессе сортировки и об их разных подходах к «входящим» и «выходящим» сотрудникам? Определенно. Фактически, изучаемые нами начальники, независимо от национальности, компании или личного происхождения, обычно вполне осознавали необходимость более контролируемого поведения с кажущимися более слабыми исполнителями. Некоторые из них предпочли называть этот подход «поддерживающим и полезным». Многие из них также признали, что — хотя они и старались не делать этого — они, как правило, легче теряли терпение к более слабым исполнителям, чем к более сильным.Однако в целом менеджеры осознают контролирующий характер своего поведения по отношению к предполагаемым более слабым исполнителям. Для них такое поведение не является ошибкой реализации; это намеренно.

Что руководители обычно делают, не понимает, так это то, что их жесткий контроль в конечном итоге сказывается на производительности подчиненных, подрывая их мотивацию двумя способами: во-первых, лишая подчиненных автономии в работе и, во-вторых, заставляя их чувствовать себя недооцененными. Жесткий контроль указывает на то, что начальник предполагает, что подчиненный не может хорошо работать без строгих правил.Когда подчиненный чувствует эти низкие ожидания, это может подорвать его уверенность в себе. Это особенно проблематично, потому что многочисленные исследования подтверждают, что люди работают выше или ниже того уровня, которого ожидают от них их начальники, или даже до уровня, которого они ожидают от себя. 1

Начальство не осознает, что их жесткий контроль в конечном итоге снижает производительность подчиненных, подрывая их мотивацию.

Конечно, руководители часто говорят нам: «О, но я очень осторожно отношусь к вопросу ожиданий.Я больше контролирую своих отстающих, но я стараюсь, чтобы это не выглядело как недостаток доверия или уверенности в их способностях ». Мы верим в то, что говорят нам эти руководители. То есть мы считаем, что они очень стараются скрыть свои намерения. Однако когда мы разговариваем с их подчиненными, мы обнаруживаем, что эти усилия по большей части бесполезны. Фактически, наше исследование показывает, что большинство сотрудников могут — и делают — «читать мысли своего босса». В частности, они прекрасно знают, вписываются ли они в группу своего начальника или во внешнюю.Все, что им нужно сделать, это сравнить, как с ними обращаются, с тем, как относятся к их более уважаемым коллегам.

Подобно тому, как предположения начальника о более слабых исполнителях и правильном способе управления ими объясняют его соучастие в синдроме установки на неудачу, предположения подчиненного о том, что думает начальник, объясняют его собственное соучастие. Причина? Когда люди воспринимают неодобрение, критику или просто недостаток уверенности и признательности, они склонны отключаться — поведенческий феномен, который проявляется по-разному.

В первую очередь отключение означает отключение интеллектуально и эмоционально. Подчиненные просто перестают выкладываться на полную. Они устают от того, что их отвергают, и теряют желание бороться за свои идеи. Как сказал один из подчиненных: «Мой босс говорит мне, как выполнить каждую деталь. Вместо того, чтобы спорить с ним, я закончил тем, что хотел сказать: «Давай, просто скажи мне, что ты хочешь, чтобы я сделал, и я сделаю это». Ты станешь роботом ». Другой предполагаемый слабый исполнитель объяснил: «Когда мой начальник говорит мне что-то сделать, я просто делаю это механически.”

Прекращение работы также подразумевает личное отключение, что существенно сокращает контакт с начальником. Отчасти это разъединение мотивировано характером предыдущих обменов мнениями, которые имели тенденцию быть негативными по тональности. Как признался один подчиненный: «Раньше я начинал гораздо больше контактировать с моим начальником, пока единственное, что я получал, — это отрицательные отзывы; потом я начал уклоняться ».

Помимо риска негативной реакции, более слабые исполнители обеспокоены тем, чтобы больше не портить свой имидж.Следуя часто слышному афоризму «Лучше молчать и выглядеть дураком, чем открывать рот и доказывать это», они избегают просить о помощи, опасаясь дальнейшего разоблачения своих ограничений. Они также склонны добровольно предоставлять меньше информации — простое «предупреждение» от воспринимаемого недостаточно эффективно работающего может заставить босса остро отреагировать и начать действовать, когда в этом ничего не требуется. Как вспоминал один кажущийся слабым исполнитель: «Я просто хотел сообщить своему боссу о небольшом вопросе, лишь слегка выходящем из рутины, но как только я упомянул об этом, он был полностью в моем случае.Я должен был держать язык за зубами. Сейчас сделаю.»

Наконец, завершение работы может означать необходимость защиты. Многие предполагаемые отстающие начинают тратить больше энергии на самооправдание. Предвидя, что они будут лично обвинены в неудачах, они стремятся найти оправдания как можно раньше. В конечном итоге они проводят много времени, глядя в зеркало заднего вида, и меньше времени, глядя на дорогу впереди. В некоторых случаях — как в случае Стива, руководителя производства, описанного ранее, — такая защита может привести к несоблюдению или даже систематическому противодействию взглядам начальника.Хотя эта идея о слабом подчиненном, идущем лицом к лицу со своим боссом, может показаться иррациональной, она может отражать то, что однажды заметил Альбер Камю: «Когда у него нет выбора, единственная оставшаяся свобода — это свобода сказать« нет »».

Синдром стоит дорого

Есть два очевидных вида издержек синдрома настройки на неудачу: эмоциональные издержки, которые несет подчиненный, и организационные издержки, связанные с неспособностью компании добиться максимальной отдачи от сотрудника. Однако необходимо учитывать и другие затраты, некоторые из которых являются косвенными и долгосрочными.

Босс расплачивается за синдром несколькими способами. Во-первых, непростые отношения с предполагаемыми низкоэффективными сотрудниками часто истощают эмоциональную и физическую энергию начальника. Может быть довольно сложно поддерживать фасад вежливости и делать вид, что все в порядке, когда обе стороны знают, что это не так. Кроме того, энергия, направленная на попытки наладить эти отношения или улучшить работу подчиненного за счет усиления надзора, мешает начальнику заниматься другими делами, что часто расстраивает или даже злит начальника.

Кроме того, синдром может сказаться на репутации начальника, поскольку другие сотрудники в организации наблюдают за его поведением по отношению к более слабым сотрудникам. Если отношение начальника к подчиненному будет сочтено несправедливым или неподдерживающим, наблюдатели быстро извлекут уроки. Один выдающийся исполнитель так прокомментировал контролирующее и сверхкритичное поведение своего начальника по отношению к другому подчиненному: «Это заставило нас всех почувствовать себя ненужными». По мере того как организации все чаще отдают предпочтение обучению и расширению прав и возможностей, менеджеры должны развивать свою репутацию тренеров, а также добиваться результатов.

Один сильный исполнитель сказал о сверхкритичном поведении своего начальника по отношению к другому сотруднику: «Из-за этого мы все чувствовали себя ненужными».

Синдром установки до отказа также имеет серьезные последствия для любой команды. Недостаток веры в предполагаемых более слабых исполнителей может соблазнить боссов перегрузить тех, кого они считают лучшими исполнителями; Начальники хотят поручать важные задания тем, на кого можно рассчитывать надежно и быстро, и тем, кто пойдет дальше служебного долга из-за сильного чувства общей судьбы.Как полушутя сказал один начальник: «Правило номер один: если вы хотите, чтобы что-то было сделано, отдайте это тому, кто занят — у этого человека есть причина».

Повышенная рабочая нагрузка может помочь предполагаемым превосходным исполнителям научиться лучше управлять своим временем, особенно когда они начинают более эффективно делегировать свои полномочия своим подчиненным. Однако во многих случаях эти исполнители просто принимают на себя большую нагрузку и повышенный стресс, что со временем сказывается на личном опыте и снижает внимание, которое они могут уделять другим аспектам своей работы, особенно тем, которые приносят долгосрочные выгоды.В худшем случае перегрузка сильных исполнителей может привести к выгоранию.

Командный дух также может страдать от прогрессирующего отчуждения одного или нескольких лиц с низкой эффективностью. Великие команды разделяют чувство энтузиазма и приверженности общей миссии. Даже когда члены чужой группы босса пытаются скрыть свою боль, другие члены команды чувствуют напряжение. Один менеджер вспомнил о дискомфорте, который испытывала вся команда, когда они наблюдали, как их босс каждую неделю жарил на гриле одного из своих коллег.Как он пояснил: «Команда похожа на функционирующий организм. Если один участник страдает, вся команда чувствует эту боль ».

Кроме того, отчужденные подчиненные часто не скрывают свои страдания. В коридоре или за обедом они ищут сочувственные уши, чтобы высказать свои упреки и жалобы, не только зря теряя время, но и уводя коллег от продуктивной работы. Вместо того чтобы сосредоточиться на миссии команды, драгоценное время и энергия направляются на обсуждение внутренней политики и динамики.

Наконец, синдром установки на неудачу имеет последствия для подчиненных тех, кто считает себя слабыми. Рассмотрим самого слабого ребенка в школьном дворе, которого избивает хулиган. Ребенок, подвергшийся насилию, часто идет домой и избивает своих младших и более слабых братьев и сестер. То же самое и с людьми, которые принадлежат к чужой группе. Когда им приходится управлять своими собственными сотрудниками, они часто копируют поведение своих начальников. Они не замечают хороших результатов или, чаще, чрезмерно контролируют своих сотрудников.

Трудно совершить побег

Синдром установки до отказа не является необратимым. Подчиненные могут вырваться из нее, но мы обнаружили, что это бывает редко. Подчиненный должен постоянно добиваться таких превосходных результатов, что начальник вынужден менять статус сотрудника с внешнего на внутригрупповой — явление, усложняемое контекстом, в котором действуют эти подчиненные. Подчиненным трудно произвести впечатление на начальство, когда им приходится работать над несложными задачами, не имея автономии и ограниченных ресурсов; им также трудно сохранять настойчивость и поддерживать высокие стандарты, когда они получают мало поддержки от начальства.

Более того, даже если подчиненный достигает лучших результатов, ему может потребоваться некоторое время, чтобы зарегистрироваться у начальника из-за его выборочного наблюдения и отзыва. Действительно, исследования показывают, что начальство склонно приписывать хорошие вещи, которые случаются с более слабыми исполнителями, внешними факторами, а не их усилиями и способностями (в то время как противоположное верно для предполагаемых высокоэффективных исполнителей: успехи, как правило, рассматриваются как их собственные, а неудачи имеют тенденцию можно отнести к внешним неконтролируемым факторам).Таким образом, подчиненный должен будет добиться ряда успехов, чтобы начальник даже подумал о пересмотре первоначальной категоризации. Ясно, что для того, чтобы вырваться из синдрома, требуется особая смелость, уверенность в себе, компетентность и настойчивость со стороны подчиненного.

Вместо этого часто происходит то, что члены чужой группы ставят перед собой чрезмерно амбициозные цели, чтобы быстро и мощно произвести впечатление на босса — например, обещая уложиться в срок на три недели раньше, или атаковать шесть проектов одновременно, или просто попытка решить большую проблему без посторонней помощи.К сожалению, такие сверхчеловеческие усилия обычно являются именно такими. И, ставя цели настолько высоки, что они обречены на провал, подчиненные также производят впечатление, что изначально имели очень плохие суждения.

Синдром установки на поражение не ограничивается некомпетентными боссами. Мы видели, как это происходило с людьми, которых в своих организациях считали отличными начальниками. Их неправильное руководство некоторыми подчиненными не должно мешать им добиваться успеха, особенно когда они и их предполагаемые лучшие исполнители достигают высоких уровней индивидуальной работы.Однако эти боссы могли бы быть еще более успешными для команды, организации и самих себя, если бы смогли сломать синдром.

Все правильно

Как правило, первым шагом в решении проблемы является признание того, что она существует. Это наблюдение особенно актуально для синдрома установки на неудачу из-за его самореализующейся и самоусиливающейся природы. Прерывание синдрома требует, чтобы менеджер понимал динамику и, в частности, допускал возможность того, что его собственное поведение может способствовать неэффективности подчиненного.Однако следующий шаг к преодолению синдрома более труден: он требует тщательно спланированного и структурированного вмешательства, которое принимает форму одного (или нескольких) откровенных разговоров, призванных выявить и распутать нездоровую динамику, которая определяет начальника и отношения подчиненного. Цель такого вмешательства — обеспечить устойчивый рост производительности подчиненного при постепенном сокращении участия начальника.

Было бы сложно — и даже вредно — предоставить подробный сценарий того, как должен звучать такой разговор.Начальник, который жестко планирует этот разговор с подчиненным, не сможет вступить с ним в реальный диалог, потому что настоящий диалог требует гибкости. Однако в качестве руководящей основы мы предлагаем пять компонентов, характеризующих эффективные вмешательства. Хотя они не являются строго последовательными шагами, все пять компонентов должны быть частью этих вмешательств.

Во-первых, начальник должен создать правильный контекст для обсуждения.

Он должен, например, выбрать время и место для проведения собрания, чтобы оно представляло как можно меньшую угрозу для подчиненного.Нейтральное место может быть более благоприятным для открытого диалога, чем офис, где имели место предыдущие и, возможно, неприятные разговоры. Начальник также должен использовать подтверждающую лексику, когда просит подчиненного о встрече с ним. Сессию не следует выставлять как «обратную связь», потому что такие термины могут предполагать багаж из прошлого. «Обратная связь» также может означать, что разговор будет однонаправленным, это монолог, передаваемый начальником подчиненному. Вместо этого вмешательство следует описать как встречу для обсуждения работы подчиненного, роли начальника и отношений между подчиненным и начальником.Босс может даже признать, что он чувствует напряжение в отношениях и хочет использовать разговор как способ уменьшить его.

Наконец, задавая контекст, начальник должен сказать более слабому исполнителю, что он искренне хотел бы, чтобы взаимодействие было открытым диалогом. В частности, он должен признать, что он может частично нести ответственность за ситуацию и что его собственное поведение по отношению к подчиненному является справедливой игрой для обсуждения.

Во-вторых, начальник и подчиненный должны использовать процесс вмешательства, чтобы прийти к соглашению о симптомах проблемы.

Немногие сотрудники неэффективны во всех аспектах своей работы. И мало кто из сотрудников желает плохо справляться с работой. Поэтому очень важно, чтобы вмешательство привело к взаимному пониманию конкретных должностных обязанностей, в которых подчиненный слаб. В случае Стива и Джеффа, например, исчерпывающая сортировка доказательств могла привести к соглашению о том, что недостаточная эффективность Стива не была универсальной, а вместо этого в значительной степени ограничивалась качеством отчетов, которые он представил (или не представил).В другой ситуации можно было бы согласиться с тем, что менеджер по закупкам был слаб в поиске офшорных поставщиков и в высказывании своих идей на собраниях. Или новый профессионал в области инвестиций и его начальник могут прийти к соглашению, что его результаты были неудовлетворительными, когда дело доходило до времени продажи и покупки акций, но они также могут согласиться с тем, что его финансовый анализ акций был довольно сильным. Идея здесь в том, что прежде чем работать над улучшением производительности или уменьшением напряженности в отношениях, необходимо прийти к соглашению о том, какие области деятельности способствуют возникновению разногласий.

Мы использовали слово «доказательства» выше при обсуждении дела Стива и Джеффа. Это потому, что начальнику необходимо подкрепить свои оценки работы фактами и данными — то есть, чтобы вмешательство было полезным. Они не могут быть основаны на чувствах — как в случае с Джеффом, который сказал Стиву: «Мне просто кажется, что вы не вкладываете достаточно энергии в отчеты». Вместо этого Джеффу нужно описать, как должен выглядеть хороший отчет, и в чем недостатки отчетов Стива. Точно так же подчиненному нужно разрешить — и даже поощрять — защищать свою работу, сравнивать ее с работой коллег и указывать на области, в которых он силен.В конце концов, только потому, что это мнение начальника, это еще не факт.

В-третьих, начальник и подчиненный должны прийти к общему пониманию того, что может быть причиной низкой производительности в определенных областях.

После того, как были выявлены области слабой производительности, пора выяснить причины этих слабостей. Имеет ли подчиненный ограниченные навыки в организации работы, управлении своим временем или работе с другими? Ему не хватает знаний или способностей? Согласны ли начальник и подчиненный о своих приоритетах? Возможно, подчиненный уделяет меньше внимания определенному аспекту своей работы, потому что не осознает его важность для начальника.Под давлением подчиненный становится менее эффективным? У него более низкие стандарты производительности, чем у босса?

Также очень важно, чтобы начальник поднимал вопрос о своем поведении по отношению к подчиненному и о том, как это влияет на его работу. Начальник может даже попытаться описать динамику синдрома установки на неудачу. «Мое поведение по отношению к вам ухудшает ваше положение?» он может спросить: «Что я делаю, что заставляет вас чувствовать, что я оказываю на вас слишком большое давление?»

В рамках вмешательства начальник должен поднять вопрос о том, как его собственное поведение может повлиять на работу подчиненного.

Этот компонент обсуждения также должен сделать явными предположения, которые начальник и подчиненный до сих пор делали относительно намерений друг друга. Многие недоразумения начинаются с непроверенных предположений. Например, Джефф мог бы сказать: «Когда вы не предоставили мне отчеты, которые я просил, я пришел к выводу, что вы не слишком активны». Это позволило бы Стиву раскрыть свои скрытые предположения. «Нет, — мог бы он ответить, — я просто отреагировал отрицательно, потому что вы запросили отчеты в письменной форме, что я воспринял как признак чрезмерного контроля.”

В-четвертых, начальник и подчиненный должны прийти к соглашению о своих производственных задачах и о своем желании, чтобы отношения развивались.

В медицине курс лечения следует за диагнозом болезни. Исправить организационную дисфункцию немного сложнее, поскольку изменить поведение и развить сложные навыки может быть труднее, чем принять несколько таблеток. Тем не менее, принцип, применимый к медицине, применим и к бизнесу: начальник и подчиненный должны использовать вмешательство, чтобы разработать курс лечения коренных проблем, которые они совместно выявили.

Контракт между начальником и подчиненным должен определять способы, которыми они могут улучшить свои навыки, знания, опыт или личные отношения. Он также должен включать подробное обсуждение того, сколько и какой вид надзора будет иметь босс в будущем. Разумеется, ни один босс не должен внезапно отказываться от своего участия; начальство имеет право контролировать работу подчиненных, особенно когда подчиненный продемонстрировал ограниченные способности в одном или нескольких аспектах своей работы. Однако с точки зрения подчиненного такое участие начальника с большей вероятностью будет принято и, возможно, даже приветствуется, если цель состоит в том, чтобы помочь подчиненному развиваться и улучшаться с течением времени.Большинство подчиненных могут согласиться на временное участие, которое должно уменьшаться по мере повышения их производительности. Проблема в интенсивном мониторинге, который, кажется, никогда не исчезнет.

В-пятых, начальник и подчиненный должны договориться о более открытом общении в будущем.

Начальник мог бы сказать: «В следующий раз, когда я сделаю что-то, что вызывает заниженные ожидания, не могли бы вы немедленно сообщить мне об этом?» А подчиненный может сказать или его побудят сказать: «В следующий раз, когда я сделаю что-то, что вас раздражает или чего вы не понимаете, можете ли вы сразу же сообщить мне об этом?» Эти простые просьбы могут почти мгновенно открыть дверь к более честным отношениям.

Нет простого ответа

Наше исследование показывает, что вмешательства такого типа проводятся нечасто. Личные дискуссии о работе подчиненного обычно занимают одно из первых мест в списке ситуаций на рабочем месте, которых люди предпочли бы избегать, потому что такие разговоры могут вызвать у обеих сторон угрозу или смущение. Подчиненные не хотят инициировать обсуждение, потому что боятся показаться тонкокожими или плаксивыми. Начальники стараются не начинать эти переговоры, потому что их беспокоит то, как может отреагировать подчиненный; обсуждение могло заставить начальника открыто заявить о своем недоверии к подчиненному, что, в свою очередь, заставило подчиненного занять оборонительную позицию и ухудшить ситуацию. 2

В результате боссы, наблюдающие за динамикой разыгрываемого синдрома настройки на неудачу, могут испытывать соблазн избежать явного обсуждения. Вместо этого они будут действовать молча, пытаясь поощрить своих слабых исполнителей. У такого подхода есть краткосрочная выгода, заключающаяся в том, что он позволяет избежать дискомфорта открытого обсуждения, но у него есть три основных недостатка.

Во-первых, односторонний подход со стороны начальника с меньшей вероятностью приведет к устойчивому улучшению, поскольку он фокусируется только на одном симптоме проблемы — поведении начальника.В нем не рассматривается роль подчиненного в недостаточной эффективности.

Во-вторых, даже если поддержка со стороны начальника была успешной в улучшении работы сотрудника, односторонний подход ограничил бы то, что и он, и подчиненный могли бы в противном случае извлечь из более активного решения проблемы. В частности, подчиненный не будет иметь возможности наблюдать и извлекать уроки из того, как его начальник справляется с трудностями в их отношениях — проблемами, с которыми подчиненный может когда-нибудь столкнуться с людьми, которыми он управляет.

Наконец, боссы, пытающиеся изменить свое поведение в одностороннем порядке, часто оказываются за бортом; они внезапно наделяют подчиненного большей автономией и ответственностью, чем он может продуктивно справиться. Как и следовало ожидать, подчиненный не может удовлетворить начальника, что оставляет его еще более разочарованным и убежденным в том, что подчиненный не может действовать без строгого надзора.

Мы не говорим, что вмешательство — всегда лучший способ действий. Иногда вмешательство невозможно или нежелательно.Например, могут быть неопровержимые доказательства того, что подчиненный не способен выполнять свою работу. Он совершил ошибку при приеме на работу или продвижении по службе, с которой лучше всего справиться, сняв его с должности. В других случаях отношения между начальником и подчиненным зашли слишком далеко — нанесен слишком большой ущерб, чтобы его исправить. И, наконец, иногда начальство слишком занято и находится под слишком большим давлением, чтобы вкладывать ресурсы, необходимые для вмешательства.

Тем не менее, зачастую самым большим препятствием на пути к эффективному вмешательству является склад ума начальника.Когда начальник считает, что подчиненный — слабый исполнитель и, вдобавок ко всему, этот человек еще и раздражает его, он не сможет прикрыть свои чувства словами; его основные убеждения проявятся на собрании. Вот почему подготовка к вмешательству имеет решающее значение. Прежде чем даже принять решение о встрече, босс должен отделить эмоции от реальности. Всегда ли ситуация была такой плохой, как сейчас? Неужели подчиненный так плох, как я думаю? Какие у меня есть веские доказательства этого убеждения? Могли ли быть другие факторы, помимо производительности, которые побудили меня назвать этого подчиненного слабым исполнителем? Есть несколько вещей, которые он делает хорошо? Он должен был показать квалификацию выше среднего, когда мы решили нанять его.Неужели эти качества внезапно испарились?

Начальник должен отделить эмоции от реальности: действительно ли подчиненный так плох, как я думаю?

Босс может даже заранее мысленно проиграть часть разговора. Если я скажу это подчиненному, что он может ответить? Да, конечно, он сказал бы, что это не его вина и что заказчик был неразумным. Эти отговорки — действительно ли они беспочвенны? Мог ли он быть прав? Могло ли быть так, что при других обстоятельствах я мог бы относиться к ним более благосклонно? И если я все еще считаю, что прав, как я могу помочь подчиненному более четко видеть вещи?

Начальник также должен мысленно подготовиться к тому, чтобы быть открытым для взглядов подчиненного, даже если подчиненный оспаривает ему любые доказательства его плохой работы.Начальнику будет легче быть открытым, если при подготовке к встрече он уже оспорил собственные предубеждения.

Даже если начальство хорошо подготовлено, оно обычно испытывает некоторый дискомфорт во время интервенционных встреч. Это не так уж и плохо. Подчиненному, вероятно, тоже будет немного неудобно, и его обнадеживает то, что его босс тоже человек.

Расчет затрат и выгод

Как мы уже говорили, вмешательство не всегда целесообразно.Но когда это так, это приводит к целому ряду результатов, которые неизменно лучше, чем альтернатива, то есть к продолжающемуся низкому результату и напряжению. В конце концов, начальство, которое систематически выбирает либо игнорирование неэффективности своих подчиненных, либо выбор более целесообразного решения, заключающегося в простом устранении кажущихся слабых исполнителей, обречено повторять одни и те же ошибки. Поиск и обучение замен для предполагаемых слабых исполнителей — дорогостоящие и регулярные расходы. То же самое и с мониторингом и контролем ухудшения работы разочарованного подчиненного.Достижение результатов несмотря на сотрудников не является устойчивым решением. Другими словами, имеет смысл рассматривать вмешательство как вложение, а не как расходы — с высокой вероятностью окупаемости.

Насколько высока будет эта окупаемость и какую форму она примет, очевидно, зависит от результата вмешательства, который сам по себе будет зависеть не только от качества вмешательства, но и от нескольких ключевых контекстуальных факторов: как долго эти отношения снижаются по спирали. ? Есть ли у подчиненного интеллектуальные и эмоциональные ресурсы, чтобы приложить необходимые усилия? Есть ли у босса достаточно времени и энергии, чтобы сделать свою часть работы?

Мы наблюдали результаты, которые можно разделить на три категории.В лучшем случае вмешательство приводит к сочетанию коучинга, обучения, изменения структуры работы и очистки воздуха; в результате отношения и эффективность подчиненного улучшаются, а затраты, связанные с синдромом, исчезают или, по крайней мере, заметно снижаются.

Во втором лучшем сценарии производительность подчиненного улучшается лишь незначительно, но поскольку подчиненный получил честное и открытое слушание от начальника, отношения между ними становятся более продуктивными.Начальник и подчиненный лучше понимают те аспекты работы, с которыми подчиненный может справляться хорошо, и те, с которыми он борется. Это улучшенное понимание приводит к тому, что начальник и подчиненный вместе исследуют , как они могут лучше согласовать работу и сильные и слабые стороны подчиненного. Этого улучшения соответствия можно добиться, значительно изменив существующую работу подчиненного или переведя подчиненного на другую работу в компании. Это может даже привести к тому, что подчиненный решит покинуть компанию.

Хотя этот результат не так успешен, как первый, он все же продуктивен; более честные отношения облегчают нагрузку как на начальника, так и на подчиненного и, в свою очередь, на подчиненных. Если подчиненный перейдет на новую работу в организации, которая ему больше подходит, он, вероятно, станет более эффективным исполнителем. Его переезд также может открыть место на его старой работе для лучшего исполнителя. Ключевым моментом является то, что при справедливом обращении подчиненный с гораздо большей вероятностью примет результат процесса.Действительно, недавние исследования показывают, что воспринимаемая справедливость процесса имеет большое влияние на реакцию сотрудников на его результаты. (См. «Справедливый процесс: управление в экономике знаний», В. Чан Ким и Рене Моборн, HBR, июль – август 1997 г.)

Такая справедливость является преимуществом даже в тех случаях, когда, несмотря на все усилия начальника, ни производительность подчиненного, ни его отношения с начальником существенно не улучшаются. Иногда такое случается: подчиненному действительно не хватает способности соответствовать должностным требованиям, он не заинтересован в усилиях по совершенствованию, а у начальника и подчиненного есть как профессиональные, так и личные разногласия, которые несовместимы.Однако в этих случаях вмешательство по-прежнему приносит косвенные выгоды, потому что даже в случае увольнения другие сотрудники в компании с меньшей вероятностью будут чувствовать себя ненужными или преданными, когда увидят, что к подчиненному обращаются справедливо.

Профилактика — лучшее лекарство

Синдром установки до отказа — это не свершившийся организационный факт. Его можно размотать. Первый шаг для начальника — это осознать его существование и признать возможность того, что он может быть частью проблемы.Второй шаг требует от начальника четкого и целенаправленного вмешательства. Такое вмешательство требует открытого обмена мнениями между начальником и подчиненным на основе свидетельств плохой работы, ее основных причин и их совместной ответственности, что завершается совместным решением о том, как работать над устранением самого синдрома.

Чтобы обратить вспять синдром, менеджеры должны бросить вызов своим собственным предположениям. Это также требует, чтобы они имели смелость искать в себе причины и решения, прежде чем перекладывать бремя ответственности туда, где оно не полностью.Однако профилактика синдрома, безусловно, является лучшим вариантом.

Синдром установки на отказ можно устранить. Чтобы изменить это положение, менеджеры должны подвергнуть сомнению свои собственные предположения.

В нашем текущем исследовании мы непосредственно изучаем профилактику. Наши результаты все еще являются предварительными, но похоже, что боссы, которым удается постоянно избегать синдрома установки на поражение, имеют несколько общих черт. Что интересно, они не ведут себя одинаково со всеми подчиненными.Они больше связаны с одними подчиненными, чем с другими — они даже контролируют одних подчиненных больше, чем других. Однако они делают это, не лишая подчиненных и не обескураживая их.

Как? Один из ответов состоит в том, что эти менеджеры начинают с активного взаимодействия со всеми своими сотрудниками, постепенно снижая их участие на основе повышения производительности. Раннее руководство не представляет опасности для подчиненных, потому что оно не вызвано недостатками в работе; он носит систематический характер и призван помочь создать условия для будущего успеха.Частые контакты в начале отношений дают начальнику широкие возможности для общения с подчиненными о приоритетах, показателях эффективности, распределении времени и даже ожиданиях в отношении типа и частоты общения. Такая ясность имеет большое значение для предотвращения динамики синдрома установки на неудачу, который так часто подпитывается неустановленными ожиданиями и отсутствием ясности в отношении приоритетов.

Например, в случае Стива и Джеффа Джефф мог очень рано заявить, что хочет, чтобы Стив создал систему, которая систематически анализировала бы коренные причины отказов в системе контроля качества.Он мог бы объяснить преимущества создания такой системы на начальных этапах создания новой производственной линии, и он мог бы выразить свое намерение активно участвовать в проектировании системы и ранней эксплуатации. Его будущее участие могло тогда уменьшиться таким образом, что можно было бы совместно согласовать на этом этапе.

Эта статья также встречается в:

Еще один способ, которым менеджеры избегают синдрома установки на поражение, — это постоянный оспаривание собственных предположений и взглядов на сотрудников.Они упорно трудятся, чтобы противостоять искушению упростить категоризацию сотрудников. Они также следят за собственными рассуждениями. Например, разочаровавшись в работе подчиненного, он спрашивает себя: «Каковы факты?» Они проверяют, ожидают ли они от сотрудника вещей, которые не были сформулированы, и пытаются быть объективными в отношении того, как часто и в какой степени сотрудник действительно терпит неудачу. Другими словами, эти боссы вникают в свои собственные предположения и поведение, прежде чем предпринять полномасштабное вмешательство.

Наконец, менеджеры избегают синдрома установки на неудачу, создавая среду, в которой сотрудники чувствуют себя комфортно, обсуждая свою работу и свои отношения с начальником. Такая среда зависит от нескольких факторов: открытости начальника, его уровня комфорта, когда его собственное мнение оспаривается, даже его чувства юмора. В конечном итоге начальник и подчиненный чувствуют себя свободными, часто общаются и задают друг другу вопросы о своем поведении, прежде чем проблемы начнут расти или окостеневать.

По общему признанию, методы, используемые для предотвращения синдрома установки на неудачу, требуют значительных эмоциональных вложений со стороны начальства — точно так же, как и вмешательство. Однако мы считаем, что эта более высокая эмоциональная вовлеченность является ключом к тому, чтобы заставить подчиненных работать в полную силу. Как и в большинстве случаев в жизни, вы можете рассчитывать на многое, только если вложите много. Как однажды сказал нам один из руководителей высшего звена: «Уважение, которое вы проявляете, — это уважение, которое вы получаете». Мы согласны. Если вы хотите — действительно, нуждаетесь — в том, чтобы люди в вашей организации посвятили работе все свои сердца и умы, то вы тоже должны это сделать.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март-апрель 1998 г.

Ваш сотрудник не справляется: как вы реагируете?

Один из ваших сотрудников срывает срок отправки отчета известному клиенту. Исправление этой ошибки требует времени, вызывает стресс, смущает ваш отдел и наносит ущерб репутации вашей организации.

Так как же поступить с нарушителем?

С исследованием ошибок, сочувствием, непредвзятостью и командным мышлением, говорят эксперты на рабочем месте.И не торопясь с выводами, не крича и не применяя чрезмерно суровую дисциплину.

«Недавно я разговаривал с группой руководителей, и один из них рассказал историю», — сказал Дон Рим, генеральный директор компании E3 Solutions, расположенной в Вашингтоне, округ Колумбия, которая предоставляет метрики рабочего места и обучение менеджеров, и автор книги Thrive by Design. : Нейронаука, которая движет высокоэффективной культурой (Forbes Books, 2017.) «Он сказал:« Вчера я рассердился на одного из моих старших руководителей из-за его ошибки.Я врезался в него во время встречи с высшим руководством. Я был так убежден, что проблема, с которой мы столкнулись, была его виной. А потом я сидел за домашним компьютером, когда получил уведомление от LinkedIn о том, что Боб только что обновил свой профиль, и мое сердце упало, когда я понял, что он, возможно, вот-вот уйдет ». «

Генеральный директор сделал паузу и посмотрел на своих коллег, — вспоминает Рим.« Я действительно облажался, не так ли? »- спросил генеральный директор. — Я не хочу терять Боба».

[Члены SHRM- только набор инструментов: Развитие и поддержание вовлеченности сотрудников ]

Лучшие способы устранения ошибок рабочих

Руководителям необходимо помнить, что сотрудники присоединяются к компаниям, но они уходят с менеджеров, часто после того, что они считают деморализующим или несправедливым проявлением вины — и позор, — сказал Рим.

«Это может стать серьезным источником недовольства сотрудников и их разобщенности», — сказал он. «Все настолько откровенно негативное — образный удар по мозгу. Естественной реакцией было бы [воспринимать вину] как угрозу, что обычно приводит к защитной реакции или чувству стыда, которое также может вызвать уныние. Эти реакции не являются здоровыми и не способствуют индивидуальному росту или улучшению организации «.

По его словам, лучший ответ на ошибку сотрудника будет включать следующие шаги:

Не делайте предположений. «Мгновенные суждения и предположения о вине и вине, указывающие на одного человека, редко бывают точными», — сказал Рим. «Менеджеры должны начать с широко открытой диафрагмы для разговора. Этого легче всего добиться, выбрав местоимение:« Мне любопытно, что мы, , могли бы сделать по-другому, чтобы добиться лучшего результата? » Такой подход, а не вопрос: «Что мог бы сделать вы, ?» более полезно «.

Делай уроки . Учтите, что на ошибку могли повлиять факторы, не зависящие от работника, например, члены команды, которые не выполняли свои обязанности, службы поддержки, такие как ИТ, которые не реагировали на запросы, или клиенты, которые не общались.

«Задавайте вдумчивые вопросы, , например:« Если бы мы снова выполнили этот проект, что мы могли бы сделать по-другому, чтобы изменить результат? » «Как я мог лучше поддержать вас и вашу команду?» — сказал Рим. «Скажите, что вы пойдете с ними на следующий день, чтобы услышать их мысли. Это может изменить то, что сотрудник будет делать после встречи. Вместо того, чтобы идти домой, обновлять свое резюме и жаловаться супругу на несправедливое обращение, они с большей вероятностью тратить свое время на то, что они могли бы сделать по-другому, поскольку на следующий день им придется ответить на этот вопрос.«

Не ждите, пока нарастут проблемы. частые приращения ».

Признание также должно происходить регулярно, сказал он.

« Мы часто видим комментарии в наших опросах сотрудников для клиентов, которые звучат примерно так: «Единственный раз, когда я слышу от своего руководителя, — это когда я что-то сделал неправильный.Как насчет всех случаев, когда я что-то делал правильно? ‘ Для менеджеров важно соблюдать баланс в общении с персоналом. По нашим оценкам, 80 процентов признания, получаемого сотрудниками, является отрицательным, что оказывает всепроникающее удручающее влияние на вовлеченность сотрудников ».

Учитывайте послужной список сотрудника. Является ли ошибка закономерностью? или это редкое явление для работника, который обычно осторожен и прилежен?

Учитывайте мотивацию. Некоторые ошибки случаются из-за того, что сотрудник рискует, пробуя что-то новое, сказал Джонатан А. Сигал, поверенный Duane Morris в Филадельфии и Нью-Йорке и управляющий директор Института Дуэйна Морриса, который проводит обучение специалистов по персоналу. «Мы не хотим препятствовать осмотрительному принятию риска. Так что вы можете признать инициативу, но затем объяснить, почему в этом случае решение или исполнение было отменено».

Не показывайте своих предубеждений. Может быть неосознанная предвзятость в том, как менеджер реагирует на ошибку, в зависимости от национальности, пола или расы работника, сказал Сигал.Он использует такой пример: некоторые люди считают, что американцы азиатского происхождения особенно умны. Поэтому, когда американец азиатского происхождения совершает ошибку, «неудача человека может быть воспринята хуже, чем если бы это была такая же неудача сотрудника, не являющегося азиатом», — сказал он. «Сотрудник не оправдал завышенных ожиданий».

Следите за своим языком. Обсуждая ошибку с сотрудником, важно начать разговор с признательности, — сказал Рим. Скажите что-нибудь положительное о сотруднике, связанное с его работой, поведением или отношением.«Эта оценка должна быть безоговорочной», — сказал Рим. «Нельзя вставлять« но »или« однако », потому что это быстро сводит на нет» положительный комментарий.

Нейробиология, добавил он, «показывает нам, что менеджеры должны руководить с любопытством. Например, фраза« Я запуталась, помогите мне понять, почему »может быть чрезвычайно эффективным для преодоления защиты человека. подход является признаком слабости, когда на самом деле поведенческая наука указывает, как люди обычно склоняются, когда кто-то выражает свою уязвимость.

«Есть еще одно значительное влияние, когда менеджеры начинают с любопытства. Сессия обратной связи, скорее всего, будет двусторонним разговором, а не односторонней лекцией, изобилующей критикой. Вопросы поощряют обучение и рост; критика вызывает сочетание защитная реакция, уныние, сопротивление и антипатия ».

Сегал предлагает сосредоточиться на том, что сотрудник сделал неправильно, а не на сотруднике как личности. Избегайте таких заявлений, как «Вы не пробовали» или «Вы недостаточно много работали».«

» Это не означает, что у сотрудника должно возникать ложное чувство безопасности, — сказал Сигал. — Менеджер может быть позитивным, но при этом ясно понимать последствия. Например: «Я хочу, чтобы вы добились успеха, поэтому я хочу внести ясность: если бы такая ошибка повторилась снова, ваша работа у нас не продолжалась бы». «

Была ли эта статья полезной? SHRM предлагает тысячи инструментов, шаблонов и другие эксклюзивные преимущества для участников, включая обновления соответствия, образцы политик, советы специалистов по кадрам, скидки на обучение, растущее онлайн-сообщество участников и многое другое. Присоединяйтесь / продлите сейчас и позвольте SHRM помочь вам в работе.

7 ошибок руководителя с дорогостоящими последствиями

Содержание страницы

Ошибки делают все. Но ошибки немногих людей имеют большее значение, чем ошибки менеджеров, особенно для прибыли вашей компании. (Положительным моментом является то, что ошибки менеджеров часто являются благом для тех из нас, кто занимается трудовым законодательством.) Даже разумные менеджеры могут совершать кажущиеся незначительными ошибки — например, не задокументировать работу работника — что может привести к семи: подсчитать выплаты в суде.

Вот почему отсутствие подготовки и обучения менеджеров вполне может быть самой большой ошибкой HR. Я попросил нескольких опытных юристов по вопросам труда и занятости поделиться своими историями о дорогостоящих ошибках менеджмента и уроками, которые специалисты по персоналу могут извлечь из них. Хотя все эти примеры взяты из реальных случаев, детали были изменены для защиты конфиденциальности; любое сходство с реальными людьми следует рассматривать как случайное. Без лишних слов, вот и невезучая семерка.

1.Неспособность документировать

История знакомая. Джейсон, 45-летний менеджер по продажам производителя спортивных товаров, имел трехлетний трудовой договор, по которому его можно было уволить только «по уважительной причине». В том числе, конечно, и за невыполнение своих обязанностей — именно это и считал его начальник Билл.

Билл забеспокоился о работе Джейсона в течение первого года действия трудового договора, когда заметил, что Джейсон расслабляется и не достигает своих целей по продажам.Но Билл умалчивал об этом и надеялся, что это случайность. Он даже дал Джейсону высокие оценки в своем обзоре за первый год. «Продолжайте хорошую работу!» Билл написал.

На втором курсе Джейсона Билл не заметил никаких улучшений. Тем не менее, за это время он отправил электронное письмо руководству компании, в котором описал огромную работу, которую выполняла вся его команда продаж. Он добавил несколько строк особой похвалы Джейсону, указав на его «решительное отношение» и роль, которую Джейсон сыграл в значительном росте продаж в определенной области.

Месяц спустя Билл уволил Джейсона и сказал ему, что это произошло из-за того, что он не соответствовал стандартам. Это стало новостью для Джейсона, который затем подал в суд за нарушение контракта и дискриминацию по возрасту, требуя возмещения шестизначного размера его заработной платы и комиссионных за оставшийся срок действия контракта. Последовала дорогостоящая судебная тяжба.

«Такие руководители, как Билл, часто пытаются подбодрить и« смягчить удар »резких комментариев», — говорит Сесилия Ромеро, адвокат Holland & Hart LLP в Солт-Лейк-Сити.

Когда Билла во время судебного разбирательства спросили, почему он похвалил работу Джейсона в электронном письме высшему руководству, он признал, что его комментарии не были точными, но заявил, что не хотел «упускать из виду» кого-либо из команды в своей Примечание.

Хотя намерения Билла могли быть хорошими, непоследовательная документация может привести к мнению, что компания уволила сотрудника по более гнусной и, возможно, дискриминационной причине, говорит Ромеро. «Как минимум, это означает наличие противоречивых историй, которые могут помешать суду отклонить иск на раннем этапе», — говорит она.

Мораль истории: «Будьте честны и откровенны с сотрудниками, — говорит Ромеро, — и убедитесь, что ваши менеджеры знают, почему это так важно. «Кроме того, должным образом документируйте любые проблемы с производительностью в обзорах, в электронных письмах и других материалах, связанных с производительностью».

2. Пренебрежение оплатой сверхурочных.

Положение Джилл не освобождалось от ответственности в соответствии с Законом о справедливых трудовых стандартах. Тем не менее, ее начальник описал ее как «непревзойденного профессионала» и никогда не предлагал дополнительную плату, когда Джилл проверяла ее электронную почту в любое время, звонила и принимала деловые звонки во время поездки на работу и задерживалась допоздна, чтобы убедиться, что она не просто оправдала ожидания. но превзошел их.Джилл никогда не мечтала просить сверхурочную работу за то, что отдала эти «110 процентов» — она ​​была именно той, кем она была.

К несчастью для компании, Сэм, сотрудник Джилл, иначе относился к аналогичной ситуации. Он подал коллективный иск, утверждая, что практика оплаты труда работодателя нарушает законы штата и федеральные законы, и нанял нескольких сотрудников, которые присоединились к нему. Его адвокат требовал возмещения убытков, выплаты заработной платы и гонораров адвокатам для большой группы, в которую входила Джилл, хотя она никогда не хотела участвовать в этом деле.

«Хотя такие сотрудники, как Джилл, вряд ли подадут в суд на своих работодателей, это не остановит недовольных коллег», — говорит Робин Ши, партнер юридической фирмы Constangy Brooks Smith & Prophete LLP из Уинстон-Салема, Северная Каролина. коллега, такой как Сэм, подает коллективный или коллективный иск, тогда работодатель может понести существенную ответственность за неоплачиваемую сверхурочную работу и внеурочную работу, в том числе и для таких сотрудников, как Джилл », — говорит она.

[Набор инструментов только для членов SHRM: Определение права на сверхурочную работу в США ]

Мораль истории: Хотя преданность Джилл своей работе достойна похвалы, Закон о справедливых трудовых стандартах и ​​большинство государственных законов о заработной плате и часах требуют, чтобы работникам, не подлежащим освобождению, оплачивались все отработанные часы.Убедитесь, что эти работники и их менеджеры понимают правила. Если руководители разрешают сотрудникам, не освобожденным от ответственности, брать на себя дополнительные обязанности, они также должны следить за тем, чтобы рабочие отслеживали все свое время и получали соответствующую компенсацию. «Если вы не хотите оплачивать сверхурочную работу, вам нужно потребовать от них увольнения во время увольнения», — говорит Шиа. Фактически, сотрудники, которые не соблюдают правила, должны подвергаться дисциплинарным взысканиям. «Обидно заставлять хороших сотрудников следить за часами, но наши законы о заработной плате и часах фактически требуют этого.”

3. Ошибочный патернализм (или материнство)

Дениз была главным операционным директором в компании с 300 сотрудниками. Она гордилась тем, что поддерживала женщин на рабочем месте, в том числе предоставляла отпуска и гибкие возможности для членов своей команды высшего руководства, состоящей в основном из женщин. Однако она также жаловалась на влияние отпуска по беременности и родам на бизнес, когда ее руководители воспользовались им.«Из-за этого действительно сложно сделать все должным образом и вовремя», — считает Дениз.

Фактически, в отчете совету директоров компании Дениз писала, что важный проект не может быть завершен к установленной дате, поскольку ключевой сотрудник находился в отпуске по беременности и родам.

Взгляд Дениз дошел до Сельмы, менеджера группы, которой требовался руководитель проекта. Объявив о возможности своим сотрудникам, Сельма жестом обратилась к нескольким молодым женщинам и сказала: «Я знаю, что вам двоим это неинтересно, потому что у вас маленькие дети, и, вероятно, вы не хотите работать сверхурочно.”

На следующий день одна из этих сотрудников, Аманда, пожаловалась директору по персоналу Луизе на комментарии Сельмы: «Это несправедливо. Сельма обвиняет сотрудников, у которых есть маленькие дети. И она получает такое отношение от Дениз ».

Луиза сказала Аманде, что неверно истолковала замечания Сельмы. «Все знают, что Дениз — большой защитник женщин на рабочем месте», — сказала Луиза.«Посмотрите, сколько у нас женщин на руководящих должностях!»

«Может быть, — ответила Аманда, — но комментарии Дениз и Сельмы причиняют боль женщинам».

Луиза снова не согласилась и не предприняла никаких действий по жалобе Аманды.

Четыре месяца спустя Аманда подала заявку на более высокую должность, но не получила ее. Вскоре последовал иск о дискриминации и возмездии.

Сельма допустила ошибку, когда сделала предположения о том, что ее работники захотят и не захотят брать на себя, и еще большую ошибку, выразив свою обеспокоенность этим сотрудникам.«Независимо от того, является ли личная ситуация инвалидностью, здоровьем члена семьи, возрастом детей и т. Д., Работник, а не работодатель, решает, может ли она взять на себя дополнительные часы или обязанности», — говорит Шарлотта Миллер, бывший президент адвокатуры штата, который в настоящее время является руководителем отдела кадров Американской ассоциации лыжного спорта и сноуборда.

Мораль истории: «Расширение прав и возможностей сотрудников, у которых есть дети или другие семейные потребности, означает предоставление гибкой работы или других льгот», — говорит Миллер.«Это не означает определение того, какими амбициями должен обладать сотрудник или какими возможностями он должен воспользоваться».

В то время как компания Дениз предлагала хорошие отпускные, она опровергала их своими жалобами на сотрудников, которые берут отпуск. «Это не расширение возможностей — это согласие с ножом», — говорит Миллер.

Бонусная мораль: И давайте не позволим директору по персоналу сорваться с крючка. «Луизе следовало серьезно отнестись к жалобе Аманды, провести расследование и принять соответствующие меры», — говорит Моника Уэлен, адвокат и почетный президент Совета работодателей горных штатов в Солт-Лейк-Сити.«Вместо этого она позволила собственному восприятию Дениз как« защитницы женщин ». Предрешая жалобу Аманды, Луиза невольно подставила своего работодателя как для иска о дискриминации, так и для преследования ».

4. Воспроизведение избранного

Менеджер отдела Фрэнк назначил своего любимого работника Генри на роль начальника. Фрэнк был счастлив иметь на этой должности хорошего друга, которому доверяли, с которым он мог свободно говорить о своих опасениях по поводу других сотрудников.В одном из них участвовал латиноамериканский служащий Джозеф, которого Фрэнк считал пассивно-агрессивным. Свободно разговаривая с Генри о несвоевременности Джозефом выполнения проектов, Фрэнк сказал: «Вероятно, есть какая-то причина, по которой стереотипы являются стереотипами».

Генри понял намек и начал сильно давить на Джозефа и других сотрудников, которые не нравились Фрэнку, и быстро написал их за все, что ему не нравилось. Фрэнк поддержал Генри в отношении нового, более жесткого режима наблюдения.

Джозеф чувствовал, что его несправедливо наказывают за правонарушения, которые неиспаноязычные сотрудники совершили без последствий, поэтому он подал иск о дискриминации по национальному происхождению в U.S. Комиссия по равным возможностям трудоустройства (EEOC). Когда следователь агентства беседовал с Генри, Генри признал, что его дисциплинарная практика не всегда была последовательной и что он руководствовался своим руководством. Затем он поделился жалобами Фрэнка на Джозефа и своим комментарием об истине в стереотипах. Это заставило EEOC проявить большой интерес к заявлению Джозефа. Как вы понимаете, для работодателя все закончилось плохо.

Мораль истории: «Как выяснила эта компания, кумовство среди менеджеров — где упор делается на симпатиях и антипатиях, а не на производительности — может привести к непринужденным замечаниям и пустым заявлениям, которые не соответствуют действительности. помогает сосредоточить внимание сотрудника на соответствующих сроках, правилах и требуемых задачах », — говорит Корбетт Гордон, юрист Tonkon Torp LLP в Портленде, штат Орегон.«Сплетни и стереотипы создали динамику, в которой Генри рассматривал свою роль как приспешник Фрэнка, а не как полезный и прозрачный руководитель для всех своих подчиненных».

5. Просчеты соответствия

Хотя она только что получила письмо с требованием от адвоката бывшего сотрудника, владелица бизнеса Сара выглядела довольно счастливой в разговоре по телефону со своим юристом по трудоустройству. Она сказала: «Этот человек утверждает, что мы уволили ее из-за ее здоровья, но мы знали, что она не имела права на отпуск по семейным обстоятельствам и отпуск по болезни, когда мы ее отпустили.У нас все должно быть хорошо, правда? »

«Будьте честны и откровенны с сотрудниками. Кроме того, должным образом документируйте любые проблемы с производительностью в обзорах, в электронных письмах и других материалах, связанных с производительностью ».

–Cecilia Romero, Holland & Hart LLP

Ее адвокат сообщил Саре плохие новости: «Вы правы насчет Закона о семейных и медицинских отпусках», — сказала она. «К сожалению, однако, бывшая сотрудница, вероятно, подпадает под действие Закона об американцах с ограниченными возможностями (ADA), и нет никаких указаний на то, что ее менеджер или HR пытались уложить ее в соответствии с ADA, прежде чем вы уволили ее из-за проблем с посещаемостью.”

Мораль истории: Этот распространенный сценарий «показывает, что многие компании преуспевают, а что нет», — говорит Майк О’Брайен, адвокат в Джонс Уолдо в Солт-Лейк-Сити. «Они мудро знают, что применяются законы о человеческих ресурсах, что это рискованный правовой ландшафт и что любое увольнение может привести к какому-либо иску», — говорит он. Тем не менее, они часто не учитывают, что ряд законов об управлении персоналом, а не только один или два, которые они знают лучше всего, могут применяться к любой конкретной ситуации и, таким образом, не могут соответствующим образом обучать своих менеджеров, продолжает О’Брайен.Компании «должны тщательно проанализировать и, при необходимости, с помощью юрисконсульта определить все потенциальные юридические риски при расторжении контракта, прежде чем нажимать на курок».

6. Неспособность приспособиться

Дебра работала одним из двух парикмахеров в доме престарелых.По понедельникам и вторникам она вывозила пациентов в инвалидных колясках из их комнат в салон красоты дома престарелых, чтобы они сделали им прическу, а затем возвращала их обратно. В другие рабочие дни Дебра в основном стригла жильцов, которым не требовалась инвалидная коляска.

После операции Дебра вернулась к работе с постоянным ограничением толкания в 50 фунтов. Ее врач сказал, что толкание людей, прикованных к инвалидной коляске, может нанести дополнительный физический ущерб, который, вероятно, потребует от нее еще одной операции.

Дебра предложила другим подвозить ей инвалидные коляски по понедельникам и вторникам. Однако администратор дома престарелых отвергла эту идею и отказалась реструктурировать обязанности Дебры, поскольку принудительное ограничение было «постоянным».

Дебра уволилась и подала в суд в соответствии с ADA. Пока Дебра не была заполнена, оставшийся парикмахер получал помощь от другого персонала в доставке посетителей в салон красоты и обратно без каких-либо «неоправданных трудностей» для учреждения или его жителей.

Хотя суд низшей инстанции первоначально отклонил дело на том основании, что передвижение инвалидных колясок было «важной функцией» должности, апелляционный суд не согласился и отправил дело на рассмотрение присяжных.

Мораль истории: Мария Греко Данахер, акционер юридической фирмы Ogletree Deakins из Питтсбурга, предлагает три урока: «Во-первых, постоянное ограничение не освобождает работодателя от попытки его уладить.

Во-вторых, если вы собираетесь сказать, что предлагаемое приспособление невозможно — в данном случае, чтобы другие помогали толкать кресло-коляску, — не используйте это самое приспособление, когда сотрудник покидает рабочее место.

И, что наиболее важно, подумайте, по крайней мере, о реструктуризации работы при рассмотрении разумных вариантов приспособления. Не думайте просто о том, что приспособление нельзя или не следует делать ».

7. Не обращать внимания на издевательства

В течение многих лет компания проводила ежегодный тренинг по политике противодействия преследованию. Однако ни политика компании, ни тренинг не включали в себя запугивание на основании того, что «общее» злоупотребление не является юридической проблемой, поскольку оно не основано на расе, поле или других классах, охраняемых законом.

Руководители организации выразили сожаление по поводу этого упущения после того, как служащий подал иск, в котором утверждалось, что его руководитель злоупотребляет и притесняет. Они на собственном горьком опыте узнали, что защита претензии, утверждая, что менеджер является «нарушителем равных возможностей», — это тяжелая битва.

«Когда судьи и присяжные чувствуют, что работодатель терпит или допускает существование оскорбительной рабочей среды, они часто пытаются найти юридический крючок для привлечения работодателя к ответственности», — говорит адвокат Мэри Райт из Wright & Supple LLP в Олбани, Калифорния. .«А учитывая изобилие охраняемых законом занятий и видов деятельности в соответствии с законодательством штата и федеральным законодательством, часто нетрудно найти крючок».

[Презентация только для членов SHRM: Противодействие издевательствам на рабочем месте ]

Мораль истории: Предложите тренинг по борьбе с издевательствами.Когда Райт консультирует работодателей, она напоминает им о четырех важных причинах для этого:

• В некоторых штатах, например в Калифорнии, обучение по борьбе с издевательствами требуется по закону.

• Издевательства могут быть основанием для иска сотрудника по другим претензиям, таким как умышленное или небрежное причинение эмоционального стресса.

• Запугивание растет.

• Издевательства на рабочем месте могут способствовать последующим медицинским расстройствам и даже «жестокому обращению с собой», когда подвергшиеся издевательствам продолжают запугивать других.

Дела закрыты

Иногда специалисты по персоналу предполагают, что менеджеры со здравым смыслом не совершат таких ошибок. Но, к сожалению, как сказал французский философ Вольтер, «здравый смысл не так уж и распространен». Более того, законы о занятости не всегда бывают такими логичными.

Так что не позволяйте менеджерам самостоятельно разобраться в сложных юридических вопросах. Обучайте их, поощряйте их обращаться к вам с вопросами и проблемами и обращайтесь к адвокатам по трудоустройству, если вы застряли.

Вот как отдел кадров может достичь своей цели по привлечению нужных сотрудников на нужные должности, делающих правильные вещи, без необходимости посещать зал суда.

Джатан Янов, доктор медицины, является руководителем компании Janove Organization Solutions в Портленде, штат Орегон. Он является автором книги Hard-Won Wisdom: True Stories from the Management Trenches (Amacom, 2016).

Была ли эта статья полезной? SHRM предлагает тысячи инструментов, шаблонов и других эксклюзивных преимуществ для участников, включая обновления соответствия, образцы политик, советы специалистов по кадрам, скидки на обучение, растущее онлайн-сообщество участников и многое другое. Присоединяйтесь / продлите сейчас и позвольте SHRM помочь вам работать эффективнее.

Иллюстрации Алекса Набаума для журнала HR.

Права и обязанности федерального работодателя после инспекции OSHA-1996

Права и обязанности федерального работодателя после инспекции OSHA-1996

После проверки

Инспекция вашего рабочего места проводилась в соответствии с Законом о безопасности и гигиене труда 1970 года, Указом 12196 и 29 CFR Part 1960, Основные элементы программы для программ безопасности и гигиены труда федеральных служащих и связанные с ними вопросы.Специалист по обеспечению безопасности и гигиены труда (CSHO), проводивший инспекцию, обнаружил условия, которые нарушают Закон, Исполнительный приказ 12196 или 29 CFR Часть 1960, и вам было выдано Уведомление о небезопасных или нездоровых условиях труда, OSHA- Форма 2H (Уведомление OSHA), в которой подробно объясняется точный характер предполагаемых нарушений.

В этой брошюре содержится важная информация о ваших правах и обязанностях в соответствии с Законом, Правительственным указом 12196 и 29 CFR Part 1960.По каждому очевидному нарушению, обнаруженному в ходе проверки, специалист по комплаенсу обсудил с вами следующее:

  • Характер нарушения,
  • Возможные меры по снижению загрязнения, которые вы можете предпринять для исправления нарушающего условия, и
  • Возможные даты сокращения выбросов, которые вам могут потребоваться.
Виды нарушений
  • ОБЯЗАТЕЛЬНО: Умышленное нарушение определяется как нарушение, при котором работодатель либо сознательно не выполнил требования закона (преднамеренное игнорирование), либо действовал с явным безразличием к безопасности сотрудников.
  • СЕРЬЕЗНОЕ: Серьезное нарушение имеет место, когда опасность на рабочем месте может вызвать несчастный случай или заболевание, которое, скорее всего, приведет к смерти или серьезному физическому ущербу, если только работодатель не знал или не мог знать о нарушении.
  • ПОВТОРЯЕТСЯ: Федеральное агентство может быть процитировано за повторное нарушение, если агентство ранее упоминалось в отношении того же или по существу аналогичного условия, а в случае серьезного нарушения — история проверок OSHA (см. Последнюю страницу) для списков агентств. предыдущее Уведомление OSHA, выпущенное в течение последних пяти лет; или, в случае нарушения, не являющегося серьезным, проверяемое предприятие получило предыдущее Уведомление OSHA, выпущенное в течение последних пяти лет.
  • ДРУГОЕ, ЧЕМ СЕРЬЕЗНОЕ: Нарушение, которое имеет прямое отношение к безопасности и гигиене труда, но не является серьезным по своему характеру, классифицируется как «иное, чем серьезное».
Требования к разноске

Когда вы получаете Уведомление OSHA, вы должны разместить его (или его копию) в том месте или рядом с ним, где произошло каждое нарушение, чтобы сотрудники знали об опасностях, которым они могут подвергнуться. Уведомление OSHA должно оставаться вывешенным в течение 3 рабочих дней или до тех пор, пока опасность не будет устранена, в зависимости от того, что дольше.(Суббота, воскресенье и государственные праздники не считаются рабочими днями).

Параметры работодателя

Как упомянутый работодатель вы можете:

  • Исправьте условие до даты, указанной в Уведомлении OSHA и / или
  • Запросите неофициальную конференцию в течение 15 рабочих дней с момента получения вами уведомления OSHA с региональным директором OSHA для обсуждения нарушений и / или сроков их устранения.
Как соблюдать

В случае нарушений, указанных в Уведомлении OSHA, вы должны незамедлительно уведомить регионального директора OSHA письмом о том, что вы предприняли соответствующие корректирующие действия в течение времени, указанного в Уведомлении OSHA.Уведомление, которое вы отправляете региональному директору, обычно называется ПИСЬМО ОБ ИСПРАВЛЯЮЩИХ ДЕЙСТВИЯХ. Он должен объяснять конкретные действия, предпринятые в отношении нарушения, и указывать дату каждого корректирующего действия.

Если после осмотра у вас возникнут вопросы по снижению выбросов, их следует обсудить с директором зоны на неформальной конференции.

Если Уведомление OSHA разрешает длительный период времени для борьбы с загрязнением, вы должны обеспечить надлежащую защиту сотрудников в течение этого времени.В этом случае вы должны предоставлять OSHA периодический отчет о ваших действиях, предпринятых за это время.

Неофициальная конференция

Вы можете запросить неформальную встречу с региональным директором OSHA для обсуждения нарушений. Вы можете использовать эту возможность для выполнения любого из следующих действий:

  • Получить более подробное объяснение указанных нарушений.
  • Получить более полное представление о конкретных применяемых стандартах.
  • Обсудить способы исправления нарушений.
  • Обсудить проблемы, касающиеся сроков уменьшения выбросов.
  • Обсудить проблемы, связанные с безопасностью сотрудников.
  • Разрешение спорных нарушений.
  • Получите ответы на любые другие вопросы, которые могут у вас возникнуть.

Вам предлагается воспользоваться возможностью провести неформальную конференцию, если вы предвидите какие-либо трудности с соблюдением какой-либо части Уведомления OSHA. Представители сотрудников имеют право участвовать в любой неформальной конференции или переговорах между региональным директором или региональным администратором и работодателем.

Если вы согласны с тем, что нарушения действительно существуют, но у вас есть веская причина для того, чтобы продлить дату (даты) уменьшения выбросов, вы можете обсудить это с региональным директором во время неформальной конференции. Региональный директор может выпустить исправленное Уведомление OSHA, которое изменяет дату уменьшения загрязнения до истечения 15-дневного периода.

Будут приложены все усилия для решения вопросов на неформальной конференции. Если, однако, вопрос не решен региональным директором, краткое изложение обсуждения вместе с позицией агентства по нерешенным вопросам должно быть направлено сотруднику программы Федерального агентства (FAPO) в течение 5 рабочих дней после неформальной конференции.

  • FAPO / региональный администратор обсудит с должностным лицом соответствующего регионального агентства, прежде чем принять решение по нерешенным вопросам.
  • Если FAPO / региональный администратор после консультации с региональным директором решит, что рассматриваемый пункт должен остаться без изменений в уведомлении OSHA, об этом должны быть уведомлены соответствующие должностные лица агентства.
  • Если после региональной проверки все еще остается нерешенная проблема, агентство может направить письмо с апелляцией в Управление программ федерального агентства OSHA (OFAP).
  • OFAP рассмотрит спорные вопросы и при необходимости обсудит их с высшими должностными лицами агентства для получения разрешения. Решение на уровне национального офиса после консультации с региональным администратором, FAPO и региональным директором является окончательным.
  • В соответствии с Законом OSHA, Правительственным указом 12196 и 29 CFR Part 1960, федеральные агентства не имеют права оспаривать Уведомление OSHA.
Петиция об изменении мер по борьбе с загрязнением (PMA)

Даты борьбы с загрязнением назначаются на основе самой достоверной информации, доступной на момент публикации Уведомления OSHA.Если вы не можете уложиться в срок сокращения выбросов из-за неконтролируемых событий или других обстоятельств, вы можете подать прошение об изменении мер по сокращению выбросов (PMA) региональному директору OSHA.

Ходатайство должно быть составлено в письменной форме и должно быть подано не позднее, чем через один рабочий день после даты уменьшения выбросов. Чтобы ясно показать, что вы приложили добросовестные усилия для соблюдения требований, PMA должен включать всю следующую информацию, прежде чем она может быть рассмотрена:

  • Шаги, которые вы предприняли для достижения соответствия, и даты, которые они были предприняты;
  • Дополнительное время, необходимое для выполнения требований;
  • Зачем нужно дополнительное время;
  • Промежуточные меры, которые вы предпринимаете для защиты своих сотрудников от указанных опасностей до их устранения; и
  • Подтверждение того, что петиция была размещена, дата публикации и, если необходимо, заявление о том, что петиция была предоставлена ​​уполномоченному представителю затронутых сотрудников.Петиция должна оставаться опубликованной в течение 10 рабочих дней, в течение которых сотрудники могут подать возражение.
  • Директор области OSHA может разрешить или отклонить PMA. Если PMA предоставлено, может быть проведена контрольная инспекция, чтобы убедиться в том, что условия соответствуют описанным, и что был достигнут адекватный прогресс в борьбе с выбросами.

Если соглашение о продлении срока уменьшения загрязнения не может быть достигнуто в территориальном офисе, агентство может передать нерешенные вопросы региональному администратору / FAPO для решения с его коллегой в агентстве.Вопросы, не решенные на региональном уровне, передаются директору OFAP для решения в штаб-квартиру агентства по согласованию с региональным администратором, FAPO и региональным директором.

Дополнительную информацию о PMA можно получить в любом региональном / районном офисе OSHA.

Альтернативные стандарты

Руководители агентств могут подать заявку на утверждение альтернативного стандарта, если сочтут это необходимым, и после консультации с сотрудниками или их представителями, включая соответствующие комитеты по безопасности и охране здоровья, уведомить министра труда и запросить утверждение таких стандартов.Секретарь не будет утверждать альтернативные стандарты, если он не предоставит затронутым сотрудникам эквивалентную или лучшую защиту.

Руководитель агентства должен предоставить секретарю следующие документы:

  • Заявление о том, почему агентство не может соответствовать стандарту OSHA или хочет принять альтернативный стандарт;
  • Описание альтернативного стандарта;
  • Объяснение того, как альтернативный стандарт обеспечивает эквивалентную или лучшую защиту затронутых сотрудников;
  • Описание временных защитных мер, предоставляемых работникам до вынесения решения Министром труда; и
  • Краткое изложение письменных комментариев, если таковые имеются, от заинтересованных сотрудников, представителей сотрудников и комитетов по охране труда.

Сотрудникам и другим заинтересованным группам предлагается принять участие в альтернативном стандартном процессе.

Действия сотрудников

Сотрудники или их уполномоченные представители могут возражать против любых или всех сроков сокращения выбросов, установленных для нарушений, если они считают их необоснованными. Письменное уведомление об их возражениях должно быть отправлено региональному директору OSHA в течение 15 рабочих дней после того, как работодатель получит уведомление OSHA.

Подача возражения со стороны работника не приостанавливает обязательства работодателя по уменьшению опасности (-ов).

Сотрудники также имеют право возражать против PMA. Такие возражения должны быть в письменной форме и отправлены в региональный офис в течение 10 дней после подачи или отправки по почте.

Последующая проверка и отказ от устранения

Если вы получили Уведомление о небезопасных или нездоровых условиях труда, может быть проведена дополнительная проверка, чтобы убедиться, что вы выполнили следующие действия:

  • Размещено уведомление OSHA по мере необходимости,
  • Исправлены нарушения в соответствии с требованиями Уведомления OSHA и / или
  • Надлежащим образом защищенные сотрудники и достигнутый прогресс в устранении опасностей во время многоступенчатых или длительных периодов борьбы с выбросами.
  • Будут указаны любые новые нарушения, обнаруженные во время повторной проверки, а также любые опасности, которые не были устранены к дате устранения, указанной в Уведомлении OSHA. Последние нарушения будут указаны в форме уведомления об отказе в отмене.
Дискриминация работодателей
Постановление

12196 и 29 CFR Part 1960.46 запрещает федеральным агентствам увольнять или иным образом дискриминировать сотрудников, которые воспользовались любым правом в соответствии с этими законами, включая право подавать жалобы на безопасность и здоровье или требовать проверки OSHA.Кроме того, федеральные служащие могут иметь защиту от такой деятельности в соответствии с Законом о защите осведомителей 1989 года.

Жалобы сотрудников, которые считают, что они подверглись дискриминации, будут расследоваться Управлением специального советника, за исключением тех агентств, на которые распространяется Закон о разоблачителях. Агентства, на которые распространяется действие Закона о разоблачителях:

  • Государственная корпорация, такая как Управление долины Теннесси;
  • Центральное разведывательное управление, разведывательное управление обороны, Агентство национальной безопасности или некоторые другие разведывательные службы, исключенные президентом;
  • Главное бухгалтерское управление;
  • У.S. Почтовая служба или Комиссия по почтовым тарифам;
  • Федеральное бюро расследований; и,
  • федеральных заключенных.

Если агентство федерального служащего освобождено от действия Закона о разоблачителях, предполагаемое наказание передается официальному лицу уполномоченного агентства по безопасности и охране здоровья (DASHO).

Срок подачи жалобы в Управление специального советника не ограничен. Чтобы получить дополнительную информацию по этому вопросу, сотрудники могут связаться с OSHA и / или в офисе специального советника.

Предоставление ложной информации

Вся информация, сообщаемая OSHA работодателями и работниками, должна быть точной и правдивой.

Дополнительная информация

Для получения дополнительной информации и помощи обращайтесь к региональному директору OSHA.

Публикации по теме

Единственную бесплатную копию следующих материалов можно получить в офисе публикаций OSHA по адресу: 200 Конституция-авеню, штат Нью-Йорк, комната N3101, Вашингтон, округ Колумбия 20210, (202) 219-4667

  • Сообщение о химической опасности (OSHA 3084)
  • Как подготовиться к чрезвычайным ситуациям на рабочем месте (OSHA 3088)
  • Анализ рабочих рисков (OSHA 3071)
  • 29 CFR Part 1960, Основные элементы программы для программ по охране труда и здоровья федеральных служащих и связанные вопросы

Руководство по ведению учета и отчетности для федеральных агентств (OSHA 2014) можно получить в OSHA, Управление программ федерального агентства, 200 Конституция авеню, N.W., комната N3112, Вашингтон, округ Колумбия 20210, (202) 219-9329.

Отдел кадров — Корректирующие действия

Корректирующее действие — это процесс общения с сотрудником для улучшения поведения или производительности после того, как другие методы, такие как наставничество и служебная аттестация, не увенчались успехом.

Ожидается, что все сотрудники будут соответствовать стандартам производительности и вести себя надлежащим образом на рабочем месте. Цель состоит в том, чтобы направить сотрудника к исправлению работы или поведения, выявив проблемы, причины и решения, а не наказать сотрудника.

Как правило, корректирующие действия должны быть прогрессивными, начиная с действий с наименьшей степенью серьезности, прежде чем применять действия с большей степенью серьезности. Любые формальные исправительные или дисциплинарные меры должны соответствовать принципам «Правого дела».


После установления того, что корректирующие или дисциплинарные меры необходимы, выполните некоторые или все следующие шаги:

Устное предупреждение

Супервайзер должен:

  • Установите время и место, чтобы обеспечить конфиденциальность.
  • Заранее записывайте то, что они хотят сказать.
  • Помните, что работник имеет право выбирать представительство. (Права Вайнгартена)
  • Четко укажите, что они выносят устное предупреждение.
  • Будьте конкретны в описании неприемлемых характеристик или поведения.
  • Напомните сотруднику о приемлемых стандартах или правилах. Если они имеются в письменной форме, их следует передать сотруднику.
  • Укажите последствия неспособности продемонстрировать немедленное и устойчивое улучшение, или могут потребоваться дальнейшие дисциплинарные меры.
  • Обратите внимание на устное предупреждение в их календаре.

Письменное предупреждение

Если руководитель сделал устное предупреждение, но проблема с производительностью или поведением не исчезла, может быть сделано письменное предупреждение. Это действие можно использовать более одного раза, однако, если проблема не исчезнет, ​​повторение букв может не быть решением. Шаблон письма можно запросить у консультанта по работе с сотрудниками. Письменное предупреждение должно:

  • В начале письма четко укажите, что это письменное предупреждение, и процитируйте соответствующую кадровую политику или положение контракта.
  • Очень подробно опишите проблемы с производительностью или нарушение (я) рабочих правил и приложите документы, подтверждающие выводы руководителя.
  • Опишите предыдущие шаги, предпринятые для ознакомления сотрудника с проблемой, и приложите копии упомянутых документов.
  • Опишите влияние проблемы.
  • Обратите внимание на объяснение сотрудника или на то, что сотрудник отказался его предложить. Если это было неприемлемо, супервайзер должен объяснить, почему.
  • Объясните ожидания относительно поведения и / или производительности.
  • Уточните, что, если сотрудник не демонстрирует немедленных и устойчивых улучшений, последствием могут быть дальнейшие дисциплинарные взыскания, вплоть до увольнения.
  • Обратите внимание на соответствующую политику или положение контракта о правах сотрудника на апелляцию.
  • Письмо с предупреждением должно быть доставлено сотруднику с использованием соответствующих процедур доставки, таких как Proof of Service, а копия отправлена ​​в отдел кадров для помещения в личное дело сотрудника.

Подвеска без оплаты

Отстранение может быть следующим шагом в последовательных корректирующих действиях после письменного предупреждения (предупреждений). Как правило, отстранение от работы не позволяет сотруднику работать и требует от сотрудника увольнения без сохранения содержания на срок от одного до десяти рабочих дней, как указано в письме.

Письмо должно:

  • Укажите, что иск является приостановлением без выплаты вознаграждения.
  • Сообщите сотруднику количество дней, на которое он будет отстранен, с датой начала и окончания.
  • Опишите проблему, предыдущие корректирующие меры и влияние продолжающегося поведения или производительности.
  • Изложите ожидания надзорного органа и последствия отсутствия улучшений.
  • Сообщите сотруднику об их правах на апелляцию, если это необходимо.

В зависимости от контракта или кадровой программы, на которую распространяется действие сотрудника, может потребоваться письмо о намерении приостановить работу, которое дает сотруднику право обжаловать предполагаемое действие на следующем более высоком уровне управления до того, как это действие будет выполнено.Обратитесь к своему консультанту по отношениям с сотрудниками, а также к соответствующей политике или контракту для получения дополнительной информации. Шаблон письма можно запросить у вашего консультанта по работе с сотрудниками.


Снижение заработной платы в классе

Эта альтернатива обычно используется, когда руководитель не желает увольнять сотрудника с рабочего места, но требуется серьезная дисциплина. Свяжитесь с вашим консультантом по взаимоотношениям с сотрудниками для получения дополнительной информации об этом корректирующем действии.


Понижение в класс ниже

Это действие включает перевод сотрудника на должность более низкого уровня и может быть временным или постоянным. Понижение в должности может быть целесообразным в случае неадекватного выполнения обязанностей на определенном уровне, а не нарушения правил работы. Это должно быть основано на разумном ожидании того, что сотрудник будет успешно работать на более низко классифицированной должности. Свяжитесь с вашим консультантом по отношениям с сотрудниками для получения дополнительной информации об этом действии.


Увольнение

Это действие может быть уместным после того, как консультирование по эффективности и постепенное корректирующее действие не смогли заставить сотрудника исправить проблему (ы). Свяжитесь с вашим консультантом по отношениям с сотрудниками для получения дополнительной информации об этом действии.

Правильный способ уволить сотрудника за плохую работу

Отстранение сотрудника от заработной платы никогда не было легкой задачей для владельцев бизнеса или специалистов по персоналу.

Это может быть еще более сложной задачей, когда сотрудника увольняют из-за проблем с производительностью. Несмотря на (будем надеяться) неоднократные попытки исправить проблему, сотрудник просто не понимает этого или не заинтересован в попытках изменить свою производительность. Для владельцев бизнеса единственный жизнеспособный вариант — отпустить их.

В очень многих случаях работодатели откладывают увольнение сотрудника, который не соответствует стандартам.

Они могут съеживаться при одной мысли об увольнении, беспокоиться, что сотруднику будет сложно найти другую работу, или во многих случаях просто игнорировать проблему в надежде, что она станет лучше.

Не увольнять плохого исполнителя — ошибка по двум причинам.

1) Это несправедливо по отношению к другим сотрудникам

Позволяя неэффективному сотруднику продолжать свой путь, вы тем самым даете понять другим своим работодателям, что цените каждого из них одинаково. Это может быстро сказаться на моральном духе и вовлеченности.

2) Сотрудник не подходит для работы

Они знают, что не режут, и задаются вопросом, когда другие заметят это и решат что-то с этим сделать.Это может привести к стрессу, который только усугубит проблему. Неэффективный сотрудник должен быть в положении, на котором он может процветать: ваш просто не подходит.

Если это лучшие дни, когда этот сотрудник звонит по болезни, проблема требует решения. Подумайте, насколько лучше будет выполняться работа, и команда выиграет, если будет произведена замена, которая сможет выполнить работу. Проблема неэффективного сотрудника никуда не денется, как бы долго вы ни игнорировали ее.Лучше всего разобраться с этим быстро и эффективно и двигаться дальше — на благо всех.

Как уволить сотрудника за плохую работу

Вам нужно подготовить как можно больше документации и документов. Лучше всего написать руководство по увольнению. Самые простые собрания по увольнению проводятся, когда подготовка была сделана заранее. Если есть записи предупреждений или рецензий, в которых описывается проблема, сделайте их легко доступными.Если проблема с производительностью связана с жалобами клиентов, возвратами или ошибками, держите эти данные под рукой.

Вы хотите, чтобы любая информация КОБРЫ была готова для передачи сотруднику, если он был охвачен каким-либо из ваших планов льгот.

Наконец, приготовьте контрольный список для разделения: в нем перечислено все имущество компании, которое необходимо вернуть (ключи, униформа, компьютеры и т. Д.) На совещании по разделению.

Назначить встречу

Это жестокая, но не редкость практика, когда менеджер или владелец бизнеса уведомляет сотрудника о необходимости остановиться в отделе кадров или в офисе владельца в конце рабочего дня.

Результат: день стресса и размышлений о встрече, которые, вероятно, перекинутся на коллег. Лучший способ управлять расписанием — не: когда вы готовы поговорить с сотрудником, попросить его руководителя привести его к вам в офис или пойти и забрать его самостоятельно.

Они могут съеживаться при одной мысли об увольнении, беспокоиться, что сотруднику будет сложно найти другую работу, или во многих случаях просто игнорировать проблему в надежде, что она станет лучше.

Незамедлительно проведите встречу наедине, просматривая необходимые уведомления и документы, и быстро, тихо и достойно сопроводите их из помещения.

Как ни заманчиво уволить сотрудника по телефону или с помощью текстового сообщения, лучше всего общаться лицом к лицу.

Что говорить, если вы увольняете сотрудника за плохую работу

Ваше увольнительное собрание должно быть коротким и по делу: нет причин слоняться вокруг да около. Сообщите сотруднику, что его увольняют немедленно из-за плохой работы.

Вы должны указать: сообщить им, что было получено несколько жалоб (если они от коллег, НЕ называйте имена), или из-за опозданий или ненадлежащей работы и т. Д.Какой бы ни была причина, это больше не приемлемо.

Подпишитесь, чтобы получать своевременные новости о современных тенденциях на рабочем месте от наших отраслевых экспертов

У сотрудника могут быть вопросы, на которые можно ответить, но не позволяйте обсуждению затягиваться. В целом, завершающее собрание должно длиться около 20 минут.

Не позволяйте сотруднику смущать себя обещаниями исправиться или стать лучше.Сообщите им, что решение принято и переговоры не обсуждаются. Затем перейдите к уведомлениям COBRA и / или контрольным спискам имущества и позвольте сотруднику забрать свои личные вещи перед уходом.

Что не сказать , когда вы увольняете сотрудника за плохую работу

Не извиняйся

Вы можете пожалеть сотрудника, пожалеть, что наняли его, или пожалеть, что он не сработал, но извинения означают, что вы сожалеете о том, что его увольняют, что подрывает ваше положение.

Сотрудник должен был быть достаточно предупрежден, чтобы исправить любое поведение, вызвавшее его увольнение, и он не смог или решил не делать этого. Или они должны знать, что, нарушив серьезную политику компании, их уволят без уведомления или предупреждения. Увольнение сотрудника — это деловое решение, а не эмоциональное упражнение. Извинения не нужны, и их легко неправильно истолковать.

Не обсуждайте личные качества или характеристики

Комментирование личных качеств или характеристик сотрудника может привести к иску о неправомерной дискриминации.

Например, если сотрудник не может поднять необходимую сумму, указанную в должностной инструкции (и он не просил жилье), то это может быть основанием для увольнения, поскольку он не мог выполнять работу.

Но если вы говорите, что мужчина — или более молодой человек — мог бы выполнять работу лучше, быстрее или легче, вы открываете для себя иск о дискриминации.

Их увольняют, потому что они не могут соответствовать требованиям работы — ничто другое не будет учитываться при принятии решения.

Не сравнивайте их с другими сотрудниками

То, что делают другие рабочие, не имеет значения. Их наняли, чтобы оправдать ожидания от работы, и их увольняют, потому что они этого не сделали. Дискуссии о том, что Линда делает это быстрее или Джеймс всегда успевает на работу вовремя, контрпродуктивны.

Они приведут только к оправданиям и оправданиям: она здесь дольше, ему не нужно ехать так далеко.

Эти обсуждения несущественны — сотрудник не соответствует требованиям должностной инструкции и его увольняют.Выступления коллег не должны быть частью обсуждения.

Что происходит, когда накалываются эмоции?

Если вы подозреваете, что сотрудник не может контролировать себя, будьте готовы к безопасности. Иногда сердится именно тот сотрудник, которого вы меньше всего ожидаете: лучше всегда иметь под рукой помощь.

Второй человек или охранник за дверью, когда проводится собрание, сообщает сотрудникам, что такое поведение не приветствуется и не будет терпимым.

Для большинства владельцев малого и среднего бизнеса увольнение сотрудника — худшая часть работы.

Вместо того, чтобы откладывать это на потом, подумайте, насколько легче будет работать, когда сотрудник больше не будет создавать проблемы или срывать работу.

Профессиональное проведение увольнительного совещания может упростить управление сложной ситуацией и сделать ваше рабочее место более продуктивным и приятным в будущем.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *