Нужен сотрудник: Как найти сотрудника самому

Содержание

Кого ищут работодатели и как соответствовать требованиям современного рынка труда

Работодатели ГородРабот.ру рассказали, какие сотрудники нужны современным компаниям и чему нужно научиться, чтобы тебя первым рассматривали на вакансию — всё о передаваемых навыках и как их развить

Немного теории для начала.

Передаваемые навыки, или Transferable Skills — это навыки, которые можно применить в разных трудовых сферах. Например: стрессоустойчивость, умение вести переговоры, коммуникабельность, развитый эмоциональный интеллект могут одинаково пригодиться продавцу кондитерских изделий и капитану круизного лайнера.

Согласно исследованиям американского сайта CareerBuilder, работодатели чаще обращают внимание на передаваемые навыки кандидата — потому что профессиональным тонкостям научить легче, чем перевоспитать личность. 

Мы внимательно разобрали опыт западных коллег, опросили работодателей сайта и нашли 5 качеств конкурентоспособного соискателя.

Исполнительность

Работодатель хочет сотрудника, который приносит деньги. Поэтому способность делать работу вовремя и без лишних вопросов очень ценится.

Для того чтобы не гореть в дедлайнах и радовать босса — нужны организационные и управленческие навыки, гибкость, способность мыслить нестандартно, умение работать в условиях ограниченных ресурсов, умение придерживаться заданных условий. Всего-то (нервный смех).

Навык управления людьми

Речь не только об управлении младшими сотрудниками.

Современные компании уходят от линейного менеджмента — то есть нет чёткой иерархии и строгого понятия «начальник-подчинённый». 

Рабочие процессы в целом изменились. Всё больше работников на аутсорсе, контрактников, фрилансеров, волонтёров — чтобы управлять «виртуальным штатом», нужны ответственность и способность принимать решения.

Коммуникативные навыки

Хорошая устная и письменная речь, умение слушать, правильно задавать вопросы и давать чёткие ответы — всё это навыки, которые нужны каждому на любой работе.

Развитые коммуникативные навыки сделают тебя более успешным соискателем — 100% (просто потому, что ты сможешь внятно объяснить это на собеседовании).

Навыки продаж и работы с клиентами

Способность строить долгосрочные отношения и извлекать из этого пользу — навык, который очень пригодится в жизни. Причём мы говорим не только о материальной пользе.

Хорошие навыки продаж и работы с клиентами помогают наладить связи с инвесторами и конкурентами или привлечь бесплатную рабочую силу — волонтёров, студентов, стажёров.

Ещё один профит: если умеешь хорошо продавать — легко пройдёшь любое собеседование.

Навыки переговоров

Ведение переговоров — это тоже коммуникативный навык. Но мы решили его выделить.

Хорошая устная речь, чувство такта, эмпатия, стрессоустойчивость, аргументация — это лишь малая часть навыков, которые нужны переговорщику.

Пожалуй, это важнейший скил. Успешные переговоры могут сэкономить или заработать компании большие деньги.

Плюс этот навык поможет тебе договориться о нужной зарплате — как это сделать, читай в отдельной статье.

Как развить передаваемые навыки

Некоторым передаваемым навыкам просто научиться, например: работе на компьютере, деловому общению. Это навыки, которые приходят с опытом — хочешь ты этого или нет.

А вот коммуникативные навыки сложно развить в повседневной жизни. Книги, курсы, вебинары и другие обучающие материалы помогут. 

Ещё лучше — постоянно практиковаться. Устраивай вечера дебатов с друзьями для тренировки навыков переговоров и продаж, начни писать сообщения в мессенджерах полными предложениями — без сокращений и с соблюдением всех правил грамматики, следи за устной речью и невербаликой. Будет классно — полезно для карьеры и жизни в целом.

Как показать работодателю, что у тебя есть полезные навыки

Написать в резюме про коммуникабельность недостаточно — нужен реальный кейс. Покажем на примере, как это сделать:

Десантник Михаил Петров 20 лет служил в армии, командовал ротой и проводил месяца на полевых сборах. Уволился, получил дополнительное образование по профессии «Менеджер по продажам» и пришёл устраиваться в компанию «Топоры-лопаты» руководителем отдела продаж.

Собеседование прошло отлично, но у работодателя возник вопрос — как опыт кандидата пригодится компании. Да, Михаил может высадиться с неба и захватить компанию-конкурента, но это негуманно.

Тогда Михаил объяснил, что 20 лет управлял командой из 30 человек —  планировал и распределял обязанности, умеет принимать решения в критических ситуациях, быстро реагирует и подстраивается под новые условия, имеет высокую стрессоустойчивость и не боится переработок. 

После таких аргументов и наглядной пользы для компании отказать сложно.

38 способов поиска сотрудников

Очень удобный и экономичный формат — онлайн-мероприятия (вебинары, мастер-классы онлайн и др.). Их преимущества перед очными мероприятиями: не нужно арендовать помещение, можно собрать больше людей, чем на очном мероприятии, а после еще увеличить охват, распространив запись вебинара через интернет.

Комментарий HRJournal.ru   

33. Масштабные конкурсы для нужных вам специалистов. Например, предложите участникам решить какую-то проблему, поделиться идеей. Победители получают материальные призы и / или предложение о работе в вашей компании.

34. Если у компании есть презентационная продукция (каталоги, электронные презентации, брошюры, листовки), которая достается клиенту временно или навсегда, то в ней можно в список контактов добавить и телефон, по которым нужно обращаться для трудоустройства. Эту же информацию можно добавить на корпоративную сувенирную продукцию (блокноты, календари и т. п.).

35. Запуск бесплатных приложений в Интернете: психологические тесты, тесты на IQ, профориентационные тесты, тесты по конкретной профессиональной области. Сюда же можно отнести необычные и сложные задачи, которые захочется решить специалистам.

Заполняя форму, человек указывает свои контактные данные и профессию. Результаты должны дублироваться вам. Если найдется кто-то особо выдающийся — скорее зовите его к себе.

36. «День открытых дверей» в компании. Приглашаются все желающие для обзорной экскурсии по предприятию. Тут сразу и о вакансиях рассказать можно и показать компанию изнутри.

37. Специально для поиска бухгалтеров: их можно искать в налоговой в дни сдачи отчетности.

38. Кстати, даже на сайте знакомств можно найти кандидатов! Особенно, если у вас красивая фотография и много просмотров. Просто укажите в профиле помимо всего прочего, что вы занимаетесь поиском персонала, и напишите, какие сотрудники вам требуются.

На сегодняшний день я нашла только 38 вариантов, но уверена, что их намного больше! Стоит только поискать, хорошенько подумать, покреативить. И каким бы в итоге ни был ваш способ, простым или оригинальным, главное, чтобы он приносил результат.

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/pp/38-sposobov-poiska-sotrudnikov.html

Какие сотрудники нужны Вашему бизнесу?

Автор: Александр Горбачев

 

«Я»

Офис. Вечер. Разговор руководителя Анны и подчиненного Андрея.

Анна:

-Почему не воспользовался моим советом?

Андрей:

-Я предположил, что так будет удобнее!

-Я же добился цели: билеты на руках!

Анна:

-Да, но ты потратил вместо 10 минут 20минут!

-Я, я… последняя буква в алфавите…надо было меня слушать…

 

Наверняка и в Вашей жизни была подобная ситуация, когда Вы используете свой вариант при реализации задачи, а не тот, который Вам рекомендовали? В итоге результата достигали, но за большее время или деньги, с большими усилиями или  приходилось возвращаться к предложенному изначально варианту.

Почему так происходит? Все дело в том, что мы стремимся к новому, и пробуем разные варианты при реализации задач, думая, что они лучше: быстрее, дешевле, затратим меньше усилий и т. д. Таким образом, мы получаем опыт – пробуем разные варианты и останавливаемся на наиболее выгодном, когда: быстро, дешево, удобно. В данной ситуации мы наблюдаем аналогичную ситуацию, которую предлагаю рассмотреть с разных точек зрения.

В русском алфавите буква «Я» последняя. Мы привыкли считать, что наиболее значимое всегда в начале, а менее – в конце. Примерно так мы как правило выполняем свои дела, сначала сделаю самое важное, а потом все остальное. Вспомните себя, когда вы только начинали изучать алфавит. Очень хорошо и быстро запоминались первые буквы: А, Б, В, Г, Д…., а последние начиная с Ц, Ч, Ш… и т.д. постоянно путались в голове. Это можно объяснить тем, что наше внимание ослабевало уже в середине, так как букв много и несмотря на то, что все важно, первые буквы все равно кажутся важнее. А действительно ли последние буквы, в частности буква «Я» и все, что с ней связано не так значимо для нашей личной и деловой жизни?

Посмотрите пристальнее на Андрея. Во всех его ответах присутствует буква «Я».

Плохо это или хорошо мы и попытаемся понять.

Если принять позицию того, что «Я» в сложившейся ситуации — это проявление эгоизма, хвастовства, то, конечно восприятие негативное. Вспомните: «Я подумал, я решил…» Однако предлагаю обратить внимание на конечный результат и отныне закрепить этот тезис, как критерий при выполнении задачи или цели. А именно: поставлена задача, не важен процесс выполнения, важен конечный результат в установленные сроки.

Согласитесь, что при выполнении цели нам важен результат, сроки и разумные средства достижения, а не опыт? Результат действий Андрея положительный: «Я же добился цели» — это факт, который нужно принять к сведению. Конечно, здесь есть и минус, из-за которого Анна и разозлилась на Андрея – он потерял 10 минут, хотя мог бы последовать ее совету, и этого бы не произошло.

Получается, что в целом результат не такой, какой ожидала Анна: билеты заказаны, но с временной затратой больше на 10 минут, чем планировалось, по сути в два раза больше!

В рамках данной ситуации потеря времени не так высока – 10 минут, а если масштабировать, то временная затрата может быть больше в десятки, сотни, тысячи раз и более. Конечно, стоит помнить, что  все зависит от цели или задачи. Получается, что в случае приобретения сотрудником опыта владелец теряет. Варианты:  время, деньги, скорость реакции, что в итоге может привести к разным последствиям: от потери клиента до разорения. Хотя обе ситуации ужасны для любого бизнеса.

Как ни странно, но именно поэтому выживает в современном насыщенном мире в первую очередь, быстрый, тот, у кого скорость высокая, начиная со скорости мышления и заканчивая скоростью реакции,  обслуживания.

Однако самое интересное открывается далее. Эту скорость нужно как-то наработать. В данном контексте при наработке скорости, допустим сотрудником отдела продаж, владелец компании так же теряет, так как конкуренты не спят.

Согласно этой позиции «Я» заслуженно находится в алфавите на последнем месте.

Рассмотрим другой вариант восприятия «Я» и всего, что с ним связано.

Андрей принимает поставленную цель и несет ответственность за ее выполнение («Я же добился цели: билеты на руках!»)

Он рассматривает варианты достижения цели и находит свой, который кажется ему выгоднее. Он самостоятельно пробует и получает билеты пусть и с потерей 10 минут. Заметьте, что от этапа получения до этапа достижения цели он постоянно действует от своего лица и не полагается на кого-либо еще. Он понимает, что вся ответственность лежит на нем при любом исходе.

Получается:

-я получил цель

-я рассмотрел варианты достижения

-я нашел новый вариант достижения цели

-я попробовал

-я в ответе за результат и последствия.

Слишком много «Я» для такой несущественной операции — целых пять! Можете сказать Вы! Да, действительно, на первый взгляд, кажется много, и вместе с этим посмотрите на эти пять «Я», как на одно, на внутреннюю «Позицию Я».

«Позиция Я» — мы определяем, как способ мышления, выбираемый человеком, при котором ответ за результат лежит только на нем и ни ком и не чем еще.

В итоге, согласно этому взгляду, мы видим, что позиция «Я» имеет глубокий смысл, где основа – ответ за результат при независимых внешних обстоятельствах.

Приведу пример, который был с одной моей знакомой. Она всегда интересовалась подбором персонала и в один прекрасный момент ей выдалась такая возможность, в компании, где нужно было оперативно найти сотрудников разного уровня.

В самом начале она сомневалась: справлюсь я или нет? Получится у меня или нет? Советовалась: как ты думаешь, что мне нужно, для того, чтобы у меня все получилось?

Смотрела статистику и планировала свою работу.

Она ответственно подошла к новой возможности, которая ей интересна, с позицией «Я». Знакомая понимала, что от нее зависит результат, т.к. инструменты достижения поставленных целей она видела и понимала, как ими пользоваться.

Заметьте, как она себя вела: справлюсь я или нет? Получится у меня или нет? Что мне нужно, для того, чтобы у меня все получилось? Человек надеялся исключительно на себя, а не на случай, русский «авось», наставника, большую отдачу от рекламы и т.д.

В итоге она уже 5 лет работает директором по персоналу в крупной российской компании, специализирующейся на информационных технологиях.

А что нужно  Вам, чтобы преуспеть в современном бизнесе? Конечно результат и скорость!

Андрей  получил опыт в достижении цели по средствам своего варианта, однако есть и временная потеря. Ранее, я уже упоминала, что сотрудники так или иначе должны приобретать опыт. Получается, что в случае приобретения сотрудником опыта владелец несет потери тех или иных ресурсов. Он теряет время, деньги, скорость реакции или что-то еще. Как с этим быть?

Почему оплачивать приобретение опыта должен владелец, а не сотрудник?

Это актуальный вопрос для большинства управляющих и владельцев.

Предлагаю принять момент, при котором опыт приобретать сотруднику все равно нужно. И обратить детально внимание на сокращение затрат при приобретении этого самого опыта.

Приведу очень простой пример, который имел место быть в компании, где я сейчас работаю. Администратору была поставлена цель: отправить 100 электронных именных приглашений до 18:00 текущего дня. На момент 18:00 было отправлено только половину. Конечно, такой результат нас не устроил, и мы стали анализировать, почему человек не  справился с целью.

О великие современные технологии!  Мы засекали на секундомере сколько времени у нее уходит на то, чтобы отправить одно письмо, как она это делала до сих пор. Результат 5 минут на одно письмо. После мы дали такое же задание сотруднику, владеющими теми самыми современными технологиями! Результат 1 минута.  Как вам разница?

Оказалось, что все складывается из деталей: владение «горячими клавишами», слепой печатью, качественное владение почтовым клиентом. Напоминаю разница в 4 раза быстрее.

Этот пример я привела специально, чтобы вы поняли, что важно вовремя выявить потерю любого характера, пока она не выросла до вселенских масштабов.

В ситуации с заказом билетов потеря не велика, вовремя замечена  сотрудник получил обратную связь от руководителя. Думаю, что в  следующий раз он 3 раза подумает, прежде, чем воспользоваться своим вариантом, а не рекомендованным.

В целом, согласно данной точки зрения,  пусть наши подчиненные теряют 10 минут один раз в месяц, когда мы им даем новую задачу, а у нас при этом не будет болеть голова за результат: сделает или нет, ведь он будет в позиции «Я», а значит, сделает, независимо не от чего!

 

«ОН, ОНИ»

Наша жизнь такова, что люди с позицией «Я» редкость. Лично я давно наблюдаю за теми людьми, которые меня окружают и очень интересно анализировать из позицию, когда что-то с ними обсуждаю.

К сожалению все чаще встречаются люди, которые при неудаче в достижении цели ссылаются на внешние обстоятельства: клиента не устроили сроки, цена, договор, она меня не поняла, я другое хотел сказать или не дают телефон юриста и т.д.

Заметьте, что говорит человек: это клиента не устроило. В данном примере кто во всем виноват? Конечно клиент! Это его не устроило качество, сроки и т.д.

Посмотрим, как бы сказал сотрудник в позиции «Я».

-Я не смог дать ему оптимальную цену и удобные сроки.

Почему продавцы или  менеджеры занимают такую позицию при продажах? Ответ прост. Для продавца выгодно возложить ответственность за срыв сделки на клиента, а не на себя.

Разве каждый человек может признать так легко то, что это у него не получилось? Чаще всего нет, поэтому мы имеем дело с 70% продавцов в позиции «ОН».

«Позиция ОН или ОНИ» — способ мышления, выбираемый человеком, при котором ответ за результат перекладывается на кого угодно или что-угодно, кроме себя.

Яркие примеры: продавец, у которого клиенту дорого; люди, которые считают свою жизнь плохой и винят в этом государство, садовник, который забыл уберечь от мороза цветы и д.р..

Во всех этих случаях виноваты все окружающие: клиент, государство, мороз, но только не люди, которые не смогли продать, не смогли достойно заработать на жизнь, уберечь цветы.

Вам нужен такой продавец, словом, работник? Начните слушать своих сотрудников  и скоро поймете почему в компании не получается поднять продажи, сервис, производство до устраивающего Вас уровня. Что делать с такими сотрудниками вы узнаете ниже.

Самое интересное, что позиция «ОН, ОНИ» может быть двух разновидностей, когда ее можно изменить и когда уже ничего не изменить.

При «Неизменимой  позиции ОН» человек всецело отказывается брать на себя ответственность и постепенно переходить в позицию «Я». Любые доводы и выгоды здесь не работают, т.к. слишком опасно, ответственность большая, лишняя головная боль и еще 379 причин! Вспомните о своей команде, если таких нет, то Вам крупно повезло, если есть, то Вам решать хотите Вы заработать свой 100 миллион или нет!

Однако не все так плохо, как Вам могло показаться! Сотрудников с неизменяемой позицией «Он», может быть действительно большинство, однако 90% из них просто не знают о существовании и пользе позиции «Я», то есть их позиция «ОН» ИЗМЕНЯЕМАЯ!

Таким людям нужна помощь! Помогите им понять в какой позиции они сейчас. Далее, какую позицию можно занять, при этом какие выгоды они получат.

Большая часть начинает изменяться с позиции «ОН» изменяемой на позицию «Я», т. к. это вменяемые люди, увидевшие для себя новые перспективы и горизонты это порядка 90%.

Ваша помощь потребуется и далее, т.к. нужна постоянная работа – тренировка. Важно помочь выйти из позиции «ОН» и  научить говорить, а позже мыслить в позиции «Я» глобально.

В среднем при интенсивной работе у Вас, как наставника и вашего ученика,  может уйти от одного до трех месяцев на переход. Главное терпение и труд, благодаря которым Вы максимум через 3 месяца получаете сотрудника, поручая задачу, которому Вы более не думаете о результате – Вы знаете, что все будет сделано в срок и качественно!

Надеюсь, что статься поможет Вам в личной и профессиональной жизни понять, что за люди Вас окружают и каковы Ваши перспективы в данном круге.

Напоминаю, что есть две основные позиции: «Я» и «ОН.

Позиция «Я» — способ мышления, выбираемый человеком, при котором ответ за результат лежит только на нем и ни ком и не чем еще. Вспоминаем пример с продавцом: «…я не смог дать клиенту оптимальную цену и сроки».

Позиция «ОН» — способ мышления, выбираемый человеком, при котором ответ за результат перекладывается на кого угодно или что-угодно, кроме себя. Вспоминаем пример с государством: «… в том, что я плохо живу виновато государство».

Ко всему позиция «ОН» бывает 2-х разновидностей: изменяемая и неизменяемая. Неизменяемой позицией можно считать людей, которые после прочтения этой статьи по-прежнему будут винить в неудачах всех кроме себя. Те же, кто после прочтения поймет, каким образом данная позиция восприятия может быть полезной ему, скоро добьются успеха во многих своих начинаниях.

От себя добавлю, что желаю работать в команде, где люди занимают позицию «Я», а если в ней есть занимающие позицию «ОН», то помогите им быстрее перейти в позицию «Я», ведь они пока еще не знают выгод, которые уже знаете Вы. Удачи!

Нужно ли мне нанять сотрудника или независимого подрядчика? [Шпаргалка]

Сотрудники и подрядчики — это одно и то же, правда? На самом деле, нет.

Расчет заработной платы и льгот с Gusto

Это все равно, что сказать, что Супермен и Бэтмен — одно и то же. Конечно, они оба крестоносцы в плащах, но в то время как Супермен использует свои сверхспособности, Бэтмен полагается на свой ум и сообразительность в борьбе с преступностью.

Точно так же сотрудники и подрядчики имеют отличные характеристики, которые отличают их друг от друга.И вам нужно знать их, потому что есть серьезные последствия, если вы нанимаете подрядчика, который должен быть наемным работником.

Вот некоторая информация, которую нужно знать о найме сотрудника, а не подрядчика, чтобы помочь вам начать думать о том, какой из них подходит для вашего бизнеса прямо сейчас.

Чем отличаются сотрудники и независимые подрядчики?

Они по разному работают.

Вот несколько слов об определениях. По данным IRS:

  • Сотрудник — это «любой, кто выполняет для вас услуги… если вы можете контролировать, что и как это будет делаться. Это так даже тогда, когда вы даете сотруднику свободу действий. »Это означает, что даже если вы позволяете кому-то работать с минимальным контролем или надзором, если вы хотите сказать им, что и как делать, вам нужно будет нанять сотрудника.
  • Независимый подрядчик — это работник, для которого «плательщик имеет право контролировать или направлять только результат работы и , а не то, что будет сделано и как это будет сделано. . Другими словами, когда вы нанимаете подрядчика, вы можете контролировать только результат или результат, а не то, как выполняется работа.

Например, если вы нанимаете веб-разработчика для создания веб-сайта, результатом работы будет веб-сайт. Вы, , можете указать , что вам нужен шестистраничный веб-сайт с единорогами и радугами. Предполагая, что разработчик является независимым подрядчиком, вы, , не можете, , диктовать, что вы хотите, чтобы разработчик работал каждый вторник в течение трех часов в вашем офисе, используя свой компьютер, в соответствии с определенным рабочим процессом.

Вы им платите по-другому.

Есть несколько ключевых отличий в способах оплаты подрядчику и сотруднику.

Наемные работники

Когда вы платите сотруднику, вы должны учитывать несколько вещей:

  • Федеральные налоги на заработную плату работодателя. Эти налоги составляют 7,65 процента от заработной платы работника и идут на покрытие части их социального обеспечения и медицинской помощи.
  • FUTA налоги , что составляет 6 процентов от первых 7000 долларов заработной платы каждого сотрудника.
  • Государственное страхование по безработице (SUI) , если этого требует ваш штат.
  • Любые государственные и местные налоги .

Прочие расходы, связанные с наймом сотрудников:

  • Пакеты льгот
  • Оплата сверхурочных
  • Страхование компенсации работникам

Ух ты! Это большие деньги, чтобы заплатить сверх зарплаты сотрудников. Есть другой способ? Ну да: подрядчики.

Плательщики

Подрядчики обычно классифицируются как индивидуальные предприниматели или физические лица, которые наняты через другую организацию, например, внешнего поставщика, что означает, что они несут ответственность за уплату собственных налогов.В отличие от сотрудников, с которыми вы разделяете налоговую нагрузку, при оплате подрядчику вы не платите никаких налогов на заработную плату.

Милая! Так зачем мне нанимать сотрудника?

Потому что в глазах IRS (а также в глазах государственных судов!) Сотрудники и подрядчики не взаимозаменяемы. У каждого есть своя правовая классификация, и если вы нанимаете в качестве подрядчика кого-то, кто должен быть наемным работником, вы можете быть оштрафованы и подвергнуты ретроактивным налогам на заработную плату и другим расходам.Другими словами, у вас возникнут проблемы и вы заплатите правительству (и, возможно, даже отдельному сотруднику) большие деньги.

Имейте в виду, просто потому, что кто-то соглашается быть нанятым в качестве подрядчика, не означает, что он юридически является подрядчиком. Недавно одна из моих клиентов прошла аудиторское агентство по трудоустройству своего штата. Несмотря на то, что все ее сотрудники согласились работать подрядчиками и подписали контракты с независимыми подрядчиками, они все равно оказались наемными работниками.

Результат? Все сотрудники должны были стать наемными работниками, и она заплатила за пять месяцев налоговую задолженность по заработной плате и штрафы на общую сумму 15 000 долларов.

Наконец, они могут помочь вам разными способами.

Если вам нужна помощь на краткосрочной основе или в работе, которая поддерживает ваш бизнес, но не является частью вашего основного продукта или услуги, тогда вы можете подумать о найме подрядчика. Допустим, у вас фитнес-студия. Примеры подрядчиков:

  • Дизайнер логотипов
  • Ежемесячный бухгалтер, который работает удаленно
  • Копирайтер для нового веб-сайта
  • Фотограф для хедшотов

Обратите внимание, как все эти роли обладают специальными навыками, выходящими за рамки деятельности вашего бизнеса? И, за исключением бухгалтера, все эти примеры являются краткосрочными работами с четкими результатами.

Если вам нужна помощь на постоянной основе и в работе, которая напрямую влияет на деятельность вашего бизнеса, возможно, имеет смысл подумать о найме сотрудника. Сотрудники предлагают не только единичный результат, но и постоянную поддержку. Примеры сотрудников фитнес-студии:

  • Регистратор
  • Помощник администратора
  • Тренеры, которые проводят занятия на постоянной основе

Наем сотрудника против независимого подрядчика

Связанные
Что вам нужно знать о Законе о гибкости системы защиты зарплаты
Финансы и налоги

Шпаргалка «свободный сотрудник против подрядчика».

Во-первых, оцените свои потребности. Подумайте, какая помощь вам нужна и какие ресурсы для найма у вас есть.

Тогда вот список вопросов, которые вы можете задать себе о той роли, которую вы имеете в виду. Как только у вас будет возможность обдумать их, обратитесь к юристу или консультанту, который проведет вас через законы о классификации занятости в вашем штате.

Как правило, чем больше у вас ответов «да», тем выше вероятность того, что вам нужно нанять сотрудника, а не подрядчика.

Вам нужен сотрудник или подрядчик?

Будет ли рабочий должен следовать вашим инструкциям, когда, где и как работать?

Будет ли рабочий должен выполнять задачи в соответствии с установленной вами последовательностью или графиком?

Будет ли работник работать в вашем помещении или в выбранном вами месте?

Будет ли рабочий использовать предоставленное вами оборудование, инструменты, материалы или принадлежности? Обычно подрядчики самостоятельно вкладывают средства в инструменты и оборудование.

Будет ли рабочий должен работать в установленные часы? Например, нужно ли им приходить к вам с 10 до 17 каждый день?

Будет ли рабочий работать полный рабочий день? Если это так, вы ограничиваете их возможность работать вне вашего бизнеса, и это указывает на то, что они являются сотрудниками.

Является ли выполняемая работа неотъемлемой частью вашей обычной коммерческой деятельности? Другими словами, зависит ли ведение вашего бизнеса от той работы, которую они будут выполнять?

Требуется ли обучение? Обычно независимые подрядчики не нуждаются в обучении, поскольку они уже обладают квалификацией в своей области.

Имеет ли работник постоянные отношения с вами? Если кто-то работает на вас на постоянной основе, это обычно указывает на то, что он сотрудник.

Потребуется ли вам, чтобы работник представлял отчеты о своей деятельности? Если да, то это показывает, что вас интересует, как выполняется работа.

Будете ли вы платить рабочему фиксированную заработную плату, почасовую оплату или фиксированную ставку за каждый произведенный товар?

Будете ли вы контролировать, как и когда работнику будут платить? Подрядчикам платят за каждую работу, и они выставляют счет за свои услуги, как правило, после завершения работы.

Разрешено ли работнику работать сразу в нескольких компаниях? Если вам нужно, чтобы они работали исключительно с вами, вам нужен сотрудник.

Доступны ли услуги работника для широкой публики? Если работник предлагает свои услуги широкой публике, это указывает на то, что он является подрядчиком.

Можно ли уволить рабочего без причины? Право уволить работника — это право работодателя. Для выполнения работы нанимаются независимые подрядчики, и их нельзя уволить, если они не нарушат условия своего контракта.

Может ли работник уволиться в любой момент? Подобно тому, как независимый подрядчик не может быть уволен, если он не нарушает условия своего контракта, он также обязан по контракту завершить работу.

Как это на самом деле выглядит?

Давайте вместе рассмотрим пару примеров, но помните. Эти примеры предназначены только для информационных целей и не являются жесткой и быстрой юридической консультацией. Вам следует поговорить с адвокатом или консультантом в вашем штате, чтобы определить, как правильно классифицировать вашего нового сотрудника.

Пример 1

Джейкоб владеет парикмахерской и хочет нанять администратора для работы 10 часов в неделю. Этот человек будет проверять клиентов на компьютере салона, отвечать на телефонные звонки, назначать встречи, обрабатывать продажи и выполнять задачи закрытия рабочего дня. Джейкоб обучит дежурного по всем салонным процедурам. Человеку нужно будет работать по понедельникам и средам в рабочее время салона.

Влюбитесь в современный расчет заработной платы

Исходя из определения IRS и объема должности, Джейкобу, вероятно, следует подумать о найме сотрудника.Вот почему:

  • Джейкоб хочет диктовать задачи, которые будет выполнять рабочий. У них не будет свободы в том, что они будут делать, пока они будут работать на Джейкоба.
  • Сотрудник отдела должен работать на месте в определенное время на постоянной основе. Джейкоб контролирует расписание.
  • Работы будут выполняться с использованием оборудования и материалов, предоставленных Яковом. Дежурный не собирается приносить свой компьютер и телефон, чтобы назначать встречи. Они будут использовать предметы, принадлежащие Джейкобу.
  • Работа требует обучения, которое проводит работодатель (Джейкоб).
  • Ответственный за стойку играет важную роль в основной функции бизнеса Джейкоба. Без секретаря некоторые повседневные дела салона не выполнялись бы, и Джейкоб не мог записываться на прием.

Пример 2

Джейкоб хочет активизировать свои маркетинговые усилия. Он решает запустить рекламную кампанию в Facebook и хочет нанять менеджера по рекламе в Facebook, чтобы разработать и провести свою кампанию.Это шестинедельный концерт, и Джейкоб хочет, чтобы менеджер создал три отдельных объявления и настроил кампанию на Facebook.

В этом случае Джейкобу, вероятно, следует подумать о найме подрядчика. Вот почему:

  • Хотя Джейкоб контролирует результат работы (три объявления плюс настройка кампании), он не диктует, как менеджер по рекламе будет выполнять работу или связанные с ней задачи.
  • Менеджер решает, когда они будут работать, как долго, и не работает в салоне Джейкоба.
  • Работа рассчитана на определенный период времени и имеет четкую дату завершения и цель.
  • Менеджер будет использовать свой компьютер для выполнения работы.
  • Работа не требует обучения, так как руководитель является экспертом в своей области.
  • Менеджер предлагает публичные рекламные услуги Facebook и работает сразу с несколькими клиентами.
  • Выполняемая работа не входит в основную функцию бизнеса Джейкоба. Хотя рекламная кампания принесет пользу бизнесу Джейкоба, менеджер не выполняет работу, которая напрямую связана с деятельностью салона.

А теперь пора приступить к процессу. Кто знает, вы даже можете нанять переодетого героя.

Примечание: Мнения, выраженные в этой статье, принадлежат автору и не обязательно отражают точку зрения Gusto.

Никакая информация в этой статье не предназначена для использования в качестве юридической консультации. Обязательно поговорите со своими юристами и консультантами о законах о классификации занятости в вашем штате, потому что правила могут варьироваться от штата к штату, а штрафы за неправильную классификацию могут быть высокими в зависимости от ваших обстоятельств.

Как управлять нуждающимся сотрудником

Как менеджер, вы, вероятно, хотели бы уделять больше внимания всем людям в вашей команде. Но иногда кажется, что некоторым сотрудникам нужно больше, чем их справедливая доля вашего времени. Может быть, они неоднократно просят вас пересмотреть их работу, искать постоянную обратную связь или регулярно приходить к вашему столу, чтобы поболтать. Что вы делаете с этим нуждающимся человеком в вашей команде? Как у вас найти баланс между отзывчивым менеджером и необходимостью выполнять свою работу? И как вам справиться со своим разочарованием?

Что говорят эксперты
«В мире 24 часа в сутки 7 дней в неделю время каждого стало более напряженным», — говорит Эми Джен Су, управляющий партнер Paravis Partners и соавтор книги Own the Room: Откройте свой фирменный голос, чтобы овладеть своим лидерством Наличие .Вот почему управлять кем-то, кому требуется «больше часов и минут, чем вы можете дать», — сложная задача. «Вы можете чувствовать себя нетерпеливым, разочарованным и, возможно, виноватым из-за того, что не даете этому человеку достаточно». Дело в том, что «может быть множество причин, подпитывающих это нуждающееся поведение», — говорит Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги Быть боссом: 3 императива для того, чтобы стать великим лидером . Ваша задача — выяснить, как устранить первопричину.В конце концов, ваша роль как менеджера — «создать среду, которая будет заряжать энергией людей, работающих на вас». Вот несколько стратегий для этого.

Поразмышляйте об источнике потребности
Первый шаг в общении с членом команды, которому нужна дополнительная помощь, — это выяснить, что движет этим человеком, говорит Хилл. «От вас не ждут, что вы будете психологом, но вы должны попытаться диагностировать, что происходит». Возможно, этот человек «в прошлом работал на микроменеджера, и у него есть привычка проверять вас дважды или трижды.Причиной также может быть «незащищенность» или недостаток уверенности; «Некоторые люди опасаются того, что может пойти не так», — объясняет Хилл. Также следует учитывать организационные обстоятельства. «Людей увольняют или не продвигают по службе? Иногда сотрудники просто хотят убедиться, что у них все хорошо ». Подумайте также о своей роли в ситуации. «В вашем поведении может быть что-то, что вызывает чувство нужды», — говорит Хилл. Джен Су согласна с тем, что саморефлексия важна: вы могли бы заниматься микроменеджментом, «или не давать достаточно указаний или обратной связи, или, возможно, ваши личные встречи не настроены оптимально.«Ваша конечная цель — подойти к проблеме с точки зрения сочувствия.

Поговорите со своим сотрудником
Затем Джен Су рекомендует напрямую поговорить с вашим сотрудником о ваших наблюдениях за его поведением. «Ваш тон не должен быть резким, нетерпеливым или пренебрежительным, — говорит она. «Скажите:« Вы много ходили на XYZ. Но все эти неформальные проверки не являются эффективным использованием времени ни для кого из нас. Что происходит? Как я могу лучше поддержать вас? »« Вы могли бы даже рассказать о себе, — говорит Хилл, — что позволяет сотруднику немного сохранить лицо.Она предлагает сказать что-то вроде: «Мне кажется, что я слишком много нахожусь в вашей работе, и я боюсь, что могу стать узким местом». Поднимите эго своего сотрудника, — говорит она. «Скажите:« У вас должна быть автономия, которую вы заслуживаете. Вы компетентны. И тебе не всегда нужно отчитываться передо мной ».

… А затем послушайте
После того, как вы произнесете свою часть, внимательно прислушайтесь к реакции вашего сотрудника. Помните, «ваша работа — обучать сотрудников и помогать им расти», — говорит Джен Су. Вашему сотруднику требуется больше руководства? Более глубокие отношения с вами? Больше тренировок? Или совсем другое? «Выясните, есть ли какие-то небольшие изменения, которые вы можете сделать», чтобы устранить потребность.Например,

  • Подключиться. «Иногда сотрудники чувствуют, что ими пренебрегают, и разговоры с вами о задании — просто предлог, чтобы уделять больше времени», — говорит Хилл. Если это так, Джен Су рекомендует выделять время для более регулярного общения с этим человеком. «Эти пять дополнительных минут могут иметь большое значение — особенно для людей, которых мотивирует чувство вовлеченности и взаимопонимание».
  • Хвала и успокаивала. Также важно подумать о способах включения положительных отзывов в ваши регулярные личные встречи, — говорит Джен Су.«Вы забываете, что иногда вам нужно убедить сотрудника, который хорошо выполняет свою работу, в том, что он на самом деле выполняет ее хорошо». Помните, добавляет она: «Человек хочет чувствовать, что его ценят за то, что мы делаем».
  • Предлагаем поддержку. Если в вашем отчете говорится, что он борется с определенной задачей, вам следует организовать помощь в инструментах и ​​ресурсах, — говорит Хилл. «Ему нужно больше тренировок? Больше образования? » Она также рекомендует коучинг со сверстниками. «Скажите:« Джейн много знает об этой теме. Она может дать вам представление о том, как справиться с проблемой, с которой вы столкнулись.’”
  • Ставьте новые цели. «Познавательный процесс некоторых людей проявляется в виде потребности; им просто нужно сделать колбасу вслух и все выговорить », — говорит Джен Су. С этими людьми важно подчеркнуть важность «независимой работы как части планов развития».

Решите проблему уверенности
Когда нужда сотрудника проистекает из низкой самооценки, это более сложная проблема. Поднять эту тему будет непросто, но «вы как менеджер обязаны рассказывать людям, как они воспринимаются», особенно когда речь идет о поведении, которое «мешает их способности расти и процветать в организации», — говорит Хилл. .Она предлагает подойти к разговору с точки зрения «профессионального развития» — не делайте его личным. «Будьте внимательны. Скажите: «Иногда я замечал, что вам не хватает уверенности. Я не хочу, чтобы это мешало вам реализовать свой потенциал. Как мы можем исправить это восприятие? » Сотрудничайте. Работайте со своим сотрудником, чтобы «придумать, как вы можете помочь ему стать более уверенным». В конце концов, «Если он не уверен в себе, другие люди тоже не будут ему доверять».

Установите границы
Если ваш сотрудник продолжает пользоваться вашей политикой открытых дверей, начните «устанавливать более четкие границы», — говорит Джен Су.«Вы хотите быть рядом со своей командой, но ваша работа больше связана с руководством и пастырством». Будьте любезны. Вы можете сказать: «У меня есть 15 минут до следующей встречи, и я могу поговорить с вами это количество времени. Или я просто иду на встречу. Можем ли мы назначить этот разговор для вашего следующего личного общения? » Подавайте хороший пример своей команде. «На самом деле вы не помогаете членам своей команды развиваться самостоятельно, если вы постоянно доступны», — говорит она. «Вам необходимо моделировать здоровые границы. Это особенно верно, если вы руководите молодым человеком, у которого нет большого опыта работы.«В некоторых случаях вам нужно очень четко выражать свои ожидания, — говорит Хилл. Чтобы разобраться с этим, вы можете сказать сотруднику: «Вы приходили ко мне на прием три раза в неделю. С этого момента давай попробуем раз в неделю », — говорит она. «Вам нужно помочь своему сотруднику отучиться от привычки приходить к вам по каждой мелочи».

Подготовьтесь к другому (более сложному) разговору
Конечно, вы не собираетесь увольнять работника за то, что он слишком нуждался, но если вам не удалось исправить эту ситуацию, это может быть признаком того, что проблема возникает. — глубже, чем вы думали, — говорит Хилл.Честно говоря, этот человек может не подходить для этой работы. «Другое дело, если ваш сотрудник некомпетентен. Некоторые люди просто не понимают этого ». Джен Су соглашается. «Если вы держите своих сотрудников за руки по каждому аспекту рабочего продукта, вам нужно по-другому поговорить о низкой производительности труда», — говорит она. «Чем больше вы позволяете ему гноиться, тем хуже он может стать».

Принципы, которые следует запомнить

Сделать:

  • Размышляйте о причине нужды
  • Поговорите со своим сотрудником и подумайте, как решить проблему и помочь им обрести уверенность на рабочем месте
  • Смоделируйте здоровые границы.Вы не поможете членам своей команды расти, если будете постоянно на связи.

Не звоните:

  • Забудьте о том, что ваша роль как менеджера — создавать среду, которая заряжает энергией вашу команду. Поддерживайте.
  • Пренебрегайте общением на человеческом уровне со своим нуждающимся работником. Всего пять дополнительных минут в день могут иметь большое значение.
  • Игнорировать ситуацию, которая не улучшается. Если потребность влияет на производительность сотрудника, это может быть признаком того, что этот человек не подходит для работы.

Пример №1: измените свой стиль управления и сосредоточьтесь на взаимном обучении
Вип Сандхир, основатель и генеральный директор HighGround, чикагской компании по разработке программного обеспечения для управления персоналом, говорит, что имел дело с двумя типами нуждающихся членов команды.

«Некоторые эмоционально нуждаются. Они любят драму и вместе с ними пытаются затянуть вас в крысиную нору. Остальные — оперативно нуждающиеся сотрудники. Они не могут казнить в одиночку, часто потому, что у них нет опыта », — говорит он.

По его словам, с эмоционально нуждающимися сотрудниками «работать гораздо труднее», чем с оперативно нуждающимися.Последние представляют собой «болезненную, но конечную проблему».

В начале карьеры Випа он основал технологическую компанию, которая за четыре года испытала интенсивный «стремительный рост». «Из-за его быстрого роста нам пришлось привлечь около двадцати 26-летних руководителей, большинство из которых никогда раньше не руководили командой, — говорит он.

Одна из непосредственных подчиненных Vip — назовем ее Алиса — была нанята для руководства командой продаж и бухгалтерского учета. Она была солидным работником, но у Випа было много вопросов.«Она не знала, что делать с сотрудником, который опаздывал семь раз подряд. Она не знала, как мотивировать торгового представителя, которому не хватало данных. Нужно было много ухаживать за собой «.

Сначала Вип вспоминает, что его «расстраивало и раздражало» постоянная потребность Алисы во внимании. Но поразмыслив, он проявил сочувствие. «С точки зрения людей в управлении нет никаких правил».

Он также пришел к выводу, что нужда Алисы положительно. «Она всегда просила помощи и предложений, но это означало, что она хотела поправиться, и она хотела стать лучше.”

Vip научился корректировать свой стиль управления. «Мне пришлось слушать намного больше, — говорит он.

Однако его главной целью было развитие лидерских способностей Алисы. «Я не мог выполнять эту работу за нее, но я мог помочь ей справиться с трудностями, с которыми она столкнулась, — говорит он. «Мы обсуждали проблему коллективно, затем я спрашивал ее о желаемых результатах, а затем проводил мозговой штурм по конкретным практическим действиям для достижения этих результатов».

Эти разговоры обычно начинались с «большой грандиозной цели», — говорит он.Например, Алиса хотела, чтобы объем продаж ее подразделения увеличивался на 5 миллионов долларов в год. «Мы разобрались, и она определила, что это означает, что ее торговые представители должны проводить еще 25 встреч в квартал», — говорит он.

Еще один способ, которым Vip помог Алисе развиваться, заключался в том, чтобы побудить всех более молодых, неопытных боссов делиться передовым опытом. «Было действительно важно создать культуру обратной связи», — говорит он. «Каждую неделю мы заставляли менеджеров ходить по комнате, чтобы рассказать о своих проблемах.Они многому научились, делили победы и поражения ».

По мере того, как время шло, и Алиса становилась более уверенной в себе как лидер, она становилась менее нуждающейся. В конце концов она перешла в новую компанию.

Пример № 2: Расширяйте возможности своих сотрудников и предлагайте положительные отзывы
Келли Макс, президент и генеральный директор Haufe, компании по разработке программного обеспечения для управления персоналом из Сан-Франциско, говорит, что всякий раз, когда он сталкивается с нуждающимся сотрудником, он пытается посмотрите на картину в целом.«Я хочу спросить: почему этот человек так нуждается? Что происходит?»

На предыдущей работе Келли руководила Джоном, которому, казалось, требовалось больше времени, чем Келли могла дать. «Он постоянно стучал в мою дверь, и это меня расстраивало», — говорит Келли. «У меня уже было много дел».

Раньше он имел дело с сотрудниками, которые были перегружены своей работой или не могли выполнять свои обязанности. Но источник потребности Джона был другим.

«У компании была строгая формула, которая диктовала количество звонков продавцам и встреч, которые им необходимо было провести в течение определенного периода», — объясняет Келли.«Но Джон все время приходил ко мне и говорил:« Квоты мне не подходят. Я чувствую слишком сильное давление ».

Итак, Келли спросила Джона: «Что я могу сделать, чтобы сделать тебя более успешным? Джон ответил, что ему нужно иначе подойти к процессу продаж. «Он сказал:« У меня есть другой способ », — вспоминает Келли.

Келли неохотно согласилась позволить ему попробовать. «Это был стресс, потому что мне приходилось говорить о Джоне иначе с начальством — я сосредоточился на результатах, а не на квотах — [но] мне нужно было позволить ему немного нарушить правила — мне нужно было позволить ему быть более интригующим.”

Со временем Джон доказал, что его путь действительно работает: его продажи были такими же сильными, как и у остальной команды. Келли также пришла к пониманию того, что Джон «нуждался в значении» и «хотел, чтобы его видели и хвалили за то, что он делал».

В их «жесткой и нисходящей» организации эту потребность было труднее удовлетворить. «Это была среда, в которой вас не хвалят, если вы не поступаете по-своему, — объясняет Келли.

Но он старался изо всех сил, давая Джону много положительных отзывов и проводя с ним время.«Он чувствовал себя замеченным, находясь рядом с боссом и регулярно контактируя со мной».

Хотя оба мужчины с тех пор покинули компанию, Келли говорит, что из опыта работы с Джоном он извлек ценный урок лидерства: предоставьте сотрудникам возможность принимать собственные решения. «Если вы этого не сделаете, это подорвет их рост».

Как удовлетворить потребности сотрудников | Малый бизнес

Автор Chron Contributor Обновлено 24 июля 2020 г.

Иерархия потребностей американского психолога Абрахама Маслоу может служить надежным ориентиром, когда дело доходит до предоставления вашим сотрудникам того, что им нужно и чего они ожидают от работодателя.Согласно Deeper Mind, иерархия Маслоу начинается с физиологических потребностей и продолжается через потребности в безопасности, потребности в принадлежности, уважении и самоактуализации.

Даже несмотря на то, что владельцы малого бизнеса могут иметь в своем распоряжении меньше ресурсов для удовлетворения потребностей сотрудников, владелец малого бизнеса, который обращается к каждой категории в иерархии Маслоу для своих сотрудников, может получить явные преимущества перед конкурирующими работодателями.

Сделайте это справедливо

Выплачивайте конкурентоспособную финансовую компенсацию для удовлетворения физиологической части потребностей сотрудников на рабочем месте.Физиологические потребности включают в себя такие вещи, как еда, вода, кров и одежда, все из которых могут быть удовлетворены с надежным доходом. Работодатели, предлагающие более высокую компенсацию за те же должности, могут привлечь более квалифицированных соискателей, поскольку они ожидают, что этот первый уровень потребностей будет удовлетворен более полно. Малые предприятия могут конкурировать с более высокооплачиваемыми корпоративными конкурентами, лучше выполняя свою работу, удовлетворяя потребности на более высоких уровнях.

Сделайте это безопасным

Предоставьте своим сотрудникам комплексные пакеты льгот для удовлетворения их потребностей в безопасности.Позвольте своим словам и действиям гарантировать сотрудникам, что у них также есть гарантия занятости, чтобы укрепить их потребности. Потребности в безопасности включают физическое здоровье, безопасность работы и защиту частной собственности.

Выплаты сотрудникам удовлетворяют потребности в физической безопасности с медицинским страхованием и потребности в финансовой безопасности с пенсионными счетами. Сотрудники, которые уверены, что в ближайшем будущем их не уволят или уволят, могут чувствовать себя более комфортно и довольны на работе. Согласно Snack Nation, работодатель уделяет первостепенное внимание здоровью и благополучию.

Культура компании

Создайте доброжелательную корпоративную культуру, основанную на взаимном уважении, чтобы удовлетворить потребности сотрудников в принадлежности. Потребности в принадлежности включают потребности в дружбе, социальной интеграции, семье и романтических отношениях.

Предоставление сотрудникам свободы общения может быть палкой о двух концах; в то время как некоторые сотрудники могут стать лояльными из-за своих рабочих отношений, другие могут стать неудовлетворенными, если они не вписываются в социальные круги. Позвольте сотрудникам естественным образом строить отношения на работе, но дайте им рекомендации, применяя политику дискриминации на рабочем месте и подавая пример, когда дело доходит до отказа от политики на рабочем месте.

Сделайте это личным

Публично награждайте высокоэффективных сотрудников и предлагайте сотрудникам лично вознаграждать задачи, чтобы удовлетворить их потребности в уважении. Потребности в уважении включают уважение со стороны других, чувство достижения и уверенность в своих силах. Задайте тон в своей организации, поговорив лично с максимально возможным количеством сотрудников.

Поощряйте сотрудников и признавайте восходящих звезд в вашей компании за их выдающиеся достижения. Убедитесь, что у всех есть возможность получать вознаграждения и поддержку, чтобы поддерживать чувство справедливости среди сотрудников.Потребности сотрудников в самореализации часто упускаются из виду в организации.

Обеспечение развития

Разработайте комплексные программы развития сотрудников и предоставьте широкие возможности для карьерного роста в вашей компании, чтобы удовлетворить потребности сотрудников в самореализации. Самоактуализация — это высший уровень потребностей в иерархии Маслоу. Самоактуализация связана с раскрытием своей личности, что включает в себя развитие карьеры, которая полностью использует свои сильные стороны и опыт, обеспечивая при этом чувство выполненного долга и внутреннего удовлетворения.

Некоммерческие организации могут удовлетворить потребности сотрудников в самоактуализации с большей готовностью, чем коммерческие компании, поскольку они предоставляют сотрудникам возможности использовать свои навыки, чтобы помочь нуждающимся. Однако коммерческие предприятия могут удовлетворить и эту потребность, поставив лучших сотрудников на руководящие, ответственные и подотчетные должности.

Понимание ответственности работодателя за пособие по безработице

Это факт деловой жизни: платить федеральные налоги и налоги штата по безработице не обязательно.В частности, малые предприятия могут не осознавать свои обязанности, когда дело доходит до подачи исков или ответа на них, но несоблюдение правил может привести к серьезным штрафам.

Августовский отчет о занятости показал снижение уровня безработицы до 8,4%, что является заметным улучшением, но все же значительно выше, чем показатель в 3,5%, наблюдавшийся в начале года. Для работодателей никогда не было так важно понимать свои обязанности — если вы вынуждены уволить или уволить сотрудников, вы захотите сообщить им, какие преимущества они могут получить.

Здесь мы сначала рассмотрим основы ответственности работодателя за пособие по безработице, а затем углубимся в то, что вам нужно знать о пособии по безработице при пандемии.

Что такое страхование по безработице?

Когда работника увольняют из-за независящей от него ситуации — например, уволенного работника — он может подать заявление на получение процента от заработной платы, которую они получили бы, если бы по-прежнему работали, чтобы поддерживать их, пока они не могу найти другую работу.Некоторые безработные не имеют права на получение пособия по безработице, например:

  • Рабочие, уволенные
  • Работники, уезжающие добровольно
  • Независимые подрядчики
  • Люди, которые просто не хотят работать

Деньги, которые получает безработный, поступают от страховки по безработице, которая финансируется за счет налогов на заработную плату, которые ваша компания платит правительству. Страхование от безработицы управляется как федеральным правительством, так и правительством штата. В каждом штате есть своя собственная программа страхования от безработицы, которую контролирует федеральное правительство.Поскольку в каждом штате есть свои правила распределения пособий по безработице, важно знать, что они собой представляют, если у вашей компании есть представительства в нескольких штатах.

Налоги на безработицу состоят из налога Федерального закона о безработице (FUTA), и штаты используют налог штата по безработице (SUTA), налог, уплачиваемый преимущественно работодателем (некоторые штаты требуют, чтобы работники платили часть).

Федеральный закон о налоге на безработицу (FUTA)

Это налог только для работодателя, который составляет 6% от первых 7000 долларов, которые каждый сотрудник зарабатывает в течение календарного года, что означает, что максимальная сумма, которую вы должны будете платить за одного сотрудника, составляет 420 долларов в год.Обычно вы получаете кредит в размере до 5,4% для уплаты государственного налога по безработице. Если ваша компания имеет право на получение максимального кредита, ваша налоговая ставка FUTA будет снижена до 0,6%, в результате чего ваши общие обязательства FUTA снизятся до 42 долларов США на сотрудника на каждого.

К 31 января каждого года вы будете заполнять форму 940, в которой указывается, сколько налогов FUTA вы уплатили за год.

Закон о государственном налоге на безработицу (SUTA)

В разных штатах используются разные термины при обращении к SUTA, включая налог на повторное трудоустройство и государственное страхование от безработицы (SUI).Каждый штат определяет свою собственную базу заработной платы, которая является максимальной суммой заработной платы на одного работника, к которой применяется SUTA. Например, если базовая заработная плата штата составляет 12 000 долларов, вы можете удержать SUTA только из первых 12 000 долларов, которые вы заплатите своим сотрудникам.

Каждый штат также несет ответственность за определение собственных налоговых ставок SUTA, которые различаются для каждого работодателя. Точно так же, как когда ваша автомобильная страховка повышается, если у вас было несколько крановщиков, налоговые ставки SUTA зависят от того, сколько заявок на пособие по безработице вы получали в прошлом.

Кто получает деньги, если сотрудники работают в нескольких штатах?

Все штаты используют следующие четыре фактора, чтобы определить, какой штат должен получать свои доллары налога на безработицу, если работник работает более чем в одном штате:

  1. Если работа сотрудника локализована — Если сотрудник в основном работает в одном штате и лишь изредка работает в другом штате, налоги уплачиваются в основной штат.
  2. Где находится база операций — это место, где сотрудник отчитывается на работу или где у него есть свой главный офис.
  3. Где находится место руководства или контроля — это основное местонахождение работодателя.
  4. Где проживает работник

Что происходит, когда работник подает заявление о безработице?

Рано или поздно это должно произойти: сотрудник увольняется из компании, а через несколько недель вы получаете уведомление от штата о том, что сотрудник подал заявление о безработице. Что теперь?

Перво-наперво: определите, является ли заявление бывшего сотрудника обоснованным.Если вы уволили их по какой-либо причине или они добровольно покинули компанию, вы можете оспорить иск. Если они были уволены из-за неконтролируемой ситуации, например, увольнения, вы можете принять претензию. Если вы принимаете претензию, вы можете либо указать это, либо просто ничего не делать, и претензия будет считаться принятой.

Однако если вы оспорите претензию, у вас впереди немного времени и усилий. Вам нужно будет ответить в отдел по безработице штата до истечения срока подачи заявления (обычно 10 дней).Если вы не ответите к установленному сроку, вы можете получить более высокие налоговые ставки и штрафы. Включите такие данные, как компенсация сотрудника, род занятий и даты приема на работу, в дополнение к подробным сведениям о причинах увольнения сотрудника. Наличие исчерпывающих записей в их служебном деле имеет решающее значение для успешного выигрыша иска.

Но работа еще не окончена. Если вы оспариваете претензию, и штат определяет, что вы правы, бывший сотрудник все еще может обжаловать это решение.В этом случае служба занятости штата проведет телефонное слушание между вашей компанией и уволенным сотрудником (и их юрисконсультом).

Ваш адвокат или группа юристов должны представлять вас по телефону, поэтому важно обсудить слушание до него. Как и на судебном слушании, вам разрешается иметь свидетелей и показания по телефону, поэтому не забудьте заранее подготовить всех людей и документы. Бремя доказательства того, что бывший сотрудник был уволен по причине, лежит на ваших плечах, поэтому убедитесь, что у вас есть все необходимое.

Изменил ли коронавирус ответственность работодателя за пособие по безработице?

В большинстве штатов обязанности работодателей не изменились. Однако теперь Грузия требует, чтобы работодатели подавали еженедельные заявления по безработице от имени работников, которые были уволены или временно сокращены.

Несмотря на то, что большинству работодателей не нужно беспокоиться о повышении ответственности, все же рекомендуется ознакомиться с федеральным пакетом помощи по безработице при пандемии.Это особенно актуально, если вы планируете увольнять или увольнять работников.

Пособия по безработице в связи с коронавирусом

В период кризиса федеральное правительство добавит к стандартному государственному пособию по безработице 600 долларов в неделю. Критерии отбора также расширены, чтобы включить многих, кто в противном случае не смог бы получать пособия.

От сотрудников, отвечающих критериям, не требуется подавать отдельное заявление на получение этой федеральной поддержки. Вместо этого пособие по безработице при пандемии предоставляется через государственные агентства по безработице, как и обычные пособия по безработице.

Кому применяется расширенная квалификация?

  • Работники, занятые неполный рабочий день, которые, возможно, не проработали достаточно часов, чтобы иметь обычную квалификацию
  • Независимые подрядчики и прочие индивидуальные предприниматели
  • Те, кто заразились или ухаживают за членом семьи с COVID-19
  • Те, кто предоставляет услуги по уходу за детьми в виде школы / детского сада, закрыты из-за COVID-19
  • Те, кто не может работать из-за карантина
  • Те, кто немедленно уволены с новой работы и не имеют достаточного опыта работы, чтобы иметь право на получение пособий, как правило,
  • Те, кто не работает, но полагается на кормильца, умершего от COVID-19

Как долго продлится увеличение льгот?

Программа распространяется на работников, впервые получивших право на пособие по безработице, в недели, начинающиеся с 27 января по 31 декабря 2020 г.Дополнительные 600 долларов в неделю будут выплачиваться до 31 июля, а расширенные критерии охвата продлятся до 31 декабря 2020 года.

Штаты различаются по количеству недель, в которых они предлагают пособие по безработице, но во всех случаях федеральное правительство продлит этот период на 13 недель. .

Готовы сделать следующий шаг?

Если все это звучит ошеломляюще, пора передать бразды правления заработной платой партнеру с многолетним опытом помощи 40 000 таких же компаний, как ваша. Программное обеспечение Paycor для управления персоналом и льготами может помочь вам соблюдать обязанности, связанные с пособиями по безработице.Ознакомьтесь с нашим пакетом продуктов сегодня и убедитесь в этом сами.

Взять тур

Как мне уволить сотрудника?

Может наступить время, когда вашему бизнесу потребуется меньшая рабочая сила, и ваши сотрудники не будут виноваты. Здесь и появляется избыточность. Сначала давайте начнем с основ.

Что такое резервирование?

Сокращения — это форма увольнения, которая возникает, когда должность сотрудника больше не требуется. Это может быть связано с изменениями в работе бизнеса, например, с появлением автоматизированных процессов, или с необходимостью сокращения штата.Если вы планируете уволить сотрудника, вы должны выполнить определенные шаги и предоставить определенные права, на которые сотрудник имеет право.

Консультация по резервированию

Это первый шаг, который вы должны сделать, прежде чем что-либо делать окончательно. Здесь вы информируете сотрудников о том, что будет происходить и почему. Вам нужно будет предоставить им информацию о том, почему требуется резервирование и есть ли какие-либо альтернативы для сотрудника. Консультации могут проводиться как индивидуально, так и с коллективом сотрудников.

Право на коллективную консультацию вступает в силу, когда вы сокращаете 20 или более сотрудников на одном предприятии в течение 90 дней или меньше. Работодатели также должны индивидуально проконсультироваться с сотрудниками, поскольку трудовой суд может счесть несправедливым, что они были уведомлены только как коллектив.

Если вы используете коллективное резервирование, рекомендуется проконсультироваться с представителями профсоюзов или рабочих мест, чтобы договориться о том, когда начнется консультация.Также нужно будет согласовать продолжительность процедуры. Работодатели должны проконсультироваться с любыми соответствующими представителями сотрудников, которых затрагивают предлагаемые увольнения, прямо или косвенно.

Работодатель должен провести консультации с целью достижения соглашения с соответствующими представителями о способах предотвращения увольнений или сокращения количества уволенных сотрудников. Это все еще применяется, даже если сотрудники — волонтеры. Если вы не выполните требование о консультации, вам может быть предъявлено требование о компенсации.

Консультация должна начаться как минимум:

  • Если 20-99 сотрудников сокращаются, то за 30 дней до вступления в силу первого увольнения
  • Если 100 или более сотрудников сокращаются, то за 45 дней до первого увольнения место.

При обсуждении увольнений с представителями сотрудников вам необходимо предоставить определенную информацию в письменной форме.Такие как;

  • Причины предлагаемого увольнения
  • Количество и описание затронутых сотрудников
  • Предлагаемый метод отбора сотрудников, подлежащих увольнению.
  • Предлагаемый метод проведения увольнений:
    • Принять во внимание все согласованные процедуры и указать период, в течение которого увольнения должны вступить в силу.
  • Как должны быть рассчитаны выплаты за увольнение, помимо установленного законом минимума.

Как избежать дублирования?

Посредством организационного планирования вы можете смотреть на другие возможности и планировать заранее, чтобы решить текущие и будущие потребности в персонале. Однако если вы считаете, что избыточность может быть единственным вариантом, например, в случае автоматизированных систем, заменяющих сотрудника, вы можете посмотреть:

  • Переподготовка и перераспределение в другие области бизнеса.
  • Сокращение или отмена сверхурочной работы (это может быть формой сокращения затрат, если проблема носит денежный характер)
  • Посмотрите на возраст ваших сотрудников и спросите, будут ли они досрочно выходить на пенсию.
  • Прекращение приема на работу временных или контрактных сотрудников

Как вы отбираете сотрудников, которых увольняете?

Работодатели должны проконсультироваться со всеми затронутыми сотрудниками относительно критериев отбора для увольнения. Критерии должны быть объективными и справедливыми, а также последовательными. Работодатели должны рассматривать выбор, основанный на навыках или квалификациях, чтобы сохранить сбалансированную рабочую силу, соответствующую будущему бизнеса. Работодателям также необходимо разработать и внедрить процедуру обжалования.Примеры таких критериев:

  • Запись о посещаемости: любой сотрудник, который регулярно опаздывает на работу или принимает краткосрочные и необъяснимые отсутствие, должен рассматриваться для отбора
  • Дисциплинарная запись: если вы должны были дать официальное предупреждение любому из сотрудников это может быть причиной для их увольнения (если предупреждение было по достаточно серьезной причине)
  • Навыки или опыт: наличие высококвалифицированных сотрудников хорошо для бизнеса, но наличие менее квалифицированных сотрудников может означать, что вы можете адаптировать их к должности .Это тонкая грань, которую нужно ступить, глядя на увольнения.
  • Уровень производительности труда: сотрудники, которые обеспечивают высокий уровень работы, более ценны для бизнеса.
  • Способность к работе: некоторые сотрудники могут не обладать квалификацией на бумаге, но у них может быть естественная способность выполнять работу. Это может быть полезно для будущего бизнеса.

Вы должны смотреть на формальные квалификации, но не использовать их изолированно.

Уведомление о сокращении

После того, как вы выбрали сотрудников, которые должны быть сокращены, вам нужно будет уведомить их о сроке до окончания работы.Установленные законом сроки уведомления:

  • Уведомление не менее одной недели, если сотрудник проработал в компании от одного месяца до 2 лет
  • Уведомление за одну неделю за каждый год, в течение которого сотрудник работал в компании, между 2 и 12 лет
  • Уведомление за 12 недель, если они занимаются бизнесом более 12 лет.

Выплаты за увольнение

Сотрудники имеют право на установленные законом выплаты за увольнение, если они проработали на предприятии не менее 2 лет подряд.У вас также может быть отдельная политика с указанием любых дополнительных платежей. Установленные законом выплаты составляют:

  • Заработная плата 0,5 недели за каждый полный год службы в возрасте до 22 лет
  • Заработная плата 1 неделя за каждый полный год службы в возрасте 22-41 лет
  • Оплата 1,5 недели за каждый полный год службы в возрасте 41 года и старше.

Максимальный срок службы сотрудников составляет 20 лет, а «еженедельная заработная плата» имеет верхний предел, не превышающий 479 фунтов стерлингов.

Если вам нужна помощь в выяснении, сколько ваши сотрудники имеют право использовать онлайн-калькулятор от HMRC.

Заключение

Избыточность — это то, через что никто не хочет проходить, ни работодатель, ни служащий, но, надеюсь, этот пост пролил немного света на то, чего от вас ожидать, если это то, что должен делать ваш бизнес. Возможно, вам стоит взглянуть на эти два ресурса от ACAS о том, как обрабатывать крупномасштабные избыточности и как обрабатывать мелкомасштабные избыточности для получения дополнительной информации.


Все ссылки на действующее законодательство верны на момент написания и должны использоваться только в качестве руководства. Мы рекомендуем обратиться за профессиональной консультацией, прежде чем действовать в соответствии с информацией в этой статье.

Теории мотивации, основанные на потребностях

Самые ранние исследования мотивации включали изучение индивидуальных потребностей. В частности, ранние исследователи считали, что сотрудники очень стараются и демонстрируют целенаправленное поведение, чтобы удовлетворить потребности.Например, сотрудник, который постоянно ходит по офису и разговаривает с людьми, может нуждаться в общении, и его поведение может быть способом удовлетворить эту потребность. В то время исследователи разработали теории, чтобы понять, что нужно людям. К этой категории можно отнести четыре теории: иерархия потребностей Маслоу, теория ERG, теория двух факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей Макклелланда.

Иерархия потребностей Маслоу

Абрахам Маслоу — один из самых выдающихся психологов двадцатого века.Его иерархия потребностей знакома большинству студентов и менеджеров по бизнесу. Теория основана на простой предпосылке: потребности людей иерархически ранжированы. Есть некоторые потребности, которые являются основными для всех людей, и в их отсутствие все остальное не имеет значения. Удовлетворяя эти базовые потребности, мы начинаем стремиться удовлетворить потребности более высокого порядка. Другими словами, как только потребность более низкого уровня удовлетворена, она больше не служит мотиватором.

Рисунок 5.3. Иерархия потребностей Маслоу

Самыми основными потребностями Маслоу являются физиологические потребности в воздухе, пище и воде.. Психологические потребности относятся к потребностям в пище, воде и других биологических потребностях. Эти потребности являются базовыми, потому что, когда они отсутствуют, их поиск может пересилить все другие побуждения. Представьте, что вы очень голодны. В этот момент все ваше поведение может быть направлено на поиск еды. Однако после еды поиски еды прекращаются, и обещание еды больше не служит мотиватором. Когда физиологические потребности удовлетворены, люди начинают беспокоиться о потребностях в безопасности, о необходимости быть свободными от опасностей и боли.. Свободны ли они от угрозы опасности, боли или неопределенного будущего? На следующем уровне — социальные потребности, потребности в связи с другими людьми, в любви и формировании с ними прочных привязанностей. относятся к необходимости связываться с другими людьми, быть любимыми и формировать прочные привязанности с другими. Фактически, привязанности или их отсутствие связаны с нашим здоровьем и благополучием. Удовлетворение социальных потребностей порождает потребность в уважении: желание, чтобы его уважали сверстники, чувствовали себя значимыми и ценились.более заметный. Потребность в уважении относится к желанию быть уважаемым коллегами, чувствовать себя важным и цениться. Наконец, на высшем уровне иерархии, потребность в самоактуализации, потребность стать всем, чем вы способны стать. означает «стать всем, кем вы способны стать». Эта потребность проявляется в желании приобрести новые навыки, принять новые вызовы и вести себя так, чтобы это привело к достижению жизненных целей.

Маслоу был клиническим психологом, и его теория изначально не предназначалась для работы.Фактически, его теория была основана на его наблюдениях за людьми в клинических условиях; некоторые из отдельных компонентов теории не нашли эмпирической поддержки. Одна критика касается порядка ранжирования потребностей. Можно представить себе, что люди, которые голодают и боятся за свою жизнь, могут сохранять прочные связи с другими, предполагая другой порядок потребностей. Более того, исследователи не смогли поддержать аргументы о том, что как только потребность удовлетворена, она больше не служит мотиватором и что в данный момент доминирует только одна потребность.

Несмотря на отсутствие сильной исследовательской поддержки, теория Маслоу нашла очевидное применение в бизнес-среде. Понимание того, что нужно людям, дает нам ключ к их пониманию. Иерархия — это систематический образ мышления о различных потребностях сотрудников, которые могут возникнуть в любой момент, и объясняющий различные реакции, которые они могут иметь на подобное обращение. Сотрудник, который пытается удовлетворить потребность в уважении, может чувствовать удовлетворение, когда ее начальник хвалит достижение. Однако другой сотрудник, который пытается удовлетворить социальные потребности, может возмущаться, когда высшее руководство хвалит его перед коллегами, если похвала отделяет человека от остальной группы.

Как организация может удовлетворить различные потребности своих сотрудников? В конечном итоге физиологические потребности могут быть удовлетворены за счет зарплаты человека, но важно помнить, что оплата может удовлетворить и другие потребности, такие как безопасность и уважение. Предоставление щедрых льгот, включая медицинское страхование и пенсионные планы, спонсируемые компанией, а также обеспечение определенной гарантии занятости поможет удовлетворить потребности в безопасности. Социальные потребности могут быть удовлетворены за счет создания дружественной атмосферы и создания рабочего места, способствующего сотрудничеству и общению с другими.Пикники в компании и другие общественные мероприятия также могут быть полезны, если большинство сотрудников мотивировано в первую очередь социальными потребностями (но может вызвать недовольство, если это не так и им придется пожертвовать воскресным днем ​​ради пикника в компании). Предоставление возможностей продвижения по службе, признание достижений человека устно или через более формальные системы вознаграждения и присвоение должностей, которые сообщают сотруднику о том, что он достиг высокого статуса в организации, являются одними из способов удовлетворения потребностей в уважении.Наконец, потребности в самоактуализации могут быть удовлетворены путем предоставления возможностей для развития и роста на работе или вне ее, а также интересной и сложной работой. Прилагая усилия для удовлетворения различных потребностей каждого сотрудника, организации могут обеспечить высокомотивированный персонал.

Теория ERG

Рисунок 5.4

Теория ERG включает в себя существование, взаимосвязь и рост.

Источник: по данным Alderfer, C.П. (1969). Эмпирическая проверка новой теории человеческих потребностей. Организационное поведение и деятельность человека , 4 , 142–175.

Теория

ERG, разработанная Клейтоном Альдерфером, является модификацией иерархии потребностей Маслоу. Вместо пяти иерархически организованных потребностей, Альдерфер предположил, что основные потребности человека можно сгруппировать по трем категориям, а именно: существование, взаимосвязь и рост. Существование — потребность, соответствующая физиологическим потребностям Маслоу и потребностям безопасности.соответствует физиологическим потребностям Маслоу и потребностям безопасности, взаимосвязи — потребности, соответствующей социальным потребностям Маслоу. соответствует социальным потребностям и росту. Потребность относится к уважению Маслоу и его самоактуализации. относится к уважению и самореализации Маслоу.

Основным вкладом теории ERG в литературу является ослабление предположений Маслоу. Например, теория ERG не ранжирует потребности в каком-либо определенном порядке и явно признает, что одновременно может действовать более одной потребности.Более того, в теории есть гипотеза «разочарования-регрессии», предполагающая, что люди, разочарованные в своих попытках удовлетворить одну потребность, могут регрессировать к другой. Например, кто-то, кто разочарован возможностями роста на своей работе и прогрессом в достижении карьерных целей, может регрессировать к потребности в общении и начать проводить больше времени, общаясь с коллегами. Смысл этой теории состоит в том, что нам необходимо признать множественные потребности, которые могут побуждать людей в определенный момент понять свое поведение и должным образом их мотивировать.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *