Оформление решения: 20.08.2009 N 190 (. 05.10.2011) » » ( 28.10.2009 N 15141) /

Содержание

Оформление решения — Энциклопедия по экономике

КАДРОВАЯ СЛУЖБА ГОСУДАРСТВЕННОГО ОРГАНА — подразделение гос. органа, выполняющее следующие функции а) обеспечение проведения конкурсов на замещение вакантных гос. должностей гос. службы, аттестаций прохождение гос. служащими испытания при замещении гос. должностей гос. службы б) оформление решений гос. органов, связанных с прохождением гос. служащими гос. службы ведение личных дел гос. служащих внесение необходимых записей в трудовые книжки гос. служащих в) кон уль-тирование гос. служащих по вопросам их правового положения, соблюдения ограничений, связанных с гос. службой г) анализ уровня профессиональной подготовки гос. служащих, организация переподготовки и повышения квалификации гос. служащих.  [c.111]

Повышение правовой, бухгалтерской и финансово-аналитической подготовки экономистов — одно из важнейших направлений совершенствования системы высшего экономического образования. Хочется надеяться, что со временем в нашей стране культура обоснования и оформления решений финансового характера повысится, а любой грамотный бизнесмен будет понимать, что, например в договоре, содержащем упоминание о процентных платежах, следует указывать не номинальную, а эффективную ставку.

Печальный опыт российских финансовых пирамид, в частности, говорит и о том, что введение полноценного курса «Финансовые (и коммерческие) вычисления» в университетские программы в духе дореволюционной российской традиции представляется не только оправданным, но и жизненно необходимым.  [c.317]

Подготовительный, на котором производится выбор объекта анализа, определение цели ФСА, формирование группы ФСА, составление рабочего плана и оформление решения о проведении такого анализа.  [c.232]

Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда «приступить к исполнению решения» не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

 [c.206]

Перед началом проверки проверяющие обязаны предъявить служебные удостоверения и ознакомить налогоплательщика (должностных лиц организации-налогоплательщика) с решением о назначении проверки. При отсутствии у проверяющих надлежаще оформленного решения либо служебных удостоверений налогоплательщик вправе отказать им в  [c.514]

Оформление решения в виде управленческих директив  [c.296]

При оформлении решения руководителю строительной организации следует придерживаться следующих общих рекомендаций  [c.47]

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, и фиксации они делятся на устные и письменные. Классифицируя управленческие решения по п оформления, стоит помнить о разнице между приказом и распоряжением.  [c.19]

Правила оформления решения задачи. Студент переписывает условия задачи в соответствии с вариантом и дополнительно заполняет таблицу 4.  [c.12]

При оформлении решения о выпуске ценных бумаг в отношении конкретного  [c. 151]

Оформление решения — документальное оформление решения ситуационной задачи в виде пояснительной записки (текстовая часть) и графических материалов (формулы, графики, диаграммы, схемы и рисунки).  [c.178]

Указание, как было сказано (п. 1.1), — распорядительный документ органов государственного управления, министерств, ведомств и других вышестоящих организаций по вопросам информационно-методического характера, связанных с исполнением нормативно-правовых актов, инструкций, методик и прочих руководящих документов. Руководители низовых организаций, предприятий, фирм на правах единоначалия также имеют право на издание указаний при оформлении решений по оперативным и административным вопросам (командирование сотрудников, наложение взысканий и т. п.).  [c.73]

Рис. 4.16. Пример оформления решения в типовом варианте исполнения
Основные этапы процесса экспертного оценивания формирование цели и задач экспертного оценивания формирование группы управления и оформление решения на проведение экспертного оценивания выбор метода получения экспертной информации и способов ее обработки подбор экспертной группы и формирование при необходимости анкет опроса опрос экспертов (экспертиза) обработка и анализ результатов экспертизы интерпретация полученных результатов составление отчета.
 [c.118]

Генеральный регламент устанавливал процедуру рассмотрения и решения вопроса вступление дела, подготовка дела к слушанию (рассмотрению и решению), слушание дела и принятие решения, оформление решения и доведение его до исполнителя, контроль за исполнением решения, хранение дел в архиве.  [c.11]

Текст регламента состоит из разделов, имеющих самостоятельные заголовки и разбитых на пункты и подпункты, нумеруемые арабскими цифрами. Регламент коллегиального или совещательного органа определяет статус этого органа порядок планирования работы порядок подготовки материалов для рассмотрения на заседании внесение материалов на рассмотрение порядок рассмотрения материалов и принятия решений на заседании ведение протокола заседания оформление решений порядок доведения решений до исполнителей материально-техническое обеспечение заседаний.  [c.84]

Указание — правовой акт, издаваемый органом государственного управления преимущественно по вопросам информационно-методического характера, а также по вопросам, связанным с организацией исполнения приказов, инструкций и других актов данного или вышестоящего органа управления. Право издания указаний принадлежит также руководителям организаций, учреждений и предприятий при оформлении решения оперативных производственных и административных вопросов.  [c.161]

При наработке основного оборудования, приближающейся к назначенному Ресурсу, должен быть заблаговременно проведен комплекс работ с целью получения исходных данных для принятия и оформления решения о продлении ресурса, модернизации, реконструкции или переоснащения оборудования и систем.  [c.262]

Подготовка и оформление решений Комиссии по установлению персональных пенсий при Совете Министров СССР осуществляются Управлением Делами Совета Министров СССР, а Комиссией по установлению персональных пенсий при Советах Министров союзных и автономных республик — Управлениями Делами Советов Министров союзных и автономных республик.  [c.386]

Выбор объекта, определение задач ФСА, составление рабочего плана ФСА. Организационное оформление решения о проведении ФСА в виде распоряжения (приказа), утверждающего рабочий план, включая сроки работ, состав исполнителей, источники покрытия затрат  [c.

431]

Расчеты при консервации объектов. Заказчик обязан в 2-месячный срок со дня принятия решения о консервировании строительства предприятий (объектов) рассчитаться с подрядчиком за выполненные до принятия этого решения объемы строительно-монтажных работ, возместить убытки подрядчику, понесенные им в связи с расторжением или изменением договоров на поставку материалов и конструкций, и расходы, связанные с перевозкой материальных ценностей на другие объекты (52, п, 4). Заказчик должен возместить подрядчику в указанный срок расходы и убытки, независимо от оформления решения о консервации соответствующими приказом (распоряжением) и дополнительным соглашением сторон.  [c.383]

Решение об образовании организации арендаторов (при согласии вышестоящего органа) и ее органов управления принимается общим собранием (конференцией) трудового коллектива не менее чем двумя третями голосов. Необходимые протоколы для оформления решения общего собрания приведены в приложении 11. В нормативных документах не регламентирован состав органов управления арендным предприятием.

Общее собрание (конференция) арендаторов самостоятельно определяет наименование органов управления, их структуру, права и обязанности, что может быть зафиксировано в уставе арендного предприятия.  [c.26]

Как мы видим, отсутствие документально оформленного решения о производственном назначении объекта основных средств приводит к занижению  [c.26]

Расходы на содержание производственных мощностей и объектов, находящихся на консервации. В составе внереализационных расходов учитываются расходы на содержание законсервированных производственных мощностей и объектов. Перевод объектов на консервацию должен быть оформлен решением руководителя. На консервацию переводятся объекты основных средств, находящиеся в определенном комплексе, имеющие законченный цикл производства. Амортизация на основные средства, переведенные на консервацию, не начисляется. Расходы, связанные с содержанием мощностей и объектов, находящихся на консервации, отражаются по дебету счета 91-2 «Прочие расходы» в корреспонденции со счетами учета затрат.

 [c.297]

ОТСРОЧКА, РАССРОЧКА ПО УПЛАТЕ НАЛОГОВ принятие и оформление решения о предоставлении  [c.461]

Проблема останется нерешенной, если управленческое решение не будет реализовано качественно и вовремя. Организационно-распорядительные действия работников аппарата управления по выполнению принятых решений состоят, прежде всего, в документальном оформлении решений и доведении их до исполнителей.  [c.48]

Определяется круг обязанностей технических исполнителей по оформлению решений, сбору исходной информации, рассылке и т.п., связанных с доведением управленческих решений до исполнителя.  [c.493]

Задание 3. Оформление решения по протоколу на основании бланка приказа  [c.270]

Депозитарий обязан вносить указанные изменения в записи по счетам депо в строгом соответствии с надлежащим образом оформленным решением эмитента аннулировать или погасить свои ценные бумаги и документами, подтверждающими факт погашения ценных бумаг эмитентом.  [c. 391]

С целью повышения качества управления считаем целесообразным из всех работ выделить главную — разработку управленческого решения как позвоночника системы управления. Тогда выполнение каждой общей функции (нормирования, планирования и т. д.) будет начинаться с организации работ по разработке управленческого решения по каждой общей функции, а заканчиваться оформлением решения. Таким образом, цикл принятия управленческого решения по каждой общей функции будет состоять из следующих всеобщих функций (обязательных, единых для всех общих).  [c.56]

Замысел операции ЛПР постепенно дорабатывает до решения на ее проведение. В ходе юридического оформления решение ЛПР превращается в программы развития, в систему частных целей, планов, задач и критериев их выполнения. В своем решении ЛПР ставит задачи руководителям подразделений. После всего этого начинается процесс практической реализации принятого и доведенного до исполнителей решения.  [c.23]

На подэтапе оформления решения на основе утвержденного бизнес-плана договорно-правовое подразделение лизингодателя подтверждает поставщику готовность оплатить заказываемое клиентом оборудование и готовит лизинговый контракт (договор) с клиентом.

Клиент знакомится с условиями контракта и подписывает его.  [c.68]

При хорошо проработанном проблемном поле, четко сформулированных проблемах часто оказывается очевидным, что, как и кому нужно делать. Речь может идти о деталях и об оформлении решения. Но если такой очевидности нет, то для того чтобы найти оптимальные решения, нередко используются известные процедуры типа мозгового штурма, синектики и пр.  [c.210]

В разделе представлены методики решения задач по экономическому анализу в табличной форме с учетом возможных инфляционных процессов. Приведенные таблицы наглядно отражают порядок расчетов на примерах и являются образцом оформления решений задач в системе электронных таблиц Mi rosoft Ex el . Представленные методики могут применяться не только в расчетах с помощью ПЭВМ, но и служить наглядными пособиями при изучении материала и практическом использовании без пременения вычислительной техники.  [c.305]

На уровне предприятий и объединений число документально оформленных решений достигает в срс более высоких уровнях их значительно больше. Выборочный анализ показывает, что четвертую часть можно было не принимать из-за их неисполнимости. Происходит это по самым разным причи] сложности контроля, «обтекаемости» принимаемых мер, отсутствия, сроков выполнения, закрепляемо конкретными лицами. По существу отмеченное свидетельствует о браке в управленческой деятел серьезные экономические и социальные последствия (упущенную возможность, нерациональные затр безответственность, снижение трудовой активности, разложение здорового психологического юн Поэтому организация глубокой проработки управленческих решений, грамотное оформл методологических принципов проведения этой работы приобретают особую актуальность.  [c.5]

Генеральный регламент окончательно ограждает присутствие как орган, принимающий решения, от делопроизводственной деятельности, которая становится обязанностью канцелярии. Глава канцелярии — секретарь — составлял самые важные бумаги и нес ответственность за организацию делопроизводства коллегии, подготовку дел к слушанию, докладывание дел на заседании коллегии, ведение справочной работы по делам, оформление решений и контроль за их исполнением, хранение печати коллегии. В состав канцелярии входили также нотариус, регистратор, актуариус, канцеляристы, копиисты, переводчики, толмачи (для устного перевода) и вахмистр (сторож для охраны).  [c.10]

Смешанная экономика понималась прежде всего реально через серию законодательно оформленных решений, предусматривающих обеспечение полной занятости в Великобритании, Швеции, США и других странах3. Волна национализации, в частности во Франции, в Италии и Великобритании, придала ей новый импульс. Посредством этих национализации правительство утверждалось как главный наниматель рабочей силы, одновременно это позволяло ему контролировать абсолютно все ключевые секторы экономики.  [c.19]

Трудовые споры — органы, рассматривающие Т. с. — 784, 1090 порядок работы комиссий по Т. с. — 784, 1090 вопросы, не подлежащие рассмотрению в комиссиях по Т. с. — 784 оформление решений комиссий по Т. с. — 784 обжалование решений комиссии по Т. с. — 784 рассмотрение Т. с. в порядке подчиненности — 785, 1091 рассмотрение Т. с. фабзавмест-комами — 1090 рассмотрение Т. с. в народных судах — 1090 судебная практика рассмотрения Т. с. — 785—786 сроки обращения за разрешением Т. с. — 1090.  [c.550]

ФКЦБ после принятия решения о приостановлении, возобновлении действия, аннулирования лицензии или получения копии документально оформленного решения лицензирующего органа вносит запись в Единый реестр выданных, приостановленных и аннулированных лицензий профессиональных участников.  [c.66]

В основу новой валютной системы, юридически оформленной решениями международной конференции в г. Бреттон-Вудссе (США) в 1944 г. и поэтому получившей название Бреттон-Вудсской валютной системы, легли следующие принципы 1 )был сохранен, хотя и в урезанном виде, золотоде-  [c.59]

ПРАВИЛА ОФОРМЛЕНИЯ РЕШЕНИЯ КЕЙСА | IFRS PROFESSIONAL

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ ПРИ ПРОХОЖДЕНИИ ОСНОВНОГО ТУРА ifrs professional

1. Вы внимательно читаете все инструкции на этой странице.

2. Вы убеждаетесь, что у Вас есть 2 часа времени на выполнение задания, работающий компьютер и Интернет.

3. В личном кабинете Вы нажимаете на кнопку участия в основном туре.

4. После того, как Вы нажали на кнопку участия в основном туре, Вы решаете задание, заполняете все необходимые поля и прикрепляете файл с решением, в большое поле «Комментарий» дублируете текст решения кейса из файла.

5. Внимательно все проверяете и нажимаете кнопку ОК. После того, как Вы отправили свою работу, Вы уже не сможете ничего поменять.

 

ПРАВИЛА ОФОРМЛЕНИЯ РЕШЕНИЯ КЕЙСА

 

При оформлении решения кейса обязательно нужно соблюдать правила оформления. Работы, не соответствующие правилам оформления, могут быть не приняты к рассмотрению.

Документ должен иметь расширение .doc или .docx

Поля: верхнее – 2 см., нижнее – 2 см., левое – 3 см., правое – 1,5 см, отступ первой строки абзаца – 1,25 см.

Шрифт: Times New Roman, размер 12 пт.

Междустрочный интервал – 1,5.

Выравнивание абзаца – по ширине (за исключением таблиц).

В правом верхнем углу указываются фамилия, имя, отчество участника полностью.

Номер страницы проставляется в нижнем правом углу страницы.

Название файла должно быть выполнено на русском языке и состоять из фамилии участника и его инициалов. Например, ИвановИИ.doc

Файл должен полностью содержать все решение, включая таблицы и формы отчетности. Отдельные файлы таблиц не рассматриваются.

 


 

Важно! Подготовьте файл заранее, чтобы не тратить время на оформление в процессе решения кейса. За несоответствующее оформление работа может быть снята с рассмотрения или снижена ее оценка. 

 


 

РАЗВЕРНУТОЕ ОФОРМЛЕНИЕ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧИ КАК ФАКТОР НЕДОПУЩЕНИЯ ЛОГИЧЕСКИХ ОШИБОК | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

РАЗВЕРНУТОЕ ОФОРМЛЕНИЕ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧИ КАК ФАКТОР НЕДОПУЩЕНИЯ
ЛОГИЧЕСКИХ ОШИБОК

Научная статья

Костюченко Р.Ю.*

ORCID: 0000-0001-7763-0631,

Омский государственный педагогический университет, Омск, Россия

* Корреспондирующий автор (kryu[at]bk.ru)

Аннотация

В статье рассматривается вопрос культуры письменной математической речи при оформлении решения задач на доказательство. Автором показывается прямая связь между совершаемыми учащимися ошибками в доказательствах и неполным оформлением решения. Учащиеся, излагая доказательство в виде последовательности силлогизмов, часто опускают большую посылку, что влечет, по мнению автора, сокрытие возможной ошибки. В доказательство этого убедительно показывается, что развернутое оформление решения, а именно, явное выделение в каждом силлогизме большей посылки, меньшей посылки и вывода, будет способствовать видению учащимся потенциальных противоречий, недосказанности и, как следствие, недопущению возможных ошибок.

Ключевые слова: обучение математике, решение задачи, оформление решение задачи, оформление доказательства, ошибки в доказательстве.

ON A DETAILED DESIGN OF THE PROBLEM SOLUTION AS A FACTOR IN AVOIDING LOGICAL ERRORS

Research article

Kostyuchenko R.Yu.*

ORCID: 0000-0001-7763-0631,

Omsk State Pedagogical University, Omsk, Russia

* Корреспондирующий автор (kryu[at]bk.ru)

Abstract

The article deals with the issue of the culture of written mathematical speech in the design of the solution of proof problems The author directly links the mistakes made by students in the proofs with the incomplete written execution of the solution. While presenting the proof in the form of a sequence of syllogisms, students often omit a major premise, which, in the author’s view, leads to concealing a possible error. In proof of this, it is convincingly shown that the detailed execution of the solution, namely, the explicit allocation of a major premise, a minor premise, and a conclusion in each syllogism will help students to see potential contradictions and understatements, thus avoiding possible mistakes.

Keywords: teaching mathematics, problem-solving, execution of solution, proof design, errors in the proof.

Введение

Во многих случаях необходимым этапом решения задачи является развернутое оформление её решения [5]. Это могут быть задачи и на вычисление, и на доказательство, которые могут встречаться как в классной, так и в домашней работах учеников, как в тренировочных, так и контрольных заданиях разного уровня. Наиболее отчетливо умение оформлять найденное решение проявляется в пробных и реальных вариантах итоговой аттестации учащихся в 9-ом и 11-ом классах соответственно на основном государственном экзамене (ОГЭ) и едином государственном экзамене (ЕГЭ). Так, автор статьи на протяжении нескольких лет является членом федеральной предметной комиссии по проверке работ ЕГЭ по математике, а также автором и экспертом по проверке пробных вариантов ОГЭ и ЕГЭ по математике. За это время нам встречались работы учащихся, которые можно назвать образцовыми, однако есть много работ с верным решением, но с существенными замечаниями по его изложению. Как ни странно, в последнее время одно из замечаний, казалось бы и не имеющего ничего общего с математической составляющей, касается аккуратности в письменном представлении решения. Так, встречаются не единичные работы, в которых эксперт был не в состоянии разобрать написанные учеником отдельные буквы, слова, обозначения. При этом страдает и общность ответа: нередки зачеркивания, перечеркивания, хаотичное расположение излагаемого материала. Усугубляется данная тенденция еще и тем, что снижение отметки за неаккуратность на итоговом экзамене по математике не происходит. Представляется, что устранение данного замечания должно решаться комплексно на межпредметном уровне. Однако вернемся к математической составляющей оформления решения задачи.

Вопросу обучения учащихся решению задач и связанным с этим методическим аспектам посвящены исследования многих ученых В.А. Далингера [2], Ю.М. Колягина [3], [4], Пойа Д. [7], Г.И. Саранцева [8], Л.М. Фридмана [9], [10] и других. Нас же сейчас в большей мере будет интересовать вопрос об ошибках, допускаемых учащимися в доказательных рассуждениях, и их возможной связи с оформлением решения.

Основные результаты

Рассмотрим задачу на доказательство, предложенную в пробном тестировании учащимся 9-го класса.

Задача 1. В треугольнике АВС отрезок BM является и биссектрисой, и медианой (рис. 1). Докажите, что ВМ – высота треугольника АВС.

Рис. 1 – Чертеж к задаче 1: ∆АВС, BM – биссектриса и медиана

 

Практически во всех работах встречается одна и та же ошибка: в процессе решения учащиеся обосновывают равенство треугольников АВМ и СВМ несуществующей теоремой (ссылаясь по ошибке на первый признак равенства треугольников). Ученики пишут так: «АМ=МС, АВМ=СВМ, ВМ – общая, следовательно ∆АВМ=∆СВМ».

Поясним суть ошибки и её возможное предупреждение.

В указанном предложении вначале обозначена меньшая посылка, далее указывается вывод, а бóльшая посылка (обосновывающая теорема) отсутствует. Вот здесь то и проблема, что нет обосновывающей теоремы. Нет теоремы – не в том плане, что её не указали, а в том, что теоретически не существует предполагаемой обосновывающей теоремы. Учащиеся, вероятно, хотят использовать первый признак равенства треугольников, но в этом признаке, как помним, равные углы должны располагаться между соответственно равными сторонами, а в нашем случае такого не наблюдается, поэтому использовать первый признак равенства треугольников в данном случае нельзя.

Можно недоверчивым учениками привести контрпример (рис. 2). От луча ВМ в обе стороны отложим по равному углу так, чтобы они пересекали некоторую окружность с центром в точке М. Тогда АМ=МС=R, АВМ=СВМ (по построению), ВМ – общая, но треугольники АВМ и СВМ, как очевидно, не равны.

Рис. 2 – Контрпример к задаче 1: ∆АВM и ∆СВМ не равны

Как же увидеть ученику ошибку? Как её не допустить?

Нам представляется, если ученик в оформлении решения задачи в каждом силлогизме будет выделять меньшую посылку, вывод, а также и большую посылку как обосновывающий фактор, то подобных ошибок можно будет избежать. Действительно, если в представленном примере осознанно сослаться на первый признак равенства треугольников, то можно будет увидеть, что в представленных данных условия теоремы не выполняются.

Рассмотрим еще один пример.

Задача 2. В четырехугольнике ABCD известно, что AB=AD и BC=CD (рис. 3). Докажите, что диагонали АС и BD, перпендикулярны.

 

Рис. 3 – Чертеж к задаче 2: ABCD – четырёхугольник, AB=AD и BC=CD

Ошибочное суждение: «Пусть диагонали пересекаются в точке О. Так как треугольник АВD – равнобедренный, то АО в нем является и биссектрисой, и медианой, и высотой». Да, действительно, в соответствии со всеми условиями задачи отрезок АО в равнобедренном треугольнике АВD будет являться и биссектрисой, и медианой, и высотой, но обоснование этому какое? Нет такой теоремы, в которой говорится, что в равнобедренном треугольнике отрезок, соединяющий вершину с некоторой точкой основания, является и биссектрисой, и медианой, и высотой.

Здесь должна быть ссылка на теорему: «В равнобедренном треугольнике биссектриса, проведенная к основанию, является медианой и высотой» [1, С. 35] – это в силлогизме большая посылка. Меньшая посылка будет: «∆АВD – равнобедренный, АО – биссектриса, BD – основание». Вывод: «ОА – медиана и высота». Понятно, что предварительно требуется показать, что ОА – биссектриса (это следует из равенства треугольников АВС и АDС по трём сторонам).

Как видим, в данном примере, как и в предыдущем, в изложении доказательства опущена большая посылка. Аналогично, нам представляется, если ученик будет явно указывать конкретные данные (меньшую посылку) и обосновывающую вывод теорему (большую посылку), то придет к очевидному противоречию: исходных в условии задачи данных, о которых говорится в теореме, не хватает. Следовательно, казалось бы, очевидный вывод не обоснован и не может быть использован в решении.

Представим пример, в котором рассматривается стереометрический факт.

Задача 3. В правильной шестиугольной пирамиде SABCDEF отрезок SO – её высота, SM – апофема боковой грани SCD. Докажите, если OH перпендикуляр к SM, то OH является перпендикуляром к плоскости SCD.

Ошибочное доказательство во многих случаях сводится к следующей последовательности суждений: «Поскольку OH перпендикуляр к SM, а SM принадлежит к плоскости SCD, то OH является перпендикуляром к плоскости SCD». Это неверно. Для доказательства учащиеся используют несуществующий (ложный) признак перпендикулярности прямой и плоскости, суть которого представляют так: «Если прямая а перпендикулярна прямой b, лежащей в плоскости α, то прямая а перпендикулярна плоскости α». Ложность данного высказывания легко показать контрпримером. Для этого из наглядных средств эксперт использовал обычную швабру: ручка – прямая а, основание – прямая b, пол – плоскость α. Ставим швабру ручкой перпендикулярно полу – все условия мнимого признака выполняются. Далее, оставляя основание швабры на полу, наклоняем ручку – условия в посылке мнимого признака также выполняются, но заключение – нет, что очевидно. Будем размышлять далее – как заставить швабру быть перпендикулярной полу? Можно ли в жизни найти подобный пример? Да, можно – ёлка на крестовине – натуральный пример истинного признака перпендикулярности прямой и плоскости: «Если прямая a перпендикулярна двум пересекающимся прямым b и c, лежащим в плоскости α, то она перпендикулярна этой плоскости α» [6, С. 38]. Замечу, что такой пример будет содержать несущественные свойства признака – перпендикулярность двух прямых b и c, лежащих в плоскости (достаточно их пересечения), а также наличие общей точки у трех прямых (необязательно чтобы прямая a проходила через точку пересечения двух прямых b и c).

В представленном примере ошибочно в качестве большей посылки используется определение перпендикулярности прямой и плоскости. Но в определении то говорится о любой прямой, лежащей в плоскости, а в указанном доказательстве рассматривается конкретная прямая. Перпендикулярность чаще всего должна обосновываться признаком перпендикулярности прямой и плоскости. Ошибка в примере состоит в подмене и неверном использовании большей посылки. Эту посылку следовало указать во избежание неверного вывода.

Заключение

Подытоживая сказанное, отметим, что при письменном оформлении доказательства в виде последовательности силлогизмов следует каждый силлогизм приводить полностью, явно выделяя три его части: большую посылку, меньшую посылку и вывод. Это будет способствовать видению учащимся потенциальных противоречий, недосказанности в решении и, как следствие, недопущению возможных ошибок.

Конфликт интересов

Не указан.

Conflict of Interest

None declared.

Список литературы / References

  1. Геометрия. 7-9 классы: учебник для общеобразовательных организаций / Л.С.Атанасян, В.Ф. Бутузов, С.Б. Кадомцев и др. – 11-е изд. – М.: Просвещение, 2020. – 383 с.
  2. ДалингерВ.А. Методика обучения математике. Обучение учащихся доказательству теорем: учебное пособие для вузов / В.А. Далингер. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2020. – 338 с.
  3. КолягинЮ.М. Задачи в обучении математике. В 2-х частях: Ч. 1. Математические задачи как средство обучения и развития учащихся / Ю.М. Колягин. – М.: Просвещение, 1977. – 112 с.
  4. КолягинЮ.М. Задачи в обучении математике. В 2-х частях: Ч. 2. Обучение математике через задачи и обучение решению задач / Ю.М. Колягин. – М.: Просвещение, 1977. – 144 с.
  5. КостюченкоР.Ю. Методика обучения учащихся решению математических задач: содержание этапов решения / Р.Ю. Костюченко // Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. – 2018. – № 4 (28). – С. 117-123.
  6. Математика: алгебра и начала математического анализа, геометрия. Геометрия. 10-11 классы: учебник для общеобразовательных организаций: базовый и углубленный уровни / Л.С. Атанасян и др. – 7-е изд., перераб. и доп. – М.: Просвещение, 2019. – 287 с.
  7. Пойа Д. Как решать задачу / Д. Пойа. – М.: Учпедгиз, 1959. – 208 с.
  8. СаранцевГ.И. Обучение математическим доказательствам и опровержениям в школе: книга для учителя / Г.И. Саранцев. – М.: Владос, 2006. – 183 с.
  9. ФридманЛ.М. Как научиться решать задачи: пособие для учащихся / Л.М. Фридман, Е.Н. Турецкий. – М.: Просвещение, 1984. – 175 с.
  10. ФридманЛ.М. Теоретические основы методики обучения математике: учебное пособие / Л.М. Фридман. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: УРСС, 2005. – 244 с.

Список литературы на английском языке / References in English

  1. Geometrija. 7-9 klassy: uchebnik dlja obshheobrazovatel’nyh organizacij [Geometry. 7-9 grades: textbook for educational organizations] / L.S. Atanasjan, V.F. Butuzov, S.B. Kadomcev et al. – 11nd edition. – M.: Prosveshhenie, 2020. – 383 p. [in Russian]
  2. Dalinger V.A. Metodika obuchenija matematike. Obuchenie uchashhihsja dokazatel’stvu teorem: uchebnoe posobie dlja vuzov [Methodology of teaching mathematics. Teaching students to prove theorems: textbook for universities] / V.A. Dalinger. – 2nd edition, corrected and updated. – M.: Jurajt, 2020. – 338 p. [in Russian]
  3. Koljagin Ju.M. Zadachi v obuchenii matematike. V 2-h chastjah: Ch. 1. Matematicheskie zadachi kak sredstvo obuchenija i razvitija uchashhihsja [Problems in teaching mathematics. In 3 h the P. 1. Mathematical problems as a means of teaching and developing students] / Ju.M. Koljagin. – M.: Prosveshhenie, 1977. – 112 p. [in Russian]
  4. Koljagin Ju.M. Zadachi v obuchenii matematike. V 2-h chastjah: Ch. 2. Obuchenie matematike cherez zadachi i obuchenie resheniju zadach [Problems in teaching mathematics. In 3 h the P. 2. Teaching mathematics through problems and teaching problem solving] / Ju.M. Koljagin. – M.: Prosveshhenie, 1977. – 144 p. [in Russian]
  5. Kostjuchenko R.Ju. Metodika obuchenija uchashhihsja resheniju matematicheskih zadach: soderzhanie jetapov reshenija [Methodology of teaching students of solving mathematical problems: solution steps and their content] / R.Ju. Kostjuchenko // Vestnik SIBITa [Bulletin of the Siberian Institute of Business and Information Technologies]. – 2018. – № 4 (28). – P. 117-123. [in Russian]
  6. Matematika: algebra i nachala matematicheskogo analiza, geometrija. Geometrija. 10-11 klassy: uchebnik dlja obshheobrazovatel’nyh organizacij: bazovyj i uglublennyj urovni [Mathematics: algebra and the beginnings of mathematical analysis, geometry. Geometry. 10-11 grades: textbook for educational organizations: basic and advanced levels] / L.S. Atanasjan and others. – 7nd edition, corrected and updated. – M.: Prosveshhenie, 2019. – 287 p. [in Russian]
  7. Poja D. Kak reshat’ zadachu [How to solve a problem] / D. Poja. – M.: Uchpedgiz, 1959. – 208 p. [in Russian]
  8. Sarancev G.I. Obuchenie matematicheskim dokazatel’stvam i oproverzhenijam v shkole: kniga dlja uchitelja [Teaching mathematical proofs and refutations in school: book for teachers] / G.I. Sarancev. – M.: Vlados, 2006. – 183 p. [in Russian]
  9. Fridman L.M. Kak nauchit’sja reshat’ zadachi: posobie dlja uchashhihsja [How to learn to solve problems: manual for students] / L.M. Fridman, E.N. Tureckij. – M.: Prosveshhenie, 1984. – 175 p. [in Russian]
  10. Fridman L.M. Teoreticheskie osnovy metodiki obuchenija matematike: uchebnoe posobie [Theoretical foundations of the methodology of teaching mathematics: textbook] / L.M. Fridman. – 2nd edition, corrected and updated. – M.: URSS, 2005. – 244 p. [in Russian]

* Оформление нового решения о предоставлении водного объекта в пользование

* Оформление нового решения о предоставлении водного объекта в пользование / Услуги / Мои документы

Внимание! Все даты на сайте отображаются в часовом поясе UTC, т.к. у Вас выключен JavaScript.

Сегодня

Версия для слабовидящих

Республика Саха (Якутия)

8 800 100-22-16

бесплатный номер для консультаций

  1. Услуги
  2. * Оформление нового решения о предоставлении водного объекта…

Описание

Услуга предоставляется физическим лицам, индивидуальным предпринимателям, юридическим лицам, которым было выдано решение о предоставлении водного объекта в пользование, в случае внесения изменений в сведения о водопользователе, включенные в Единый государственный реестр юридических лиц или Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей, или обнаружения технических ошибок в сведениях о водопользователе, не относящихся к условиям использования водного объекта.

Ведомство

Министерство экологии, природопользования и лесного хозяйства Республики Саха (Якутия)

Стоимость и порядок оплаты

За предоставление услуги плата не взимается

Срок оказания

26 рабочих дней.

Результат оказания

Зарегистрированное решение о предоставлении водного объекта в пользование

Условия отказа в предоставлении

  1. Документы предоставлены с нарушением требований;
  2. При согласовании условий водопользования получен отказ из: — Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека в случае использование водного объекта для организованного отдыха детей, ветеранов, граждан пожилого возраста, инвалидов; — Федерального агентства по рыболовству в случае использования водного объекта рыбохозяйственного значения; — Федерального агентства морского и речного транспорта в случае использования водного объекта в акватории морского и речного порта, а также в пределах внутренних водных путей Российской Федерации.
  3. Право пользования частью водного объекта, указанной в заявлении, предоставлено другому лицу, либо водный объект, указанный в заявлении, предоставлен в обособленное водопользование;
  4. Использование водного объекта в заявленных целях запрещено или ограничено в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Нормативно-правовые акты

  1. Конституция Российской Федерации;
  2. Водный кодекс Российской Федерации от 03.06.2006 г
  3. Федеральный конституционный закон от 21.03.2014 №6-ФКЗ «О принятии в Российскую Федерацию Республики Крым и образовании в составе Российской Федерации новых субъектов — Республики Крым и города федерального значения Севастополя»
  4. Федеральный закон от 27.07.2010 №210-ФЗ «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг»
  5. Федеральный закон от 02.05.2006 №59-ФЗ «О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации»
  6. Федеральный закон от 27.07.2006 №149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации»;
  7. Федеральный закон от 27.07.2006 №152-ФЗ «О персональных данных»
  8. Закон Российской Федерации от 21.07.1993 №5485-1 «О государственной тайне»
  9. Постановление Правительства Российской Федерации от 30.12.2006 г. №844 «О порядке подготовки и принятия решения о предоставлении водного объекта в пользование»;
  10. Постановление Правительства Российской Федерации от 28.04.2007 г. №253 «О порядке ведения государственного водного реестра»
  11. Постановление Правительства Российской Федерации от 16.05.2011 г. №373 «О разработке и утверждении административных регламентов исполнения государственных функций и административных регламентов предоставления государственных услуг»
  12. Постановление Правительства Российской Федерации от 27.09.2011 №797 «О взаимодействии между многофункциональными центрами предоставления государственных и муниципальных услуг и федеральными органами исполнительной власти, органами государственных внебюджетных фондов, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления»
  13. Приказ министерства природных ресурсов и экологии Российской Федерации от 14.09.2011 № 763 «Об утверждении административного регламента по предоставлению органами государственной власти субъектов Российской Федерации государственной услуги в сфере переданного полномочия Российской Федерации по предоставлению водных объектов или их частей, находящихся в федеральной собственности и расположенных на территориях субъектов Российской Федерации, в пользование на основании решений о предоставлении водных объектов в пользование»
  14. Приказ Министерства природных ресурсов Российской Федерации от 14.03.2007 г. №56 «Об утверждении типовой формы решения о предоставлении водного объекта в пользование».

Необходимые документы

– оригинал

– копия

  • Заявление о выдаче нового решения


    Предоставляется в любом случае. Оригинал

  • Паспорт


    Предоставляется в любом случае. Оригинал и копия. Оригинал возвращается после сверки с копией.

  • Решение о предоставлении водного объекта в пользование


    Предоставляется в любом случае. Оригинал

  • Акт (протокол, приказ) об избрании руководителя

    Предоставляется при обращении представителя юридического лица, имеющего право действовать без доверенности
    Оригинал и копия. Оригинал возвращается после сверки с копией

  • Доверенность на представителя


    Предоставляется при обращении представителя ЮЛ, не имеющего права действовать без доверенности. Оригинал и копия. Оригинал возвращается после сверки с копией.

  • Простая доверенность на представителя


    Предоставляется при обращении представителя физического лица. Оригинал и копия. Оригинал возвращается после сверки с копией.

Бланки

Оформление решения о переустройстве и (или) перепланировке помещений, связанных с передачей в пользование части общего имущества в многоквартирном доме

Для проведения переустройства и (или) перепланировки помещений, связанных с передачей в пользование части общего имущества собственников переустраиваемых и (или) перепланируемых помещений в многоквартирном доме, заявителю необходимо обратиться в Мосжилинспекцию за получением решения о согласовании переустройства и (или) перепланировки помещений, связанных с передачей в пользование части общего имущества.
Специалист, ведущий прием документов в службе «одного окна» Мосжилинспекции принимает от заявителя заявление о переустройстве и (или) перепланировке помещений, связанных с передачей в пользование части общего имущества, и прилагаемые к нему документы, проверяет правильность оформления заявления, комплектность представленных заявителем документов, необходимых для выдачи решения о согласовании переустройства и (или) перепланировки помещений, связанных с передачей в пользование части общего имущества.
Переустройство и (или) перепланировка помещений, связанные с передачей в пользование части общего имущества, проводятся на основании принятого Мосжилинспекцией решения (принимается не позднее чем через 45 дней со дня принятия заявления с прилагаемыми документами) о согласовании переустройства и (или) перепланировки данных  помещений.
Для получения решения о согласовании переустройства и (или) перепланировки, связанных с передачей в пользование части общего имущества, заявителю необходимо представить в службу «одного окна» Мосжилинспекции заявление о согласовании переустройства и (или) перепланировки помещений, связанных с передачей в пользование части общего имущества, с прилагаемыми к такому заявлению документами.
Причины отказа в приеме документов у заявителя в службе «одного окна» Мосжилинспекции могут служить:
• Непредставление заявителем документов, необходимых в соответствии с законодательством для подготовки решения о согласовании переустройства и (или) перепланировки помещений, связанных с передачей в пользование части общего имущества.
• Обращение заявителя о выдаче документов, подготовка которых не осуществляется Мосжилинспекцией.
• Представление заявителем неправильно оформленных или утративших силу документов.
• Отсутствие документов, удостоверяющих личность и (или) подтверждающих полномочия представителя действовать от имени третьих лиц, в случае подачи заявления на оформление запрашиваемого документа, подлежащего выдаче третьему лицу, или иного осуществления заявителем полномочий третьих лиц.
Специалист службы «одного окна» Мосжилинспекции передает принятое заявление с прилагаемым комплектом документов специалисту Инспекции, назначенному для рассмотрения данного заявления, не позднее чем в течение рабочего дня, следующего за днем регистрации заявления.
Специалист Инспекции, назначенный для рассмотрения заявления не позднее чем в течение 7 рабочих дней после поступления в службу «одного окна» Мосжилинспекции заявления и прилагаемых к нему документов передает их копии в службу «одного окна» Департамента имущества города Москвы для получения согласия на переустройство и (или) перепланировку нежилого помещения, находящегося в собственности города Москвы, либо на переустройство и (или) перепланировку помещений, связанных с передачей в пользование части общего имущества, если в многоквартирном доме имеются помещения, находящиеся в собственности города Москвы.
Департамент имущества города Москвы не позднее чем в течение 7 рабочих дней после поступления документов в службу «одного окна» принимает решение о согласии или отказе в согласовании переустройства и (или) перепланировки и направляет в службу «одного окна» Мосжилинспекции документ подтверждающий такое согласие, либо отказ.
Основаниями для принятия решения об отказе в согласовании переустройства и (или) перепланировки помещений, связанных с передачей в пользование части общего имущества, являются:
• Непредставление заявителем документов, необходимых в соответствии с законодательством для подготовки и выдачи решения о согласовании переустройства и (или) перепланировки помещений, связанных с передачей в пользование части общего имущества.
• Несоответствие проекта требованиям законодательства, иных нормативных правовых актов, в том числе требованиям Регламента.
• Представление заявителем неправильно оформленных или утративших силу документов, если указанные обстоятельства были установлены в процессе подготовки запрашиваемого документа.
• Отсутствие у заявителя права на запрашиваемый документ.
• Невозможность подготовки запрашиваемого документа в силу обстоятельств, которые были неизвестны при приеме документов.
• Решение об отказе Департамента имущества города Москвы в согласовании переустройства и (или) перепланировки нежилого помещения, находящегося в собственности города Москвы, либо переустройства и (или) перепланировки помещений, связанных с передачей в пользование части общего имущества, если в многоквартирном доме имеются нежилые помещения, находящиеся в собственности города Москвы.
Решение о согласовании переустройства и (или) перепланировки помещений, связанных с передачей в пользование части общего имущества, оформляется распоряжением Мосжилинспекции в двух экземплярах, один из которых (с голограммой) выдается заявителю, а другой хранится в Мосжилинспекции.
Проект переустройства и (или) перепланировки является неотъемлемой частью решения о согласовании переустройства и (или) перепланировки помещений, связанных с передачей в пользование части общего имущества.
Решение о согласовании либо об отказе в согласовании  переустройства и (или) перепланировки помещений, связанных с передачей в пользование части общего имущества, в течение двух рабочих дней со дня его принятия передается в службу «одного окна» Мосжилинспекции для выдачи или направления заявителю.
Инспекция в течение трех рабочих дней со дня принятия решения о согласовании либо об отказе в согласовании переустройства и (или) перепланировки помещений, связанных с передачей в пользование части общего имущества, информирует организацию, управляющую многоквартирным домом, а также управу района города Москвы о принятом решении.
В случае утраты выданного Мосжилинспекцией решения о согласовании либо об отказе в согласовании переустройства и (или) перепланировки помещений, связанных с передачей в пользование части общего имущества, заявитель вправе получить дубликат такого решения.

Оформление решений собственников на ОСС в многоквартирном доме

Источник: РосКвартал® — интернет-служба №1 для управляющих организаций

При проведении общего собрания собственников помещений в МКД в заочной и очно-заочной форме решения собственников оформляются только в письменном виде (ч. 5 ст. 48 ЖК РФ). Чтобы избежать спорных моментов, при проведении собрания в очной форме стоит придерживаться этого же правила.

Оформление бюллетеня голосования

Бюллетень или бланк решения собственника должен содержать сведения о лице, участвующем в голосовании, и решения по каждому вопросу повестки дня – «за», «против», «воздержался»(п. 5.1 ст. 48 ЖК РФ):

  • для физических лиц: ФИО, номер помещения, его площадь, реквизиты правоустанавливающих документов;
  • для юридических лиц: наименование, ИНН, ОГРН, номер помещения, реквизиты правоустанавливающих документов.

Нарушения в оформлении бюллетеня голосования

Из несоблюдения этих двух правил проистекают два возможных нарушения:

  • не указывается что-то из сведений о собственниках;
  • по вопросу повестки дня принято нечёткое решение. Например, отметки о решении проставлены в нескольких пунктах или нигде не поставлены.

В случае первого нарушения и последующего разбирательства в суде, вполне возможно предоставить необходимые документы и доказать, что собственник имел право голосовать.

Во втором случае, если отмечено больше одного пункта голосования или ничего не отмечено, решение по вопросу будет недействительным, но это не повлечёт за собой признания недействительным всего решения. По остальным вопросам, где решение принято чётко, голоса собственника будут засчитаны. Если же собственник во всех вопросах проголосовал неправильно, то его решения по вопросам не будут приняты, но сам он будет считаться принявшим участие в голосовании, его голоса войдут в кворум. В протоколе голоса такого собственника будут отражены в колонке «не принял решение» (ч. 15 разд. VI Приказа Минстроя РФ от 31.07.2014 № 411/пр и ч. 6 ст. 48 ЖК РФ).

Рекомендации по оформлению бюллетеня голосования

Рекомендации по оформлению бюллетеня даны в Письме Минстроя РФ от 05.10.2017 № 35851-ЕС/04

Решение собственника должно быть оформлено так, чтобы можно было идентифицировать, кто голосовал и какое решение принял. Только в этом случае можно считать решение действительным.

Бывает, что неверно указан номер квартиры или площадь, или фамилия собственника написана с ошибкой. Если это просто описка или собственник неразборчиво пишет, но при этом понятно, кто конкретно и как проголосовал, такое решение признаётся действительным.

В решении даже могут быть исправления, но их правомерность должна быть подтверждены личной подписью собственника и надписью «исправленному верить».

Если есть сомнения, что именно этот собственник (или его представитель) заполнил решение, его всё-равно можно признать действительным и учесть при подсчёте голосов, если будут предоставлены документы, которые подтвердят личность голосующего.

Если из решения однозначно понятно, какое решение по вопросу принял собственник, оно должно быть принято к учёту именно в таком виде. Даже если собственник в дальнейшем будет высказывать иное мнение. И такое решение не будет ошибочным, за исключением того случая, если решение было явно сфальсифицировано.

Рекомендуется ставить в решениях подпись и число, потому что это единственное возможное подтверждение того, что человек на собрании проголосовал именно так.

Шаблон бланка голосования (решения) собственника.doc

Источник: РосКвартал® — интернет-служба №1 для управляющих организаций

Оформление решений, принятых на совещании у Министра (заместителей Министра)

Оформление решений, принятых на совещании

у Министра (заместителей Министра)

3.5. Министр проводит оперативное совещание еженедельно.

При проведении оперативного совещания в состав его участников входят Министр, заместители Министра, руководители структурных подразделений Министерства или лица, временно исполняющие их обязанности, помощники (советники) Министра.

Проекты протоколов оперативных совещаний подготавливаются секретарем, ответственным за проведение совещаний, наделенным соответствующими полномочиями Министром.

Протокол оперативного совещания подписывается Министром и секретарем, ответственным за проведение совещания.

Контроль за исполнением поручений, содержащихся в протоколе оперативного совещания у Министра, осуществляется Административным департаментом.

3.6. В Министерстве проводятся также другие совещания, созываемые по указанию Министра (заместителей Министра).

Решения, принятые на совещании у Министра (заместителя Министра), оформляются протоколом. Проект протокола совещания подготавливается структурным подразделением Министерства, ответственным за проведение совещания, визируется его руководителем или лицом, временно исполняющим его обязанности, и представляется Министру (заместителю Министра) на подпись в течение 3 рабочих дней после окончания совещания, если Министром (заместителем Министра) не установлен иной срок.

3.7. К проекту протокола совещания прилагается указатель рассылки, подписанный руководителем структурного подразделения Министерства, ответственного за проведение совещания.

В обязательном порядке в указатель рассылки к протоколу, содержащему решения по вопросам, относящимся к их компетенции, включаются заместители Министра, руководители структурных подразделений Министерства, а также иные должностные лица Министерства, определенные Министром.

3.8. В случае проведения межведомственного совещания копии протокола направляются в соответствующие федеральные органы исполнительной власти и организации, а также в заинтересованные структурные подразделения Министерства.

Копии протоколов совещаний у Министра (заместителя Министра) рассылаются исполнителям (в том числе заинтересованным федеральным органам исполнительной власти) в течение суток после подписания, а содержащих срочные или оперативные поручения — незамедлительно.

3.9. Контроль за исполнением поручений, содержащихся в протоколе совещания у Министра, заместителя Министра, осуществляется структурным подразделением Министерства, ответственным за проведение совещания, и Административным департаментом.

Секреты успешного выполнения стратегии

Вкратце об идее

Блестящая стратегия может поставить вас на карту соревнований. Но только твердое исполнение удерживает вас там. К сожалению, у большинства компаний проблемы с внедрением. Это потому, что они слишком полагаются на структурные изменения, такие как реорганизация, для реализации своей стратегии.

Хотя структурные изменения имеют место в исполнении, они приносят лишь краткосрочные выгоды.Например, одна компания сократила уровни управления в рамках стратегии по устранению неудовлетворительных результатов. Первоначально цены резко упали, но вскоре снова стали появляться слои.

Исследования Нилсона, Мартина и Пауэрса показывают, что образцы исполнения сосредотачивают свои усилия на двух рычагах, гораздо более мощных, чем структурные изменения:

  • Разъяснение прав принятия решений — , например, с указанием того, кто «владеет» каждым решением и кто должен предоставлять исходные данные.
  • Обеспечение информационных потоков там, где это необходимо — например, продвижение менеджеров по сторонам, чтобы они строили сети, необходимые для совместной работы между подразделениями, критически важной для новой стратегии

Сначала займитесь правами принятия решений и информационными потоками, и только затем измените организационные структуры. и измените стимулы. поддержат эти действия.

Идея на практике

Следующие рычаги имеют значение наибольшее для успешного выполнения стратегии:

Право принятия решений

  • Убедитесь, что все в вашей компании знают, за какие решения и действия они несут ответственность.

Пример:

В одной глобальной компании по производству потребительских товаров решения, принятые руководителями подразделений и регионов, были отменены корпоративными функциональными руководителями, которые контролировали распределение ресурсов.Решения зашли в тупик. Накладные расходы росли по мере того, как подразделения добавляли персонал для создания непробиваемых корпоративных решений. Чтобы поддержать новую стратегию, основанную на более четкой ориентации на клиента, генеральный директор однозначно возложил ответственность за прибыль перед подразделениями.

  • Поощряйте руководителей более высокого уровня делегировать операционные решения.

Пример:

В одной глобальной благотворительной организации неспособность руководителей страны делегировать полномочия привела к параличу принятия решений.Таким образом, руководство поощряло страновых менеджеров делегировать стандартные операционные задачи. Это позволило этим менеджерам сосредоточиться на разработке стратегий, необходимых для выполнения миссии организации.

Информационный поток

  • Убедитесь, что важная информация о конкурентной среде быстро поступает в штаб-квартиру. Таким образом, команда высшего звена может выявлять закономерности и распространять передовой опыт по всей компании.

Пример:

В одной страховой компании точная информация о жизнеспособности проектов подвергалась цензуре по мере продвижения вверх по иерархии.Чтобы улучшить поток информации на высшие уровни управления, компания предприняла шаги по созданию более открытой, неформальной культуры. Топ-менеджеры начали общаться с руководителями подразделений во время встреч с руководством и регулярно проводили обеды, на которых люди обсуждали самые насущные проблемы компании.

  • Облегчите поток информации через границы организации.

Пример:

Для того, чтобы лучше управлять отношениями с крупными клиентами из разных продуктов, компании B2B требовалось, чтобы ее подразделения общались друг с другом.Он поручил своей недавно созданной группе маркетинга, ориентированной на клиентов, поощрять общение между компаниями. Группа выпускала регулярные отчеты, показывающие эффективность по сравнению с целевыми показателями (по продуктам и географическим регионам), и предоставляла анализ основных причин недостатков в производительности. Ежеквартальные встречи руководителей компаний еще больше укрепили доверие, необходимое для совместной работы.

  • Помогите полевым и линейным сотрудникам понять, как их повседневный выбор влияет на прибыль вашей компании.

Пример:

В компании, оказывающей финансовые услуги, продавцы обычно заключали индивидуальные разовые сделки с клиентами, которые обходились компании дороже, чем ее доходы.Отдел продаж не осознавал стоимость и сложность этих транзакций. Руководство решило проблему рассогласования информации, приняв подход «умной настройки» к продажам. Для индивидуальных сделок он установил стандартизированные бэк-офисные процессы (например, оценку рисков). Он также разработал инструменты аналитической поддержки, чтобы вооружить продавцов точной информацией о финансовых последствиях предлагаемых ими транзакций. Повышение рентабельности.

ИДЕЯ НА ПРАКТИКЕ: Углубленный взгляд на то, как одна европейская компания, производящая промышленные товары, использовала идеи, изложенные в этой статье, для улучшения исполнения.

ИНТЕРАКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ: Используйте этот тренажер для проверки эффективности различных инициатив по изменениям.

Блестящая стратегия, продукт-блокбастер или передовая технология могут поставить вас на карту конкурентоспособности, но только твердое исполнение может удержать вас там. Вы должны уметь реализовать свое намерение. К сожалению, по их собственному признанию, у большинства компаний это не очень хорошо получается. За последние пять лет мы пригласили многие тысячи сотрудников (около 25% из которых были руководителями) для проведения онлайн-оценки возможностей своих организаций. В результате была создана база данных из 125 000 профилей, представляющих более 1000 компаний. государственные учреждения и некоммерческие организации в более чем 50 странах.Сотрудники трех из пяти компаний оценили свою организацию как слабую с точки зрения исполнения — то есть на вопрос, согласны ли они с утверждением «Важные стратегические и операционные решения быстро претворяются в жизнь», большинство ответили отрицательно.

Исполнение — это результат тысяч решений, которые ежедневно принимаются сотрудниками, действующими в соответствии с имеющейся у них информацией и собственными интересами. В своей работе, помогая более чем 250 компаниям научиться работать более эффективно, мы определили четыре основных строительных блока, которые руководители могут использовать для влияния на эти действия: уточнение прав принятия решений, разработка информационных потоков, согласование мотиваторов и внесение изменений в структуру.(Для простоты мы называем их правом принятия решений, информацией, мотиваторами и структурой.)

В стремлении повысить производительность большинство организаций сразу же прибегают к структурным мерам, потому что перемещение линий по организационной диаграмме кажется наиболее очевидным решением, а изменения очевидны и конкретны. Такие шаги обычно быстро приносят некоторую краткосрочную эффективность, но при этом устраняют только симптомы дисфункции, а не ее первопричины. Спустя несколько лет компании обычно оказываются там же, где и начинали.Структурные изменения могут и должны быть частью пути к более эффективному исполнению, но лучше рассматривать их как краеугольный камень, а не краеугольный камень любой организационной трансформации. Фактически, наше исследование показывает, что действия, связанные с правами на принятие решений и информацией, гораздо важнее — примерно в два раза эффективнее — чем улучшения, внесенные в два других строительных блока. (См. Выставку «Что наиболее важно для выполнения стратегии».)

Возьмем, к примеру, случай с глобальной компанией по производству упакованных товаров, которая пошла по пути реорганизации в начале 1990-х годов.(Мы изменили идентифицирующие данные в этом и других следующих случаях.) Разочаровавшись результатами деятельности компании, высшее руководство сделало то, что делало большинство компаний в то время: они реструктурировались. Они устранили некоторые уровни управления и расширили диапазон контроля. Затраты на управленческий персонал быстро упали на 18%. Однако восемь лет спустя это было дежу вю. Слои снова расползлись, и пределы контроля снова сузились. Обращаясь только к структуре, руководство атаковало видимые симптомы плохой работы, но не основную причину — то, как люди принимают решения и как они несут ответственность.

На этот раз руководство не ограничивалось рамками и квадратами, а взглянуло на механизмы выполнения работы. Вместо того, чтобы искать способы сократить расходы, они сосредоточились на улучшении исполнения — и в процессе обнаружили истинные причины снижения производительности. Менеджеры не имели четкого представления о своих ролях и обязанностях. Они интуитивно не понимали, какие решения должны принимать они. Более того, связь между производительностью и вознаграждением была слабой. В этой компании много внимания уделялось микроменеджменту и предвидению, но мало подотчетности.Менеджеры среднего звена тратили 40% своего времени на обоснование и отчитывались вверх или подвергали сомнению тактические решения своих непосредственных подчиненных.

Вооружившись этим пониманием, компания разработала новую модель управления, которая установила, кто за что несет ответственность, и установила связь между производительностью и вознаграждением. Например, нормой в этой компании, что не является необычным для отрасли, было быстрое продвижение людей, в пределах от 18 месяцев до двух лет, прежде чем они успели реализовать свои инициативы.В результате менеджеры на всех уровнях продолжали выполнять свою старую работу даже после того, как их повысили по службе, заглядывая через плечи непосредственных подчиненных, которые теперь отвечали за их проекты, и слишком часто брали их на себя. Сегодня люди остаются на своих должностях дольше, чтобы они могли реализовать свои собственные инициативы, и они все еще существуют, когда плоды их труда начинают приносить плоды. Более того, результаты этих инициатив продолжают учитываться в их оценках эффективности для через некоторое время после того, как их повысили, заставляя менеджеров жить с ожиданиями, которые они предъявляли на своей предыдущей работе.Как следствие, прогноз стал более точным и надежным. Эти действия действительно привели к структуре с меньшим количеством уровней и большим диапазоном контроля, но это был побочный эффект, а не основной фокус изменений.

Элементы строгого исполнения

Наши выводы являются результатом десятилетий практического применения и интенсивных исследований. Почти пять лет назад мы и наши коллеги приступили к сбору эмпирических данных, чтобы определить действия, которые были наиболее эффективными для реализации стратегии организацией.Какие конкретные способы реструктуризации, мотивации, улучшения информационных потоков и уточнения прав на принятие решений имели наибольшее значение? Мы начали с составления списка из 17 черт, каждая из которых соответствует одному или нескольким из четырех строительных блоков, которые, как мы знали, могли обеспечить эффективное выполнение, — такие черты, как свободный поток информации через границы организации или степень, в которой старшие руководители воздерживаются от участия в операционных решениях. Помня об этих факторах, мы разработали онлайн-профилировщик, который позволяет людям оценивать возможности выполнения своих организаций.В течение следующих четырех лет или около того мы собрали данные из многих тысяч профилей, что, в свою очередь, позволило нам более точно откалибровать влияние каждой характеристики на способность организации выполнять свои функции. Это позволило нам расположить все 17 черт в порядке их относительного влияния. (См. Выставку «17 основных черт организационной эффективности».)

Ранжирование характеристик показывает, насколько важны права на принятие решений и информация для эффективного выполнения стратегии. Первые восемь черт напрямую связаны с правом принятия решений и информацией.Только три из 17 черт относятся к структуре, и ни одна из них не находится выше 13-го. Мы рассмотрим здесь пять основных черт.

1. Каждый имеет хорошее представление о решениях и действиях, за которые он или она несет ответственность.

В компаниях с высокими показателями эффективности 71% физических лиц согласны с этим утверждением; в организациях со слабым исполнением этот показатель снижается до 32%.

Размывание прав на принятие решений обычно происходит по мере взросления компании. Молодые организации, как правило, слишком заняты своими делами, чтобы с самого начала четко определить роли и обязанности.А зачем им это? В небольшой компании не так сложно узнать, чем занимаются другие люди. Так что какое-то время все складывается достаточно хорошо. Однако по мере роста компании руководители приходят и уходят, принося с собой и отбрасывая различные ожидания, и со временем процесс утверждения становится все более запутанным и запутанным. Становится все более непонятным, где начинается подотчетность одного человека, а где заканчивается ответственность другого.

Одна глобальная компания по производству потребительских товаров длительного пользования убедилась в этом на собственном горьком опыте.Здесь было так много людей, принимавших конкурирующие и противоречивые решения, что было трудно найти кого-либо ниже генерального директора, который чувствовал бы себя действительно ответственным за прибыльность. Компания была разделена на 16 продуктовых подразделений, объединенных в три географических группы: Северная Америка, Европа и Международная. Каждому из подразделений было поручено достичь четких целевых показателей эффективности, но функциональные сотрудники в штаб-квартире корпорации контролировали целевые показатели расходов — например, как распределялись доллары на исследования и разработки. Решения, принимаемые руководителями подразделений и географических регионов, обычно отменялись функциональными руководителями.Накладные расходы начали расти по мере того, как подразделения добавляли персонал, чтобы помогать им создавать непробиваемые решения, чтобы оспаривать корпоративные решения.

Принятие решений застопорилось, пока подразделения обсуждали функции, каждый уровень задавал вопросы. Функциональные сотрудники в подразделениях (например, финансовые аналитики) часто подчинялись руководству в корпорации, а не вице-президенту подразделения, поскольку функциональные руководители несли ответственность за вознаграждения и продвижение по службе. Только генеральный директор и его команда руководителей имели право разрешать споры.Все эти симптомы подпитывали друг друга и все вместе препятствовали исполнению — до тех пор, пока не пришел новый генеральный директор.

Основные сведения
  • Что такое стратегия?
    Конкурентная стратегия Характерная черта

    Во-первых, это не операционная эффективность.

Новый генеральный директор решил меньше сосредоточиться на контроле над расходами и больше на прибыльном росте, переопределив подразделения, чтобы сосредоточиться на потребителях.В рамках новой организационной модели генеральный директор однозначно определил подотчетность за прибыль подразделениям, а также дал им право использовать функциональную деятельность для достижения своих целей (а также усилить контроль над бюджетом). Корпоративные функциональные роли и права принятия решений были изменены, чтобы лучше соответствовать потребностям подразделений, а также для создания межотраслевых связей, необходимых для развития глобальных возможностей бизнеса в целом. По большей части функциональные руководители понимали рыночные реалии, и это изменение повлекло за собой некоторые корректировки операционной модели бизнеса.Помогло то, что генеральный директор вовлек их в процесс организационной перестройки, чтобы новая модель не была им навязывалась, а была чем-то, чем они занимались и строили вместе.

2. Важная информация о конкурентной среде быстро попадает в штаб-квартиру.

В среднем 77% людей в организациях с сильным исполнением согласны с этим утверждением, в то время как только 45% людей в организациях со слабым исполнением согласны.

Штаб-квартира

может сыграть важную роль в выявлении закономерностей и распространении передового опыта в бизнес-сегментах и ​​географических регионах.Но он может играть эту координирующую роль только в том случае, если у него есть точная и актуальная информация о рынке. В противном случае он будет склонен навязывать свою собственную повестку дня и политику, а не полагаться на операции, которые намного ближе к клиенту.

Рассмотрим случай производителя тяжелого оборудования Caterpillar. 1 Сегодня это очень успешная глобальная компания с оборотом 45 миллиардов долларов, но поколение назад организация Caterpillar была настолько несогласованной, что само ее существование оказалось под угрозой. Право принятия решений хранилось наверху функциональными общими офисами, расположенными в штаб-квартире в Пеории, штат Иллинойс, в то время как большая часть информации, необходимой для принятия этих решений, находилась на местах у менеджеров по продажам.«Просто потребовалось много времени, чтобы принимать решения, поднимающиеся вверх и вниз по функциональным разрозненным блокам, и они действительно не были хорошими бизнес-решениями; это были более функциональные решения », — отметил один из полевых руководителей. Нынешний генеральный директор Джим Оуэнс, в то время управляющий директор в Индонезии, сказал нам, что информация, которая действительно попала в топ, была «побелена и покрыта лаком несколько раз в процессе». Отрезанные от информации о внешнем рынке, руководители высшего звена сосредоточились на внутренней работе организации, чрезмерно проанализировали проблемы и обдумывали решения, принимаемые на более низких уровнях, что стоило компании возможностей на быстро меняющихся рынках.

Ценообразование, например, основано на затратах и ​​определяется не рыночными реалиями, а главным офисом ценообразования в Пеории. Торговые представители по всему миру после продажи уступили сделку Komatsu, чьи конкурентоспособные цены постоянно превосходили цены Caterpillar. В 1982 году компания зафиксировала первый годовой убыток за свою почти 60-летнюю историю. В 1983 и 1984 годах он терял 1 миллион долларов в день, семь дней в неделю. К концу 1984 года компания Caterpillar потеряла миллиард долларов. К 1988 году тогдашний генеральный директор Джордж Шефер стоял на вершине укоренившейся бюрократии, которая, по его словам, «говорила мне то, что я хотел услышать, а не то, что мне нужно было знать.Поэтому он созвал рабочую группу из менеджеров среднего звена-отступников и поручил им составить график будущего Caterpillar.

По иронии судьбы, способ гарантировать, что нужная информация поступает в штаб-квартиру, состояла в том, чтобы убедиться, что правильные решения принимаются гораздо дальше в организации. Делегируя оперативную ответственность людям, находящимся ближе к действию, высшее руководство могло сосредоточиться на более глобальных стратегических вопросах. Соответственно, компания была реорганизована в бизнес-единицы, каждое из которых отчитывалось за собственный отчет о прибылях и убытках.Функциональные общие офисы, которые были всемогущими, прекратили свое существование буквально в мгновение ока. Их талант и опыт, включая разработку, ценообразование и производство, были переданы новым бизнес-подразделениям, которые теперь могли разрабатывать свои собственные продукты, разрабатывать собственные производственные процессы и графики, а также устанавливать свои собственные цены. Этот шаг резко децентрализовал права принятия решений, предоставив единицам контроль над рыночными решениями. Прибыли и убытки бизнес-единицы теперь постоянно измерялись по всему предприятию, так как рентабельность активов стала универсальным мерилом успеха.Обладая этой точной, актуальной и напрямую сопоставимой информацией, руководители высшего звена в штаб-квартире могут принимать разумные стратегические решения и идти на компромиссы, а не использовать устаревшие данные о продажах для принятия неэффективных тактических маркетинговых решений.

В течение 18 месяцев компания работала над новой моделью. «Это была революция, которая переросла в ренессанс, — вспоминает Оуэнс, — впечатляющее преобразование своего рода вялой компании в компанию, действительно обладающую предпринимательским рвением. И этот переход был очень быстрым, потому что он был решающим и завершенным; это было основательно; он был универсальным, всемирным, все одновременно.”

3. После того, как решение принято, его редко обдумывают.

Если кто-то сомневается, зависит от вашей точки зрения. Более высокопоставленный и более широкий взгляд на предприятие может повысить ценность решения, но руководители высшего звена могут не вносить дополнительную ценность; вместо этого они могут тормозить прогресс, переделывая работу своих подчиненных, фактически уклоняясь от своей собственной. В нашем исследовании 71% респондентов в компаниях со слабым исполнением считали, что решения принимаются второстепенным, в то время как только 45% респондентов из организаций со слабым исполнением думали так.

Недавно мы работали с глобальной благотворительной организацией, занимающейся борьбой с бедностью. У него была проблема, которой могли позавидовать другие: он страдал от напряжения, вызванного быстрым ростом пожертвований и соответствующим увеличением глубины и широты его программных предложений. Как и следовало ожидать, эта некоммерческая организация была заполнена людьми, выполнявшими миссию, которые взяли на себя личную ответственность за проекты. Он не вознаграждает делегирование даже самых простых административных задач.Например, региональные менеджеры будут лично контролировать ремонт копировальных аппаратов. Неспособность менеджеров делегировать полномочия привела к параличу принятия решений и отсутствию подотчетности по мере роста организации. Второе предположение было формой искусства. Когда возникали сомнения относительно того, кто был уполномочен принимать решение, по умолчанию часто проводилась серия встреч, на которых не было принято никакого решения. Когда решения были, наконец, приняты, они, как правило, проверялись таким количеством сторон, что ни один человек не мог быть привлечен к ответственности.Попытка ускорить процесс принятия решений посредством реструктуризации — путем совместного размещения ключевых руководителей с профильными экспертами в недавно созданных центральных и региональных центрах передового опыта — превратилась в очередной тупик. Ключевые менеджеры все еще не были уверены в своем праве пользоваться преимуществами этих центров, поэтому и не знали.

Второе предположение было своего рода искусством: когда решения, наконец, принимались, их обычно проверяло так много сторон, что ни один человек не мог быть привлечен к ответственности.

Руководство и директора некоммерческой организации вернулись к чертежной доске.Мы работали с ними над созданием карты принятия решений, инструмента, помогающего определить, где следует принимать различные типы решений, и с его помощью они уточнили и расширили права принятия решений на всех уровнях управления. Затем всех менеджеров активно поощряли делегировать стандартные операционные задачи. Когда у людей появилось четкое представление о том, какие решения им следует и не следует принимать, их ответственность за решения казалась справедливой. Более того, теперь они могут сосредоточить свои усилия на миссии организации.Уточнение прав и обязанностей при принятии решений также улучшило способность организации отслеживать индивидуальные достижения, что помогло ей наметить новые и привлекательные пути карьерного роста.

4. Информация свободно перемещается через организационные границы.

Когда информация не проходит горизонтально по разным частям компании, подразделения ведут себя как разрозненные хранилища, теряя эффект масштаба и передачу передового опыта. Более того, организация в целом теряет возможность вырастить кадры подающих надежды менеджеров, хорошо разбирающихся во всех аспектах деятельности компании.Наше исследование показывает, что только 21% респондентов из компаний со слабым исполнением считали, что информация свободно перемещается через границы организации, тогда как 55% респондентов из фирм с сильным исполнением верили. Однако, поскольку оценки даже у сильных компаний довольно низкие, это проблема, над которой большинство компаний может работать.

Поучительная история исходит от компании, работающей в сфере бизнеса, чьи клиентские и продуктовые группы не смогли сотрудничать в обслуживании ключевого сегмента: крупных клиентов, работающих с разными продуктами.Чтобы управлять отношениями с важными клиентами, компания создала ориентированную на клиентов маркетинговую группу, которая разработала программы работы с клиентами, инновационные модели ценообразования, а также специальные предложения и скидки. Но эта группа не публиковала четких и последовательных отчетов о своих инициативах и прогрессе для продуктовых подразделений, и ей было трудно найти время для обсуждения ключевых вопросов производительности с регулярным межгрупповым менеджментом. Каждая продуктовая единица взаимодействовала и планировала по-своему, и группе клиентов потребовалась огромная энергия, чтобы понять различные приоритеты единиц и адаптировать коммуникации для каждой из них.Таким образом, подразделения не знали и мало верили, что это новое подразделение конструктивно проникает в ключевой клиентский сегмент. И наоборот (и это было предсказуемо), команда клиентов чувствовала, что подразделения уделяли лишь поверхностное внимание ее планам и не могли наладить сотрудничество по вопросам, критическим для многопродуктовых клиентов, таких как потенциальные компромиссы и оптовые скидки.

Исторически такое отсутствие сотрудничества не было проблемой, потому что компания была доминирующим игроком на высокоприбыльном рынке.Но по мере того, как рынок становился более конкурентным, клиенты начали рассматривать фирму как ненадежную и, в целом, как сложного поставщика, и они все более неохотно вступали в благоприятные отношения.

Однако, как только проблемы стали ясны, решение оказалось не слишком сложным, и потребовалось немного больше, чем заставить группы поговорить друг с другом. Подразделение по работе с клиентами стало отвечать за выпуск регулярных отчетов для продуктовых подразделений с указанием производительности по сравнению с целевыми показателями по продуктам и географическим регионам, а также за предоставление вспомогательного анализа первопричин.Ежеквартально в график было включено постоянное совещание руководства производительностью, создавая форум для личного обмена информацией и обсуждения нерешенных вопросов. Эти шаги вызвали более широкое доверие в организации, необходимое для сотрудничества.

5. Полевые и линейные сотрудники обычно имеют информацию, необходимую для понимания итоговых результатов их повседневного выбора.

Рациональные решения обязательно связаны с информацией, доступной сотрудникам.Если менеджеры не понимают, во что обойдется получение дополнительного дохода в долларах, они всегда будут стремиться к дополнительному доходу. Их вряд ли можно обвинить, даже если их решение — в свете полной информации — неверное. Наше исследование показывает, что 61% людей в организациях с сильным исполнением согласны с тем, что полевые и линейные сотрудники обладают информацией, необходимой им для понимания итоговых результатов своих решений. В организациях со слабым исполнением этот показатель падает до 28%.

Мы видели, как эта нездоровая динамика проявляется в большом, диверсифицированном клиенте финансовых услуг, который был создан в результате серии успешных слияний небольших региональных банков.При объединении операций менеджеры решили разделить банкиров фронт-офиса, которые продавали ссуды, от групп поддержки бэк-офиса, которые проводили оценку рисков, поместив каждую в разные отношения отчетности и, во многих случаях, в разные места. К сожалению, им не удалось установить необходимые информационные и мотивационные ссылки для обеспечения бесперебойной работы. В результате каждый преследовал разные и часто конкурирующие цели.

Дополнительная литература

Например, продавцы обычно заключают с клиентами строго индивидуализированные разовые сделки, которые обходятся компании дороже, чем они получают прибыль.Отдел продаж не имел четкого представления о стоимости и сложности этих транзакций. Не имея достаточной информации, сотрудники отдела продаж полагали, что люди из серверной части саботируют их сделки, в то время как группы поддержки считали людей из клиентской части ковбоями. В конце года, когда данные будут окончательно согласованы, руководство будет сожалеть о резком увеличении операционных расходов, которое часто сводит на нет прибыль от этих транзакций.

Руководители

решили эту проблему несоответствия информации, приняв подход «умной настройки» к продажам.Они стандартизировали сквозные процессы, используемые в большинстве сделок, и допускали настройку только в избранных обстоятельствах. Для этих индивидуальных сделок они установили четкие процессы бэк-офиса и инструменты аналитической поддержки, чтобы вооружить продавцов точной информацией о финансовых последствиях предлагаемых транзакций. В то же время они внедрили общие стандарты отчетности и инструменты для операций фронт- и бэк-офиса, чтобы каждая группа имела доступ к одним и тем же данным и показателям при принятии решений.Как только каждая из сторон осознала реалии бизнеса, с которыми сталкивается другая, они начали сотрудничать более эффективно, действуя в интересах всей компании, и больше не было сюрпризов в конце года.

Создание программы трансформации

Четыре строительных блока, которые менеджеры могут использовать для улучшения выполнения стратегии — права принятия решений, информация, структура и мотиваторы — неразрывно связаны. Неясные права на принятие решений не только парализуют процесс принятия решений, но и препятствуют потоку информации, отделяют производительность от вознаграждений и побуждают к поиску обходных путей, которые нарушают формальный порядок подчинения.Блокирование информации приводит к принятию неверных решений, ограниченному развитию карьеры и усилению структурной разрозненности. Так что с этим делать?

Поскольку каждая организация индивидуальна и сталкивается с уникальным набором внутренних и внешних переменных, универсального ответа на этот вопрос нет. Первый шаг — выявить источники проблемы. В своей работе мы часто начинаем с того, что сотрудники компании проходят профилирующий опрос и обобщают результаты. Чем больше людей в организации примет участие в опросе, тем лучше.

Когда руководители понимают слабые стороны своей компании, они могут предпринять любое количество действий. На выставке «Сопоставление улучшений со строительными блоками: некоторые примеры тактики» показаны 15 возможных шагов, которые могут повлиять на производительность. (Перечисленные варианты представляют собой лишь некоторые из десятков вариантов, которые могут сделать менеджеры.) Все эти действия направлены на усиление одной или нескольких из 17 черт. Например, если вы предпримете шаги, чтобы «прояснить и упростить процесс принятия решений», вы могли бы потенциально усилить две черты: «Каждый имеет хорошее представление о решениях и действиях, за которые он или она несет ответственность» и «После принятия решения редко догадываются.”

Вы, конечно, не захотите объединить 15 инициатив в одной программе трансформации. У большинства организаций нет управленческих способностей или организационного аппетита, чтобы брать на себя более пяти или шести человек одновременно. И, как мы уже подчеркивали, вы должны сначала предпринять шаги для обеспечения прав на принятие решений и информации, а затем разработать необходимые изменения в мотиваторах и структуре для поддержки нового дизайна.

Чтобы помочь компаниям разработать программу улучшений с максимальной отдачей, мы разработали симулятор организационных изменений.

Чтобы помочь компаниям понять свои недостатки и разработать программу улучшений, которая окажет наибольшее влияние, мы разработали симулятор организационных изменений. Этот интерактивный инструмент прилагается к профилировщику, позволяя виртуально опробовать различные элементы программы изменений, чтобы увидеть, какие из них лучше всего подойдут для конкретной слабой стороны вашей компании. (Обзор процесса моделирования см. На боковой панели «Тестирование трансформации вашей организации.”)

Чтобы получить представление о процессе от начала до конца — от использования диагностического профилировщика до формулирования стратегии и запуска организационной трансформации — рассмотрите опыт ведущей страховой компании, которую мы назовем Goodward Insurance. Goodward была успешной компанией с сильными резервами капитала, стабильным доходом и ростом клиентов. Тем не менее, ее руководство хотело еще больше улучшить выполнение, чтобы выполнить амбициозную пятилетнюю стратегическую программу, которая включала агрессивные цели по росту клиентов, увеличению доходов и сокращению затрат, что потребовало бы нового уровня командной работы.Хотя внутри компании существовали очаги сотрудничества между подразделениями, гораздо чаще каждое подразделение сосредотачивалось на своих собственных целях, что затрудняло выделение ресурсов для поддержки целей другого подразделения. Во многих случаях в любом случае было мало стимулов для этого: для достижения целей подразделения A могло потребоваться участие подразделения B, но цели подразделения B могли не включать поддержку усилий подразделения A.

Компания инициировала ряд корпоративных проектов на протяжении многих лет, которые были завершены вовремя и в рамках бюджета, но их часто приходилось переделывать, поскольку потребности заинтересованных сторон не принимались во внимание в достаточной степени.Например, после запуска центра общих услуг компании пришлось пересмотреть свою операционную модель и процессы, когда подразделения начали нанимать теневых сотрудников, чтобы сосредоточиться на приоритетной работе, которую центр не мог ускорить. Центр может решать, какие технологические приложения, например, разрабатывать самостоятельно, а не устанавливать приоритеты в соответствии с тем, что является наиболее важным для организации.

Точно так же запуску крупных продуктов мешала недостаточная координация между отделами.Отдел маркетинга разработал бы новые варианты покрытия, не спрашивая группу обработки претензий, есть ли у нее возможность обрабатывать претензии. Поскольку этого не произошло, переработчикам пришлось вручную создавать дорогостоящие обходные пути, когда начали поступать новые виды претензий. Маркетинг также не спрашивал актуарный отдел, как эти продукты повлияют на профиль рисков и расходы компании на возмещение, а также на некоторые стоимость новых продуктов действительно выросла.

Чтобы выявить самые большие препятствия на пути к созданию более сильной культуры исполнения, Goodward Insurance провела диагностический опрос всех своих 7000 с лишним сотрудников и сравнила оценки организации по 17 признакам с оценками компаний, добившихся высоких результатов.Многочисленные предыдущие опросы (среди прочего, об удовлетворенности сотрудников) позволили получить качественные комментарии, выявившие препятствия на пути к совершенству исполнения. Но диагностический опрос дал компании поддающиеся количественной оценке данные, которые она могла проанализировать по группам и по уровням управления, чтобы определить, какие препятствия больше всего мешают людям, фактически обвиненным в исполнении. Как выяснилось, менеджмент среднего звена был гораздо более пессимистичен, чем высшее руководство, в оценке исполнительной способности организации.Их вклад стал особенно важным для принятой в конечном итоге программы изменений.

В ходе опроса Goodward Insurance выявила препятствия на пути к исполнению по трем наиболее влиятельным организационным характеристикам:

• Информация не текла свободно через организационные границы. Обмен информацией никогда не был одной из отличительных черт Goodward, но менеджеры всегда отклоняли растущие неофициальные свидетельства плохого обмена информацией между отделами как «проблему какой-то другой группы».Однако данные организационной диагностики выявили такое правдоподобное отрицание как неадекватное оправдание. Фактически, когда генеральный директор рассмотрел результаты профилировщика со своими непосредственными подчиненными, он показал диаграмму межгрупповых информационных потоков и заявил: «Мы обсуждали эту проблему в течение нескольких лет, и все же вы всегда говорите, что это так… и такая проблема, а не моя. Шестьдесят семь процентов [наших] респондентов заявили, что, по их мнению, информация не проходит свободно между подразделениями. Это не такая-то проблема — это наша проблема.Вы просто не можете получить такие низкие результаты [если они не приходят] отовсюду. Мы все на крючке, чтобы это исправить ».

Этому недостатку горизонтального информационного потока способствовало нехватка бокового продвижения по службе. Поскольку Гудвард всегда продвигался вверх, а не снова и снова, большинство менеджеров среднего и высшего звена оставались внутри одной группы. Они не были должным образом проинформированы о деятельности других групп, и у них не было сети контактов по всей организации.

• Важная информация о конкурентной среде не сразу попала в штаб-квартиру. Диагностические данные и последующие опросы и интервью со средним руководством показали, что неверная информация продвигалась вверх по организационной диаграмме. Обыденные повседневные решения передавались на управленческий уровень — например, высшая команда должна была утверждать решения о найме среднего звена и бонусы в размере 1000 долларов, — что ограничивало гибкость Goodward в реагировании на действия конкурентов, потребности клиентов и изменения в системе. более широкий рынок. Между тем, более важная информация была так сильно отфильтрована по мере продвижения вверх по иерархии, что была практически бесполезна для вынесения ключевых вердиктов.Даже если бы менеджеры более низкого уровня знали, что определенный проект никогда не сможет работать по весьма веским причинам, они не стали бы сообщать об этом смутном представлении высшей команде. Нестартеры не только начали, но и продолжили работу. Например, компания реализовала проект по созданию новых стимулов для своих брокеров. Несмотря на то, что этот подход ранее безуспешно применялся, никто не высказывался на собраниях и не останавливал проект, потому что он был приоритетом для одного из топ-членов команды.

• Никто не имел четкого представления о решениях и действиях, за которые он или она были ответственны. Общий недостаток информационного потока распространялся и на право принимать решения, поскольку немногие менеджеры понимали, где их полномочия заканчиваются и начинаются другие. Подотчетность даже за повседневные решения была неясной, и менеджеры не знали, к кому обращаться за разъяснениями. Естественно, путаница с правом принятия решений привела к сомнению. Пятьдесят пять процентов респондентов считали, что в Goodward решения регулярно подвергаются сомнению.

К чести Goodward, его топ-менеджеры немедленно отреагировали на результаты диагностики, запустив программу изменений, нацеленную на все три проблемные области.Программа объединила ранние, часто символические, изменения с долгосрочными инициативами, чтобы придать импульс и стимулировать участие и заинтересованность. Признавая, что пассивно-агрессивное отношение к людям, которых считают находящимися у власти исключительно в результате их положения в иерархии, препятствует потоку информации, они предприняли немедленные шаги, чтобы обозначить свое намерение создать более неформальную и открытую культуру. Одно символическое изменение: изменилась рассадка на собраниях руководства. Руководители высшего звена обычно сидели в отдельной секции, физическое пространство между ними и остальной частью комнаты было наполнено символикой.Теперь они общались, делая себя более доступными и побуждая людей делиться информацией неформально. Были организованы регулярные обеды из коричневых пакетов с членами высшего руководства, где люди имели возможность обсудить общую инициативу по изменению культуры, права принятия решений, новые механизмы связи между подразделениями и так далее. Размещение на этих мероприятиях было тщательно продумано, чтобы гарантировать, что за каждым столом будут представлены разные юниты. Ледокольные мероприятия были разработаны, чтобы побудить людей узнать о работе других подразделений.

Эта статья также встречается в:

Тем временем старшие менеджеры приступили к реальной работе по исправлению проблем, связанных с информационными потоками и правом принятия решений. Они оценили свои собственные неформальные сети, чтобы понять, как люди, принимающие ключевые решения, получали информацию, и выявили критические пробелы. Результатом стала новая структура для принятия важных решений, в которой четко указано, кто принимает каждое решение, кто должен вносить вклад, кто в конечном итоге несет ответственность за результаты и как они определяются.Другие долгосрочные инициативы включают:

  • Передача определенных решений в организацию, чтобы лучше согласовать права принятия решений с наилучшей доступной информацией. Например, большинство решений о найме и бонусах делегируется непосредственным руководителям, если они находятся в пределах заранее установленных границ, касающихся количества нанятых сотрудников и уровней заработной платы. Четкое понимание того, кому какая информация нужна, способствует межгрупповому диалогу.
  • Выявление и устранение дублирующих комитетов.
  • Передача показателей и карт показателей на уровень группы, чтобы вместо того, чтобы сосредоточиться на разгадывании тайны того, кто вызвал проблему, руководство могло сразу найти первопричину возникновения проблемы. Хорошо продуманная система показателей фиксирует не только результаты (например, объем продаж или выручку), но и основные показатели этих результатов (например, количество звонков клиентов или выполненные планы клиентов). В результате фокус разговоров с руководством сместился с попыток объяснить прошлое на построение графика будущего — предвидение и предотвращение проблем.
  • Сделать процесс планирования более инклюзивным. Группы четко определяют, как их инициативы зависят друг от друга и влияют друг на друга; общие групповые цели назначаются соответственно.
  • Улучшение карьерного роста менеджеров среднего звена, чтобы подчеркнуть важность горизонтальных движений для продвижения по службе.

Goodward Insurance только что приступила к этому пути. Страховщик распределил право собственности на эти инициативы между различными группами и уровнями управления, чтобы эти усилия не разошлись сами по себе.Уже сейчас наметились заметные улучшения в работе компании. Первые свидетельства успеха были получены из опросов об удовлетворенности сотрудников: ответы руководства среднего звена на вопросы об уровнях сотрудничества между подразделениями и ясности принятия решений улучшились на 20–25 процентных пунктов. И успешные исполнители уже выходят за границы, чтобы получить более широкое представление о бизнесе в целом, даже если это не сразу означает лучший титул. • • •

Казнь — пресловутая и извечная проблема.Даже в компаниях, которые лучше всего справляются с этой задачей — которые мы называем «устойчивыми организациями», — всего две трети сотрудников согласны с тем, что важные стратегические и операционные решения быстро претворяются в жизнь. Пока компании продолжают атаковать свои проблемы исполнения преимущественно или исключительно структурными или мотивационными инициативами, они будут продолжать терпеть неудачу. Как мы видели, они могут получить краткосрочные результаты, но они неизбежно вернутся к старым привычкам, потому что они не устранят коренные причины неудач.Такие сбои почти всегда можно исправить, убедившись, что люди действительно понимают, за что они несут ответственность и кто принимает какие решения, а затем предоставляя им информацию, необходимую для выполнения своих обязанностей. За этими двумя строительными блоками последуют структурные и мотивационные элементы.

1. Детали для этого примера были взяты из Гэри Л. Нейлсона и Брюса А. Пастернака, Результаты: сохраняйте хорошее, исправляйте то, что не так, и разблокируйте отличную производительность (Random House, 2005).

Версия этой статьи появилась в номере журнала Harvard Business Review за июнь 2008 г.

Пора разобраться в своей стратегии управления исполнением решений

Управление исполнением решений — это практика систематического отслеживания, передачи и измерения решений … [+].

www.cloverpop.com

Слишком долго руководители бизнеса относились к принятию решений как к мистическому искусству, как к тайному инстинкту, скрытому в наших кишках.Тем не менее, более совершенное принятие решений повышает эффективность бизнеса и вовлеченность сотрудников, а также раскрывает ценность разнообразия для бизнеса. Так почему таинственность?

Причина проста: компании не измеряют решения, принимаемые в их организациях, так, как они измеряют все остальное. И поэтому они не могут систематически управлять принятием решений. Поскольку решения не измеряются и не управляются, принятие решений остается в сфере анекдота и интуиции. Но скоро все изменится.

Поскольку компании серьезно относятся к управлению исполнением решений, эффективность бизнеса, вовлеченность и разнообразие будут улучшаться быстрее, чем за любой предыдущий период в истории бизнеса.

Распаковка управления исполнением решений (DXM)

Управление исполнением решений или ДХМ — это практика систематического отслеживания, коммуникации и измерения принятия решений. Он рассматривает выполнение решений как критически важный бизнес-процесс, которым необходимо управлять так же, как бизнесы управляют отношениями с клиентами, маркетинговыми кампаниями, разработкой продуктов, человеческими ресурсами и другими операционными процессами.А поскольку принятие решений лежит в основе лидерства, управление исполнением решений усиливает лидеров, так же как управление взаимоотношениями с клиентами увеличивает количество продавцов.

Сегодня предприятия измеряют результаты в форме прибыли и показателей. Но поскольку компании не отслеживают решения, которые привели к этим результатам, никто на самом деле не знает, кто, что, когда, почему и как стоит за их успехами и неудачами. В итоге мы получаем массу данных, мало корреляций и никаких причин. Это не способ вести бизнес.

Это тоже не способ вести бизнес. Отсутствие управленческой проницательности означает, что нам не хватает достоверного понимания того, почему принимаются решения, и поэтому мы не можем эффективно обучать нынешних или будущих лидеров совершенствованию их процесса принятия решений. Результат: мы регулярно откладываем решения и не учитываем различные точки зрения. Мы не даем сотрудникам возможности принимать решения на нужном уровне. Мы время от времени сообщаем о решениях и забываем, почему решения были приняты в первую очередь. Бизнес наводнен данными, но когда дело доходит до процесса принятия решений, мы все еще дрейфуем в море домыслов и догадок.

Драконов не бывает

Мы проводим так мало конкретных, объективных измерений процесса принятия решений, что большинство руководителей считает, что это невозможно сделать. Я все время слышу это: «Мы движемся слишком быстро, мы никогда не можем отслеживать все решения, которые мы принимаем». На самом деле так только кажется, потому что никто не отслеживает решения систематическим образом. Поскольку принятие решений находится на краю карты, мы предполагаем, что там должны быть драконы.

Поскольку принятие решений находится на краю карты, мы предполагаем, что там должны быть драконы.

Carta Marina, автор Олауса Магнуса, 1572 г.

Но их нет. Каждую неделю бизнес-лидер принимает одно важное решение и несколько более мелких решений, которые стоит отслеживать и сообщать. Похоже, что это намного больше, потому что неэффективные процессы часто откладывают принятие решений на недели или месяцы, и поэтому лидерам на всех уровнях остается жонглировать ошеломляющим количеством отложенных решений.

Но если вы записываете решения и управляете ими, как и все остальное, чем мы занимаемся в бизнесе, это отставание становится намного менее ошеломляющим.Попробуйте отслеживать свои решения на следующей неделе и обратите внимание на разницу:

• Что было решено и почему?

• Кто был вовлечен и какой выбор был рассмотрен?

• Какие результаты ожидаются и кому нужно делать, что и когда?

Решения принимаются быстрее и остаются в силе до тех пор, пока не изменится контекст. Связь бывает. Делается больше, потому что люди более преданы делу. Так выглядит эффективное лидерство.

И как только решения отслеживаются, они становятся данными для измерения.То, что измеряется, становится управляемым. И именно так ДХМ полностью меняет игру.

Сила ДХМ: измените правила игры, сохранив счет

Когда лидеры измеряют процесс принятия решений, мягкие меры бизнес-суждений, полномочий и разнообразия становятся жесткими мерами решительности, участия в принятии решений и согласованности решений, которые можно использовать для сравнения исполнения решений лидерами и их отделами.

• Решительность = Количество решений, которые соответствуют ожидаемым результатам за определенный период времени

• Участие = процент сотрудников, участвующих в принятии решений

• Согласованность = процент решений, влияющих на ключевые бизнес-цели

Решительность означает быстрое принятие решений, позволяющих достичь ожидаемых результатов.Решительность можно измерить, просто отслеживая, сколько решений было принято в прошлом месяце и как они обернулись. И сила приходит, когда вы сравниваете решительность отделов, регионов и людей с течением времени и даете руководителям инструменты формирования решений, рабочего процесса и коммуникации, чтобы они могли действовать на основе полученных данных. В этом месяце упала решительность в отделе маркетинга? Являются ли европейские полевые офисы такими же важными, как Северная Америка? Принимает ли руководитель инженерного отдела все решения за свою команду или делегирует принятие решений всей организации? Имеют ли сотрудники право принимать решения на нужном уровне? ДХМ меняет игру, давая жесткие ответы на эти ранее нечеткие вопросы.И поскольку решительность сегодня определяет производительность в будущем, эти меры похожи на радар, выявляя проблемы задолго до того, как они появятся в традиционных бизнес-показателях, ориентированных на прошлое.

Участие в принятии решений означает вовлечение людей в наиболее важную деятельность компании. Это приносит пользу сотрудникам, потому что участие в принятии решений составляет половину вовлеченности сотрудников, и приносит пользу компаниям, поскольку использование различных точек зрения на решениях способствует значительно более эффективному принятию решений.Участие также легко измерить и управлять, когда решения отслеживаются. Сколько времени нужно новым сотрудникам, чтобы участвовать в принятии решений в области проектирования? Участвуют ли продажи в соответствующих маркетинговых решениях? Участвуют ли женщины в Северной Америке в принятии решений больше, чем их коллеги-женщины в Азии? Системы DXM позволяют объективно ответить на эти вопросы и способствовать улучшениям, снижая сложность привлечения нужных людей и ускоряя процесс принятия решений.

Согласованность означает принятие решений, соответствующих заявленным бизнес-целям. Для этого требуется немного более сложное измерение решений, но результат похож на рентгеновское зрение в поведении организации. Это потому, что измерение решений напрямую измеряет человеческое поведение — по сути, решения — это действия, которые люди предпринимают для достижения целей. Достаточно ли ориентирован маркетинг на доход? Действительно ли инженерия уделяет приоритетное внимание потребительской ценности? Работают ли менеджеры в Нью-Йорке над повышением вовлеченности сотрудников? Опять же, DXM превращает эти нечеткие вопросы в твердые ответы и предоставляет инструменты формирования решений для определения приоритетов решений, чтобы лидеры могли решить проблемы до того, как они появятся в следующем ежемесячном обновлении, ежеквартальном обзоре бизнеса или ежегодном опросе сотрудников.

Учитывая важность принятия решений, неудивительно, что исследования показывают глубокие результаты, когда решительность, участие и согласованность улучшаются:

• Решения принимаются вдвое быстрее

• 75% решений приводят к лучшему выбору

• Повышение эффективности сотрудников на 20%

Подсчет очков путем отслеживания подобной статистики также оказывает огромное влияние на поведение руководителей, особенно в сочетании с простыми в использовании программными системами, которые дополняют и напрямую управляют процессом принятия решений.Эти ориентированные на будущее меры по выполнению решений в большей степени позволяют прогнозировать будущие результаты бизнеса, чем прибыль и планы, что является важным соображением для советов директоров и инвесторов. Они имеют широкий эффект, поскольку влияют на руководителей на всех уровнях, во всех департаментах и ​​отраслях. А когда лидеров оценивают, их инстинкты конкуренции побуждают их совершенствоваться и побеждать.

Расширение возможностей Wallflowers и прицельная стрельба из пушек

Когда компании напрямую отслеживают процессы принятия решений и результаты, они создают новые и более быстрые петли обратной связи для принятия корректирующих действий.Это делает компании более инновационными и конкурентоспособными, поскольку акцент расширяется от сбора и анализа информации в реальном времени до сокращения количества недель человеческого времени, необходимого для действий с этой информацией. И эта напряженная среда требует, чтобы компании управляли и развивали умную, ориентированную на действия культуру лидерства среди всех сотрудников. Фактически, управление исполнением решений помогает, улучшая поведение всех сотрудников при принятии решений, чтобы они были на одном уровне с сегодняшними лидерами.

Во всех компаниях есть большое количество сотрудников, которые склонны сидеть в стороне от принятия решений, как настенные цветы на танцах. К сожалению, сегодняшние организации, ориентированные на встречи, часто воздерживаются от встреч. Они могут быть более юными или неуверенными, чтобы идти на риск, менее решительными и харизматичными, или недостаточно мотивированными. Вместо того, чтобы думать об этом как о естественном порядке, стратегия управления исполнением решений рассматривает этих людей как недостаточно используемых перспектив при принятии решений, как недостаточно задействованных ресурсов, когда требуется предвзятость к действию, и как неразвитых будущих лидеров.Таким образом, DXM специально направлен на то, чтобы облегчить сотрудникам быть более решительными и сократить затраты времени и сложность привлечения большего числа людей к принятию решений, а также обеспечивает меры решительности, участия и согласованности для стимулирования улучшений.

На другом конце спектра находятся слабые канонады — уверенные в себе, харизматичные, мотивированные люди, которые хотят быть в центре внимания и свободы принятия решений, но которым может не хватать навыков или опыта, необходимых для управления рисками и стабильного достижения ожидаемых результатов.Их агрессивность обоюдоострая. Как павлины, они привлекают внимание, а в худшем случае могут получить повышение сверх своих способностей. Они также могут стать жертвой синдрома высокого мака, когда их заменяют на должности или продвижение по службе в пользу более послушных сотрудников, особенно если они менее опытны, географически отдалены или демографически разнообразны. Стратегия DXM закаляет этих будущих лидеров систематическими передовыми практиками, чтобы обеспечить более широкую перспективу, согласовывает их принятие решений с целями компании и использует жесткие меры их принятия решений для быстрого исправления ошибок.

DXM устанавливает критические измерения, чтобы дать руководителю понимание решительности, участия и согласованности. Он также создает рабочие процессы и процессы сотрудничества, разработанные с использованием науки о когнитивной предвзятости и человеческого поведения, чтобы улучшить процесс принятия решений, направить корректирующие действия и закрыть цикл обратной связи. Это заставляет насторожиться на танцполе принятия решений, гарантирует, что незакрепленные пушки будут направлены на правильные цели, и повысит уровень принятия решений во всей организации.

Какова ваша стратегия?

Управление исполнением решений находится на начальной стадии.Но, учитывая важность принятия решений и полное отсутствие систематических измерений в бизнесе сегодня, это неизбежно изменит практику ведения бизнеса. Пришло время подумать о стратегии вашей компании в отношении ДХМ:

• Где ваша компания сегодня принимает повторяющиеся бизнес-решения? Это области с высоким уровнем воздействия, позволяющие сосредоточить первые усилия на ДХМ. Хорошими примерами являются возможности продаж и партнерства, продуктовые и маркетинговые приоритеты, инженерные и ИТ-процессы, наем и оценка талантов.

• Какие стратегические инициативы существуют для повышения производительности, сотрудничества и корпоративной культуры? Применение жестких мер к мягким инициативам имеет большое значение. Решительность, вовлеченность и разнообразие быстро улучшаются с использованием практик и систем ДХМ.

• Кто из ваших руководителей-новаторов, которые хотят опередить трансформацию, а не пройти мимо? Они — чемпионы по ДХМ, которые приведут свои организации к изменению своего поведения при принятии решений и, таким образом, настроят себя на то, чтобы привести вашу компанию к успеху на еще более крупном этапе.

DXM — это простая идея, имеющая большое влияние на бизнес — если вы измеряете и управляете процессом принятия решений, вы можете улучшить ее.

Иногда миру действительно нужна еще одна трехбуквенная аббревиатура.

Процессуальное право | Британника

Процессуальный закон , также называемый прилагательным законом , закон, регулирующий механизм судов и методы, с помощью которых как государство, так и отдельные лица (последние, включая группы, независимо от того, включены они или нет) обеспечивают соблюдение своих прав в нескольких судах .Процессуальное право предписывает средства обеспечения соблюдения прав или возмещения ущерба и включает правила, касающиеся юрисдикции, ходатайства и практики, доказательств, апелляции, исполнения судебных решений, представительства адвоката, затрат и других вопросов. Процессуальное право обычно противопоставляется материальному праву, которое составляет большой свод законов и определяет и регулирует юридические права и обязанности. Таким образом, в то время как материальное право описывает, как два человека могут заключить договор, процессуальное право объясняет, как кто-то, заявляющий о нарушении договора, может обратиться в суд за помощью в обеспечении соблюдения соглашения.

Чтобы быть эффективным, закон должен выходить за рамки определения прав и обязанностей отдельных лиц и коллективных органов и указывать, как эти права и обязанности могут быть реализованы. Более того, он должен делать это систематическим и формальным образом, потому что невыполнение этого может сделать правовую систему неэффективной, несправедливой и предвзятой и, как следствие, возможно, нарушить социальный мир. Воплощая эту систематизацию и формализацию, процессуальное право представляет собой совокупность правовых норм, призванных обеспечить защиту прав в судебном порядке.

Поскольку процессуальное право является средством обеспечения соблюдения норм материального права, существуют разные виды процессуального права, соответствующие различным видам материального права. Уголовное право — это отрасль материального права, которая касается наказания за правонарушения против общества, и имеет своим следствием уголовную процедуру, которая указывает, как должны применяться санкции уголовного права. Материальное частное право, которое касается отношений между частными (т.е. негосударственными) лицами, будь то физические или юридические лица, имеет своим следствием нормы гражданского судопроизводства.Поскольку целью судебного разбирательства является установление истины с использованием наилучших имеющихся доказательств, должны существовать процессуальные законы о доказательствах, регулирующие представление свидетелей, документации и вещественных доказательств.

В этой статье рассматриваются процессуальные законы применительно к некриминальным искам в англо-американском общем праве и системах гражданского права, используемых в странах континентальной Европы, Японии и Латинской Америки, а также во многих правовых системах в развивающихся странах. Он также содержит гораздо более краткое описание процессуальных характеристик исламской юриспруденции.Материальное право регулируется такими статьями, как уголовное право, коммерческое право и конституционное право. Для обработки административно-процессуального права, см. государственное управление.

Получите подписку Britannica Premium и получите доступ к эксклюзивному контенту. Подпишитесь сейчас Стивен К. Йизелл

Правила каждой процедурной системы отражают выбор между достойными целями. Например, различные системы могут в первую очередь стремиться к установлению истины или справедливости в отношениях между сторонами, или к скорейшему разрешению споров, или к последовательному применению правовых принципов.Иногда эти цели будут совместимы друг с другом, но иногда они будут противоречить. Когда это происходит, правила системы раскрывают приоритеты, которые она установила среди этих ценностей.

Две наиболее широко используемые в мире процедурные системы разработали разные способы реализации такого выбора. Одна система централизует ответственность за разработку и разрешение споров и поддержание определенной последовательности в правовых нормах, возлагая основную ответственность на государственных должностных лиц, то есть судебную систему.Другой путь децентрализует власть, давая сторонам и их представителям основную ответственность за представление фактических доказательств и юридических аргументов судье, а иногда и присяжным, роль которых обычно ограничивается принятием решения, какая сторона представила лучший аргумент. Первая система, обычно называемая гражданско-правовой процедурой, часто связана с римским правом. Вторая система, обычно называемая процедурой общего права, часто встречается в странах, чья правовая система унаследована от правовой системы ранней современной Англии.Обе системы имеют характерные сильные и слабые стороны. Гражданско-правовая процедура, подчеркивающая ответственность профессиональных судебных органов, может снизить вероятность того, что исход судебных процессов повлияет на благосостояние сторон, и повысит вероятность того, что результаты и правила останутся последовательными; однако те же характеристики могут вызвать у сторон чувство, что их не выслушали справедливо и что факты не были должным образом исследованы. Процедура общего права, в которой особое внимание уделяется контролю над судебным процессом, может оставить стороны более довольными тем, что их конкретный спор, во всей его фактической сложности, был услышан, экономичнее расходуется с государственными средствами и меньше зависит от специально обученной судебной системы.Однако это может привести к тому, что стороны потратят большие суммы на судебные издержки, и может привести к судебным решениям, которые будут несколько неопрятными и непоследовательными.

В рамках этих двух широких семейных групп процессуальные системы должны делать другой выбор. Кто понесет судебные издержки? Какая глубина фактического расследования характеризует обычное судебное разбирательство? Насколько гибко могут быть пересмотрены претензии и возражения и насколько легко могут быть добавлены дополнительные стороны? Насколько широко он исключает последующее судебное разбирательство между сторонами после завершения судебного процесса? На каждый из этих вопросов есть конкретные технические ответы в любой конкретной правовой системе, ответы, которые менялись с течением времени и в совокупности определяют вклад системы в общество, в которое она встроена.

Тот, кто пытается сравнить гражданский процесс в различных правовых культурах, должен также понимать, что процессуальные правила взаимодействуют с выбором формы правления, доступа к адвокатам, уровня инвестиций в правовую систему, а также компетентности, честности и усердия общественности. должностные лица. В процессуальной системе могут быть строгие правила, но она не будет работать хорошо, если судьи коррумпированы или должностные лица отказываются приводить в исполнение непопулярные решения. И наоборот, прилежные и честные чиновники и юристы могут компенсировать неоптимальный процедурный режим.

Награда за исполнение. | Аннотированная Конституция США | Закон США

Однако приверженность Суда этому предложению не распространилась на жесткое правило, сформулированное главным судьей Тэни, которое наиболее полно выражено в посмертно опубликованном заключении. В деле Gordon v. United States Суд отказал в рассмотрении апелляции на решение Претензионного суда; Закон об учреждении Претензионного суда предусматривал обжалование в Верховном суде, после чего решения в пользу истцов должны были передаваться министру финансов для выплат из общих ассигнований на оплату частных требований.Но закон также предусматривал, что никакие средства не должны выплачиваться из казначейства по любым претензиям, «до тех пор, пока ассигнования на эти выплаты не будут оценены министром финансов». В заключении Суда просто констатировалось, что наличие у исполнительного директора и Конгресса полномочий по пересмотру всех решений Претензионного суда, требующих выплаты денег, лишает этот суд судебной власти, в результате осуществления которой могут быть поданы апелляции «в одиночку». в Верховный суд.

В своем посмертно опубликованном заключении главный судья Тэни, поскольку исполнение решения Апелляционного суда и Верховного суда зависело от будущих действий Секретаря и Конгресса, рассматривал любое такое решение как не более чем свидетельство о мнении и ни в коем случае. смысл судебного решения.Таким образом, Конгресс не мог разрешить апелляцию в Верховный суд в случае, когда его судебная власть не могла быть осуществлена, когда его решение не было окончательным и окончательным для сторон и когда не было назначено судебное разбирательство для его вступления в силу. Затем Тэни провозгласил правило, которое неукоснительно применялось до 1933 года: решение о приведении в исполнение является неотъемлемой частью каждого судебного решения, вынесенного судом, осуществляющим судебные полномочия, и ни одно решение не является судебным приговором без приговора о приведении в исполнение.Это правило было наиболее важным в том, что федеральные суды нижестоящей инстанции не могли заслушивать декларативные решения и отказывали в апелляционной юрисдикции Верховного суда в отношении декларативных разбирательств в судах штатов. Но в 1927 году Суд начал отказываться от своего абсолютного требования о присуждении казни. Единогласно постановив, что декларативное решение в суде штата было res judicata в последующем разбирательстве в федеральном суде, Суд признал, что «[если] обычно дело или судебные разногласия приводят к решению, требующему присуждения процедуры исполнения Чтобы привести его в действие, такая помощь не является обязательным дополнением к осуществлению судебной функции.Затем, в 1933 году, Суд отменил правило о принудительном исполнении в его жесткой форме и принял апелляцию государственного суда в декларативном порядке. Окончательность судебного решения, однако, остается правилом при определении того, что такое судебная власть, несмотря на кончину формулировки главного судьи Тэни.

Решение, апелляция и исполнение

Решение или приказ

По окончании судебного разбирательства судья издает приказ, в котором делается вывод о фактах (часто с помощью присяжных) и юридических выводах.Судья также примет решение о том, какое средство правовой защиты следует предоставить. Часто это присуждение денежной компенсации одной из сторон. Проигравшая сторона может запросить новое испытание в этот момент или в течение короткого периода времени после него. Если судья первой инстанции отказывает в такой просьбе, приговор — в форме постановления суда — является окончательным.

Апелляция

Если проигравший ходатайствует о новом судебном разбирательстве или вынесении решения, н.у. отказано, проигравшая сторона может подать апелляцию, но обычно должна внести залог, достаточный для обеспечения наличия средств для выплаты суммы, присужденной победившей стороне.В апелляции заявитель стремится показать, что судья первой инстанции допустил некоторую предвзятую ошибку. Конечно, будут ошибки, но они должны быть значительными (то есть не безобидными). Основная идея состоит в том, чтобы апелляционный суд обеспечил справедливое судебное разбирательство для обеих сторон. Исполнение решения суда — денежное присуждение или судебный запрет — обычно откладывается (откладывается) до тех пор, пока апелляционный суд не вынесет решения. Как отмечалось ранее, сторона, подающая апелляцию, называется подателем апелляции, а сторона, защищающая решение, является подателем апелляции (или, в некоторых судах, истцом и ответчиком).

В ходе судебного разбирательства проигравшая сторона могла возражать против определенных процессуальных решений судьи. При составлении протокола апелляции заявитель должен показать апелляционному суду некоторые примеры ошибок, допущенных судьей, например, ошибочно допущенные доказательства, неспособность принять надлежащие доказательства, которые должны были быть приняты, или неправильные инструкции присяжным. . Апелляционный суд должен определить, были ли эти ошибки достаточно серьезными, чтобы составить предвзятую ошибку.

Процедуры апелляции и судебного разбирательства различаются. Апелляционный суд не заслушивает свидетелей и не принимает доказательства. Он просматривает запись дела — стенограмму показаний свидетелей и документы, полученные в качестве доказательств в суде, — чтобы попытаться найти юридическую ошибку по конкретному запросу одной или обеих сторон. Юристы сторон готовят записки (письменные заявления, содержащие факты по делу), предпринятые процессуальные действия, а также аргументы или обсуждение значения закона и того, как он применяется к фактам.После прочтения записок по апелляции апелляционный суд может без аргументов рассмотреть апелляцию, выдав письменное заключение, которое может быть очень коротким или многостраничным. Однако зачастую апелляционный суд заслушивает устные доводы. (Это могут быть месяцы или даже больше года после подачи записок.) Каждому юристу дается короткий период времени, обычно не более тридцати минут, чтобы представить дело своего клиента. Юристу редко выпадает шанс выступить с развернутым заявлением, потому что его обычно прерывают вопросы судей.Благодаря этому обмену между судьями и юристами можно проверить конкретные правовые позиции и изучить их пределы.

В зависимости от того, какое решение он решит, апелляционный суд подтвердит решение суда низшей инстанции, изменит его, отменит его или вернет суду низшей инстанции для повторного судебного разбирательства или других действий по указанию вышестоящего суда. Сам апелляционный суд не принимает конкретных мер по делу; он заседает только для вынесения решения по оспариваемым вопросам права.Суд низшей инстанции должен вынести окончательное решение по делу. Как мы уже видели, существует возможность апелляции из апелляционного суда промежуточной инстанции в верховный суд штата в двадцати девяти штатах и ​​в Верховный суд США на решение федерального окружного апелляционного суда. В делах, затрагивающих конституционные вопросы, также есть возможность подачи апелляции в Верховный суд из государственных судов.

Как и судьи первой инстанции, судьи апелляционной инстанции должны следовать предыдущим решениям или прецедентам.Но не каждое предыдущее дело является прецедентом для каждого суда. Суды низшей инстанции должны уважать решения апелляционных судов, и суды в одном штате не связаны решениями судов в других штатах. Суды штата не связаны решениями федеральных судов, за исключением пунктов федерального закона, которые исходят от федеральных судов в пределах штата или от федерального округа, в котором заседает суд штата. Верховный суд штата не связан прецедентным правом в любом другом штате. Но верховный суд в одном штате, рассматривающий дело, которое он ранее не рассматривал, может найти убедительное обоснование в решениях верховных судов других штатов.

Федеральные окружные суды связаны решениями апелляционных судов своего округа, но решения одного окружного суда не являются прецедентами для судов других округов. Федеральные суды также обязаны выполнять решения верховных судов штатов в пределах своей географической территории в делах о разнообразии юрисдикций. Все суды связаны решениями Верховного суда США, за исключением самого Верховного суда, который редко отменяет сам себя, но иногда отменяет свои собственные прецеденты.

Не все, что говорит суд в своем заключении, является прецедентом. Строго говоря, нижестоящие суды имеют обязательную силу только в отношении точного решения. Холдинг — это теория права, которая применяется к конкретным обстоятельствам дела. Иногда суды могут объявить то, что они считают законом, в отношении вопросов, которые не являются центральными для рассматриваемого дела. Эти заявления называются dicta (единственное число, dictum ), и суды низшей инстанции не обязаны придавать им такой же вес, как и владения.

Решение и постановление

Когда у стороны больше нет возможных апелляций, она обычно оплачивается добровольно. Если не добровольно, то активы проигравшей стороны могут быть арестованы или ее заработная плата или другой доход могут быть получены для удовлетворения судебного решения. Если окончательное решение является судебным запретом, несоблюдение его требований может привести к обвинению в неуважении к суду с наложением штрафа или тюремного заключения.

Ключевые вынос

Процесс проведения гражданского судебного разбирательства имеет множество аспектов, начиная с состязательных бумаг и продолжая ходатайствами, открытиями, дополнительными ходатайствами, досудебными совещаниями и, наконец, самим судебным разбирательством.На всех этапах правила гражданского судопроизводства стремятся предоставить обеим сторонам достаточное количество уведомлений, возможность быть услышанными, обнаружение соответствующей информации, перекрестный допрос и сохранение процессуальных возражений для целей обжалования. Все эти правила и процедуры предназначены для обеспечения справедливого судебного разбирательства каждой из сторон.

Упражнения

  1. У миссис Робинсон есть ключевой свидетель по автомобильной безопасности, который, по мнению судьи, не имеет квалификации эксперта.Судья осматривает свидетеля, пока присяжные находятся в зале заседаний, и лишает его права давать показания. Присяжные не могут заслушать этого свидетеля. Ее поверенный возражает. Она проигрывает дело. Какой аргумент вы ожидаете от адвоката миссис Робинсон в апелляции?
  2. Почему апелляционным судам не нужна дачная будка для дачи показаний под присягой?
  3. Судья первой инстанции в Неваде задается вопросом, следует ли обеспечить исполнение договора суррогатного материнства.Пенелопа Барр из Рино, штат Невада, заключила контракт с Рубеном и Тиной Голдберг на вынашивание оплодотворенной in vitro яйцеклетки миссис Голдберг. Вынашивая ребенка в течение девяти месяцев, Пенелопа рожает, но она не хочет отказываться от ребенка, несмотря на то, что ей заплатили 20 000 долларов в начале контракта, и она заработает дополнительно 20 000 долларов, передав ребенка Гольдбергам. (Барр был особенно хорошим кандидатом на суррогатное материнство: она родила двух идеальных детей и в 28 лет не пьет вина, не курит и не употребляет никаких наркотиков, занимается йогой и придерживается в основном вегетарианской диеты с достаточным количеством мяса, чтобы удовлетворить потребности плода внутри.)

    Голдберги попросили судью вынести приказ, обязывающий Пенелопу отдать ребенка, которому было пять дней от роду, когда был подан иск. Ребенку исполнился месяц, так как судья напрасно ищет указаний в любом статуте Невады, федеральном статуте или любом предыдущем деле Невады, которое касалось вопроса суррогатного материнства. Он действительно находит несколько хорошо аргументированных дел, одно из Нью-Джерси, одно из Мичигана и одно из Орегона. Есть ли какой-нибудь из этих «прецедентов», которому он должен следовать? Может ли он принять аргументацию любого из этих судов, если он найдет эту аргументацию убедительной?

Принятие и исполнение стратегических решений

Хотя стратегия часто разрабатывается в угловом наборе, ее успешное выполнение и конечное влияние зависят от постепенных решений, принимаемых в рамках всей организации на постоянной основе.Таким образом, эффективность организации часто отражает совокупный эффект действий, предпринятых многими отделами на разных уровнях. Эта программа показывает, как разработать целенаправленную стратегию с выдержкой; развивать культуру производительности; поддерживать уровень операционной эффективности, необходимый для удовлетворения ожиданий клиентов; и построить быструю, гибкую и плоскую организацию. Исследования показывают, что организации, которые в долгосрочной перспективе превосходят конкурентов, учатся уравновешивать и поддерживать четыре основных практики (выделенных выше) и по крайней мере две из четырех вторичных практик (например.g., создание талантливой организации; развитие двигателя лидерства). Действительно, превосходство в этих основных методах увеличивает вероятность превзойти конкурентов.

Прорабатывая серию сценариев принятия стратегических решений, участники понимают разницу между общепринятым мнением и тем, «что действительно работает». Вооружившись более глубоким пониманием того, «что действительно работает», участники могут применить полученные знания в своих организациях и выявить те изменения, которые могут укрепить общую структуру их организации или оказать положительное влияние.Как только участники получат хорошее представление об изменениях, которые необходимо внести, мы рассмотрим способы воплощения выбранных стратегий и намерений в действия и результаты.

Темы

  • Моделирование принятия стратегических решений
  • Определение факторов успеха и формул для высокой эффективности организации
  • Согласование деятельности со стратегическими решениями и выбором
  • Преобразование стратегии в действия и результаты

Результаты обучения

В результате Посещая эту программу, участники будут:

  • Узнайте, что нужно сделать организации, чтобы добиться лучших результатов в своей отрасли
  • Сравните общепринятые взгляды с практиками, которые действительно работают
  • Станьте более приспособленными к программам, политикам и методам, которые согласуются или не соответствуют общей стратегии и позиционирование организации
  • Признайте последствия принятия решений и проведения мероприятий (больших или малых), которые влияют на стратегию и производительность

Кто должен посещать

Эта программа предназначена для стратегов и участников.Для дополнительной выгоды приведите свою команду.

Стоимость

Индивидуальные участники: 695 долларов США
Стоимость пакета: 1 учебный день на участника

Доступные скидки

Как принимать лучшие и быстрые решения

Наши проекты — это сумма всех принятых нами решений — решений по бюджету, графикам, решениям по масштабам, требованиям, выбору членов команды и список продолжается. Моя цель сегодня — помочь вам принимать более обоснованные решения по проекту.Вот почему: руководители проектов и команды, которые принимают более обоснованные решения, повышают свои шансы на успех.

Подумайте, как трудно вам принимать решения в одиночку. Вы включаете телевизор, чтобы посмотреть фильм. Сколько у вас вариантов? Что происходит, когда мы добавляем в смесь еще одного человека?

Давайте сделаем еще интереснее — представьте себе проектную команду из восьми человек. Члены команды имеют разное происхождение, опыт работы, знания и мотивы. Теперь принятие решений экспоненциально сложнее.

Когда проектным группам не удается принимать правильные решения, это может быть дорогостоящим. Плохие решения приводят к необходимости доработки, что приводит к срыву сроков, увеличению затрат и негативному влиянию на боевой дух команды.

И если это будет повторяться неоднократно, это может отрицательно повлиять на вашу карьеру в области управления проектами. Кто-то другой получает хорошие проекты и продвижение по службе.

Итак, как руководители проектов могут принимать более обоснованные решения по проектам? Давайте погрузимся в эти три простых, но действенных шага.

  1. Планируйте лучшие решения
  2. Определите и зафиксируйте свои решения
  3. Оцените свои решения

1.Планирование лучших решений

В процессе планирования менеджеры проектов создают планы, такие как планы управления расписанием, бюджетные планы и планы требований. Планируя на будущее, продумайте ключевые решения, которые необходимо принять.

В начале каждого проекта менеджеры проекта могут спросить спонсора проекта и членов команды:

  • Какие наиболее важные решения должны быть приняты в ходе этого проекта?
  • Когда принимать решения?
  • Кто должен принимать каждое решение?
  • Как следует принимать решения?

Некоторые менеджеры проектов создают и используют реестр решений или входят в свои проекты.Такой подход намного лучше, чем хранение решений в электронных письмах и минутах. Если вы знаете важные вопросы в начале своих проектов, вы можете предварительно заполнить реестр этими вопросами и указать лиц, принимающих решения.

2. Определите и зафиксируйте свои решения

Сколько раз вы слышали, как кто-то принимал важное решение по проекту, но никто не резюмировал и не фиксировал его? Позже в проекте кто-то оспорил это решение. Возникли вопросы: кто принял решение? Обладает ли лицо, принимающее решение, правом принимать решение? Какие данные или информация использовались для принятия решения?

Мудрые руководители проектов готовы принять важные решения.Как только решения приняты, подтвердите и зафиксируйте их.

3. Оценивайте свои решения

Джон, менеджер проекта, имеет привычку периодически проверять свой реестр решений вместе со своей командой. Он задает следующие вопросы:

  • Все ли важные решения фиксируются в реестре?
  • Были ли приняты новые решения, которые необходимо зафиксировать? Если так, то кто они?
  • Одни и те же решения появляются снова и снова?

Если вы обнаружите, что несколько решений повторяются неоднократно, вероятно, есть более глубокие проблемы.Пришло время проанализировать, что заставляет всплывать решения? Недостаток информации. Недостаточное участие ключевых заинтересованных сторон. Плохой анализ.

«Безумие делает одно и то же снова и снова и ожидает разных результатов». –Альберт Эйнштейн

После выявления основных причин измените свои привычки — улучшите процесс принятия решений для будущих решений.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *