Решение о создании фонда с одним учредителем: Решение о создании благотворительного фонда: образец | Консультации компании «РосКо»

Содержание

Страница не найдена —

Страница не найдена —

Для улучшения работы сайта и его взаимодействия с пользователями мы используем cookie-файлы. Продолжая работу с сайтом, вы разрешаете использование cookie-файлов. Пожалуйста, ознакомьтесь с политикой, чтобы узнать больше.

Понятно

Самые важные тексты и срочные новости от «Таких дел» в моментальных уведомлениях

Подписаться

404

Страница не найдена

Вы попали на страницу, которой не существует. Ничего страшного — на нашем сайте есть много другой важной информации. Например, вы можете посмотреть каталог проверенных благотворительных организаций или прочитать тексты «Таких дел» о жизни в России
  • ПОЗИТИВНАЯ ВОЛНА

    Помощь людям, живущим с ВИЧ, в решении психологических проблем и правовых вопросов

    Собрано
    36 730 r
    Событий в пользу фонда
    1
    География
    Санкт-Петербург
  • РЭЙ

    Помощь бездомным животным и приютам

    Собрано
    11 600 515 r
    Событий в пользу фонда
    89
    География
    Москва
  • Благо

    Оказывает всестороннюю помощь детям-сиротам и воспитанникам интернатов

    Собрано
    270 860 r
    Событий в пользу фонда
    1
    География
    Воронеж
Все фонды

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам:

39 благотворительных фондов России: список проверенных НКО

Несмотря на то, что количество детей-сирот, воспитывающихся в российских детских домах, с 2015 года снизилось на 46% (87 тыс. против 47 тыс.), проблема сиротства в России все еще остается острой. Во-первых, потому, что официальная статистика не включает данные о детях, родители которых не лишены родительских прав (подразумевается, что кровная семья заберет ребенка назад). От 40 до 70% детей, живущих в детдоме, не учитываются в статистике сиротства. Кроме того, из госучреждений охотнее забирают малышей до года, без проблем со здоровьем и полных сирот (потерявших всех опекунов). Поэтому остаются сложности с устройством в семью подростков (до 82% находящихся в детских домах — дети старше 11 лет), детей с инвалидностью и сиблингов (имеющих родных братьев и сестер). Еще одна проблема — социальное сиротство (воспитанники детских домов, у которых есть семья, зачастую неблагополучная): по данным фонда «Нужна помощь», такие дети могут быть вовлечены в криминальные структуры и имеют высокие риски семейного неблагополучия. Но есть благотворительные организации, цель которых — помочь живущим в государственных учреждениях и сделать их детство и юность лучше.

«Арифметика добра»

Благотворительный фонд «Арифметика добра» основан в 2014 году предпринимателем Романом Авдеевым — отцом 23 детей, 17 из которых приемные. До этого Авдеев много лет жертвовал деньги детским домам, но после разговора с одной из воспитанниц, которая не знала, что такое сахар (в детском доме его всегда размешивали в чае), понял, что сиротам нужна системная и всесторонняя поддержка и подготовка к самостоятельной жизни. Сегодня «Арифметика добра» помогает 1 132 воспитанникам детских домов и 1 028 приемным семьям из 33 регионов России.

Вот лишь часть из того, что делает организация: онлайн-обучение сирот, профориентация детей и развитие у них социальных навыков, ведение клуба и школы приемных родителей, подготовка семей к принятию ребенка из детского дома и их последующее сопровождение, поддержка выпускников учреждений для сирот, обучение наставников для воспитанников и выпускников детдомов.

«Волонтеры в помощь детям-сиротам»

В конце 2004 года небольшое движение добровольцев, видя количество детей, оставленных родителями, начало привозить памперсы отказникам в больницы. Из группы активистов к 2007 году вырос благотворительный фонд «Волонтеры в помощь детям-сиротам», направленный на изменение системы поддержки семьи и решение проблемы социального сиротства. Свою миссию организация видит в обеспечении «равных прав на семью и детство для всех детей, живущих в нашей стране» и развитии идей гражданской ответственности, милосердия, взаимопомощи, равенства и справедливости. Елена Альшанская, директор фонда, входит в Общественный совет при Правительстве России по вопросам попечительства в социальной сфере.

«Волонтеры в помощь детям-сиротам» ищут воспитанникам детских домов приемных родителей, помогают ребятам в больницах, поддерживают семьи, у которых отбирают детей, работают над изменением законодательства, системы госучреждений для сирот и отношения к ним общества.

«Детские деревни — SOS»

Основательница благотворительной организации «Детские деревни — SOS» — журналистка Елена Брускова. В конце 1980-х она увидела, как живут и воспитываются дети-сироты в Австрии, и поняла, что эту модель стоит применить в России. В 1994 НКО начала работу, а через год уже построила первую Детскую деревню в подмосковном Томилино. Деревня — альтернатива госучреждениям, дети и подростки живут в семейных домах вместе с SOS-мамами, братьями и сестрами, и растут в атмосфере уважения, любви и безопасности. Кроме того, дети учатся бытовым навыкам, которые не приобретают в детском доме: рассчитывать семейный бюджет, покупать продукты, вести хозяйство. Сегодня программы «Детских деревень — SOS» реализуются в шести российских регионах.

Также благотворительная организация поддерживает семьи в сложных жизненных ситуациях, находящиеся на грани потери ребенка, обучает будущих приемных родителей, финансирует здоровье и образование приемных детей, организует праздники, экскурсии и тренинги.

Другие благотворительные фонды, помогающие детям-сиротам:

НО «Фонд жилищного строительства ЯНАО»

 

УТВЕРЖДЕН
Решением Совета НО «Фонд жилищного строительства ЯНАО»
№ 9 от  «04» апреля 2016 г.

 

Некоммерческая организация «Фонд жилищного строительства Ямало-Ненецкого автономного округа» (далее по тексту – Фонд) создана в соответствии с распоряжением Правительства Ямало-Ненецкого автономного округа от 24 июня 2010 года № 50-РП «О создании некоммерческой организации «Фонд жилищного строительства Ямало-Ненецкого автономного округа» и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 12 января 1996 года № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» с целью реализации федеральной целевой программы «Жилище» и иных федеральных, региональных, муниципальных и межмуниципальных жилищных программ.

 

1. Общие положения

1.1. Фонд является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, созданным в организационно-правовой форме фонда.

Фонд является не имеющей членства некоммерческой организацией, преследующей социальные и общественно-полезные цели.

1.2. Полное наименование Фонда: некоммерческая организация «Фонд жилищного строительства Ямало-Ненецкого автономного округа».

Сокращенное наименование Фонда: НО «Фонд жилищного строительства ЯНАО».

1.3. Место нахождения Фонда: Российская Федерация, Ямало-Ненецкий автономный округ, город Салехард, улица Мира, дом 2 а.

1.4. Учредителем Фонда является Ямало-Ненецкий автономный округ (далее – автономный округ) в лице Департамента строительства и жилищной политики автономного округа (далее – Учредитель), место нахождения: Российская Федерация, Ямало-Ненецкий автономный округ, город Салехард, улица Ямальская, дом 11-Г.

1.5. Фонд имеет собственный баланс и смету, печать и бланки со своим полным наименованием.

1.6. Фонд вправе открывать счета (рублевые и валютные) в кредитных организациях (банках) в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

1.7. Фонд создается без ограничения срока его деятельности.

1.8. Фонд может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации в соответствии с законодательством Российской Федерации.

1.8.1. Фонд имеет 3 (три) представительства:

— в городе Ноябрьск;

— в городе Тюмень;

— в городе Новый Уренгой.

 

Полное наименование представительств Фонда:

            — Представительство некоммерческой организации «Фонд жилищного строительства Ямало-Ненецкого автономного округа» в городе Ноябрьск;

            — Представительство некоммерческой организации «Фонд жилищного строительства Ямало-Ненецкого автономного округа» в городе Тюмень;

            — Представительство некоммерческой организации «Фонд жилищного строительства Ямало-Ненецкого автономного округа» в городе Новый Уренгой.

 

            Сокращенное наименование представительств Фонда:

            — Представительство НО «Фонд жилищного строительства ЯНАО» в г. Ноябрьск;

            — Представительство НО «Фонд жилищного строительства ЯНАО» в г. Тюмень;

            — Представительство НО «Фонд жилищного строительства ЯНАО» в г. Новый Уренгой.

  1.8.2. Место нахождения представительств Фонда:

            — Представительство некоммерческой организации «Фонд жилищного строительства Ямало-Ненецкого автономного округа» в городе Ноябрьск: Ямало-Ненецкий автономный округ, город Ноябрьск.

            — Представительство некоммерческой организации «Фонд жилищного строительства Ямало-Ненецкого автономного округа» в городе Тюмень: город Тюмень.

            — Представительство некоммерческой организации «Фонд жилищного строительства Ямало-Ненецкого автономного округа» в городе Новый Уренгой: Ямало-Ненецкий автономный округ, город Новый Уренгой.

 

2. Цели и виды деятельности Фонда

2.1. Целями деятельности Фонда являются:

— участие в реализации федеральных, региональных, муниципальных и межмуниципальных программ в сфере развития жилищного строительства и иных сферах;

— создание организационных, правовых и финансовых механизмов, обеспечивающих доступность жилья для граждан с достаточной платежеспособностью; оказание поддержки, в том числе финансовой (помощи) малоимущим гражданам, а также отдельным категориям граждан, нуждающихся в улучшении жилищных условий;

— содействие развитию жилищного строительства, иному развитию территорий, развитию объектов инженерной инфраструктуры, объектов социальной инфраструктуры, транспортной инфраструктуры (далее — объекты инфраструктуры) в целях формирования благоприятной среды жизнедеятельности человека и общества, в том числе безопасных и благоприятных условий проживания для всех категорий граждан;

— внедрение форм долгосрочного ипотечного кредитования населения автономного округа;

— разработка и внедрение различных форм привлечения средств организаций, граждан для финансирования жилищного строительства и приобретения жилья;

— разработка способов и методов повышения экономичности и эффективности жилищного строительства и обустройства территорий, в том числе путем финансирования научно-исследовательских работ.

2.2. Предметом деятельности Фонда является осуществление деятельности и реализация мероприятий, непосредственно направленных на достижение уставных целей.

2.3. Для достижения предусмотренных настоящим Уставом целей Фонд осуществляет следующие виды деятельности:

— привлечение, аккумулирование и инвестирование денежных средств в сферу строительства объектов жилищного, социального и культурно-бытового назначения, инженерной инфраструктуры и благоустройства;

— оказание агентских услуг по приобретению недвижимости;

— выполнение функций заказчика (застройщика) по строительству объектов;

— инвестирование в строительство, приобретение недвижимости, передача  недвижимости в собственность участникам программ, в том числе на безвозмездной основе в форме пожертвований в собственность автономного округа или муниципальных образований в  автономном округе, в соответствии с действующим законодательством;

— участие в реализации системы долгосрочного ипотечного кредитования населения автономного округа;

— участие в систематизации сведений о результатах реализации жилищных программ на территории автономного округа;

— инженерное обеспечение площадок для жилищного строительства, а также организация иных мероприятий, направленных на стабилизацию уровня стоимости строительства одного квадратного метра площади жилья;

— направление собственных средств на предоставление целевых займов юридическим лицам на жилищное строительство.

Фонд вправе осуществлять иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации и соответствующие целям его деятельности.

Отдельные виды деятельности, перечень которых определен законом, могут осуществляться Фондом только на основании специальных разрешений (лицензий) и допусков на осуществление видов работ, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства.

2.4. Для достижения целей деятельности Фонд вправе в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации заключать с органами государственной власти, органами местного самоуправления, с иными организациями договоры (соглашения), предусматривающие меры по содействию развитию жилищного строительства, условия их реализации.

2.5. Фонд вправе осуществлять предпринимательскую деятельность постольку, поскольку она соответствует предусмотренным настоящим Уставом целям и необходима для их достижения. Для осуществления предпринимательской деятельности Фонд вправе создавать хозяйственные общества или участвовать в них.

 

3. Имущество и финансовая деятельность Фонда

3.1. Имущество, переданное Фонду его Учредителем и иными лицами, является собственностью Фонда. Учредитель не отвечает по обязательствам созданного им Фонда, а Фонд не отвечает по обязательствам своего Учредителя.

Фонд отвечает по своим обязательствам тем своим имуществом, на которое по законодательству Российской Федерации может быть обращено взыскание.

3.2. Фонд использует имущество для целей, определенных Уставом.

3.3. Фонд может иметь в собственности здания, сооружения, жилищный фонд, оборудование, инвентарь, денежные средства в рублях и иностранной валюте, ценные бумаги и иное имущество. Фонд может иметь земельные участки в собственности или на ином праве в соответствии с законодательством Российской Федерации.  

3.4. Источниками формирования имущества Фонда являются:

— регулярные и единовременные поступления от Учредителя;

— добровольные взносы и пожертвования юридических и физических лиц;

— доходы, получаемые от предпринимательской деятельности, а также доходы, получаемые от собственности Фонда, в том числе путем размещения денежных средств на депозитных счетах;

— другие, не запрещенные законом поступления.

3.5. Расходование средств Фонда осуществляется в соответствии с финансовым планом Фонда и сметой расходов на содержание Фонда.

3.6. Источниками финансирования расходов на содержание Фонда и проведение мероприятий, определенных целями деятельности Фонда, реализацию программ могут служить как регулярные и единовременные поступления от Учредителя, так и доходы от предпринимательской деятельности.

Решение о внесении очередного имущественного взноса принимается Учредителем в соответствии с действующим законодательством.

В случае отсутствия регулярных и единовременных поступлений от Учредителя, высший орган управления Фонда вправе принять решение о покрытии расходов на содержание Фонда и проведение мероприятий, определенных целями деятельности Фонда, реализацию программ за счет доходов от предпринимательской деятельности.

3.7. Полученная Фондом прибыль не подлежит распределению  Учредителю Фонда, Учредитель не имеет права на получение прибыли Фонда.

3.8. Из прибыли Фонда по решению высшего органа управления Фонда формируется фонд социальной сферы.

Фонд социальной сферы формируется из прибыли, оставшейся в распоряжении Фонда после уплаты налогов и иных обязательных платежей в соответствии с действующим законодательством.

Фонд социальной сферы предназначен для:

— строительства или приобретения жилья в рамках уставной деятельности, в соответствии с программой деятельности Фонда;

— оплаты затрат, возникающих при осуществлении уставной деятельности Фонда, в том числе эксплуатационных затрат по приобретаемым жилым помещениям на стадии их передачи участникам программ;

— приобретения объектов основных средств производственного назначения;

— приобретения нематериальных активов.

Порядок расходования средств фонда социальной сферы утверждается высшим органом управления Фонда.

Фонд социальной сферы может быть использован на покрытие убытков. Неиспользованные суммы данного фонда в конце отчетного года переходят на следующий год.

Фонд социальной сферы может пополняться за счет нераспределенной прибыли.

4. Управление и надзор за деятельностью Фонда

4.1. Органами управления Фонда являются:

—  Совет Фонда —  высший орган управления Фонда;                     

— директор Фонда — единоличный исполнительный орган Фонда.

4.2. Совет Фонда является высшим постоянно действующим органом управления Фонда. Срок полномочий Совета Фонда составляет 3 года.

 Совет Фонда формируется Учредителем в количестве не менее 3 человек из числа: представителей Учредителя, а также государственных гражданских служащих автономного округа в порядке, установленном Правительством автономного округа. Решение Учредителя о формировании Совета Фонда принимается в форме приказа.

Учредитель вправе досрочно отозвать представителя из Совета Фонда и назначить нового.

4.2.1. Основная функция Совета Фонда — обеспечение соблюдения Фондом целей, в интересах которых он был создан.

4.2.2. К компетенции Совета Фонда относится решение следующих вопросов:

1) изменение Устава Фонда;

2) определение приоритетных направлений деятельности Фонда, принципов формирования и использования его имущества;

3) назначение директора Фонда и досрочное прекращение его полномочий;

   4) утверждение годового отчета и годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности;

5) утверждение сметы расходов на содержание Фонда;

6) утверждение программ деятельности Фонда;

7) утверждение финансового плана Фонда и внесение в него изменений;

8) создание филиалов и открытие представительств Фонда;

9) принятие решений о создании Фондом других юридических лиц, об участии Фонда в других организациях;

10) определение порядка приема в состав учредителей Фонда и исключения из состава ее учредителей;

11) образование органов Фонда и досрочное прекращение их полномочий;

12) принятие решений о назначении ликвидационной комиссии (ликвидатора) и об утверждении ликвидационного баланса;

13) принятие решений о распределении прибыли Фонда;

14) утверждение структуры Фонда, предельной численности и фонда оплаты труда работников Фонда;

15) утверждение аудиторской организации или индивидуального аудитора некоммерческой организации;

16) рассмотрение и принятие решений по результатам аудиторских проверок;

17) принятие иных решений в случаях, предусмотренных действующим законодательством и настоящим Уставом.

Вопросы, предусмотренные подпунктами 1-4, 8-12, 15 настоящего пункта, относятся к исключительной компетенции высшего органа управления Фонда.

4.2.3. Решения Совета Фонда принимаются большинством голосов от общего числа присутствующих на заседании членов Совета Фонда, кроме вопросов, предусмотренных подпунктами 1-4, 8-12, 15 пункта 4.2.2. Устава, относящихся к исключительной компетенции высшего органа управления Фонда.

Решения по вопросам, относящимся к исключительной компетенции высшего органа управления Фонда, принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов от общего числа членов Совета Фонда (не менее 2/3 от общего числа голосов).

4.2.4. При решении вопросов на заседании Совета Фонда каждый член Совета Фонда обладает одним голосом. Передача голоса одним членом другому члену Совета Фонда запрещается.

При равенстве голосов право решающего голоса принадлежит председателю Совета Фонда.

4.2.5. Совет Фонда из своего состава избирает председателя и секретаря заседаний простым большинством голосов. Секретарь заседаний Совета Фонда является ответственным за подсчет голосов. 

4.2.6. Председатель Совета Фонда (в его отсутствие заместитель председателя) организует его работу, созывает заседания и председательствует на них, организует на заседаниях ведение протокола.

4.2.7. Совет Фонда собирается по мере необходимости, но не реже одного раза в 6 месяцев.

4.2.8. На заседании Совета Фонда ведется протокол. В протоколе должны быть указаны:

1) дата, время и место проведения заседания;

2) сведения о лицах, принявших участие в заседании;

3) повестка дня заседания, вопросы, поставленные на голосование;

4) результаты голосования по каждому вопросу повестки дня;

5) сведения о лицах, проводивших подсчет голосов;

6) сведения о лицах, голосовавших против принятия решения заседания и потребовавших внести запись об этом в протокол.

Протокол заседания составляется в двух экземплярах, подписывается всеми присутствующими на заседании Совета Фонда. Один экземпляр протокола хранится у Учредителя, второй экземпляр – у директора Фонда.

4.2.9. Совет Фонда осуществляет свою деятельность на общественных началах.

4.3. Попечительский совет Фонда (далее по тексту именуемый — Попечительский совет) осуществляет надзор за деятельностью Фонда, за принятием другими органами Фонда решений и обеспечением их исполнения, за использованием средств Фонда, за соответствием деятельности Фонда действующему законодательству.

4.3.1. К компетенции Попечительского совета относится решение следующих вопросов:

1) внесение предложений в повестку заседаний Совета Фонда, в том числе и по вопросам изменения Устава Фонда;

2) заслушивание отчетов Совета Фонда.

3) заслушивание отчетов о результатах деятельности Фонда за отчетный период;

4) рассмотрение результатов аудиторской проверки и внесение их на рассмотрение Совета Фонда, принятие  решений о проведении внеплановых аудиторских проверок.

4.3.2. Попечительский совет может принять к своему рассмотрению иные вопросы деятельности Фонда по представлению Совета Фонда или директора Фонда.

4.3.3. Попечительский совет осуществляет свою деятельность на общественных началах.

  4.3.4. Попечительский совет формируется Учредителем в количестве не менее 4 человек, из числа: представителей Учредителя, государственных гражданских служащих автономного округа (по согласованию). По решению Учредителя в состав Попечительского совета могут быть включены иные граждане Российской Федерации (по согласованию). Решение Учредителя о формировании Попечительского совета принимается в форме приказа. Срок полномочий Попечительского совета составляет 3 года.

Учредитель вправе досрочно отозвать представителя из Попечительского совета и назначить нового.

4.3.5. Попечительский совет из своего состава избирает председателя и заместителя председателя простым большинством голосов.

4.3.6. Не может быть председателем Попечительского совета лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа Фонда.

4.3.7. Председатель Попечительского совета (в его отсутствие заместитель председателя) организует его работу, созывает заседания и председательствует на них, организует на заседаниях ведение протокола.

4.3.8. Попечительский совет собирается по мере необходимости, но не реже одного раза в 6 месяцев.

Заседания Попечительского совета созываются его председателем  по собственной инициативе либо по предложению членов Попечительского совета, Совета Фонда, директора Фонда.

4.3.9. Предложение о созыве заседания Попечительского совета должно содержать:

— информацию об инициаторе созыва заседания;

— предлагаемую повестку дня;

— форму проведения заседания.

4.3.10. Председатель Попечительского совета назначает дату проведения заседания Попечительского совета в течение 14 дней с даты поступления предложения.

4.3.11. Заседание Попечительского совета правомочно, если на нем присутствует не менее половины его членов.

4.3.12. Решения на заседании Попечительского совета принимаются простым большинством голосов присутствующих на заседании членов, при этом каждый член Попечительского совета обладает одним голосом.

Передача голоса одним членом Попечительского совета другому члену Попечительского совета запрещается.

При равенстве голосов право решающего голоса принадлежит председателю Попечительского совета.

4.3.13. На заседании Попечительского совета ведется протокол. В протоколе указываются дата и место проведения; лица, присутствующие на заседании; повестка дня заседания; вопросы, поставленные на голосование, и итоги голосования по ним, принятые решения. Протокол заседания составляется в трех экземплярах и подписывается всеми присутствующими на заседании Попечительского совета. Один экземпляр протокола хранится у председателя Попечительского совета, второй экземпляр – у Учредителя, третий экземпляр – у директора Фонда.

4.3.14. Попечительский совет вправе принимать решения без созыва заседания путем проведения заочного голосования (опросным путем). Решение о проведении заседания Попечительского совета опросным путем принимается председателем Попечительского совета. Таким решением должны быть утверждены:

— пункты повестки дня;

— форма письменного мнения;

— перечень информации, предоставляемой членам Попечительского совета;

— адрес и срок окончания приема письменного мнения.

Принявшими участие в заочном голосовании считаются члены Попечительского совета, приславшие свое мнение не позднее установленной даты окончания приема письменных мнений.

При принятии решения Попечительского совета опросным путем, мнения членов Попечительского совета, выраженные в письменном виде и ими подписанные, подшиваются к протоколу.

4.4. Директор Фонда является постоянно действующим единоличным исполнительным органом Фонда.

4.4.1. Директор Фонда назначается на должность и освобождается от должности Советом Фонда. С директором Фонда заключается срочный трудовой договор (контракт) сроком на 3 года. Срочный трудовой договор (контракт) с директором Фонда подписывает председатель Совета Фонда.

4.4.2. Директор Фонда может быть освобожден от занимаемой должности досрочно по основаниям, предусмотренным Трудовым кодексом Российской Федерации.

4.4.3. Директор Фонда осуществляет руководство текущей деятельностью Фонда, несет персональную ответственность за ее результаты и подотчетен Совету Фонда и Попечительскому совету.

4.4.4. Директор Фонда осуществляет следующие полномочия:

1) без доверенности действует от имени Фонда и представляет интересы Фонда в отношениях с органами государственной власти, органами местного самоуправления, другими организациями, иными лицами;

2) руководит работой Фонда, организует исполнение решений Совета Фонда и Попечительского совета, финансового плана и сметы расходов на содержание Фонда и несет ответственность за результаты деятельности Фонда;

3) издает приказы и распоряжения по вопросам деятельности Фонда;

4) назначает на должность и освобождает от должности работников Фонда, филиалов и представительств Фонда;

5) распределяет обязанности между своими заместителями;

6) определяет форму, систему и размеры оплаты труда работников Фонда, устанавливает должностные оклады работникам Фонда, его филиалов и представительств;

7) утверждает и изменяет штатное расписание Фонда в соответствии с утвержденной структурой и предельной численностью работников Фонда;

8) определяет нормативы затрат на внутрихозяйственные расходы Фонда;

9) определяет порядок подписания денежно-кредитных документов и корреспонденции от имени Фонда;

10) распоряжается имуществом и средствами Фонда, в том числе принимает решения о размещении средств Фонда на депозитных счетах, заключает договоры и совершает иные сделки от имени Фонда в пределах своей компетенции и размерах, утверждённых в смете расходов на содержание Фонда и финансовом плане Фонда в соответствии с программой деятельности Фонда; 

11) принимает решения о предъявлении от имени Фонда претензий и исков к юридическим и физическим лицам;

12) организует бухгалтерский учет, а также составление, хранение и представление отчетности Фонда;

13) утверждает и изменяет символику Фонда;

14) обеспечивает проведение аудиторских проверок Фонда;

15) организует работу по подготовке вопросов повестки дня, выносимых на рассмотрение Совета Фонда, Попечительского совета;

16) принимает решения по иным отнесенным к компетенции Фонда вопросам, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Совета Фонда и Попечительского совета.

4.4.5. В случае досрочного прекращения полномочий директора Фонда, их может временно исполнять лицо, назначенное Советом Фонда.

 

5. Учет и отчетность Фонда

5.1. Фонд ведет учет и отчетность в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, внутренними документами Фонда, утвержденными директором Фонда.

5.2. Отчетный период (финансовый год) Фонда устанавливается с 1 января по 31 декабря включительно.

5.3. Ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета, своевременное  предоставление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений о деятельности Фонда, предоставляемых Учредителю, средствам массовой информации несет директор Фонда.

5.4. Аудиторская проверка Фонда проводится не реже 1 раза в год (плановая). По решению Попечительского совета может быть проведена внеплановая аудиторская проверка.

Расходы на оплату аудиторских услуг предусматриваются сметой расходов на содержание Фонда, утвержденной Советом Фонда.

                       

6. Прекращение деятельности Фонда

6.1. Прекращение деятельности Фонда может осуществляться в форме его ликвидации.

 Решение о ликвидации Фонда может принять только суд по заявлению заинтересованных лиц.

6.2. Фонд может быть ликвидирован:

а) если имущества Фонда недостаточно для осуществления его целей и вероятность получения необходимого имущества нереальна;

б) если цели Фонда не могут быть достигнуты, а необходимые изменения целей Фонда не могут быть произведены;

в) в случае уклонения Фонда в его деятельности от целей, предусмотренных Уставом;

г) в других случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации.

6.3. Орган, принявший решение о ликвидации Фонда, назначает ликвидационную комиссию (ликвидатора) и устанавливает в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации порядок и сроки ликвидации Фонда.

С момента назначения ликвидационной комиссии к ней переходят полномочия по управлению делами Фонда. Ликвидационная комиссия от имени Фонда выступает в суде.

6.4. При ликвидации Фонда оставшееся после удовлетворения требований кредиторов имущество, если иное не установлено федеральными законами, направляется в соответствии с Уставом Фонда на цели, в интересах которых он был создан, и (или) на благотворительные цели. В случае, если использование имущества в соответствии с Уставом не представляется возможным, оно обращается в доход государства.

6.5. Ликвидация Фонда считается завершенной, а Фонд — прекратившим существование, после внесения об этом записи в единый государственный реестр юридических лиц.

 

7. Заключительные положения

7.1. Изменения и дополнения в настоящий Устав вносятся по решению  Совета Фонда и регистрируются в установленном законом порядке.

7.2. Фонд обязан хранить следующие документы:

—   учредительные документы Фонда;

— протоколы заседаний Совета Фонда, Попечительского совета;

—  документы, подтверждающие государственную регистрацию Фонда;

— документы, подтверждающие права Фонда на имущество, находящееся на его балансе;

—  внутренние документы Фонда;

—  положения о филиалах и представительствах Фонда;

—  заключения аудитора, государственных и муниципальных органов финансового контроля.

7.3. Фонд хранит документы по месту нахождения его единоличного исполнительного органа.

7.4. По требованию Совета Фонда, Попечительского совета или аудитора Фонд обязан в разумные сроки предоставить им возможность ознакомиться с учредительными документами Фонда, а также предоставить иную информацию о деятельности Фонда.

7.5. При ликвидации Фонда документы постоянного хранения, а также имеющие научно-историческое значение передаются на государственное хранение в Государственный архив автономного округа. Передача и упорядочение документов осуществляется силами и за счет средств Фонда в соответствии с требованиями архивных органов.

Семейный фонд в Германии

Правопреемство компании с корпоративными фондами

Создание семейного фонда часто является составной частью комплексного решения в вопросах преемственности: преемственность активов, как по отношению к частным активам, так и в корпоративной сфере, как правило, может быть идеально реализована с помощью создания фонда. Семейные фонды служат инструментом корпоративной преемственности для продолжения деятельности учредителя или, чаще, для владения акциями компании. В таких случаях речь идет также о корпоративном фонде. В то же время члены семьи предпринимателя обеспечиваются, например, посредством регулярных выплат. Таким образом, компания остается на плаву даже после смерти учредителя, и ее бенефициары также финансово защищены.

Нередки случаи, когда несколько фондов создаются одновременно для таких корпоративных правопреемств, например, один семейный / корпоративный фонд на одного бенефициара (например, один фонд на ребенка). Во избежание ненужной дополнительной административной работы в состав комитетов различных фондов могут также входить одни и те же лица. Один и тот же председатель правления может, например, возглавлять несколько фондов.

Кроме того, возможны модели двойных фондов, в которых один или несколько некоммерческих фондов присоединяются к семейному фонду для получения дополнительных налоговых выгод (например, в области налога на дарение и налога на наследство). Определение благотворительных целей, которые они должны преследовать, остается на усмотрение учредителя. Часто учредитель выбирает такие цели, как содействие исследованиям и науке (например, функционирование или развитие научно-исследовательского института), содействие искусству и культуре (например, поддержка проектов для конкретного музея) или социальные цели.

Решения по преемственности в отношении частных активов через семейные фонды

Наследование частного имущества следующими поколениями, т.е. передача активов, не связанных с существенной долей участия в компании (например, акции, фонды, другие виды ценных бумаг, денежные средства, недвижимость и т.д.), тоже может осуществляться с помощью решений семейных фондов. Семейные фонды также привлекательны в подобных личных ситуациях, поскольку они обеспечивают гарантию того, что активы (например, недвижимое семейное имущество) в случае наследования не будут разобщены, а останутся в семейном фонде как единое целое в долгосрочной перспективе. Кроме того, могут иметь место налоговые льготы.

Защита имущества посредством семейных фондов

Семейные фонды не имеют собственников и акционеров. Если, например, акции GmbH принадлежат акционеру, и кредиторы акционера могут требовать принудительного взыскания этих акций, то учредитель не владеет акциями «своего» фонда. Это означает, что ни одна третья сторона не может принудительно взыскать эти несуществующие акции. Таким образом, активы фонда защищены от доступа третьих лиц, по крайней мере, если передача в фонд произошла заблаговременно и истекли определенные сроки оспаривания (от 4 до 10 лет). Прежде всего, предпринимателям, которые подвержены экономическим рискам из-за своей коммерческой деятельности и обеспокоены необходимостью однажды нести ответственность собственным имуществом, предлагаются решения семейных фондов, которые обеспечивают оптимальную «защиту имущества»

Налогообложение при создании семейного фонда

Передача имущества в семейный фонд сама по себе является предметом обложения налогом на наследство или налогом на дарение. Однако учредитель может воспользоваться обширными налоговыми льготами, к примеру, от определенных необлагаемых налогом минимумов. Это требует тщательной проработки договора: если учредитель, например, в ходе деятельности фонда заранее обязуется в будущем передать фонду имущество в дар или наследство, то эти активы также могут стать частью необлагаемых налогом минимумов на дарение и наследство.

В случае крупных активов, превышающих необлагаемые налогом минимумы, одним из ключевых моментов консультации по вопросам их структуризации является определение операционных активов. Операционные активы могут быть переданы семейному фонду без уплаты налогов при различных условиях (так называемые «привилегированные активы»). В этом контексте имеет смысл создать несколько семейных фондов одновременно, чтобы иметь возможность несколько раз использовать сумму в 26 миллионов евро, установленную законом.

Текущее налогообложение семейных фондов

Семейные фонды, как и другие корпорации, облагаются, с одной стороны, действующим корпоративным налогом. Налог на торговлю (обычно еще около 15%), с другой стороны, взимается не автоматически, в отличие, например, от GmbH, а только если семейный фонд фактически занимается торговлей. Если семейный фонд вместо этого управляет только активами, то окончательная налоговая нагрузка на уровне семейного фонда составляет всего 15,825% (корпоративный налог и надбавка в поддержку солидарности). По сравнению с другими правовыми формами данная налоговая ставка является чрезвычайно привлекательной.

Семейный фонд также облагается налогом, которого не существует для других юридических форм – суррогатной пошлиной. Каждые 30 лет имитируется ситуация правопреемства в отношении активов фонда. Однако разумное налоговое планирование, как правило, позволяет снизить нагрузку до приемлемого уровня или исключить ее полностью.

Создание семейного фонда

Как видите, если Вы заинтересованы в создании семейного фонда, то спешка неуместна. Необходимым условием для юридически безопасного и оптимизированного с точки зрения налогообложения решения по наследованию имущества является то, что мы вместе с Вами детально рассмотрим Вашу конкретную семейную ситуацию и общие активы, чтобы затем разработать для Вас индивидуальную налоговую и юридическую концепцию, включая устав и род деятельности.

Кстати, аналогичная поддержка требуется и при создании одного из многочисленных других видов фондов, предусмотренных немецким законодательством о фондах (корпоративные фонды, благотворительные фонды, публично-правовые фонды и т.д.). Независимо от того, какой вид фонда Вы хотите создать, мы уделим время, чтобы ознакомиться с Вашими целями и пожеланиями, а также любыми другими обстоятельствами, которые могут побудить Вас на создание фонда. Только так мы сможем предоставить Вам правильные указания и рекомендации, чтобы Вы смогли с уверенностью реализовать свой проект по созданию фонда от начала до конца. Положитесь на наш обширный опыт в области фондового права и создания фондов.

Международный валютный фонд (МВФ) | Банк России

Общие сведения

Международный валютный фонд (МВФ) — ведущая организация международного сотрудничества в валютно-финансовой сфере.

МВФ был создан по решению Бреттон-Вудской конференции в 1944 г. в целях повышения стабильности мировой валютно-финансовой системы. СССР принял участие в работе по созданию МВФ, однако по ряду причин политического характера отказался войти в число его учредителей.

  • Управляющим от Российской Федерации в МВФ является Министр финансов Российской Федерации А.Г. Силуанов.
  • Заместитель Управляющего от России в МВФ — Председатель Банка России Э.С. Набиуллина.
  • Исполнительный директор от России в МВФ — А.В. Можин.

Цели и задачи

Цель деятельности — поддержание стабильности мировой финансовой системы.

Задачами МВФ, в соответствии со Статьями соглашения (Уставом), являются:

  • расширение международного сотрудничества в денежно-кредитной сфере;
  • поддержание сбалансированного развития международных торговых отношений;
  • обеспечение стабильности валютных курсов, упорядоченности валютных режимов в странах-членах;
  • содействие созданию многосторонней системы расчётов и устранению валютных ограничений;
  • помощь странам-членам в устранении диспропорций платёжного баланса за счет временного предоставления финансовых средств;
  • сокращение внешних дисбалансов.

Основными вопросами, обсуждаемыми в ходе регулярно проводимых Ежегодных заседаний Совета директоров МВФ и заседаниях Международного валютно-финансового комитета (МВФК), являются: реформа международной финансовой архитектуры и, в первую очередь системы управления, квот и голосов, изменения денежно-кредитной политики развитых стран и их влияние на мировую экономику в целом, повышение роли стран с формирующимся рынком, реформа финансового регулирования и т.д.

Финансовые ресурсы

Финансовые ресурсы МВФ формируются главным образом за счет взносов квот стран-членов в капитал Фонда. Квоты рассчитываются по формуле, исходя, в числе прочего, из относительных размеров экономики стран-членов. Размер квоты определяет объем средств, который страны-члены обязуются предоставить МВФ, а также ограничивает объем финансовых ресурсов, который может быть предоставлен данной стране в качестве кредита.

Сотрудничество Российской Федерации с МВФ

В настоящее время МВФ насчитывает 189 стран-членов (включая Российскую Федерацию). Россия является членом МВФ с 1992 года. За период членства Россия привлекла средства МВФ для поддержания устойчивости своей финансовой системы на общую сумму около 15,6 млрд. СДР. В январе 2005 г. Россия досрочно погасила свою задолженность перед Фондом, в результате чего приобрела статус кредитора МВФ. В связи с этим решением Совета директоров МВФ Россия была включена в План финансовых операций (ПФО) Фонда, тем самым войдя в круг членов МВФ, средства которых используются в финансовых операциях МВФ.

В связи с состоявшимся 17 февраля 2016 года Четырнадцатым пересмотром квот квота Российской Федерации в МВФ была увеличена с 9945 до 12903,7 млн. СДР.

Учитывая постоянный характер операций по предоставлению Банком России средств МВФ в рамках квоты Российской Федерации, а также ввиду бессрочности обязательств стран-участников МВФ по предоставлению средств МВФ курс на поддержание финансирования Российской Федерацией МВФ сохраняется, а сроки действия кредитных механизмов (новые соглашения о заимствовании (NAB), а также двусторонние соглашения о заимствовании) пролонгируются на предлагаемых МВФ условиях.

Сотрудничество Российской Федерации с МВФ охарактеризовано активной консультационной деятельностью Фонда и проведением с его участием работы по предоставлению технической поддержки (в рамках тематических миссии экспертов Фонда, семинаров, конференций, учебных мероприятий).

Сотрудничество Банка России с МВФ

Управляющий в МВФ от России — Министр финансов Российской Федерации, Председатель Банка России является заместителем управляющего в МВФ от России. В 2010 году функции по финансовому взаимодействию с МВФ были переданы Министерством финансов Российской Федерации Банку России. Банк России является депозитарием средств МВФ в российских рублях и осуществляет операции и сделки, предусмотренные Уставом Фонда.

Банк России выполняет функцию депозитария средств МВФ. В частности, в Банке России открыты два рублевых счета МВФ № 1 и № 2. Кроме того, в Банке России открыто несколько счетов депо, на которых учитываются векселя Минфина и Банка России в пользу МВФ. Данные векселя являются обеспечением обязательств Российской Федерации по внесению взносов в капитал МВФ.

В настоящее время Банк России от имени Российской Федерации участвует в предоставлении МВФ финансирования в рамках кредитных соглашений, информация о которых приведена в справке, размещённой по следующей ссылке: О кредитных соглашениях с МВФ.

Центральный банк Российской Федерации сотрудничает с МВФ по различным трекам международной работы. Представители Банка принимают участие в сессиях и ежегодных собраниях МВФ, взаимодействуя на экспертном уровне в составе ряда рабочих групп, а также в ходе проведения рабочих встреч, консультаций и видеоконференций с экспертами МВФ.

Начиная с 2010 года в отношении России (как страны, имеющей глобально системно значимый финансовый сектор), проводится оценка состояния финансового сектора в рамках Программы оценки финансового сектора (FSAP), реализуемой МВФ совместно с Всемирным банком. При проведении оценочных мероприятий программы роль Банка России является ключевой. В этой связи необходимо отметить, что программа FSAP 2015/2016 годов стала самой объемной с начала ее реализации в Российской Федерации. При участии Банка России проводится работа по подготовке оценок соблюдения международных стандартов и кодексов (ROSCs), в частности, в сфере денежно-кредитной политики, банковского надзора и корпоративного управления. В этой связи наиболее актуальными ROSC по Российской Федерации в настоящее время является оценка соответствия российского банковского регулирования принципам БКБН (ROSC ВСP) и оценка соответствия регулирования финансового рынка принципам МОКЦБ (ROSC IOSCO) в 2016 году.

Представители Банка России принимают участие в ежегодных консультациях с миссиями МВФ в рамках Статьи IV Устава Фонда, а также в работе по подготовке соответствующих итоговых докладов Фонда.

Важным направлением работы является участие Банка России в подготовке Ежегодного доклада МВФ о валютных режимах и валютных ограничениях (AREAER).

Дополнительно необходимо отметить участие Банка России в реализации Инициативы «Группы 20» по устранению информационных пробелов в финансовой статистике и взаимодействие с МВФ по реализации рекомендаций указанной инициативы в России.

В соответствии со Специальным стандартом на распространение данных (ССРД) в МВФ предоставляются данные по платежному балансу, внешнему долгу, динамике валютных резервов.

Во взаимодействии с ведомствами и организациями Банком России обеспечивается участие в аналитической и исследовательской деятельности МВФ, при подготовке публикаций МВФ и при проведении профильных семинаров, конференций.

В настоящее время Банк России стремится привлечь экспертизу Фонда в целях имплементации ряда рекомендаций по итогам программы FSAP 2015/2016 годов в области развития методов стресс-тестирования в Банке России, а также в целях повышения качества и эффективности денежно-кредитной политики Банка России и уровня подготовки соответствующих специалистов.

Защита вашей мечты: создание некоммерческой организации с индивидуальным членом

Открытие любого вида бизнеса — дело рискованное. Независимо от того, создаете ли вы консалтинговую фирму, продовольственный грузовик или некоммерческую продовольственную кладовую , предприниматели сталкиваются с уникальными рисками. А учитывая, что у некоммерческих организаций не может быть владельцев, многие социальные предприниматели сталкиваются с еще более высоким уровнем риска. Но существует модель управления некоммерческой организацией, которая может решить некоторые из этих проблем: некоммерческая организация с единственным участником.

За 25 лет Foundation Group помогла людям по всей стране основать новые некоммерческие организации… более 20 000 из них! За это время мы проработали практически все сценарии запуска, которые вы можете себе представить.Многие некоммерческие организации начинают свою деятельность с уже набранного совета директоров, состоящего из высококвалифицированных людей, с твердым бизнес-планом и значительным финансированием на месте или обещанием. Эти некоммерческие организации запускают большие проекты и оказывают немедленное влияние. Риск для любого человека относительно невелик, и совет добровольцев нанимает персонал для выполнения операций. Но на самом деле эти стартапы — исключение.

Есть еще большая группа стартапов, которые так не выглядят. Вы можете удивиться, узнав, что более 75% новых некоммерческих организаций имеют первоначальный бюджет менее 50 000 долларов в год! Они создаются и управляются увлеченными людьми или семьями, которые видят потребность и решают ее решить.Основатель нанимает некоторых членов совета, которые могут помочь, обычно он является президентом указанного совета и часто является главным человеком, который тратит много времени на то, чтобы все это произошло, в качестве супер-волонтера. Это их страсть, их мечта, и без них ничто бы никогда не сдвинулось с мертвой точки. Некоторые даже уходят так далеко, что бросают карьеру и рискуют всем в надежде, что когда-нибудь этот маленький стартап наберет обороты и сможет начать новую оплачиваемую карьеру.

Так вот, этот человек может основать частный фонд, и в этом нет ничего плохого.В конце концов, частный фонд — это 501 (c) (3), и ему разрешено иметь закрытый совет директоров (например, всех членов одной семьи). Однако проблема с этим выбором заключается в том, что частные фонды не предназначены для проведения программ. Они больше подходят для предоставления грантов другому, более предпочтительному варианту 501 (c) (3): общественной благотворительности.

Кроме того, правила, регулирующие частные фонды, очень затрудняют получение членами совета директоров заработной платы как наемным работникам, независимо от того, сколько работы они выполняют для организации.В этом нет ничего невозможного, но это узкий, тщательно изученный путь. И, наконец, частные фонды обычно финансируются изнутри, и привлечение внешних средств может быть очень сложной задачей.

Общественная благотворительность — лучший выбор из пункта 501 (c) (3) в такой ситуации, но она сопряжена со своими проблемами, наиболее существенной из которых является требование наличия независимого от большинства совета директоров, не связанных между собой. В таком сценарии основатель / президент имеет всего один голос среди всех остальных членов правления.

К сожалению, бывают ситуации, когда такой основатель, тот, кто взял на себя весь или большую часть риска, в конечном итоге оказывается в стороне от своего совета, и его выбывают из той самой организации, которую они основали, которую они изначально финансировали, и, возможно, они рассчитывали завершить свою карьеру.

Это честно? Иногда да. Иногда основатель утомляет их радушие и фактически становится обузой для будущего организации. Однако слишком часто это просто трагично.

Так есть ли способ для социального предпринимателя с чрезмерным риском предотвратить такой исход? Есть, и она называется некоммерческая организация с единственным участником .

Все некоммерческие организации, включая общественную благотворительность 501 (c) (3) s, должны иметь совет директоров. Некоторые организации также имеют членство, которое участвует в управлении.

Вы наверняка видели подобные некоммерческие организации. Возможно, вы даже были членом такой некоммерческой организации. Примеры включают церкви с голосующими членами или, может быть, частную школу, где платящие за обучение родители составляют членство.

В членских организациях совет директоров по-прежнему является основной руководящей группой. Именно члены назначают и избирают членов правления, которые будут их представлять. Как правило, совет директоров будет проводить периодические собрания членов, по крайней мере, ежегодно, для информирования членов о статусе организации и для избрания новых директоров для тех, срок полномочий которых истекает.

Некоммерческая организация с единственным участником — это уникальная версия этой общественной благотворительной организации, в которой членство состоит из одного постоянного члена, обычно основателя.Иногда вы увидите вариант этого, который включает другого человека… возможно, супруга. Член (-а) по-прежнему должны иметь место в совете директоров, в который обычно входит он или она.

Наиболее очевидное преимущество — это степень защиты, предоставляемая основателю, который очень рискнул, чтобы основать некоммерческую организацию.

Как указано выше, в некоммерческой некоммерческой организации с единственным членом совет директоров по-прежнему является основным руководящим органом. Но, если организация, ее учредительный договор и Устав созданы надлежащим образом, члены совета директоров набираются и избираются членом (ами) и эффективно служат по его усмотрению.И в том маловероятном случае, если член также был частью правления, встал на сторону большей части правления и был удален из правления, он или она по-прежнему остается единственным членом организации. Правление не имеет права удалять участника. Фактически, член может (обычно) в одностороннем порядке удалить директора и заменить его кем-то другим.

Конечным результатом такой установки является относительно постоянная защита учредителя / единственного члена и гарантия того, что единственный член останется движущей силой видения в долгосрочной перспективе.

Хотя некоммерческая структура с единственным членом может быть бесценной для некоторых учредителей, у них есть свои проблемы.

Самый большой недостаток — это риск туннельного зрения или синдрома основателя. Вы просто не найдете много успешных организаций или компаний, которые контролируются одним человеком, который правит железной рукой. Чтобы это увидеть, необязательно иметь единоличную организацию. К сожалению, слишком много мелких некоммерческих организаций напоминают маленькие вотчины, которыми управляют основатели-диктаторы, у которых может быть правление, но они — правление бездельников, у которых нет шкуры в игре и которые просто позволяют организации быть упражнением для эго. одного человека.

Еще одна проблема, которая может возникнуть, — это трудности с удержанием членов совета директоров. Если единственный участник просто рассматривает директоров как требуемых по закону заполнителей, которые могут быть удалены в случае разногласий, удачи в поисках кого-либо еще, желающего служить. Зачем им?

Наконец, эта структура разрешена не во всех состояниях. В Нью-Йорке, например, требуется как минимум 3 члена общественной благотворительной организации, управляемой членами. Это может работать, но не так надежно, как единственный участник.

Чтобы управлять эффективной некоммерческой организацией с единственным участником, вы должны знать себя и свою реальную мотивацию для создания структуры управления, в которой у вас будет такой большой контроль. В идеале ваша мотивация — защитить себя от реального риска и защитить видение благотворительной организации. Вы достаточно умен, чтобы привлечь в свой совет реальных людей, вкладывающих время, талант и сокровища, людей, которым вы доверяете, которые помогут вам в достижении вашей миссии. Вы позволяете этим директорам выполнять свою намеченную роль по предоставлению советов и согласия, а также позволяете оспаривать и улучшать свои идеи и методы, чтобы ваша некоммерческая организация стала лучшей и наиболее эффективной организацией, какой только может быть.

Индивидуальные некоммерческие организации могут быть невероятно эффективным способом как для достижения чего-то замечательного в вашем сообществе, так и для защиты учредителей, которые рискуют всем ради этого. Их сложно настроить, и они определенно не предназначены для самостоятельного выполнения. Получите помощь … позвоните нам, если вы хотите сформировать один из них. Мы знаем, как это делать правильно.

Структура с единственным членом — не идеальная установка для каждой общественной благотворительной организации 501 (c) (3). Вероятно, это не идеальная структура для большинства из них.Но для немногих избранных это действительно правильный способ создать новую некоммерческую организацию.

Дилемма основателя

Вкратце об идее

Большинство предпринимателей хотят зарабатывать деньги. и управляют шоу. Но Вассерман показывает, что делать и то и другое непросто. Если вы не поймете, что для вас наиболее важно, вы можете оказаться ни богатым, ни контролирующим.

Подумайте: чтобы заработать много денег на новом предприятии, вам нужны финансовые ресурсы, чтобы воспользоваться открывающимися перед вами возможностями.Это означает привлечение инвесторов, что требует отказа от контроля по мере того, как вы отдаете акции и когда инвесторы меняют состав совета директоров. Чтобы оставаться ответственным за свой бизнес, вы должны сохранять больше капитала. Но это означает меньше финансовых ресурсов для подпитки вашего предприятия.

Итак, вы должны выбирать между деньгами и властью. Начните с формулировки вашей основной мотивации для открытия бизнеса. Затем поймите компромиссы, связанные с этой целью. По мере развития вашего предприятия вы будете делать выбор, который поддерживает, а не ставит под угрозу ваши мечты.

Идея на практике

На каждом этапе своей деятельности предприниматели сталкиваются с выбором между зарабатыванием денег и контролем над своим бизнесом. И каждый выбор требует компромисса.

Если вы хотите разбогатеть

Основатели стартапов, которые отказываются от большего капитала, чтобы привлечь соучредителей, ключевых руководителей и инвесторов, создают более ценные компании, чем те, кто расстается с меньшим капиталом. И основатель получает более ценный кусок пирога.

С другой стороны, чтобы привлечь инвесторов и руководителей, вы должны уступить контроль над принятием большинства решений. А как только вы потеряете контроль, ваша работа в качестве генерального директора окажется под угрозой. Это потому, что:

  • Вам нужны более широкие навыки, такие как создание формальных процессов и разработка специализированных ролей, чтобы продолжать строить свою компанию, чем вы это делали, когда начинали ее. Это выходит за пределы возможностей большинства учредителей, и инвесторы могут заставить вас уйти в отставку.
  • Инвесторы раздают деньги поэтапно.На каждом этапе они добавляют своих людей в вашу доску, постепенно угрожая вашему контролю.

Если вас больше мотивирует богатство, чем власть:

  • Определите, когда высшая должность выходит за рамки ваших возможностей, и самостоятельно наймите нового генерального директора.
  • Работайте со своим советом директоров, чтобы выработать для себя роли после наследования.
  • Будьте открыты для реализации идей, требующих внешнего финансирования.

Если вы хотите управлять компанией

Чтобы сохранить контроль над своим новым бизнесом, вам может потребоваться запустить предприятие, используя собственный капитал вместо того, чтобы брать деньги у инвесторов.У вас будет меньше финансовых средств для увеличения стоимости вашей компании. Но вы сможете продолжать управлять компанией самостоятельно.

Если вас больше мотивирует власть, чем богатство:

  • Ограничьтесь предприятиями, в которых у вас уже есть необходимые навыки и контакты.
  • Сосредоточьтесь на бизнесе, в котором не требуется больших капиталовложений, чтобы ваше предприятие заработало и взлетело.
  • Подумайте о том, чтобы подождать до конца своей карьеры, прежде чем открывать магазин для нового предприятия.Это даст вам время для развития более широких навыков, которые понадобятся вам по мере роста вашего бизнеса, и для накопления некоторой экономии для начальной загрузки.

Каждый потенциальный предприниматель хочет быть Биллом Гейтсом, Филом Найтом или Анитой Роддик, каждый из которых основал крупную компанию и руководил ею в течение многих лет. Однако успешные генеральные директора и основатели — очень редкая порода. Когда я проанализировал 212 американских стартапов, возникших в конце 1990-х — начале 2000-х, я обнаружил, что большинство основателей сдались

.

управленческого контроля задолго до того, как их компании стали публичными.К тому времени, когда компаниям исполнилось три года, 50% учредителей уже не были генеральными директорами; на четвертый год только 40% все еще оставались в угловом офисе; и менее 25% руководили первичным публичным размещением акций своих компаний. Другие исследователи впоследствии обнаружили аналогичные тенденции в различных отраслях и в другие периоды времени. Мы помним горстку основателей-генеральных директоров в корпоративной Америке, но они — исключения из правил.

Однако основатели

не сдаются легко. Мои исследования показывают, что четверо из пяти предпринимателей вынуждены уйти с поста генерального директора.Большинство из них шокированы, когда инвесторы настаивают на том, чтобы они отказались от контроля, и их выталкивают из офиса способами, которые им не нравятся, и задолго до того, как они захотят отречься от престола. Смена руководства может быть особенно разрушительной, когда лояльные к основателю сотрудники выступают против нее. На самом деле то, как основатели приступают к своей первой смене руководства, часто помогает молодым предприятиям или разрушает их.

Переход происходит относительно гладко, если с самого начала учредители честно заявляют о своих мотивах вхождения в бизнес.Вы можете спросить, не все ли так очевидно. Разве люди не начинают бизнес, чтобы заработать кучу денег? Они делают. Однако статья 2000 года в журнале Journal of Polit Economy и еще два года спустя в American Economic Review показали, что предприниматели как класс зарабатывают столько денег, сколько они могли бы иметь, если бы были наемными работниками. Фактически, предприниматели зарабатывают меньше, если учитывать более высокий риск. Более того, по моему опыту, основатели часто принимают решения, противоречащие принципу максимизации благосостояния.Изучая варианты выбора перед предпринимателями, я заметил, что некоторые варианты могут дать более высокую финансовую прибыль, но другие, которые часто выбирают основатели, противоречат желанию денег.

ExhibitTitle Предприниматели совершают компромисс

Основатели ExhibitCaption выбирают однозначно: хотят ли они быть богатыми или королем? Мало кто был и тем, и другим.

Причину понять нетрудно: конечно, есть еще один фактор, который мотивирует предпринимателей наряду с желанием разбогатеть: стремление создать и возглавить организацию.Удивительно то, что попытка максимизировать одно ставит под угрозу достижение другого. Предприниматели на каждом этапе сталкиваются с выбором между зарабатыванием денег и управлением своим предприятием. Те, кто не понимает, что для них важнее, часто не становятся ни богатыми, ни могущественными.

В сознании основателя

Основатели обычно убеждены, что только они могут привести свои стартапы к успеху. «У меня есть видение и желание построить отличную компанию. Я должен быть тем, кто им управляет », — сказали мне несколько предпринимателей.В этом взгляде есть большая доля правды. Вначале предприятие — это всего лишь идея в сознании его основателя, который обладает всеми знаниями о возможностях; об инновационном продукте, услуге или бизнес-модели, которые позволят использовать эту возможность; и о том, кто такие потенциальные клиенты. Основатель нанимает людей, которые строят бизнес в соответствии с этим видением, и развивает тесные отношения с этими первыми сотрудниками. Основатель создает организационную культуру, которая является продолжением его или ее стиля, личности и предпочтений.С самого начала сотрудники, клиенты и деловые партнеры отождествляют стартапы со своими основателями, которые очень гордятся своим статусом основателя и генерального директора.

Новые предприятия, как правило, являются делом любви к предпринимателям, и они эмоционально привязываются к ним, называя бизнес «моим ребенком» и используя аналогичный язык воспитания, даже не замечая. Их привязанность проявляется в относительно невысокой заработной плате, которую они сами платят. Мое исследование компенсаций в 528 новых предприятиях, созданных в период с 1996 по 2002 год, показало, что 51% предпринимателей зарабатывали такие же деньги или меньше, чем хотя бы один человек, который им подчинялся.Несмотря на то, что у них был сопоставимый опыт, они получали денежную компенсацию на 20% меньше, чем неоснователи, выполнявшие аналогичные роли. Так было даже с учетом стоимости капитала, принадлежащего каждому человеку.

Многие предприниматели слишком уверены в своих перспективах и наивны в отношении проблем, с которыми они столкнутся. Например, в 1988 году ученый-стратег из Университета Пердью Арнольд Купер и двое его коллег задали 3 000 предпринимателей два простых вопроса: «Каковы шансы на успех вашего бизнеса?» и «Каковы шансы на успех любого бизнеса, подобного вашему?» Основатели утверждали, что в среднем вероятность успеха составляет 81%, а для других предприятий, подобных их собственному, — только 59%.Фактически, 80% респондентов оценили свои шансы на успех как минимум 70% — и каждый третий заявил, что их вероятность успеха составляет 100%. Привязанность, самоуверенность и наивность учредителей могут быть необходимы для запуска и запуска новых предприятий, но эти эмоции впоследствии создают проблемы.

Болезни роста

Основатели

в конечном итоге понимают, что их финансовых ресурсов, способности вдохновлять людей и энтузиазма недостаточно для того, чтобы их предприятия могли в полной мере использовать открывающиеся перед ними возможности.Они приглашают членов семьи и друзей, бизнес-ангелов или венчурные компании инвестировать в свои компании. При этом они платят высокую цену: им часто приходится отказываться от полного контроля над предприятием. Бизнес-ангелы могут позволить предпринимателям сохранять контроль в большей степени, чем фирмы венчурного капитала, но в обоих случаях к совету компании присоединятся внешние директора.

Когда учредитель теряет контроль над советом директоров, его или ее работа в качестве генерального директора оказывается под угрозой. Задача правления проста, если основатель не справляется с ролью генерального директора, хотя даже когда основатели колеблются, советам директоров бывает трудно убедить их отдать своих «младенцев» на усыновление.Но, как это ни парадоксально, потребность в изменениях наверху становится еще больше, когда основатель добивается результатов. Позвольте мне объяснить почему.

Первой важной задачей любого нового предприятия является разработка продукта или услуги. Многие основатели считают, что, если они успешно руководили разработкой первого нового предложения организации, это убедительное доказательство их управленческого мастерства. Они считают, что у инвесторов не должно быть причин для жалоб и они должны продолжать поддерживать свое лидерство. «Поскольку я довел нас до стадии, когда продукт готов, это должно сказать им, что я могу возглавить эту компанию» — это распространенный рефрен.

Их успех мешает основателям понять, что, празднуя выпуск первых продуктов, они знаменуют конец эпохи. В этот момент лидеры сталкиваются с другим набором бизнес-задач. Основатель должен создать компанию, способную продавать и продавать большие объемы продукции, а также предоставлять клиентам послепродажное обслуживание. Финансы предприятия становятся более сложными, и генеральный директор должен зависеть от финансовых руководителей и бухгалтеров. Организация должна стать более структурированной, а генеральный директор должен создать формальные процессы, разработать специализированные роли и, да, установить управленческую иерархию.Резкое расширение навыков, необходимых генеральному директору на этом этапе, выходит за пределы возможностей большинства основателей.

Например, ориентированный на технологии основатель-генеральный директор может быть лучшим человеком для руководства стартапом в первые дни его существования, но по мере роста компании ей потребуется кто-то с другими навыками. Действительно, анализируя советы директоров 450 частных предприятий, я обнаружил, что внешние инвесторы контролируют совет директоров чаще, если генеральный директор является учредителем, где генеральный директор имеет опыт работы в науке или технологиях, а не в маркетинге или продажах, и где генеральный директор в среднем 13 лет опыта.

Таким образом, чем быстрее учредители-генеральные директора приведут свои компании к тому моменту, когда им понадобятся внешние средства и новые управленческие навыки, тем быстрее они потеряют контроль над управлением. Успех делает основателей менее квалифицированными для руководства компанией и меняет структуру власти, делая их более уязвимыми. «Поздравляю, у вас все получилось! Извините, вы уволены », — неявное послание, которое многие инвесторы должны отправлять руководителям-основателям.

Инвесторы оказывают наибольшее влияние на предпринимателей непосредственно перед тем, как они вкладывают средства в свои компании, часто используя этот момент, чтобы вынудить учредителей уйти в отставку.Недавний отчет Private Equity Week четко отражает эту динамику: «Seven Networks Inc., компания мобильной электронной почты из Редвуд-Сити, штат Калифорния, привлекла 42 миллиона долларов нового венчурного финансирования…. назначил бывшего генерального директора Onebox.com Расса Ботта своим новым генеральным директором ».

Момент истины для основателя иногда наступает быстро. Одна венчурная компания из Кремниевой долины, например, настаивает на том, чтобы после первого раунда финансирования ей принадлежало не менее 50% любого стартапа.Другие инвесторы, чтобы снизить свой риск, раздают деньги поэтапно, и каждый раунд изменяет состав совета директоров, постепенно угрожая контролю предпринимателя над компанией. Затем обычно требуется два или три раунда финансирования, прежде чем посторонние лица приобретут более 50% капитала предприятия. В таких случаях инвесторы позволяют основателям-генеральным директорам дольше руководить своими предприятиями, поскольку основателю придется вернуться за дополнительным капиталом, но в какой-то момент контроль над советом получат посторонние.

Переход часто бывает бурным, постепенный или внезапный.Например, в 2001 году, когда базирующаяся в Калифорнии компания интернет-телефонии завершила разработку первого поколения своей системы, внешний инвестор потребовал назначения нового генерального директора. Он чувствовал, что компании нужен руководитель, имеющий опыт управления другими руководителями, который курировал существующие функции фирмы, имел более глубокие знания о функциях, которые должно было создать предприятие, и имел опыт внедрения новых процессов, которые объединяли бы деятельность компании. Основатель отказался принять необходимость перемен, и потребовалось пять месяцев напряженных убеждений, прежде чем он ушел в отставку.

Он не единственный, кто боролся с неизбежным; четыре из пяти генеральных директоров-основателей, которых я изучал, тоже сопротивлялись этой идее. Если правление осознает необходимость изменений, почему не понятно основателю? Потому что на этом этапе эмоциональные силы основателя становятся помехой. Привыкшие быть сердцем и душой своих предприятий, основатели с трудом соглашаются на меньшие роли, и их сопротивление вызывает травматический переход лидерства в молодых компаниях.

Время выбирать

По мере роста стартапов предприниматели сталкиваются с дилеммой, о которой многие поначалу не догадываются.С одной стороны, они должны мобилизовать ресурсы, чтобы воспользоваться открывающимися перед ними возможностями. Если они выберут правильных инвесторов, их финансовая прибыль резко возрастет. Мое исследование показывает, что основатель, который отказывается от большего капитала, чтобы привлечь соучредителей, сотрудников, не являющихся учредителями, и инвесторов, создает более ценную компанию, чем тот, кто расстается с меньшим капиталом. Основатель также получает более ценный кусок. С другой стороны, чтобы привлечь инвесторов и руководителей, предприниматели должны отказаться от контроля над принятием большинства решений.

Выбор денег: Основатель, который отказывается от большего капитала, чтобы привлечь инвесторов, создает более ценную компанию, чем тот, кто расстается с меньшим — и в итоге также получает более ценный кусок.

Это фундаментальное противоречие приводит к компромиссу между «богатыми» и «королем». «Богатые» возможности позволяют компании стать более ценной, но оттесняют основателя, забирая пост генерального директора и контролируя важные решения. Выбор «короля» позволяет основателю сохранять контроль над принятием решений, оставаясь генеральным директором и сохраняя контроль над советом директоров, но часто только путем создания менее ценной компании.Для основателей «богатый» выбор не обязательно лучше, чем «король», или наоборот; важно то, насколько каждое решение соответствует причине основания компании.

Возьмем, к примеру, соучредителя и генерального директора Ockham Technologies Джима Триандифлу, который в 2000 году понял, что ему необходимо привлечь инвесторов, чтобы остаться в бизнесе. Вскоре за ним ухаживали несколько женихов, в том числе неопытный ангел-инвестор и известная венчурная компания. Предложение бизнес-ангела оставило бы Triandiflou контроль над советом директоров: к нему присоединились бы только его соучредитель и сам бизнес-ангел.Однако, если он примет другое предложение, он будет контролировать только два из пяти мест в совете директоров. Триандифлу чувствовал, что Оккам стал бы больше, если бы он связался с фирмой венчурного капитала, а не с инвестором-ангелом. После долгих размышлений он решил рискнуть и продал долю в капитале венчурной фирме. Он отказался от контроля над советом директоров, но взамен получил ресурсы и опыт, которые помогли многократно увеличить ценность Оккама.

Точно так же основатель Wily Technology, компании по разработке программного обеспечения для предприятий из Кремниевой долины, Лью Сирн отказался от контроля над советом директоров и компанией в обмен на финансовую поддержку со стороны Greylock Partners и других венчурных компаний.В результате двумя годами позже CA купила Wily за гораздо большие деньги, чем если бы Чирн попыталась действовать в одиночку.

С другой стороны медали — основатели, которые запускают свои предприятия, чтобы сохранить контроль. Например, Джон Габберт, основатель Room & Board, является успешным продавцом мебели из Миннеаполиса. Открыв девять магазинов, он неоднократно отклонял предложения о финансировании, которые позволили бы компании расти быстрее, опасаясь, что это приведет к потере контроля.Как он сказал BusinessWeek в октябре 2007 года, «компромиссы слишком велики». Габберт явно готов жить с выбором, который он сделал, до тех пор, пока он сам может управлять компанией.

Большинство основателей и генеральных директоров начинают с желания богатства и власти. Однако, как только они поймут, что им, вероятно, придется максимально использовать одно или другое, они смогут понять, что для них важнее. Их прошлые решения относительно соучредителей, найма сотрудников и инвесторов обычно говорят им, что они действительно предпочитают.Как только они узнают, им будет легче справляться с переходами.

Основатели, понимающие, что их больше мотивирует богатство, чем контроль, сами приведут к себе новых руководителей. Например, в одном интернет-предприятии в Калифорнии, ориентированном на здравоохранение, основатель-генеральный директор провел серию обсуждений с потенциальными инвесторами, которые помогли ему раскрыть свои собственные мотивы. В конце концов он сказал инвесторам, что хочет «делать все возможное с точки зрения акционерного капитала… [и делать] то, что потребуется для успеха компании в долгосрочной перспективе.«Как только он сформулировал эту цель, он начал играть активную роль в поисках нового генерального директора. Такие учредители также, вероятно, будут работать со своими советами директоров, чтобы выработать для себя пост-преемственные должности.

Напротив, учредители, которые понимают, что ими движет контроль, более склонны к принятию решений, которые позволяют им вести бизнес за счет увеличения его стоимости. Они с большей вероятностью останутся единоличными учредителями, будут использовать свой собственный капитал вместо того, чтобы брать деньги у инвесторов, сопротивляться сделкам, которые влияют на их управленческий контроль, и привлекать руководителей, которые не будут угрожать их желанию управлять компанией.Например, в 2002 году основатель-генеральный директор бостонского предприятия информационных технологий хотел привлечь 5 миллионов долларов в рамках первого раунда финансирования. Во время переговоров с потенциальными инвесторами он понял, что все они будут настаивать на привлечении профессионального генерального директора. Заявив, что он «не собирается передавать компанию кому-то другому», предприниматель решил собрать всего 2 миллиона долларов и оставался генеральным директором в течение следующих двух лет.

Выбор власти: основатели, мотивированные контролем, будут принимать решения, которые позволяют им вести бизнес за счет увеличения его стоимости.

Одним из факторов, влияющих на выбор основателя, является восприятие потенциала предприятия. Учредители часто принимают разные решения, когда считают, что их стартапы могут вырасти в чрезвычайно ценные компании, чем когда они верят, что их предприятия не будут такими ценными. Например, серийный предприниматель Эван Уильямс построил Pyra Labs, компанию, которая ввела термин «блоггер» и запустила сайт Blogger.com, без помощи внешних инвесторов и в конечном итоге продал его Google в 2003 году.Напротив, два года спустя для своего следующего предприятия, подкастинговой компании Odeo, Уильямс быстро привлек Charles River Ventures, чтобы инвестировать 4 миллиона долларов. На вопрос, почему, Уильямс сказал Wall Street Journal в октябре 2005 года: «Мы думали, что у нас есть возможность сделать что-то более существенное [с Odeo]». Быстро уступив контроль в попытке реализовать значительный потенциал компании, Уильямс передумал, выкупив компанию в 2006 году и вернув себе королевское положение.

Некоторые венчурные капиталисты неявно используют компромисс между деньгами и контролем, чтобы решить, следует ли им инвестировать в компании, возглавляемые учредителями. Некоторые доходят до крайности, отказываясь поддерживать учредителей, не мотивированных деньгами. Другие инвестируют в стартап только тогда, когда уверены, что у основателя есть навыки, чтобы вести его в долгосрочной перспективе. Однако даже этим фирмам приходится заменять целую четверть генеральных директоров-основателей в компаниях, которые они финансируют.

Выбор «богатый или король» может также возникнуть в солидных компаниях.Один из моих любимых примеров — история. В 1917 году Генри Ройса подтолкнули к слиянию Rolls-Royce с Vickers, крупным производителем вооружений, чтобы сформировать более сильную британскую компанию. В главе книги Создание современного капитализма Питер Боттичелли записывает реакцию Ройса: «С личной точки зрения я предпочитаю быть абсолютным начальником над своим отделом (даже если он был очень маленьким), чем быть связанным с большим количеством сотрудников. более крупный технический отдел, над которым я имел только совместный контроль.«Ройсу нужен был контроль, а не деньги.

Руководители некоммерческих организаций должны сделать аналогичный выбор. Недавно я консультировался с успешной некоммерческой организацией из Вирджинии, основатель-генеральный директор которой столкнулся с двумя попытками государственного переворота. Вначале руководитель больницы, который считал, что он сам более квалифицирован, чтобы возглавить организацию, сделал одно предложение о поглощении, а несколько лет спустя член правления сделал другое предложение, когда предприятие начало привлекать внимание. Основатель понимал, что, если он продолжит принимать деньги от сторонних организаций, ему грозит еще больше попыток вытеснить его.Теперь он и его семья должны подумать над вопросом, стоит ли брать меньше денег от внешних спонсоров, даже если это означает, что предприятие будет расти медленнее.

Потенциальные предприниматели также могут применить эту концепцию, чтобы оценить, какие идеи им следует реализовывать. Тем, кто хочет контроля, следует ограничиться предприятиями, в которых у них уже есть необходимые навыки и контакты или где не требуются большие суммы капитала. Они также могут захотеть подождать до конца своей карьеры, прежде чем открывать магазин, после того, как они разовьют более широкие навыки и накопят некоторую экономию.Основатели, которые хотят разбогатеть, должны быть открыты для реализации идей, требующих ресурсов. Они могут совершить скачок раньше, потому что не прочь взять деньги у инвесторов или полагаться на руководителей своих предприятий. • • •

Выбор между деньгами и властью позволяет предпринимателям понять, что для них значит успех. Основатели, которые хотят управлять империями, не поверит, что они добились успеха, если они потеряют контроль, даже если в конечном итоге они станут богатыми. И наоборот, учредители, которые понимают, что их цель — накопить богатство, не будут считать себя неудачниками, когда они уйдут с руководящей должности.Как только они поймут, почему они становятся предпринимателями, учредители должны, как гласит старая китайская пословица, «решить с самого начала три вещи: правила игры, ставки и время выхода».

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за февраль 2008 года.

Частный фонд: больше не деньги основателя

У состоятельных людей есть множество вариантов того, что им делать со своими деньгами — включая , как отдать их.
Многие делают прямые и неограниченные пожертвования в существующие общественные благотворительные организации. Некоторые делают подарки с ограничениями или создают донорские фонды. Другие направляются профессиональными и финансовыми консультантами к созданию семейных (частных) фондов или решают пойти по этому пути самостоятельно, не понимая в полной мере плюсов и минусов. Ни один из вариантов не является лучшим или наиболее разумным для всех без исключения жертвователей, но семейный фонд остается популярным вариантом.

Частный фонд не частный

Возможно, самая большая привлекательность формата семейного фонда — это то, что фамилия связана с важными благотворительными целями, а также возможность продолжать эти добрые дела — с общественным признанием — на протяжении нескольких поколений.
Но многие филантропы неправильно понимают природу этой формы организации, освобожденной от налогов: во-первых, деятельность частного фонда не является секретной или закрытой, а во-вторых, «это больше не деньги [учредителей]».

Обязанности частного фонда

Это несколько противоречит ярлыку, частные фонды — это , а не частные. Есть общественный надзор и проверка. Существуют требования к регистрации и подотчетности. Существуют жесткие, серьезные ограничения на отношения с инсайдерами.
Почему? Потому что есть налоговые льготы и льготы. Льготы для фондов меньше и меньше, чем для общественных благотворительных организаций, но они все же значительны.

Отчетность и подотчетность

Как и все организации, освобожденные от налогов, частные фонды подлежат возможным периодическим проверкам налоговой службой и должны ежегодно подавать «информационные отчеты». Форма 990-PF запрашивает подробную информацию, включая имена и адреса основных жертвователей.Представители общественности имеют право запрашивать и получать эти документы 990-PF за три года, а благотворительные группы наблюдения, такие как Guidestar, размещают эти документы и другие данные в Интернете.

Запреты инсайдеров

В публикации «Самостоятельная работа: краткое руководство для совета и сотрудников фонда» Форум региональных ассоциаций грантодателей объясняет важный момент:

Независимо от того, является ли спонсор частного фонда физическим лицом, семьей или коммерческой компанией, важно понимать, что после того, как денежные средства или другие активы переданы (или завещаны) частному фонду, эти активы принадлежат отдельному юридическому лицу, на которое действует множество ограничений.Сказано как можно проще:
Это больше не ваши деньги .’
Многие доноры … делают ошибку, полагая, что активы частного фонда являются просто еще одним источником средств, пока любая выплата кажется честной и благотворительной…. (emph. в оригинале)

Конечно, создатели частных фондов имеют возможность контролировать и определять, какие цели поддержать и какие благотворительные бенефициары получат средства.Но в обмен на льготы по освобождению от налогов существуют ограничения на слишком удобные договоренности с инсайдерами.
Хотя общественным благотворительным организациям также не предоставляется неограниченная свобода действий, существует меньше запретов, чем для частных фондов, поскольку первые в основном поддерживаются за счет общественных пожертвований и грантовых средств. Предполагается, что эта финансовая помощь из-за пределов круга основателей организации, ключевых движущих сил и факторов, обязательно приведет к подотчетности и сохранности благотворительных средств.

Немного истории

Все это произошло благодаря Закону о налоговой реформе 1969 года. На протяжении многих лет федералы наблюдали, как частные фонды злоупотребляли щедростью освобождения от налогов в интересах своих учредителей, их родственников, друзей и деловых интересов. В соответствии с законом 1969 года «самоуправство» — за некоторыми исключениями — строго запрещены.
Идея проста: правила запрещают любые прямые финансовые отношения между фондом и практически всеми лицами, тесно связанными с фондом.”( emph. В оригинале )
Не имеет значения, получают ли фонд и его конечные благотворительные бенефициары выгоду. Например, если «член правления сдает фонду в аренду офисные помещения по цене на 50 процентов ниже справедливой рыночной стоимости», это все равно является запрещенным актом самоуправления.
Причина этого жесткого, черно-белого правила заключается в удобстве: чтобы избежать проблемы определения в каждом конкретном случае, является ли сделка между фондом и инсайдером действительно честной или выгодной.

Ключевое понятие: «Дисквалифицированное лицо»

Обо всем по порядку. В любой самостоятельной сделке должны быть две стороны: частный фонд и «дисквалифицированное лицо». Дисквалифицированное лицо или «инсайдер» — это лицо, «тесно связанное» с фондом. Это определение включает определенные юридические лица (такие как корпорации, товарищества или трасты), в которых эти тесно связанные люди имеют значительные интересы. То есть эти лица (и юридические лица) «лишены права» совершать какие-либо финансовые операции с фондом.”

Ключевое понятие: «Самостоятельные действия»

Конгресс 1969 года создал список из шести категорий «актов самоокупаемости», недопустимых сделок между частными фондами и «дисквалифицированными лицами».
В соответствии с настоящим Законом «самодействие» означает любое прямое или косвенное —

(A) продажа, обмен или аренда собственности между частным фондом и дисквалифицированным лицом;

(B) предоставление ссуды или иное предоставление кредита между частным фондом и дисквалифицированным лицом;

(C) предоставление товаров, услуг или объектов между частным фондом и дисквалифицированным лицом;

(D) выплата компенсации (или выплаты или возмещения расходов) частным фондом дисквалифицированному лицу;

(E) передача, использование или использование дисквалифицированным лицом доходов или активов частного фонда; и

(F) соглашение частного фонда произвести любую выплату денег или другого имущества государственному служащему (как определено в разделе 4946 (c)), кроме соглашения о найме такого лица на любой период после прекращения его государственная служба, если такое лицо прекращает свою государственную службу в течение 90-дневного периода.”

Вот оно. Официальный список.
Кроме того, Конгресс добавил в список несколько исключений. Затем министерство финансов сделало то, что от него требовалось по закону, и издало пространные постановления, интерпретирующие и применяющие этот установленный законом перечень. И по ходу дела возникали споры. Таким образом, суды также высказали свое мнение о том, что представляет собой самоуправление по смыслу и цели этого знаменательного события, 1969 года, пересмотра правил частного фонда.
Итак, список есть, но дьявол кроется в деталях.

Заключение

Существуют драконовские наказания за несоблюдение ограничений семейного фонда, поэтому каждый, кто связан с созданием или работой фонда (или советует это делать другим), должен хорошо знать плюсы и минусы, а также все плюсы и минусы этого благотворительного фонда. формат раздачи.

Как заключить идеальное соглашение о соучредителе с вашим деловым партнером

Вы только что придумали блестящую идею стартапа на миллиард долларов; вы определили идеальное ценностное предложение для своей компании; и вы только что встретили идеального соучредителя (или соучредителей), который поможет вам воплотить вашу идею в жизнь.

Вы готовы создать стартап, верно?

Не совсем так. Если вы планируете начать бизнес с другими, вам обязательно нужно выделить время, чтобы обсудить и разработать соглашение о соучредителе. Вначале вы можете прекрасно ладить, но по мере роста и расширения вашей компании вы можете обнаружить, что у вас есть разногласия относительно будущего вашего стартапа или его миссии. И когда эти разногласия возникают во время работы компании, это только усугубляет проблемы.

Однако мы собрали лучшие мнения ведущих экспертов по стартапам, чтобы помочь вам и вашему партнеру согласовать свои цели и установить прочные отношения соучредителей для вашей компании.

Как обеспечить выравнивание зрения

По мере того, как вы и ваш соучредитель (или соучредители) вместе начинаете свой предпринимательский путь, крайне важно, чтобы вы все разделяли общее видение целей и будущего своей компании. Легко погрузиться в острые ощущения от совместного запуска потенциально успешного стартапа, но вы все должны найти время, чтобы заложить экзистенциальные основы компании и как можно раньше, чтобы предотвратить возможность резкого разрыва в будущем. на.

В гостевом блоге «8 вопросов, которые нужно обсудить с соучредителем» на сайте CoFoundersLab Дэвид Эренберг (генеральный директор компании Early Growth Financial Services) обрисовывает несколько проблем, которые соучредители должны решить, прежде чем вместе создавать компанию. Ниже приведены некоторые из наиболее важных, сгруппированных по темам:

Каковы ваши цели?

  • Почему вы создаете этот стартап?

  • Для чего он восполнит?

  • Каким будет ваш первоначальный продукт / услуга?

  • А какова ваша стратегия развития компании?

Каковы ценности и философия вашей компании?

  • Успех вашей компании зависит от согласованности видения (согласованности между вами и вашими инвесторами, вашими сотрудниками и вашими клиентами и т. Д.). У вас одинаковые приоритеты? Согласны ли вы с тем, что является самым важным как для вас лично, так и для будущего вашей компании?

Как измерить успех?

  • Что вы и ваши соучредители надеетесь получить от этого бизнеса?

  • Как вы узнаете, достигли ли вы своих целей?

  • Если вы не согласны с одними и теми же целями, как вы узнаете, что достигли их?

Обсуждение этих вопросов с вашим соучредителем может вызвать дискомфорт, вызвать разногласия или даже выявить нарушители сделки.Если вам удастся успешно вести эти сложные беседы, это станет свидетельством вашего партнерства и прочности ваших отношений — и послужит прочной основой для развития вашего бизнеса », — Дэвид Эренберг,

Стиль работы и культура

После того, как вы и ваш соучредитель заложили желательную и философскую основу для своего стартапа, это также идеальное время, чтобы определить, какая рабочая среда лучше всего дополняет видение вашего стартапа.

В записи блога FounderDating «34 вопроса, которые стоит задать потенциальному соучредителю» Джессика Альтер (основатель и генеральный директор FounderDating) перечисляет вопросы, которые вы должны задать своему соучредителю, чтобы определить идеальные условия работы для вашей компании.

  1. Какие 3 слова лучше всего описывают стартап-культуру, которую вы хотите создать (например, открытая, трудолюбивая, эксцентричная и т. Д.)? Совет от профессионала: если вы действительно серьезно настроены и далеко продвинулись вперед, посетите несколько офисов вместе, чтобы понять, что каждому из вас нравится в рабочей среде и почему.

  2. Какие ценности мы хотим привить нашим сотрудникам?

  3. Если бы вы могли выбрать 2 вещи, которые нужно изменить в нашей компании, и две вещи, которые вы могли бы принести с собой из вашего предыдущего опыта, что бы вы выбрали и почему?

  4. Сколько капитала мы выделяем для будущих сотрудников?

  5. На что мы должны обратить внимание при первых 5 наймах?

  6. Опишите свой идеальный стиль работы.

И каким бы исчерпывающим ни был этот список, чтобы действительно понять, как вы работаете с кем-то, вы должны … на самом деле работать с ним. После того, как вы согласитесь, что согласны со многими из вышеперечисленных категорий, начните побочный проект, отправляйтесь на хакатон (или 2). Это действительно единственный способ узнать ». — Джессика Альтер

Как определять роли

После того, как вы и ваша команда основателей определились с общим объемом и миссией вашей компании, найдите время, чтобы определить свои соответствующие роли и какой член команды будет контролировать что.В то время как функции формальных ролей имеют тенденцию меняться (особенно для недавно созданных стартапов), в статье «Создайте свою управленческую команду», написанной Стивом Роббинсом, описаны общие функции каждой формальной роли. Приведенные ниже определения помогут вам приступить к выбору соответствующих ролей:

Главный исполнительный директор (CEO)

  • По сути, генеральный директор является начальником в компании и отвечает за все. Они определяют стратегию компании, нанимают и формируют команду руководителей, а также решают, как используются ресурсы.

Главный операционный директор (COO)

Финансовый директор (CFO)

  • Ваш финансовый директор распоряжается деньгами, составляя бюджеты и стратегии финансирования. Финансовые директора принимают решения, например, что лучше для вашего бизнеса: аренда или покупка, и создают системы контроля, которые отслеживают финансовое состояние вашей компании.

Президент

  • Роль президента часто несколько расплывчата, и многие стартапы считают, что она не нужна.Некоторые говорят, что президент курирует кадровые функции, такие как человеческие ресурсы, финансы и стратегия, в то время как другие заявляют, что президент по сути такой же, как и главный операционный директор, но для небольших компаний. Подумайте долго и серьезно о том, нужен ли вашей компании кто-то, чтобы заполнить этот титул. или если ваша компания полностью покрыта генеральным директором и операционным директором.

Директор по маркетингу (CMO)

  • Директор по маркетингу управляет маркетинговой стратегией (а часто и стратегией продаж) и наблюдает за ее реализацией.Директор по маркетингу должен знать вашу отрасль изнутри и помогать вам позиционировать свой продукт, выделять его среди существующих и обеспечивать, чтобы покупатели научились ценить ваш продукт.

Главный технический директор (CTO)

  • Технический директор идет в ногу с технологическими тенденциями, интегрирует эти тенденции в стратегию компании и следит за тем, чтобы компания всегда была в курсе, когда это необходимо. Если технологии влияют на ваш бизнес или отрасль стратегически, вам понадобится технический директор.

Создание вашей команды требует соответствия профессии сильным сторонам людей. Это означает наделение людей обязанностями в соответствии с уровнем их навыков, а не в зависимости от того, насколько они близки друг другу, насколько они связаны с вами, или от того, нравится ли вам их солнечный характер. Это касается и вас — не давайте себе впечатляющих титулов и должностей, если только вы не подходите для этой работы », — Стив Роббинс,

Юридические решения и определения

Большинство учредителей, которые намеревались запускать технологические компании, практически не имеют юридического опыта, что может привести к проблемам в будущем, особенно когда в дело вмешиваются инвесторы и юристы.Хотя для создания компаний от предпринимателей не требуется становиться юридическими экспертами, потратить время на освоение основных юридических практик может принести только пользу компании. Чтобы вы начали, ниже приведены несколько элементарных юридических вопросов, которые вам и вашему соучредителю следует задать. Они взяты из статьи Ричарда Харроха «10 больших юридических ошибок, совершаемых стартапами» в Forbes.

Общие вопросы

  • Будет ли доля владения передаваться на основании продолжающегося участия в бизнесе?

  • Если один учредитель уходит, имеет ли компания или другой учредитель право выкупить акции этого учредителя? По какой цене?

  • На какую зарплату (если есть) имеют право учредители? Как это можно изменить?

  • Как должны приниматься ключевые решения и повседневные решения в бизнесе?

Основные юридические определения

В статье

Harroch также исследуются многочисленные основные юридические термины, связанные с запуском стартапа, с которыми вам и вашему деловому партнеру следует ознакомиться.

  • Соглашения о конфиденциальности — они также называются соглашениями о неразглашении или NDA. Цель соглашения — позволить владельцу конфиденциальной информации поделиться ею с третьей стороной.
  • Авторское право — Авторское право дает владельцу исключительное право делать копии работы и готовить производные работы (такие как сиквелы или исправления) на основе произведения.
  • Полное товарищество — Если существует более одного учредителя, в качестве юридической формы хозяйственного общества часто выбирается полное товарищество.
  • Патент — Патент дает его изобретателю право препятствовать другим создавать, использовать или продавать запатентованный объект, описанный словами в формуле изобретения.
  • Знаки обслуживания — Знаки обслуживания напоминают товарные знаки и используются для обозначения услуг.
  • Налоговая льгота — В зависимости от характера бизнеса могут быть доступны различные налоговые льготы, такие как налоговые льготы для возобновляемых источников энергии и инвестиционные налоговые льготы.
  • Товарный знак — право на товарный знак защищает символическое значение слова, имени, символа или устройства, которые владелец товарного знака использовал для идентификации или отличия своего товара от товаров других лиц.
  • Коммерческая тайна — Право на коммерческую тайну позволяет владельцу права принимать меры против любого, кто нарушает соглашение или конфиденциальные отношения или крадет или использует другие ненадлежащие средства для получения секретной информации.
Вы обязательно должны заранее согласовать со своими соучредителями, в чем заключается сделка между вами. Невыполнение этого требования может впоследствии вызвать огромные проблемы (см., Например, судебный процесс Цукерберга / Винклвосса в Facebook). В некотором смысле можно думать о соглашении учредителя как о форме «добрачного соглашения».»- Ричард Харроч

А теперь давайте взглянем на пару более сложных юридических тем для стартапов, которые вам следует обсудить, создавая компанию вместе с другими. В статье «Распространенные юридические ошибки, совершаемые стартапами (и как их избежать)» Мэтт Глик из Legal Hero разъясняет требования для создания прочной правовой основы для стартапа.

Включите график передачи при выпуске акций соучредителям

  • Когда вы создаете график перехода прав, это означает, что соучредитель будет получать свои акции с течением времени и защитит вас и компанию, если соучредитель покинет компанию или не потянет за собой.Стандартный период перехода прав составляет четыре года с ежемесячным переходом прав на акции. Неинвестированные акции должны быть выкуплены компанией, если соучредитель покидает компанию.

Защитите свою ценную интеллектуальную собственность

  • Если интеллектуальная собственность является жизненно важным элементом вашего бизнеса, важно защищать эту интеллектуальную собственность на этапах становления компании. Вы можете решить эту проблему, полагаясь на патенты, товарные знаки, авторские права и коммерческую тайну для защиты своей ценной интеллектуальной собственности.Еще один шаг, который вы можете предпринять, — это потребовать от всех соучредителей и любых сторонних разработчиков передать компании свои права на созданную ими ИС, которая используется компанией. Это поможет предотвратить проблемы, если соучредитель покинет компанию и заберет с собой важный патент.

Воспользуйтесь бесплатным руководством, которому доверяют тысячи предпринимателей: Стандартный шаблон учредителя / советника (FAST)

Когда у вас так много времени, одна из областей, которая часто упускается из виду, — это создание прочной правовой основы для вашей компании.Хотя нет определенного количества времени, энергии и денег, которые компания должна потратить на юридические услуги на раннем этапе, если вы работаете в строго регулируемой области, такой как краудфандинг, платежи или здравоохранение, вам нужно сосредоточиться на большем внимании. по закону, чем если вы создаете следующую Candy Crush. «- Мэтт Глик

Как разделить капитал

А теперь о том, чего вы все ждали: как разделить капитал между соучредителями. Хотя можно легко предположить, что разделение капитала поровну между соучредителями — это правильный путь, как только вы начнете разбираться в том, кто что приносит компании, вы обнаружите, что «равная доля» не означает «справедливую долю». ».Просто спросите Дэна Шапиро, генерального директора Glowforge и наставника Founder Institute. В своей статье на GeekWire «Единственный неправильный ответ — 50/50: расчет доли капитала соучредителя» Дэн утверждает, что доля капитала должна рассчитываться исходя из стоимости основателя. Вот что Дэн говорит об определении доли капитала, исходя из того, что вкладывает каждый основатель:

Идеи ценны

  • Если вы представили первоначальную концепцию, увеличьте свои пакеты акций примерно на 5 процентов.Хотя исполнение более важно в долгосрочной перспективе, тот, кто задумал первоначальную идею, заслуживает небольшой дополнительной похвалы.

Первый шаг — Doozy

  • Приносить что-то ценное для компании на этапах ее становления — например, зарегистрированный патент (не предварительный), убедительная демонстрация, ранняя версия продукта или что-то еще, что означает, что большая часть работы по финансированию или выручке уже выполнена — вы должны получить значительную часть капитала.

Обязательство на полный рабочий день стоит дорого

  • В итоге, если вы работаете больше, вы гораздо больше рискуете, если проект не удастся, а это означает, что вы имеете право на большее, если проект будет успешным. Кроме того, имейте в виду, что соучредители, работающие по совместительству, — большой минус для тех, кто рассматривает возможность инвестиций, поэтому выбирайте партнеров с умом.

Генеральный директор получает больше. Всегда.

  • Разделение капитала поровну означает, что никто не контролирует компанию больше, чем кто-либо другой.Но если это так, то иметь генерального директора бесполезно, равно как и наличие высшего руководства в любой форме. Итак, кто бы ни был назначенным генеральным директором, он должен получить еще немного больше капитала. Если вы думаете, что это несправедливо, помните, что рыночная ставка хорошего генерального директора выше рыночной ставки хорошего технического директора, а это значит, что так везде.

Репутация на счету

  • Если вы начинающий предприниматель, а ваш партнер — опытный основатель с солидной репутацией, он заслуживает большей справедливости.Если у этого основателя есть обширная сеть, которая приносит пользу компании, он заслуживает большего капитала. Если этот основатель может помочь обеспечить больше финансирования для вашей компании, он заслуживает большего капитала.
Вопрос о справедливости выявляет самые фундаментальные различия, представления и ценности начинающего стартапа. Фактически, вопрос о капитале больше, чем любой другой, может задушить молодую компанию еще до того, как она сможет начать работу. И это чертовски хорошо «. — Дэн Шапиро

Если вам нужна дополнительная информация по такой деликатной теме, ознакомьтесь с нашими предыдущими сообщениями в блоге по этому вопросу:

И в качестве бонуса обязательно загрузите таблицу разделения капитала соучредителя, в которой есть 5 различных калькуляторов и последний блок, в котором усредняются все результаты всех пяти.

Последние мысли

Да, основателям может быть неудобно обсуждать такие темы, как роль компании, ее видение, капитал и тому подобное. Однако эти обсуждения жизненно важны для успешного партнерства, а также для успешного стартапа, и их необходимо проводить до того, как кто-либо из вас вложит слишком много времени, энергии и денег в потенциальную компанию. Имейте в виду, что с кем бы вы ни решили основать компанию, вам всем придется принять бесчисленное количество сложных решений, когда ваша компания действительно заработает.Если вы не берете ничего другого из этого сообщения в блоге, по крайней мере следуйте совету ниже:

Выбирайте соучредителей так же, как вы выбираете супруга. Реальность такова, что вы, по крайней мере, в первые дни, будете проводить гораздо больше времени со своими соучредителями, чем со своим партнером ». — Даниэль Ньюнхэм, автор Mad Men of Mobile

Исследование 3526 компаний показало, что 1 решение делает стартапы более успешными. Большинство основателей делают противоположное

Новое неожиданное исследование, проведенное Нью-Йоркским университетом и школой Wharton, показывает, что предприниматели, которые начинают бизнес самостоятельно, имеют больше шансов на успех, чем те, кто делает это с одним или несколькими партнерами.

Это прямо противоположно тому, что предполагали бы большинство начинающих основателей. В конце концов, нельзя во всем хорошо разбираться. Вы можете быть экспертом по маркетингу, но не знаете, как управлять денежным потоком. Или вы можете хорошо создавать отличные продукты, но плохо устанавливать на них цены. Итак, вы объединяетесь с кем-то, кто силен в тех областях, в которых вы слабы, и вместе начинаете бизнес.

Это рассуждение кажется логичным, и именно так большинство людей — даже экспертов — видят предпринимательство. На самом деле, это настолько укоренившееся убеждение, что венчурные капиталисты и другие инвесторы обычно предпочитают финансировать компании, основанные командами, а не с одним основателем.Но это также совершенно неверно. В рамках интригующего исследовательского проекта Джейсон Гринберг из Нью-Йоркского университета и Итан Моллик из Wharton School разослали опросы более чем 65 000 предприятий, запущенных на Kickstarter, за семилетний период.

Опрос заполнили более 10 000 человек. Исследователи сузили свой фокус до проектов, требующих значительного финансирования — такого, которое можно было бы использовать для начала реального бизнеса, и в итоге получили 3526 предприятий, начатых либо с одним основателем, либо с двумя или более партнерами.

В соответствии с предвзятым отношением инвесторов к командам, а не к основателям-одиночкам (и, возможно, к тому факту, что у нескольких людей больше друзей и членов семьи, чем у одного), они обнаружили, что компании с несколькими учредителями смогли собрать больше денег, чем те, которые возглавляет один. предприниматель. Вы могли подумать, что это даст командам-основателям преимущество перед основателями-одиночками, но ошиблись. Несмотря на то, что они начинали с небольшой доли, компании с одним основателем с большей вероятностью продолжали вести бизнес, чем компании с двумя или более.И хотя команды, возможно, изначально смогли собрать больше денег, чем отдельные предприниматели, компании с одним основателем также получили более высокий доход, чем компании с двумя или более.

Чтобы увидеть, верны ли эти выводы в мире, не связанном с Kickstarter, исследователи расширили сферу своей деятельности, изучив данные из Crunchbase, панельного исследования динамики предпринимательства Мичиганского университета и опроса выпускников Wharton. Хотя это исследование еще не завершено, Гринберг сообщил Wall Street Journal , что предварительные результаты согласуются с исследованием Kickstarter: компании с одним основателем со временем добиваются большего успеха, чем компании с несколькими учредителями.

Почему лучше один учредитель

Почему компании с одним основателем с большей вероятностью выживут? Результаты предлагают одно объяснение. Выручка компаний с несколькими учредителями ниже, чем у компаний с одним учредителем. Однако два или более человека стоят больше, чем один, особенно если учредители получают зарплату. Даже если это не так, офисные помещения, телефонные услуги, поездки и т. Д. Обходятся двум учредителям дороже, чем одному.

Исследователи также указали на некоторые истины о динамике лидерства.Создание компании с несколькими учредителями может дать преимущество с точки зрения более широкого опыта, но основатель-одиночка может также нанять других, чтобы они предоставили знания, которых ему или ей не хватает. С другой стороны, одному основателю гораздо проще и быстрее все обдумать, а затем принять решение, чем двум людям обсудить проблему или возможность и согласовать курс действий. При наличии трех и более учредителей принятие решений может занять еще больше времени.

А еще есть риск. Создание компании — рискованное предприятие.Но как только они совершили такой скачок, многие основатели предпочитают быть консервативными и хеджировать свои ставки. Двое или более людей, принимающих решения вместе, с меньшей вероятностью сделают смелые шаги и рискнут, чем один человек, действующий независимо.

Конечно, в подобных исследованиях бывает трудно отличить причину от следствия. Например, верно то, что двое или более людей, принимающих решение вместе, с большей вероятностью избегают риска, чем один человек, принимающий решение в одиночку. Но в равной степени верно и то, что индивидуальный предприниматель, который решает начать бизнес самостоятельно, вероятно, более склонен к риску, чем тот, кто хочет начать бизнес, но жаждет комфорта второго основателя, чтобы разделить бремя ответственности. .А тот, кто достаточно заботится о новом продукте или идее, чтобы начать бизнес самостоятельно, может иметь больше страсти к продукту или бизнес-концепции, чем к команде основателей. Команды основателей могут быть мотивированы идеей совместной работы так же, как их новая компания или продукт.

Дальнейшие исследования могут лучше объяснить, почему индивидуальные предприниматели более успешны, чем команды. А пока идея ясна. Если вы хотите, чтобы ваш новый бизнес преуспел, вам лучше начать его самостоятельно.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Конфликт соучредителей — TechCrunch

Гарри Тан является управляющим партнером Initialized Capital, венчурной фирмы, занимающейся посевным капиталом. Ранее он был партнером Y Combinator. До этого он был соучредителем компании Posterous (приобретенной Twitter) и одним из первых сотрудников Palantir Technologies.

Вот как я себя чувствовал за несколько недель до увольнения из своего последнего стартапа: я не мог спать.Я не мог есть. Пульс в состоянии покоя на 120. Я достиг точки, когда я не мог согласиться с моим соучредителем относительно будущего компании. Мне пришлось отойти от стартапа, ради которого я пролил кровь, пот и слезы. Я не хотел этого делать, но я достиг точки, физически и морально, когда я больше не мог справляться со стрессом.

Это первый публичный пост, в котором я когда-либо говорил об этом, но, консультируя сотни стартапов, я понял, что моя история не редкость.

Ситуация с каждым соучредителем индивидуальна, но одна общая проблема, которая постоянно возникает, вращается вокруг того, как основатели участвуют в конфликте: либо недостаточно, либо слишком много.

Успех скроет проблемы соучредителя

Драма

Founder случается даже в тех ситуациях, когда вы не ожидали, что она возникнет. Успех покроет многие грехи. Когда дела идут вверх и вправо, что-то внизу может пойти не так, и вы об этом не заметите. Это черный лед стартапов. Это опасно, потому что любой стартап рано или поздно вылетит из строя. Нельзя вечно рассчитывать на хорошие времена — приближается зима.

Posterous, стартап, который я основал в 2008 году, рос в 10 раз в год и за это время вошел в число 200 лучших веб-сайтов Quantcast.Но к концу 2010 года рост стабилизировался. Когда дела шли хорошо, мы были слишком заняты тем, что сайт оставался в сети, и не могли с чем спорить.

Я на собственном горьком опыте усвоил, что если вы не подготовились к конфликту в отношениях с соучредителем, вы будете драться друг с другом именно в тот момент, когда вам больше всего нужно хорошо работать вместе.

Мы узнали, что истории недостаточно — ее нужно поддерживать, как любые отношения.

Ошибка, которую совершили я и мой соучредитель, заключалась в том, что мы полностью избегали динамики нашего брака соучредителей.Мы редко разговаривали друг с другом прямо и честно. Мы не останавливались, чтобы поразмышлять о том, что ему нужно, а что мне нужно. Мы никогда не искали профессиональной поддержки, чтобы обеспечить здоровье нашего партнерства. Когда медовый месяц закончился, здоровой основы для поддержки компании не было.

Когда я был партнером в Y Combinator, мы всегда внимательно следили за тем, насколько хорошо соучредители знали друг друга до того, как начали. Большинство людей думают о хороших парах соучредителей с чисто функциональной точки зрения: деловой человек в паре с техническим специалистом.Это глубже, потому что, когда конфликт действительно возникает (а он всегда возникает), если у вас нет ничего общего, кроме стартапа, вам будет сложно найти общий язык в худшие времена. У учредителей должно быть что-то общее, но этого недостаточно.

В моем случае я знал своего соучредителя более восьми лет, и мы были друзьями еще со времен колледжа. У нас была история, но мы узнали, что истории недостаточно — ее нужно поддерживать, как любые отношения.Недостаточно того, что вы дружите годами. Имеет значение, каковы ваши отношения сейчас.

Как избежать конфликта

Оглядываясь назад, я понимаю, что мой разрыв с соучредителем можно было полностью предотвратить. Мы перестали проводить время вместе, потому что избегали конфликта. Я так сильно хотел, чтобы мы преуспели, и я так хотел, чтобы мы были отличными соучредителями (и поддерживали повествование о том, что мы были близки и у нас были хорошие партнерские отношения), что я пропустил тяжелую работу, которая требуется для этого. отношения и делать все, что в наших силах: принимать конфликты и разрешать их.Это проблема, которую я снова и снова замечал у учредителей, с которыми я работал как советником, так и инвестором.

Если вы не проводили время вместе вне работы, спросите себя, почему? Если вы видите, что ваш соучредитель идет по коридору, меняете ли вы свой курс, чтобы избежать их? Вы стараетесь свести взаимодействие к минимуму? Если так, это явный признак того, что вы избегаете конфликта, просто избегая его, точка. Это просто не сработает.

Основатели иногда доходит до крайности.Один недавно сказал мне, что решил разговаривать со своим соучредителем только раз в месяц, утверждая, что это единственно верный путь вперед. Это был довольно крайний случай избегающего поведения! Я сказал им, что им нужно либо радикально потратить в 10 раз больше времени на проработку проблем и их решение, либо подготовиться к расколу.

Успешные соучредители на самом деле принимают конфликты.

Снова повторяется один и тот же сценарий: конфликт соучредителей — это плохо, поэтому, если минимизировать частоту его возникновения, это лучший случай.Это ловушка!

Мой главный тренер, Кэмерон Ярбро, отмечает, что обычно именно в этот момент появляется Четыре всадника Апокалипсиса: защита, критика, презрение и сопротивление. Когда психолог Джон Готтман (автор концепции «Четыре всадника») определяет такое поведение в супружеских отношениях, он может предсказать крах отношений со сверхъестественной точностью. То же самое и соучредителями.

Успешные соучредители на самом деле принимают конфликты и постоянно находятся в процессе их разрешения.Если вы не можете поспорить и найти лучшее решение, значит, вы не делаете работы, чтобы на самом деле иметь настоящие, здоровые рабочие отношения.

Вы должны на самом деле склоняться к конфликту и снова и снова предлагать разумное решение. Если вы обнаружите, что избегаете этого, вы должны сознательно прилагать усилия, чтобы бороться с этим поведением по умолчанию.

В чем-то не согласны? Не выходите из комнаты, пока не примете решение.

Часа мало? Отмените выходные, сходите в поход и разберитесь.

В таких ситуациях нет ничего важнее, чем для вас и ваших соучредителей сделать работу и выйти из нее сильнее.

Слишком много конфликтов? Установить границы

Конечно, все время драться тоже не к чему. Рано или поздно это рецепт испорченных отношений. Когда учредители находятся в ситуации, когда они постоянно спорят из-за всего, это обычно означает, что их индивидуальные роли недостаточно четко определены. Два основателя-хакера отказываются отказываться от архитектурного решения, основатели, ориентированные на продукт, со схожими навыками борются за направление и так далее.

Вот лучший способ справиться с этим: составьте список всех областей, необходимых для вашего бизнеса. Затем определите, кто лучше всех справляется с каждой задачей, и назначьте для этого одного человека. Если кто-то лучше разбирается в продажах, он должен владеть этим. То же самое для DevOps или любой другой конкретной задачи, которая является ключевой для вашего бизнеса. Этот человек официально является владельцем этой вещи. Все соглашаются выслушать друг друга, когда будет принято решение, но как только владелец решит, все споры заканчиваются. Все идут дальше. Нельзя спорить вечно, а соучредители должны доверять друг другу.

Принятие конфликта, ярмарка боевых действий

Если это ваша первая компания, возможно, вам впервые пришлось принимать решения на данном этапе. Что на самом деле означает принятие конфликта? Что такое борьба честная?

Примите конфликт вместо того, чтобы отказываться от себя. Некоторые основатели знают, чего хотят, и знают, что правильно, но сдаются еще до того, как борьба начнется. Если это похоже на тебя, не расстраивайся — это тоже был я. Я всегда ценил гармонию во взаимодействии со всеми, с кем работаю.Но со временем, а иногда и на собственном горьком опыте, я понял, что нельзя жертвовать тем, что вы считаете правильным, чтобы рано прийти к этой гармонии. Тебе нужно бороться. Не проглатывай свои слова. Если вы правы, убедитесь, что вас слышат.

Это тоже не агрессия. Не стоит лезть бульдогом к решению. Самый громкий в комнате не обязательно и автоматически побеждает. На самом деле это избегание конфликтов иного рода, при котором вообще не остается места какой-либо конкурирующей идее.Вы можете быть уверены, что правы, но в справедливом и сбалансированном конфликте нет недостатка в том, чтобы сначала выслушать и дать другой стороне знать, что вы их слышите.

Соучредители должны доверять друг другу.

Fighting Fair — это совместная и основанная на данных. Одна конкретная вещь, прежде чем вы начнете работать с конфликтом, — это всегда напоминать себе: вы в одной команде.

Все в комнате хотят победить, и все вы хотите сделать эту компанию успешной.Теперь вы готовы говорить о проблеме как о процессе, в котором различные точки зрения высказываются и оцениваются напрямую. Вы терпите неудачу только тогда, когда пытаетесь пропустить до конца, либо сдаваясь до того, как вы начнете (самоотверженность), либо утверждая, что вы правы, прежде чем кто-либо даже успеет выговориться.

Один конкретный способ получить более непосредственный опыт в этом — это так называемая T-группа, методика, разработанная для программы межличностной динамики Стэнфордского GSB для обучения людей именно такому виду боевых действий.Некоммерческая организация InnerSpace регулярно принимает их, и многие учредители описывают этот опыт как чрезвычайно ценный.

Получить помощь

Некоторые из вас, читающих это, пройдут все вышеупомянутые упражнения и многое другое. Для тех из вас, кто находится на последнем канате со своими соучредителями, у меня есть последний совет: обратитесь за помощью!

Поговорите со своими самыми надежными друзьями, инвесторами и наставниками. В конце концов, стартапы — это безумие. Вы пытаетесь сделать то, чего не делал никто другой, и вам может быть очень одиноко, как будто вы единственный, кто когда-либо сталкивался с этой проблемой.Поверьте мне, это помогает выйти за рамки своей головы и обсудить то, что вы видите, с другими основателями и друзьями.

Не бойтесь привлечь профессионалов. Будьте открыты для получения профессиональной помощи индивидуально (чтобы помочь вам отреагировать на продолжающийся конфликт) или в группе (подобно тому, как консультант по вопросам брака может спасти брак). Я не могу порекомендовать основателям достаточно коучинга для руководителей, особенно когда на кону стоит конфликт, убивающий компанию. У вас есть сотрудники и клиенты, которые зависят от вас, когда вы сделаете правильный звонок, и вы обязаны сделать это перед ними.У спортсменов есть тренеры и инструкторы, которые помогают им достичь максимальной производительности. Работа с знаниями может быть такой же сложной, и я видел, как многие основатели находят, что их партнерство сохраняется таким образом.

Споры соучредителей — первый убийца стартапов на раннем этапе, но так быть не должно

Споры соучредителей исторически были одной из главных причин, по которым стартапы терпят неудачу на самой ранней стадии. Большинство из них терпят неудачу, потому что конфликт (либо слишком много, либо слишком мало) остается неразрешенным слишком долго; с этими инструментами вы, по крайней мере, будете немного лучше подготовлены к такой возможности.

Примите конфликт — ровно столько, сколько нужно, — и вы справитесь и с этим.

Спасибо моему руководящему тренеру Кэмерону Ярбро за чтение черновиков.

Вам нужен соучредитель или ранний сотрудник?

Вы преуспели в создании основы удивительного бизнеса (снимки для вас!), И вам нужно привлечь к участию несколько человек, чтобы все начало происходить. Эти дальновидные люди на ранней стадии развития будут строить ваш бизнес с нуля.После того, как большинство других вещей было решено, вы можете задаться вопросом, должен ли кто-то, кому вы доверяете свой бизнес, быть соучредителем, или быть одним из основателей или одним из первых сотрудников.

Что в имени?

Хорошо известно, что инвесторы предпочитают вкладывать средства в компании, у которых более одного учредителя; стартапы обычно имеют двух или трех соучредителей, иногда четырех. Также вероятно, что вам придется разделить бремя управления компанией с кем-то, кто обладает дополнительными навыками.Однако поделиться историей своего бренда с кем-то другим — важное решение. Как узнать подходящее время и нужного человека?

Мы задаем несколько вопросов, которые могут помочь вам пролить свет на этот вопрос.

Может ли человек расти вместе с компанией, если она взлетит?

Соучредитель — это пожизненное звание, которое вы будете использовать вместе с другим, например, генеральным директором или финансовым директором. Если вы пригласите специалиста по маркетингу, который может убить ваше малое предприятие, вероятно ли, что через несколько лет он будет на уровне, позволяющем внедрить омниканальную стратегию для компании, финансируемой серией А. Или вы могли бы представить, что вам нужно привлечь директора по маркетингу с опытом работы в более крупных компаниях, чтобы руководить ими?

Жертвует ли человек ради участия в этом бизнесе?

Если кто-то приносит капитал, то он соучредитель или инвестор.Но как насчет других жертв, на которые может пойти ваш кандидат? Титул соучредителя может быть хорошим рычагом в войне талантов с более крупной, менее рискованной компанией или для привлечения человека к переезду по стране. Это значительное наследство, но оно может оказаться необходимым, если она идеально подходит для вашей компании.

Вы зависите от их предпринимательского духа?

Точно так же, если вам нужно привлечь кого-то с определенными навыками, жизненно важными для успеха вашей компании (инженера, дизайнера или ученого), лучший человек, которого вы можете найти, который рассмотрит такое раннее участие в вашем бизнесе, скорее всего, быть достаточно предприимчивым.Титул соучредителя может помочь сделать ваш молодой бизнес более важным приоритетом в их жизни.

Привержены ли вы их истории в компании?

Как соучредитель, их история будет неразрывно связана с вашим бизнесом. Они будут появляться в каждом пресс-релизе, их сообщения в Instagram и Facebook найдут ваши самые лояльные клиенты, и они могут в конечном итоге представлять вас в Forbes или журнале Entrepreneur. Соответствует ли их история идеалу вашего бренда? Имеют ли они смысл по своей сути в пространстве, которое занимает ваш бизнес?

Акции какого типа вы готовы им дать?

Хотя верно, что и ранний сотрудник, и соучредитель могут иметь капитал и / или зарплату, соучредитель будет иметь значительную долю в компании.Ранний сотрудник может решить получить более низкую зарплату в обмен на больший капитал, но вряд ли получит более 2% в виде опционов или варрантов, тогда как соучредитель-учредитель может иметь до 40-50% общих или ограниченных склад. В этом случае ранний сотрудник не сможет обналичить свой капитал до тех пор, пока не произойдет событие ликвидности, продажа IPO или частичная продажа компании. Гаст рассказывает о различных типах долей участия и их значении для раннего сотрудника или соучредителя.

При разделении капитала соучредителей

сложно ориентироваться, и на его выяснение уйдет больше, чем просто день (подсказка, не применяйте по умолчанию равное разделение). Стартап излагает формулу для обсуждения ценности, вклада и уровня приверженности каждого учредителя.

Можете ли вы обсудить стратегию выхода, которая имеет для вас смысл?

Думать о завершении ваших отношений в самом начале — неизбежное зло. Если что-то случится в вашем бизнесе, и вы захотите разойтись, вам понадобится установка, которая защитит вас в отношениях с соучредителем.Можете ли вы договориться о графике наделения правами, который даст вам знать, если что-то пойдет не так? Дает ли создание вашей компании вам контроль, позволяющий кому-то уйти? Если вы настроены как партнерство, вы подвергнетесь большему риску, если это не сработает.

Огромное количество компаний не заключают официальных соглашений с учредителями, в том числе о том, что дизайн, код, изобретения или рецепты, созданные командой, принадлежат компании, а не физическому лицу.

И, наконец, если бы вы были в самолете, который падал, вы бы хотели, чтобы они сели рядом с вами?

Владеть и управлять бизнесом — это ужасный беспорядок.Если у вас разные темпераменты, это может сработать как инь и янь. Но если то, как вы вместе справляетесь со стрессовыми ситуациями, вызывает у вас напряжение, возможно, вы захотите переосмыслить. У вас много поздних ночей, раннего утра, разгневанных клиентов, опоздавших продавцов и длительных поездок, чтобы встретиться лицом к лицу, и все может усложниться, если вы оба заинтересованы.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *