Решение учредителя о ликвидации ооо образец: Образец решения о ликвидации ООО в 2021 году

Содержание

Решение о закрытии ООО с одним участником: образец 2021 года

Автор Роман Абдрахманов На чтение 6 мин. Просмотров 1.8k. Опубликовано Обновлено

Процесс упразднения бизнеса состоит из множества последовательных этапов, но начинается он с принятия решения о закрытии ООО. В зависимости от инициаторов процедуры и количества учредителей эта стадия отличается по срокам и принципам составления документации.

Фасахова Елена

Ведущий юрист. Член Комитета Государственной думы РФ по небанковским кредитным организациям. Занимается процедурой банкротства с 2015 года.

Позвонить

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону 8 (800) 350-57-94 (Бесплатная горячая линия).

Это быстро и бесплатно!

Кто принимает и подписывает решение

В зависимости от вида ликвидации общества решение может быть принято не только владельцами организации, но и уполномоченными органами. В документе содержаться намерения учредителей или других заинтересованных структур прекратить работу предприятия.

Добровольная ликвидация организации принимается путём голосования собственников компании и оформляется в протокол. В случае принудительной ликвидации инициатором процесса может выступить заинтересованное лицо или государственный орган, который направляет заявление для рассмотрения в суд.

 Если один участник

Порядок составления решения о прекращении работы организации зависит от количества участников ООО.

Если у предприятия один собственник, процедура оформления документации упрощается. Решение единственного участника о ликвидации ООО документируется и заверяется его подписью.

На этом этапе владелец компании определяется по следующим вопросам:

  • сроки и порядок упразднения предприятия;
  • назначение ликвидатора;
  • утверждение промежуточного и итогового баланса.

Каждый вопрос может быть оформлен отдельным или одним общим документом, но очерёдность рассмотрения вопросов не меняется.

Читайте также: Как закрыть ООО с одним учредителем если он же директор

Если несколько участников

Когда предприятием владеют несколько лиц, они собираются на общем заседании и документируют результаты совещания в протокол. Оформленный бланк подписывает председатель и секретарь собрания.

В протоколе должны быть указаны следующие данные:

  • причины закрытия общества;
  • сроки упразднения компании;
  • состав комиссии и ликвидатора, ответственного за соблюдение сроков и законодательных норм до окончания процесса;
  • порядок проведения ликвидации;
  • результаты голосования участников.

Оформленный протокол прилагается к другим бланкам для передачи в налоговую инстанцию.

Читайте также: Инструкция по добровольной ликвидации фирмы

Подача документов в ФНС

В трёхдневный срок после вынесения решения о прекращении деятельности ООО ликвидатор обязан направить его в налоговый орган. Вместе с документом в ИФНС направляется заявление по форме Р15001, которое заполняется в соответствии с законодательными нормами.

Документация может направляться в налоговый орган разными способами:

  • лично ликвидатором или лицом, представляющим его на основании доверенности;
  • почтой — ценным письмом;
  • в электронном виде – через официальный ресурс;
  • через многофункциональный центр.

Читайте также: Какие нужны документы для закрытия ООО

Следующие этапы ликвидации

Как только налоговая служба принимает от ликвидатора пакет документации, процесс закрытия компании переходит на следующую стадию.

Налоговая инстанция подтверждает получение данных и вносит изменения в Госреестр. Далее, ликвидатор обязан опубликовать сообщение о начале процесса упразднения юрлица в «Вестнике госрегистрации». В сообщении указывается следующая информация:

  • наименование, адрес и реквизиты компании;
  • номер и дата протокола или решения;
  • данные членов комиссии.

Горячая линия для консультаций граждан: 8-800-350-57-94

Одновременно ликвидатор определяет порядок работы с заимодателями, которые сообщили о своих претензиях. Срок размещения публикации составляет 60 дней. В течение этого периода заимодатели направляют финансовые претензии к юридическому лицу. На этом этапе ликвидатор составляет ликвидационный баланс.

После выплаты кредиторам задолженностей оформляется ликвидационный баланс, уведомление формы Р16001, которые передаются в регистрирующий орган. Одновременно ликвидатор перечисляет госпошлину и предоставляет квитанцию в ИФНС.

Читайте также: Отчетность при ликвидации

Образец 2020

Строгих требований к оформлению протокола или решения законодательством не предусмотрено. При составлении документации следует придерживаться общих принципов оформления. Главное, чтобы в нём содержалась полная информация о намерении участников закрыть свой бизнес с указанием сроков, очерёдности процедур и состава ликвидаторов.

Образец включает следующие элементы:

  1. Номер, дата и место проведения совещания учредителей.
  2. Если у компании один собственник, тогда указывается дата составления документа.
  3. Наименование, ИНН, ОГРН, КПП и адрес организации.
  4. Реквизиты участников и стоимость долевого участия каждого учредителя компании.
  5. Итог голосования по вопросу упразднения общества с указанием формы ликвидации.
  6. Результаты рассмотрения вопроса о назначении ответственных лиц с указанием их данных.
  7. Сроки и порядок проведения ликвидации.
  8. Подписи председателя и секретаря совещания.

Скачать образец: Решения о ликвидации ООО

По желанию участников бланк может быть заверен печатью.

Принятие и оформление решения об упразднении предприятия является отправной точкой в длительном процессе. От правильности составления документа и соответствия законодательным нормам зависит дальнейший результат. Поэтому не стоит допускать неточностей и ошибок при его составлении. Это позволит избежать судебных разбирательств и затягивания процедуры закрытия общества.

Не нашли ответа на свой вопрос? Узнайте, как решить именно Вашу проблему — позвоните прямо сейчас:8 (800) 350-57-94 (ГОРЯЧАЯ ЛИНИЯ)8 (499) 938-59-62 (Москва)8 (812) 467-31-92 (Санкт-Петербург)Это быстро и бесплатно!
Мне нравитсяНе нравится

Решение единственного участника общества с ограниченной ответственностью о ликвидации общества

                             РЕШЕНИЕ N ________
                          единственного участника
                  общества с ограниченной ответственностью
                           "__________________"
г.
______________________ "___"____________ ____ г.
    Единственный   участник  ООО  "____________________________________"  -
___________________________________________________________________________
      (для юридического лица - наименование, даные о государственной
регистрации, ИНН/КПП, адрес местонахождения; для физического лица - Ф.И.О.,
                 паспорные данные, адрес места жительства)
                                    РЕШИЛ:
    1. В связи с __________________________________________________________
                             (указать причины ликвидации ООО)
приступить  к процедуре добровольной  ликвидации  Общества  с  ограниченной
ответственностью  "_________" (указать дату государтвенной регистрации ООО,
ИНН/КПП, ОГРН, адрес места нахождения).
    2.  Назначить  ликвидационную  комиссию  в  количестве  _____ человек в
составе:
    - ____________________________________________________________________;
           (указать Ф. И.О., паспортные данные, адрес места жительства)
    - ____________________________________________________________________;
           (указать Ф.И.О., паспортные данные, адрес места жительства)
    - ____________________________________________________________________.
           (указать Ф.И.О., паспортные данные, адрес места жительства)
    3. Поручить ликвидационной комиссии выполнить все необходимые действия,
связанные  с  ликвидацией  ООО  "________"  в  соответствии  с требованиями
законодательства, в том числе:
    -  уведомить  регистрирующий  орган  о  принятом решении о добровольной
ликвидации ООО "__________";
    - разработать и утвердить план ликвидации ООО "_________";
    - провести инвентаризацию имущества и обязательств ООО "_________";
    - взыскать дебиторскую задолженность;
    - погасить кредиторскую задолженность;
    - составить ликвидационный баланс. 
    Единственный участник ООО "_______" ______________ ______________
                                           (подпись)       (Ф.И.О.)

Форма Р15001 образец заполнения при ликвидации ООО в 2021 году

При начале ликвидации ООО важно зарегистрировать это самое начало в ЕГРЮЛ, в противном случае, даже если решение участниками принято, для третьих лиц оно действовать не будет. Для этих целей предназначено уведомление по форме Р15001.

 
Скачать бланк формы Р15001 уведомления о ликвидации юридического лица.
 

Данным уведомлением можно сообщить о начале ликвидации, о назначении ликвидатора или ликвидационной комиссии (разницы никакой, комиссию назначают чаще там, где много работы — запросы, торги, расчеты с кредиторами и т.д.). А также, ею можно уведомить рег. орган о составлении промежуточного ликвидационного баланса.

Необходимые данные

Заполняется данная форма при наличии стандартных данных, как и при всех видах регистрации:

Данные по компании Источник
Фирменное наименование Выписка из ЕГРЮЛ
ОГРН –//–
ИНН –//–
Дата принятия решения о ликвидации Соответствующее решение/протокол
Дата принятия решения о назначении ликвидатора или ликвидационной комиссии –//–

И для заявителя, которым является ликвидатор или председатель ликвидационной комиссии (ПЛК):

Данные по заявителю Источник
ФИО Паспорт
Паспортные данные –//–
Место жительства/пребывания –//–
ИНН Сайт налоговой

Как видим, документы стандартные.

Уведомление о ликвидации ООО

Уведомление по форме Р15001 необходимо подавать в трехдневный срок после принятия участниками (единственным участником) решения о ликвидации юридического лица. Регистрация длится пять рабочих дней, не учитывая дни подачи и получения.

Принятие решения о формировании ликвидационной комиссии (назначении ликвидатора)

Чаще всего одновременно с решением о ликвидации принимается и решение о назначении ликвидатора (формировании ликвидационной комиссии). Эти решения можно принять и в разное время, но одним днем удобнее, не придется тратится на лишнее заверение Р15001 у нотариуса.

Если решение о назначении ликвидатора было принято отдельно, то заявителем по первой форме Р15001 (начало ликвидации) будет директор (ликвидатор пока не назначен, он не сможет быть заявителем).

Пошаговая инструкция по заполнению Р15001: уведомление о начале ликвидации и назначении ликвидатора ООО

Предположим, что мы решили одновременно сообщить о начале ликвидации и о назначении ликвидатора:

Стр. 001

В пункте 1 заполняем п. 1.1, 1.2, 1.3, как обычно ОГРН, ИНН, фирменное наименование.

В пункте 2 ставим галочку напротив подпунктов 2.1 и 2.2. В подпункте 2.1 указать дату принятия решения о ликвидации.

Лист А

Поскольку мы сразу назначаем ликвидатора, заполняем лист А. В п. 1 указываем значение «1» или «2», в зависимости от того, кто у вас — ликвидатор или ликвидационная комиссия.

В п. 2 указываем дату принятия решения. В нашем случае пишем как в пп. 2.1 стр. 001.

В пунктах 3, 4, 5, 6, 7 указываем паспортные данные, ФИО, ИНН и адрес ликвидатора (ПЛК).

Лист Б

Лист Б — сведения о заявителе. В нашем случае заявитель ликвидатор и ли ПЛК. В п. 1 выбираем значение «4».

П. 5 заполняем полностью (опционально пп. 5.5.2, но это крайне редкий случай).

В п. 6 в зависимости от способа получения документов, выбираем значение 1, 2 или 3. Так как почтой долго, самый универсальный вариант «2».

А вот изменить сведения о ликвидаторе или ПЛК можно только формой Р14001.

Промежуточный ликвидационный баланс

Принятие решения о составлении ПЛБ

Решение о составлении ПЛБ принимается единогласно всеми участниками на собрании. Момент принятия решения — по истечении срока, в который кредиторы могли заявить свои требования. А также по завершению работы ликвидатора по поиску имущества и сбору «конкурсной массы».

Пошаговая инструкция по заполнению Р15001 ПЛБ

Стр.1

Заполняем пункт 1, в пункте 2 ставим галочку в пп. 2.3.

Лист Б

Лист Б заполняем аналогично предыдущему случаю, заявителем будет либо ликвидатор, либо ПЛК.

Отмена ранее принятого решения по ликвидации

Формой Р15001 можно также отменить решение о ликвидации, ранее принятое по компании. Принять его можно до подачи заявления по форме Р16001, о прекращении деятельности, то есть до последнего этапа.

Заявителем в данном случае ликвидатор не будет, поскольку с принятием решения о прекращении ликвидации, полномочия ликвидатора отменяются. Заявителем будет директор, ранее действовавший.

Заполняется Р15001 аналогично случаю с ПЛБ, только на стр. 001 в п. 2 ставим галочку напротив пп. 2.4.

Если директора тоже нового решили назначить, то одновременно с Р15001 подается Р14001, со сведениями на нового директора.

С полной пошаговой инструкцией по ликвидации ООО в 2021 году можно ознакомиться в статье – Ликвидация ООО самостоятельно.

4.6 / 5 ( 19 голосов )

Шаблон соглашения о ликвидации

— Получите бесплатный образец

Настоящее соглашение о ликвидации, заключенное [Agreement.CreatedDate] между [Party1.Name] и [Party.TwoName], вместе известными как «Стороны».

Партнерство

В настоящее время стороны участвуют в следующем партнерстве:

PandaTip: Важно четко определить партнерство, связанное с этим совместным предприятием, особенно если существует более одного предприятия. Используйте текстовое поле ниже, чтобы четко указать и описать ликвидируемое партнерство или предприятие.


(многострочное текстовое поле)

Растворение

Стороны выразили заинтересованность в роспуске вышеуказанного партнерства и ликвидации всех активов, связанных с ранее заключенным партнерским соглашением.

Стороны соглашаются, что соглашение о партнерстве будет расторгнуто после закрытия рабочего дня [Дата закрытия].

После даты закрытия сделки Стороны больше не будут вести дела под партнерским именем.

Кроме того, все текущие дела могут продолжаться до тех пор, пока они не будут полностью решены по согласованию между Сторонами.

PandaTip: В этой части шаблона соглашения о ликвидации говорится, что участвующие стороны договорились ликвидировать все активы, принадлежащие вышеуказанному партнерству или совместному предприятию.

Заявление о растворении

Стороны соглашаются подать заявление о роспуске в Министерство финансов, а также в офис каждого окружного клерка, в котором обычно ведутся дела.

Кроме того, стороны соглашаются опубликовать не менее 2 новостных статей, объявляющих о прекращении действия настоящего соглашения со следующими странами.


(многострочное текстовое поле)

После успешного урегулирования партнерства и прекращения деятельности все активы, принадлежащие партнерству, должны быть учтены и ликвидированы следующим образом.

PandaTip: Разделы шаблона ниже определяют процесс, которому следует следовать при выполнении данного соглашения о ликвидации.

Ликвидация

Стороны нанимают бухгалтера для инвентаризации любых активов и обязательств, которые должны быть проданы в соответствии с настоящим соглашением о ликвидации.

Оригинал этого отчета должен быть доставлен обеим Сторонам, которые соглашаются предпринять следующие действия.

Назначение ликвидирующего партнера

Стороны договорились назначить [Partner.FirstName] [Partner.LastName] в качестве партнера по ликвидации для выполнения всех обязанностей, связанных с настоящим соглашением о ликвидации.

В течение срока действия настоящего соглашения о ликвидации все стороны будут иметь возможность просматривать все бухгалтерские книги и записи, чтобы гарантировать эффективное выполнение всех условий настоящего соглашения.

Процесс ликвидации

Стороны соглашаются ликвидировать любые оставшиеся активы через открытый аукцион, который будет проводиться в удобное для обеих сторон время и в месте.

Что такое положение о заранее оцененных убытках? | Заранее оцененные убытки

  • Продвигайте свою юридическую фирму
  • Знакомство с редакторами
  • Войти
Переключить навигацию Корзина Переключить поиск
  • Искать по продуктам
  • Найдите адвоката
  • Юридические статьи
    • Несчастные случаи и травмы
    • Банкротство
    • Создание бизнеса: ООО и корпорации
    • Уголовное право
    • Управление долгом
    • Закон об инвалидности
    • Закон о разводе и семье
    • DUI / DWI и билеты на движение
    • Закон о занятости
    • Выкупа
    • Иммиграционная служба
    • Арендодатели
    • Закон о ЛГБТ
    • Некоммерческие организации
    • Патент, авторское право и торговая марка
    • Личные финансы
    • Недвижимость
    • Малый бизнес
    • Суд мелких тяжб и иски
    • Социальное обеспечение и пенсионное обеспечение
    • Арендаторы
    • Налоги
    • Завещания, трасты и завещание
    • Компенсация рабочим
Переключить поиск Корзина Позвоните нам по

Процесс принятия решений

Процесс принятия решений

В буквальном смысле организации действуют людьми, принимающими решения. Менеджер планирует, организует, укомплектовывает кадрами, ведет и контролирует свою команду, выполняя решения. Эффективность и качество этих решений определяют, насколько успешным будет менеджер.

Менеджеров постоянно призывают принимать решения для решения проблем. Принятие решений и решение проблем — это непрерывные процессы оценки ситуаций или проблем, рассмотрения альтернатив, принятия решений и выполнения необходимых действий. Иногда процесс принятия решения бывает чрезвычайно коротким, и мысленное размышление по существу происходит мгновенно.В других ситуациях процесс может затянуться на недели или даже месяцы. Весь процесс принятия решений зависит от того, доступна ли нужная информация нужным людям в нужное время.

Процесс принятия решения включает следующие шаги:

1. Определите проблему.
2. Определите ограничивающие факторы.
3.Разработка потенциальных альтернатив.

4. Проанализируйте альтернативы.
5. Выберите лучший вариант.

6.Реализуйте решение.

7. Создать систему контроля и оценки.

Определите проблему

Процесс принятия решения начинается, когда менеджер определяет настоящую проблему. Точное определение проблемы влияет на все последующие шаги; если проблема определена неточно, каждый шаг в процессе принятия решения будет основан на неправильной отправной точке. Один из способов, которым менеджер может помочь определить истинную проблему в ситуации, — это выявить проблему отдельно от ее симптомов.

Наиболее очевидные тревожные ситуации, возникающие в организации, обычно можно определить как симптомы основных проблем. (См. Некоторые примеры симптомов в таблице.) Все эти симптомы указывают на то, что с организацией что-то не так, но они не определяют первопричины. Успешный менеджер не просто атакует симптомы; он работает над выявлением факторов, вызывающих эти симптомы.


Все менеджеры хотят принимать лучшие решения. Для этого менеджеры должны располагать идеальными ресурсами — информацией, временем, персоналом, оборудованием и расходными материалами — и определять любые ограничивающие факторы.На самом деле менеджеры работают в среде, которая обычно не обеспечивает идеальных ресурсов. Например, у них может отсутствовать надлежащий бюджет, или у них может не быть самой точной информации или дополнительного времени. Таким образом, они должны выбрать и — чтобы принять наилучшее возможное решение с имеющейся информацией, ресурсами и временем.

Нехватка времени часто заставляет менеджера двигаться вперед после рассмотрения только первых или наиболее очевидных ответов. Однако для успешного решения проблемы требуется тщательное изучение проблемы, и быстрый ответ может не привести к окончательному решению.Таким образом, менеджер должен продумать и изучить несколько альтернативных решений одной проблемы, прежде чем принимать быстрое решение.

Один из наиболее известных методов разработки альтернатив — это мозговой штурм , , когда группа работает вместе, чтобы генерировать идеи и альтернативные решения. Предположение, лежащее в основе мозгового штурма, заключается в том, что групповая динамика стимулирует мышление — идеи одного человека, какими бы возмутительными они ни были, могут генерировать идеи у других в группе. В идеале это порождение идей заразительно, и вскоре появляется множество предложений и идей.На мозговой штурм обычно требуется от 30 минут до часа. Во время мозгового штурма необходимо соблюдать следующие правила:

Сконцентрируйтесь на проблеме. Это правило сохраняет обсуждение очень конкретным и избегает тенденции группы обращаться к событиям, ведущим к текущей проблеме.

Развлекать все идеи. На самом деле, чем больше идей появится, тем лучше. Другими словами, плохих идей нет. Важно поощрять группу свободно высказывать все мысли по этому поводу. Следует поощрять участников представлять идеи, какими бы нелепыми они ни казались, потому что такие идеи могут вызвать творческую мысль у кого-то другого.

Не позволяйте участникам оценивать идеи других на месте. Все суждения следует отложить до тех пор, пока не будут представлены все мысли и группа не согласится с лучшими идеями.

Хотя мозговой штурм является наиболее распространенным методом разработки альтернативных решений, менеджеры могут использовать несколько других способов помочь в разработке решений.Вот несколько примеров:

Номинальная групповая техника. Этот метод предполагает использование хорошо структурированной встречи с повесткой дня и ограничивает обсуждение или межличностное общение в процессе принятия решений. Этот метод полезен, поскольку он гарантирует, что каждый член группы имеет равный вклад в процесс принятия решений. Он также позволяет избежать некоторых ловушек, таких как принуждение к подчинению, групповое доминирование, враждебность и конфликты, которые могут мешать более интерактивному, спонтанному, неструктурированному форуму, например мозговому штурму.

Техника Дельфи. При использовании этой техники участники никогда не встречаются, но лидер группы использует письменные анкеты для принятия решения.

Независимо от того, какой метод используется, групповое принятие решений имеет явные преимущества и недостатки по сравнению с индивидуальным принятием решений. Среди преимуществ:

Группы открывают более широкую перспективу.

Сотрудники с большей вероятностью будут удовлетворены и поддержат окончательное решение.

Возможности для обсуждения помогают ответить на вопросы и уменьшить неопределенность для лиц, принимающих решения.

К недостаткам относятся такие баллы:

Этот метод может занять больше времени, чем принятие решения одним человеком самостоятельно.

Достигнутое решение могло быть скорее компромиссом, чем оптимальным решением.

Лица становятся виновными в групповом мышлении — тенденции членов группы подчиняться преобладающим мнениям группы.

Группы могут испытывать трудности с выполнением задач, потому что решение принимает группа, а не отдельный человек, что приводит к путанице, когда приходит время реализовать и оценить решение.

Результаты десятков исследований индивидуальной и групповой эффективности показывают, что группы не только склонны принимать лучшие решения, чем человек, действующий в одиночку, но также что группы склонны вдохновлять звездных исполнителей на еще более высокий уровень продуктивности.

Итак, две (или более) головы лучше, чем одна? Ответ зависит от нескольких факторов, таких как характер задачи, способности членов группы и форма взаимодействия.Поскольку у менеджера часто есть выбор между самостоятельным принятием решения или участием других в процессе принятия решений, ему необходимо понимать преимущества и недостатки группового принятия решений.

Цель этого шага — определить относительные достоинства каждой идеи. Руководители должны определить преимущества и недостатки каждого альтернативного решения до принятия окончательного решения.

Оценка альтернатив может быть выполнена разными способами. Вот несколько возможностей:

Определите плюсы и минусы каждой альтернативы.

Проведите анализ затрат и выгод для каждой альтернативы.

Взвесьте каждый фактор, важный для принятия решения, оцените каждую альтернативу относительно ее способности соответствовать каждому фактору, а затем умножьте на коэффициент вероятности, чтобы получить окончательное значение для каждой альтернативы.

Независимо от используемого метода, менеджеру необходимо оценить каждую альтернативу с точки зрения ее

Осуществимость — Это можно сделать?

Эффективность — Насколько хорошо решает проблемную ситуацию?

Последствия — Каковы будут затраты (финансовые и нефинансовые) для организации?

После того, как менеджер проанализировал все альтернативы, он должен выбрать лучшую.Лучшая альтернатива — та, которая дает больше всего преимуществ и меньше всего серьезных недостатков. Иногда процесс выбора может быть довольно простым, например, вариант с наибольшим количеством плюсов и наименьшим количеством минусов. В других случаях оптимальное решение — это комбинация нескольких альтернатив.

Иногда, однако, лучшая альтернатива может быть неочевидной. Вот когда менеджер должен решить, какая альтернатива наиболее осуществима и эффективна, в сочетании с тем, что несет с собой самые низкие затраты для организации.(См. Предыдущий раздел.) Вероятностные оценки, в которых проводится анализ шансов на успех каждой альтернативы, часто вступают в игру на этом этапе процесса принятия решения. В таких случаях менеджер просто выбирает альтернативу с наибольшей вероятностью успеха.

Менеджерам платят за принятие решений, но им также платят за получение результатов от этих решений. Положительные результаты должны следовать за решениями. Каждый, кто участвует в принятии решения, должен знать свою роль в обеспечении успешного результата.Чтобы убедиться, что сотрудники понимают свои роли, менеджеры должны тщательно разработать программы, процедуры, правила или политики, которые помогут им в процессе решения проблем.

Необходимо контролировать текущие действия. Система оценки должна обеспечивать обратную связь о том, насколько хорошо выполняется решение, каковы результаты и какие корректировки необходимы для получения результатов, которые были запланированы при выборе решения.

Чтобы менеджер мог оценить свое решение, ему необходимо собрать информацию, чтобы определить его эффективность.Была ли решена исходная проблема? Если нет, то насколько он ближе к желаемой ситуации, чем был в начале процесса принятия решения?

Если план менеджера не решил проблему, ему нужно выяснить, что пошло не так. Для этого менеджер может задать следующие вопросы:

Была выбрана неправильная альтернатива? Если да, то одна из других альтернатив, возникающих в процессе принятия решения, может быть более разумным выбором.

Была ли выбрана правильная альтернатива, но реализована неправильно? Если это так, менеджер должен сосредоточить внимание исключительно на этапе реализации, чтобы гарантировать успешную реализацию выбранной альтернативы.

Была ли первоначальная проблема идентифицирована неправильно? Если да, то процесс принятия решения необходимо начать заново, начиная с пересмотренного этапа идентификации.

Было ли предоставлено внедренной альтернативе достаточно времени для достижения успеха? Если нет, менеджеру следует уделить процессу больше времени и провести повторную оценку позднее.

Эффективное принятие решений | SkillsYouNeed

Люди часто говорят, что им трудно принимать решения.

К сожалению, все мы должны постоянно принимать решения, начиная от тривиальных вопросов, например, что есть на обед, до решений, меняющих жизнь, например, где и что учиться и на ком жениться.

Некоторые люди откладывают принятие решений из-за бесконечного поиска дополнительной информации или получения рекомендаций от других.

Другие прибегают к принятию решений путем голосования, втыкая булавку в список или подбрасывая монету.

На этой странице представлены некоторые идеи, которые призваны помочь тем, кто изо всех сил пытается принимать большие или маленькие решения.


Что такое принятие решений?

В простейшем смысле принятие решения — это выбор между двумя или более курсами действий.

В более широком процессе решения проблем принятие решений включает выбор между возможными решениями проблемы. Решения могут быть приняты либо с помощью интуитивно понятного или обоснованного процесса , либо с помощью комбинации двух .

Интуиция

Интуиция использует ваше «внутреннее чутье» в отношении возможных вариантов действий.

Хотя люди говорят об этом как о магическом «чувстве», интуиция на самом деле представляет собой комбинацию прошлого опыта и ваших личных ценностей. Стоит принять во внимание вашу интуицию, потому что она отражает ваши знания о жизни. Однако оно не всегда основано на реальности, а только на вашем восприятии, многие из которых могут начаться в детстве и в результате могут стать не очень зрелыми.

Поэтому стоит внимательно изучить свое внутреннее чувство, особенно если у вас есть очень сильное чувство против определенного образа действий, чтобы увидеть, можете ли вы понять , почему , и оправдано ли это чувство.

Рассуждения

Рассуждение — это использование имеющихся у вас фактов и цифр для принятия решений.

Рассуждения уходят корнями в «здесь и сейчас» и в фактах. Однако он может игнорировать эмоциональные аспекты решения и, в частности, проблемы из прошлого, которые могут повлиять на способ реализации решения.

Интуиция — вполне приемлемое средство для принятия решения, хотя обычно она более уместна, когда решение носит простой характер или должно быть принято быстро .

Более сложные решения обычно требуют более формального, структурированного подхода, обычно включающего как интуицию, так и рассуждение. Важно опасаться импульсивных реакций на ситуацию.

Применение разума и интуиции


Один из способов сделать это — применить оба аспекта по очереди. Полезно начать с разума и собрать факты и цифры. Когда у вас есть очевидное «решение», настает черед интуиции. Как вы относитесь к «ответу»? Это кажется правильным?

Если нет, взгляните еще раз и попробуйте понять, почему бы и нет.Если вы эмоционально не привержены принятому решению, вы не сможете его реализовать хорошо и эффективно.


Эффективное принятие решений

Решения должны быть реализованы на личном или организационном уровне. Следовательно, вы должны быть лично привержены этому решению и уметь убедить других в его достоинствах.

Следовательно, эффективный процесс принятия решений должен гарантировать, что вы в состоянии это сделать.

Что может помешать эффективному принятию решений?

Существует ряд проблем, которые могут помешать эффективному принятию решений.К ним относятся:

1. Недостаточно информации

Если у вас недостаточно информации, может казаться, что вы принимаете решение без всяких оснований.

Найдите время, чтобы собрать необходимые данные для принятия решения, даже если сроки очень жесткие. При необходимости расставьте приоритеты в сборе информации, определив, какая информация будет для вас наиболее важной.

2. Слишком много информации

Противоположная проблема, но она встречается на удивление часто: имеется так много противоречивой информации, что невозможно увидеть «лес за деревьями».

Иногда это называют параличом анализа , и он также используется как тактика для задержки принятия организационных решений, когда участники требуют все больше информации, прежде чем они смогут принять решение.

Эту проблему часто можно решить, собрав всех вместе, чтобы решить, какая информация действительно важна и почему, а также установив четкие временные рамки для принятия решений, включая этап сбора информации.

3. Слишком много людей

Принятие решений комитетом сложно.У каждого свои взгляды и свои ценности. И хотя важно знать, каковы эти взгляды, почему и насколько они важны, может быть важно, чтобы один человек взял на себя ответственность за принятие решения. Иногда любое решение лучше, чем ничего.

4. Собственные интересы

Процесс принятия решений часто проваливается под тяжестью корыстных интересов. Эти корыстные интересы часто не выражаются открыто, но могут стать серьезным препятствием. Поскольку они не выражены открыто, их трудно четко идентифицировать и, следовательно, обращаться к ним, но иногда это можно сделать, исследуя их с кем-то вне процесса, но в аналогичном положении.

Это также может помочь исследовать рациональные / интуитивные аспекты со всеми заинтересованными сторонами, обычно с внешним фасилитатором для поддержки процесса.

5. Эмоциональные привязанности

Люди часто очень привязаны к статус-кво. Решения, как правило, связаны с перспективой перемен, что для многих затруднительно.

Чтобы узнать больше о том, как это преодолеть, см. Наши страницы Управление изменениями , но также помните, что « решает не принимать решение, » также является решением.

6. Отсутствие эмоциональной привязанности

Иногда бывает трудно принять решение, потому что вам все равно, так или иначе. В этом случае структурированный процесс принятия решений часто может помочь, выявив некоторые вполне реальные плюсы и минусы определенных действий, о которых вы, возможно, не задумывались раньше.

Многие из этих проблем можно решить с помощью структурированного процесса принятия решений. Это поможет:

  • Сократите более сложные решения до более простых шагов;
  • Посмотрите, как принимаются решения; и
  • Спланируйте принятие решений в срок.

Было разработано множество различных методов принятия решений, от простых практических правил до чрезвычайно сложных процедур. Используемый метод зависит от характера принимаемого решения и его сложности.

Наша страница на Процесс принятия решений описывает одну возможную основу, которая может оказаться полезной.

Определение, факторы, ограничения, этика принятия решений

Принятие решения может относиться либо к конкретному действию, либо к общему процессу.

Решение — это завершение процесса, в ходе которого одно решение выбирается из доступных альтернативных способов действий для достижения цели (целей). Принятие решения определяется как выбор курса действий из числа альтернатив.

Согласно Стоунеру, Фриману и Гилберту, «принятие решения — это процесс определения того, как справиться с конкретной проблемой или воспользоваться возможностью».

Р. Терри определяет принятие решения как «Выбор одной альтернативы поведения из двух или более возможных альтернатив».

Согласно Weihrich & Koontz, «вся управленческая работа осуществляется путем принятия решений».

По словам Трюарта и Ньюпорта, «принятие решения включает выбор курса действий из двух или более возможных альтернатив, чтобы прийти к решению данной проблемы».

Итак, принятие решения означает «отсечь» или, на практике, прийти к какому-либо выводу. Это сознательно выбранный образ действий для достижения желаемого результата.

С точки зрения принятия управленческих решений, это акт выбора, при котором менеджер выбирает конкретный курс действий из имеющихся альтернатив в данной ситуации. Это делается для достижения конкретной цели или для решения конкретной проблемы.

Как на самом деле принимаются решения?

Для начинающих лиц, принимающих решения с небольшим опытом, лиц, принимающих решения, которые сталкиваются с простыми проблемами, у которых мало альтернативных способов действий, или когда стоимость поиска и оценки альтернатив невысока, рациональная модель обеспечивает довольно точное описание процесса принятия решения.

Но на самом деле люди не следуют рациональному процессу принятия решений. Как сказал один эксперт в области принятия решений: «Наиболее важные решения принимаются судьями, а не по определенной предписывающей модели» (Базерман, мс).

Следующие обзоры предоставят более точное описание того, как на самом деле принимается большинство решений в организациях:

Ограниченная рациональность

Рациональность людей ограничена информацией, которой они обладают, когнитивными ограничениями их разума и конечным количеством пора им принять решение.Люди ограничены информацией, которой они располагают, чтобы принять решение в процессе принятия решений из-за ограничения рациональности людей.

Ограниченная рациональность — это идея о том, что когда люди принимают решения, их рациональность ограничивается доступной информацией.

На самом деле, способность человеческого разума формулировать и решать сложные проблемы слишком мала, чтобы соответствовать требованиям полной рациональности. Фактически, здесь лица, принимающие решения, создают упрощенные модели, которые извлекают из проблем существенные особенности, не отражая всей их сложности.

Герберт А. Саймон предложил ограниченную рациональность в качестве альтернативной основы для математического моделирования принятия решений, используемого в экономике, политологии и смежных дисциплинах. Он дополняет «рациональность как оптимизацию», которая рассматривает принятие решений как полностью рациональный процесс поиска оптимального выбора с учетом доступной информации.

Многие экономические модели предполагают, что люди в среднем рациональны, и их можно аппроксимировать в достаточно больших количествах, чтобы они действовали в соответствии со своими предпочтениями.Считается, что этот термин был придуман Гербертом А. Саймоном.

В «Модели человека» Саймон указывает, что большинство людей рациональны только частично, а остальная часть их действий иррациональна. К ним относятся:

  1. Ограничение типов функций полезности
  2. Признание затрат на сбор и обработку информации
  3. Возможность наличия «векторной» или «многозначной» функции полезности.

Интуиция

Слово «интуиция» происходит от латинского глагола Intueri, который переводится как «рассматривать», или от позднеанглийского слова intuit, «созерцать».Интуиция — это феномен ума, описывает способность приобретать знания без умозаключений или использования разума.

Интуиция была предметом дискуссий от древней философии до современной психологии, а также тема, представляющая интерес в различных религиях, а также общая тема писаний, и ее часто неправильно понимают и неверно истолковывают как инстинкт, истину, веру, смысл и другие предметы.

Некоторые ученые утверждали, что интуиция связана с инновациями в научных открытиях.Эксперты больше не предполагают автоматически, что использование интуиции для принятия решений иррационально или неэффективно.

Растет осознание того, что рациональному анализу уделяется слишком много внимания и что в некоторых случаях использование интуиции может улучшить процесс принятия решений. Выявлено восемь условий, при которых люди с наибольшей вероятностью будут принимать интуитивные решения.

Это:

  1. , когда существует высокий уровень неопределенности;
  2. , когда есть небольшой прецедент, на который можно опираться;
  3. , когда переменные менее предсказуемы;
  4. , когда факты ограничены; «
  5. , когда факты не указывают четко путь;
  6. , когда аналитические данные малопригодны;
  7. , когда есть несколько возможных альтернативных ситуаций, из которых можно выбрать, с хорошими аргументами для каждой; и
  8. , когда время ограничено и есть необходимость принять правильное решение.

Выявление проблем

Видимые проблемы имеют более высокую вероятность выбора, чем важные. На это есть две причины.

Во-первых, видимые проблемы с большей вероятностью привлекут внимание лица, принимающего решения.

Во-вторых, помните, что мы заинтересованы в принятии решений в организациях. Лица, принимающие решения, хотят казаться компетентными и «знающими проблемы».

Это мотивирует их сосредоточить внимание на проблемах, которые видны другим.Если лицо, принимающее решения, сталкивается с конфликтом между выбором проблемы, важной для организации, и проблемы, которая важна для лица, принимающего решения, личный интерес, как правило, побеждает.

Обычно в интересах лица, принимающего решения, решать серьезные проблемы. Более того, когда оценивается эффективность принятия решений

, лифт с большей вероятностью даст высокую оценку тому, кто агрессивно борется с видимыми проблемами.

Альтернативное развитие

Ул.на этом этапе менеджеры решают, как перейти от текущей позиции к определенной будущей позиции. К более сложному поисковому поведению, включающему разработку творческих альтернатив, прибегают только тогда, когда простой поиск не может найти удовлетворительную альтернативу.

Обычно поиск альтернатив не является проблемой. Проблема заключается в сокращении количества альтернатив, чтобы проанализировать и найти лучшую.

Выбор

После оценки всех возможных альтернатив лицо, принимающее решение, примет окончательное решение.Лица, принимающие решения, при принятии решений полагаются на эвристику или оценочные сокращения. Есть две общие категории эвристики — доступность и репрезентативность.

Эвристика доступности — это склонность людей основывать свои суждения на информации, которая им легко доступна. Репрезентативная эвристика обычно оценивает вероятность возникновения события, пытаясь сопоставить его с уже существующей категорией.

Еще одна предвзятость, которая проникает в решения на практике, — это тенденция к эскалации приверженности, когда поток решений представляет собой серию решений.

Эскалация обязательств означает сохранение решения даже при наличии явных доказательств его неправильности. Это имеет очевидные последствия для управленческих решений.

Многие организации понесли большие убытки из-за того, что менеджер был полон решимости доказать правильность своего первоначального решения. На самом деле эффективные менеджеры — это те, кто способен различать ситуации, в которых настойчивость окупается, и ситуации, в которых нет.

Подробнее: Связь между планированием и принятием решений

Факторы, влияющие на принятие решений

Принятие решений и решение проблем — это непрерывные процессы оценки ситуаций или проблем, рассмотрения альтернатив, принятия решений и отслеживания их результатов с помощью необходимые действия.

Иногда процесс принятия решения бывает чрезвычайно коротким, и мысленное размышление по существу происходит мгновенно. В других ситуациях процесс может затянуться на недели или даже месяцы.

Весь процесс принятия решений зависит от некоторых факторов, которые учитываются менеджером во время принятия решения.

Факторы:

  • Коалиция.
  • Интуиция.
  • Эскалация обязательств.
  • Склонность к риску.
  • Этика.

Коалиция

Коалиция — один из основных элементов принятия решений. Коалиция — это неформальный союз людей или групп для достижения общей цели.

Эта общая цель часто является предпочтительной альтернативой решения.

Например, коалиция акционеров часто объединяется, чтобы заставить совет директоров принять определенное решение. Влияние коалиций может быть положительным или отрицательным.

Менеджеры должны понимать, когда использовать коалиции, как оценивать, действуют ли коалиции в интересах организации, и как ограничивать их дисфункциональные эффекты.

Интуиция

Интуиция — это врожденное представление о чем-либо без осознанного рассмотрения. Иногда менеджеры решают что-то сделать, потому что считают это правильным.

Это чувство обычно не является произвольным, оно основано на многолетнем опыте и практике принятия решений в аналогичных ситуациях.

Подробнее: Факторы внутренней и внешней среды, влияющие на принятие решений в организации

Внутреннее чутье может помочь менеджерам принимать случайные решения, не выполняя полноценную рациональную последовательность шагов.

Повышение приверженности

Еще одним важным поведенческим процессом, влияющим на принятие решений, является повышение приверженности выбранному курсу действий. В частности, лица, принимающие решения, иногда принимают решения, а затем становятся настолько приверженными курсу действий, который предлагается в этом решении.

Склонность к риску

Склонность к риску — это склонность к риску, на которую лицо, принимающее решения, готово рискнуть при принятии решения. Некоторые менеджеры осторожно относятся к каждому принимаемому ими решению.

Они стараются придерживаться рациональной модели и крайне консервативны в своих действиях.

Такие менеджеры с большей вероятностью избегают риска и нечасто принимают решения, ведущие к большим убыткам. Другие менеджеры крайне агрессивны в принятии решений и готовы рисковать.

Этика

Индивидуальная этика — это личные убеждения в отношении правильного или неправильного поведения. Менеджер должен принимать решения, которые максимизируют выгоды предприятия, даже за счет его / ее личных выгод.

В основном эти факторы влияют на процесс принятия решений. При принятии решений менеджеры должны учитывать очень многое. Они должны проанализировать преимущества и недостатки всех доступных альтернатив.

Когда они рассматривают вещи и анализируют альтернативы, вышеуказанные факторы влияют на их процесс принятия решений.

Ограничения принятия решений

Хотя принятие решений является основной и важной функцией для любой организации, у нее есть несколько ограничений.

Некоторые из них наследуются в процессе принятия решений, такие как жесткость, а другие возникают из-за недостатков методов принятия решений и самих лиц, принимающих решения.

Ограничения принятия решения есть;

  • Требуется много времени.
  • Компрометированные решения.
  • Субъективные решения.
  • Пристрастные решения.
  • Ограниченный анализ.
  • i Неконтролируемые факторы окружающей среды.
  • Неопределенное будущее.
  • Ответственность снижена.

Отнимает много времени

На принятие решений уходит много драгоценного времени. Индивидуальные решения занимают много времени, потому что менеджер должен изучить достоинства и недостатки всех альтернатив.

Он также должен посоветоваться со многими людьми, прежде чем принять решение.

Все это занимает много времени. Групповые решения также требуют времени. Это потому, что это связано с множеством встреч, и каждый участник должен высказать свое мнение.

Это приводит к отложенным решениям или их отсутствию.

Компрометированные решения

В групповых решениях есть разногласия. Это приводит к компромиссному решению.

Компромиссное решение принято в угоду всем участникам. Возможно, это не будет правильным и смелым решением. Качество этого решения невысокое.

Так что хороших результатов по внедрению это не даст.

Субъективные решения

Индивидуальные решения необъективны. Они субъективны, потому что решения зависят от знаний, образования, опыта, восприятия, убеждений, морали, отношения и т. Д., менеджера. Субъективные решения — плохие решения.

Пристрастные решения

Иногда решения необъективны. То есть менеджер принимает решения, которые выгодны только ему самому и его группе. Эти решения плохо влияют на работников, потребителей или общество.

Ограниченный анализ

Перед принятием решения менеджер должен проанализировать все альтернативы. Он должен изучить достоинства и недостатки каждой альтернативы.

Однако большинство менеджеров так и поступают.не делайте этого, потому что у них нет точной даты, и у них ограниченное время. Неопытные исследователи и неправильная выборка также приводят к ограниченному анализу.

Этот ограниченный анализ приводит к неверным решениям.

Неконтролируемые факторы окружающей среды

Факторы окружающей среды включают политические, социальные, организационные, технологические и другие факторы. Эти факторы динамичны по своей природе и постоянно меняются.

Менеджер не контролирует внешние факторы.Если эти факторы изменятся в неправильном направлении, его решения также отклонятся и пойдут не так.

Неопределенное будущее

Решения принимаются на будущее. Однако будущее очень неопределенное. Поэтому очень сложно принимать решения на будущее.

Ответственность снижена

В случае индивидуального решения только один менеджер несет ответственность за принятие решения. Однако в групповом решении ответственность за это решение несут все менеджеры.

То есть ответственность каждого — это ничья.Итак, ответственность размывается.

По вышеуказанным причинам иногда принятие решений теряет свою важность, становится невозможным даже достижение целей организации. По этой причине во время принятия решения менеджеры должны знать о вышеуказанных ограничениях.

Этика при принятии решений

Этика — это набор моральных принципов, которые определяют поведение человека

Принятие решений 6, Образцы эссе

3 страницы, 1159 слов

Менеджеров постоянно призывают принимать решения для решения проблем.Принятие решений и решение проблем — это непрерывные процессы оценки ситуаций или проблем, рассмотрения альтернатив, принятия решений и выполнения необходимых действий. Иногда процесс принятия решения бывает чрезвычайно коротким, и мысленное размышление по существу происходит мгновенно. В других ситуациях процесс может затянуться на недели или даже месяцы. Весь процесс принятия решений зависит от того, доступна ли нужная информация нужным людям в нужное время.

Процесс принятия решения включает следующие этапы: 1.Выявление проблем 2. Определите критерии решения 3. Присвойте критериям веса 4. Разработайте альтернативы. 5. Проанализируйте альтернативы. 6. Выберите лучшую альтернативу. 7. Реализуйте решение. 8. Создать систему контроля и оценки. 1. Выявление проблем На этом этапе проблема тщательно анализируется. Когда дело доходит до определения цели решения, следует задать несколько вопросов. * В чем именно проблема? * Почему проблема должна быть решена? Кто затронуты проблемой? * Есть ли у проблемы крайний срок или конкретный график? 2.Определение критериев решения Наиболее очевидные тревожные ситуации, встречающиеся в организации, обычно можно определить как критерии решения основных проблем (Таблица 1).

Все эти цитаты указывают на то, что с организацией что-то не так, но не определяют коренных причин. Успешный менеджер не просто атакует критерии принятия решения, он работает над выявлением факторов, которые его вызывают. ТАБЛИЦА 1 | Определение критериев принятия решения | Критерии | Основная проблема |

2 страницы, 559 слов

Эссе о процессе принятия решений Как важно общение

Правильное принятие решений — важный навык для карьерного успеха в целом и эффективного лидерства в частности.Если вы научитесь принимать своевременные и обдуманные решения, то зачастую вы можете привести свою команду к впечатляющим и заслуженным успехам. Однако, если вы примете неверные решения, ваша организация может рухнуть. Вне зависимости от размера бизнеса вы в крупной корпорации или в небольшой …

Низкая прибыль и / или снижение продаж | Плохое исследование рынка | Высокая стоимость | Плохой дизайн-процесс; плохо обученные сотрудники | Низкий моральный дух | Отсутствие связи между руководством и подчиненными | Высокая текучесть кадров | Слишком низкая ставка оплаты труда; дизайн вакансии не подходит | Высокий уровень невыходов на работу | Сотрудники считают, что их не ценят | | 3.Присвоение весов критериям Присвоение веса каждому элементу размещает элементы в правильном порядке приоритета их важности в процессе принятия решений. 4. Разработка альтернативных вариантов. Нехватка времени часто заставляет менеджера двигаться вперед после рассмотрения только первых или наиболее очевидных ответов.

Однако для успешного решения проблемы требуется тщательное изучение проблемы, и быстрый ответ может не привести к окончательному решению. Таким образом, менеджер должен продумать и изучить несколько альтернативных решений одной проблемы, прежде чем принимать быстрое решение.Один из наиболее известных методов разработки альтернатив — это мозговой штурм, когда группа работает вместе, чтобы генерировать идеи и альтернативные решения. Предположение, лежащее в основе мозгового штурма, заключается в том, что групповая динамика стимулирует мышление: идеи одного человека, какими бы возмутительными они ни были, могут генерировать идеи у других в группе.

В идеале, это порождение идей заразительно, и вскоре появляется множество предложений и идей. На мозговой штурм обычно требуется от 30 минут до часа.Во время мозгового штурма следует соблюдать следующие правила: * Сосредоточьтесь на проблеме. Это правило делает обсуждение очень конкретным и избегает склонности группы обсуждать события, ведущие к текущей проблеме. * Развлекайте все идеи. На самом деле, чем больше идей появится, тем лучше. Другими словами, плохих идей нет. Важно поощрять группу свободно высказывать все мысли по этому поводу.

Следует поощрять участников к выдвижению идей, какими бы смешными они ни казались, потому что такие идеи могут вызвать творческую мысль у кого-то другого.* Не позволяйте участникам оценивать идеи других на месте. Все суждения следует отложить до тех пор, пока не будут представлены все мысли и группа не согласится с лучшими идеями. Хотя мозговой штурм является наиболее распространенной техникой для разработки альтернативных решений, менеджеры могут использовать несколько других способов помочь в разработке решений, например: * Метод номинальной группы.

7 страниц, 3070 слов

Курсовая работа по принятию решений группой

Abstract Групповое решение необходимо для принятия решения о том, какое действие должна предпринять группа.Эта статья направлена ​​на определение процесса группового принятия решений и изучение дисциплины, теории, парадигмы и методологии, которые доминируют в подходах к исследованию группового принятия решений. Кроме того, в нем описывается процесс восприятия исследования и делается попытка найти подходящую альтернативу …

Этот метод предполагает использование хорошо структурированной встречи с повесткой дня и ограничивает обсуждение или межличностное общение в процессе принятия решений.Этот метод полезен, поскольку он гарантирует, что каждый член группы имеет равный вклад в процесс принятия решений. Он также позволяет избежать некоторых ловушек, таких как принуждение к подчинению, групповое доминирование, враждебность и конфликты, которые могут мешать более интерактивному, спонтанному, неструктурированному форуму, например мозговому штурму. 5. Анализ альтернатив. Цель этого шага — определить относительные достоинства каждой идеи.

Руководители должны определить преимущества и недостатки каждого альтернативного решения до принятия окончательного решения.Оценить альтернативы можно разными способами. Вот несколько возможностей: * Определите плюсы и минусы каждой альтернативы. * Выполните анализ затрат и выгод для каждой альтернативы. * Взвесьте каждый фактор, важный при принятии решения, оцените каждую альтернативу относительно ее способности соответствовать каждому фактору, а затем умножьте на коэффициент вероятности, чтобы получить окончательное значение для каждой альтернативы. Независимо от используемого метода, менеджеру необходимо оценить каждую альтернативу с точки зрения ее * осуществимости — можно ли это сделать? Эффективность — насколько хорошо решает проблемную ситуацию? * Последствия — каковы будут затраты (финансовые и нефинансовые) для организации? 6.Выбор альтернативы После того, как менеджер проанализировал все альтернативы, он должен выбрать лучшую. Лучшая альтернатива — та, которая дает больше всего преимуществ и меньше всего серьезных недостатков. Иногда процесс выбора может быть довольно простым, например, вариант с наибольшим количеством плюсов и наименьшим количеством минусов. В других случаях оптимальное решение — это комбинация нескольких альтернатив. Однако иногда лучшая альтернатива может быть неочевидной.

2 страницы, 829 слов

Очерк информации и принятия решений

Люди в мире принимают решения каждый божий день своей жизни.Однако принятие решений имеет еще большее значение в жизни лидеров, потому что они руководят организацией, которая полагается на их суждения и усмотрение при принятии таких решений. Решения должны приниматься осторожно и основываться на самой точной и актуальной доступной информации. В противном случае качество решения было бы …

Вот когда менеджер должен решить, какая альтернатива наиболее осуществима и эффективна, в сочетании с той, которая несет в себе самые низкие затраты для организации. (См. Предыдущий раздел.Оценки вероятностей, в которых проводится анализ шансов на успех каждой альтернативы, часто вступают в игру на этом этапе процесса принятия решений. В таких случаях менеджер просто выбирает альтернативу с наибольшей вероятностью успеха. 7. Внедрение альтернативных решений. Менеджерам платят за принятие решений, но им также платят за получение результатов от этих решений. Положительные результаты должны следовать за решениями.

Каждый, кто участвует в принятии решения, должен знать свою роль в обеспечении успешного результата.Чтобы убедиться, что сотрудники понимают свои роли, менеджеры должны тщательно разработать программы, процедуры, правила или политики, которые помогут им в процессе решения проблем. 8. Оценка эффективности решений. Даже самые опытные владельцы бизнеса могут учиться на своих ошибках. Всегда отслеживайте результаты стратегических решений, которые вы принимаете как владелец малого бизнеса; будьте готовы при необходимости адаптировать свой план или переключиться на другое возможное решение, если выбранное вами решение не сработает так, как вы ожидали.

Заключение Когда дело доходит до принятия решений, нужно всегда взвешивать положительные и отрицательные последствия для бизнеса и отдавать предпочтение положительным результатам. Это позволяет избежать возможных потерь для организации и поддерживает стабильный рост компании. Иногда кажется, что проще избежать принятия решений; особенно, когда мы попадаем в сильную конфронтацию после принятия трудного решения. Но принятие решений и принятие их последствий — единственный способ контролировать нашу корпоративную жизнь и время.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.