Сдача среднесписочной численности вновь созданной организации: Отчёт о среднесписочной численности для вновь созданных организаций

Содержание

Вновь созданная организация — предоставлять ли сведения о среднесписочной численности?

И.В. Заровнятных,
автор ответа, консультант Аскон по бухгалтерскому учету и налогообложению

ВОПРОС

ООО создана 05.06.2019. Подали данные за 2019 г. при создании ООО 01.07.2019.  У ООО есть обязанность подать этот отчет за 2019 г. до 20.01.2020.

Каким образом это нужно сделать? По ТКС отчет не пропускает, т.к. в этом году он уже сдавался. Просит сдать корректировочный. Как нужно сделать правильно?

ОТВЕТ

Организация, созданная в 2019 году, должна в общем порядке предоставить сведения о среднесписочной численности за 2019 год. В строке «Среднесписочная численность по состоянию на» отражается дата 01.01.2020. Сведения необходимо предоставить не позднее 20.01.2020.

Формой сведений о среднесписочной численности не предусмотрена подача корректировочного отчета.

ОБОСНОВАНИЕ

Сведения о среднесписочной численности работников за предшествующий календарный год подаются в налоговый орган по форме, утвержденной Приказом ФНС России от 29.03.2007 N ММ-3-25/[email protected] (далее — Приказ), не позднее 20 января текущего года, а в случае создания (реорганизации) организации — не позднее 20-го числа месяца, следующего за месяцем, в котором организация была создана (реорганизована) (п. 3 ст. 80 НК РФ).

В Приложении к Письму ФНС России от 26.04.2007 N ЧД-6-25/[email protected] (далее — Приложение) приведен порядок заполнения справки о среднесписочной численности за предшествующий календарный год.

В Приложении указано, что при заполнении строки «Среднесписочная численность по состоянию на» отражается среднесписочная численность работников организации (индивидуального предпринимателя) по состоянию на 1 января текущего года за предшествующий календарный год.

Приложением не предусмотрено предоставление корректирующих сведений о среднесписочной численности работников.

Таким образом, организация, созданная в 2019 году, должна в общем порядке предоставить сведения о среднесписочной численности за 2019 год. В строке «Среднесписочная численность по состоянию на» отражается дата 01.01.2020. Сведения необходимо предоставить не позднее 20.01.2020.

Среднесписочная численность для вновь созданных организаций

Для чего подается среднесписочная численность при создании организации

На законодательном уровне требование о предоставлении этого отчета закреплено в п. 3 стат. 80 НК РФ. Для чего эти сведения необходимы контрольным госорганам? В первую очередь, информация о численности персонала за прошлый год помогают обосновать формат подачи деклараций и других форм в ФНС, ФСС и ПФР. Если у компании показатель ССЧ превышает 100 чел., отчитываться придется только в электронном виде. Если значение – менее 100 чел., допускается также и бумажная отчетность.

Кроме того, расчет численности бизнеса позволяет обосновать правомерность использования спецрежимов. К примеру, ведение хоздеятельности на упрощенке разрешено, если показатель не превышает 100 чел. ССЧ при открытии ООО – обязательна для всех предприятий вне зависимости от правового статуса общества и видов ОКВЭД. Причем эта норма верна и в отношении предпринимателей. Правда, в последнем случае имеются исключения. Если у ИП нет наемных сотрудников, заполнять и подавать этот отчет не требуется.

Среднесписочная численность работников ИП без работников

https://www.youtube.com/watch?v=vCTOANdYDu4

Отчет по среднесписочной численности вновь созданной организации

После расчета всех показателей численного состава работников предприятия, соответствующей организации необходимо заполнить утвержденный формуляр.

Федеральная налоговая служба своим Приказом от 29 марта 2007 г. N ММ-3-25/[email protected] утвердила официальный бланк формы по КНД 1110018, используемый для сообщения в налоговые органы сведений о ССЧ предприятия.

Скачать бланк для представления сведений о среднесписочной численности работников за предшествующий календарный год

Важно помнить, что данный бланк применяется и в случае сообщения сведений о среднесписочной численности вновь созданной организации.

При формировании документа следует руководствоваться инструкцией по внесению данных в формуляр, введенной Письмом ФНС РФ от 26.04.2007 N ЧД-6-25/[email protected] .

При этом Росстат в пункте 81.9 своих Указаний прямо предписывает вновь созданным предприятиям рассчитывать ССЧ за первый месяц существования. Для этого следует поделить списочный состав за период деятельности организации на общее количество календарных дней в истекшем месяце.

Следует помнить, что ответ на вопрос, какую среднесписочную численность указывать, если ООО не работает, содержится в этом же пункте названного акта нормотворчества. В описанном случае ССЧ определяется на общих основаниях и по правилам для действующих компаний.

Относительно же вновь организованных предприятий отечественная Федеральная налоговая служба разработала примечание к бланку формуляра, в котором указала, что среднесписочная при открытии ООО отражается по состоянию на первое календарное число месяца, следующего за периодом государственной регистрации общества.

Также надо учитывать предписания пункта 3 статьи 80 Налогового кодекса Российской Федерации. Согласно указанному положению каждому образованному предприятию надо в срок до 20 числа месяца, следующего за моментом регистрации компании, произвести сдачу среднесписочной численности вновь созданной организации.

Представлять необходимые сведения следует в налоговую инспекцию по месту учета компании на бумажном носителе или в электронном виде.

Заполнять формуляр надо полностью, за исключением знакомест, предусматривающих разделы, заполняемые налоговым инспектором. Допускается формирование бланка следующими способами:

  • от руки;
  • с применением вычислительной техники.

Скачать образец сведений о среднесписочной численности работников за предшествующий календарный год

Зачастую вновь созданные российские организации попадают в неожиданную «ловушку», подготовленную для них налоговым законодательством, т.к. всего в течение 20 дней с даты создания нового юридического лица они обязаны представлять сведения о количестве своих сотрудников в налоговую инспекцию. При этом неважно, имеются ли в организации работники или нет, а также ведет ли организация деятельность, т.к. обязанность представлять сведения от этого не зависит. Ответственностей же за нарушение этого срока сразу две: налоговая – для организации и административная – для директора. Рассмотрим срок исполнения этой обязанности и ответственность за ее неисполнение подробнее.

Среднесписочная численность при открытии ООО

Исходя из названия формы, данный отчет должны сдавать в ИФНС только компании, имеющие наемных работников, т.е. работодатели, однако, Министерство финансов, в своем письме от 04.02.2014 г. указало, что предприятия, не имеющие работников от предоставления сведений по данной форме не освобождаются.

В связи с этим, в перечень организаций, обязанных подавать сведения о среднесписочной численности, входят:

  • компании, только что прошедшие регистрацию в налоговой инспекции, независимо от наличия или отсутствия наемных работников;
  • индивидуальные предприниматели, которые являются также и работодателями;
  • организации, заключившие с физическими лицами трудовые соглашения;
  • компании, которые в штате сотрудников не имеют.

Иными словами, освобождены от предоставления данной формы только индивидуальные предприниматели, не имеющие трудовых отношений с физическими лицами.

Получите 267 видеоуроков по 1С бесплатно:

Расчет среднесписочной численности сотрудников выполняется согласно Указаниям Росстата, утвержденных Приказом от 28.10.2013 № 428. В данном документе представлен перечень сотрудников, которые обязательно должны входить в численность работников, указываемую в отчетной форме. Там же, указан список лиц, которые при расчете не учитываются.

Очень много споров возникает при учете количества работников, особенно, для вновь созданных организаций, где есть только единственный учредитель. Вся проблема заключается в том, что собственник компании не имеет трудового договора и не получает заработной платы, а значит и не является официально трудоустроенным лицом. С другой стороны, учредитель выполняет все необходимые административные функции. Ответ на данный вопрос дан в п. 80 Указаний, где написано, что учредитель не должен учитываться при расчете СЧР.

Данный показатель применяется только в отношении сотрудников, поступивших на работу по трудовому договору, но не по соглашению ГПХ. При этом срок выполнения работы по трудовому договору значения не имеет.

Понятие и законодательство

Под среднесписочной численностью сотрудников (ССЧ) понимают среднее количество работников в организации за определенное количество времени.

Прежде всего данный показатель необходим для того, чтобы учесть статистику по работникам и рассчитать налогообложение.

Для того чтобы узнать, как именно подать численность после регистрации ООО, нужно досконально изучить следующие акты:

  • Налоговый кодекс;
  • ТК РФ;
  • ФЗ, где прописано, как именно проходит регистрация ЮЛ и ИП;
  • Приказ ФНС, датируемый от 29.03.2007;
  • Письмо ФНС, датируемое от 26.04.07;
  • Приказ №428, где прописано, как именно следует заполнять статистические федеральные наблюдения.

В НК РФ прописаны нормы, из которых можно понять, насколько важно подавать ССЧ для того, чтобы определить сумму налога.

В Приказе, опубликованном ФНС, утверждена форма подачи ССЧ на каждом конкретном предприятии. А в Письме подробно расписано, как именно следует заполнять форму с данными ССЧ.

Если говорить о Приказе №428, то здесь расписано, как именно следует преподносить информацию о данных ССЧ в рамках статистического федерального наблюдения.

Как в РСВ отражать численность работников в первый год работы

Минфин и ФНС разъяснили, как вновь созданная IT-организация должна отражать сведения о среднесписочной численности работников в расчете по страховым взносам.

Ведомства напоминают, что одним из условий для применения вновь созданной IT-организацией пониженных тарифов страховых взносов (14%) является условие о среднесписочной численности работников за отчетный (расчетный) период не менее 7 человек.

В первый год своей работы такая организация определяет среднесписочную численность работников за квартал и год создания путем деления суммы среднесписочной численности работников за каждый месяц со дня создания до окончания квартала или года на количество таких месяцев.

Данная величина отражается в строке 010 приложения 5 к разделу 1 расчета по страховым взносам.

Вместе с тем с отчетности за 2020 год на титульном листе расчета заполняется поле «Среднесписочная численность (чел.)». По утвержденным правилам заполнения в этом поле должна указываться среднесписочная численность работников, определяемая по методике Росстата.

По методике Росстата вновь созданная организация, которая работала неполный квартал (год), определяет среднесписочную численность работников за этот квартал (год) путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы в этом квартале (году) и деления полученной суммы на 3 (12 соответственно).

Таким образом, из-за разных методик может возникнуть ситуация, когда у вновь созданной IT-организации в расчете по страховым взносам среднесписочная численность работников на титульном листе не совпадает с численностью, указанной в строке 010 приложения 5 к разделу 1 расчета.

Ведомства в связи с этим отмечают, что необходимо рассмотреть вопрос о внесении поправок в правила заполнения расчета по страховым взносам (приказ от 18.09.2019 № ММВ-7-11/[email protected]), которые установят единый порядок определения среднесписочной численности работников для вновь созданных организаций.

Такие разъяснения приведены в письме Минфина от 26.02.2021 № 03-15-07/13523 и доведены до налоговых органов письмом ФНС от 17.06.2021 № БС-4-11/[email protected] 

Электронный документооборот

Если среднесписочная численность работников вашей организации превышает 25 человек, а также численность работников у вновь созданных организаций (в том числе при реорганизации) превышает этот предел, вам необходимо сдавать отчетность в ПФР в электронном виде с электронно-цифровой подписью (ЭЦП).

При желании любой страхователь независимо от численности работников может сдавать отчетность в ПФР в электронном виде с ЭЦП. Отчетность можно сдавать в электронном виде с ЭЦП лично либо по телекоммуникационным каналам связи (ТКС).

ПФР рекомендует всем страхователям переходить на электронное взаимодействие с Пенсионным фондом Российской Федерации! Отчетность в электронном виде – это экономия не только бумаги, но и времени. Меньше трудозатрат, меньше ошибок, больше удобства. Уже свыше 80 % плательщиков страховых взносов перешли на электронное взаимодействие с ПФР.

Если отчетность представлена в электронном виде с ЭЦП, то обязанность представления отчетности на бумажном носителе отсутствует.

При представлении отчетности по ТКС необходимо:

  • сформировать файлы отчетности для отправки в территориальный орган ПФР по установленному формату;
  • проверить правильность подготовки отчетности проверочными программами ПФР, которые можно бесплатно скачать в разделе «Электронные сервисы». При выявлении проверочными программами ошибок в отчетности – исправить их;
  • проверить файлы антивирусной программой и подписать каждый файл отчета ЭЦП должностного лица, имеющего право подписи отчетных документов;
  • отправить в зашифрованном виде в территориальный орган ПФР. При этом файл с отчетностью по страховым взносам и файлы с индивидуальными сведениями в отдельности заверяются электронной цифровой подписью, архивируются, шифруются и представляются в территориальный орган ПФР в одной транспортной посылке.

Подтверждение о представлении отчетности по ТКС

После отправки отчетности по ТКС страхователь получит из территориального органа ПФР квитанцию о доставке сведений. Если пришла квитанция об обнаружении ошибок в отчетности, то указываются причины некорректности отчета. Работодатель должен устранить эти причины и повторно представить отчетность в ПФР. После сдачи отчетности приходит квитанция о приеме документа в ПФР, которую рекомендуется сохранять.

По результатам проверки отчетности проверочными программами ПФР страхователь получит в зашифрованном виде протокол контроля отчетности, подписанный ЭЦП территориального органа ПФР.

После этого необходимо отправить в территориальный орган ПФР протокол контроля, подписанный своей ЭЦП, что является подтверждением получения протокола. Если пришел протокол проверки отчетности, в котором содержатся сообщения об ошибках, необходимо устранить их и повторно представить отчетность в территориальный орган ПФР в сроки, оговоренные нормативными правовыми актами.

Отчетность вновь созданной организаций в 2017

Вопрос

Вновь созданная организация зарегистрирована в августе 2016г.

Верно ли я понимаю, что 1я бухгалтерская , налоговая и стат-отчетности должны будут представлены после окончания календарного года, даже в том случае, если проведены операции в 3ем квартале 2016г.

Ответ

Налоговая отчетность

Вновь созданная организация также должна представлять декларации (расчеты) по каждому налогу (сбору), плательщиком которого она признана в соответствии с Налоговым кодексом.

Согласно п. 2 ст. 55 НК РФ для организаций, созданных с 1 по 31 декабря календарного года, первым налоговым периодом является отрезок времени со дня создания до конца календарного года, следующего за годом создания; для организаций, созданных с 1 января по 30 ноября текущего календарного года, первый налоговый период определяют в общем порядке, то есть первым налоговым периодом является отрезок времени с даты создания организации до конца года. Обращаем ваше внимание, что датой создания организации считается день государственной регистрации.

Важно отметить: вновь созданная организация независимо от даты ее государственной регистрации должна представлять отчетность в общем порядке (не применяя нормы п. 2 ст. 55 НК РФ) в отношении налогов, по которым налоговый период устанавливается как месяц или квартал. Основание — п. 4 ст. 55 Налогового кодекса. К таким налогам относятся: акцизы, НДС, налог на добычу полезных ископаемых и др.

В соответствии с п. 2 ст. 80 Налогового кодекса вновь созданным организациям предоставлено право отчитываться по единой (упрощенной) форме декларации. Данной нормой можно воспользоваться при одновременном выполнении двух условий:

— если организация является плательщиком по одному или нескольким налогам, но не имеет по ним объектов обложения в отчетном или налоговом периоде;

— если в отчетном или налоговом периоде организация не осуществляет операций, в результате которых происходит движение денежных средств на ее счетах в банках или в кассе.

Бухгалтерская отчетность

Первым отчетным периодом для вновь созданных организаций является период с даты государственной регистрации субъекта экономики по 31 декабря того же календарного года включительно (ч. 2 ст. 15 Федерального закона «О бухгалтерском учете»). Когда его государственная регистрация произведена после 30 сентября, первым отчетным годом является период с даты государственной регистрации по 31 декабря календарного года, следующего за годом его государственной регистрации, включительно.

Напомним, что согласно пп. 5 п. 1 ст. 23 Налогового кодекса годовую бухгалтерскую (финансовую) отчетность следует представлять в налоговый орган по месту нахождения организации не позднее трех месяцев после окончания отчетного года. Т.е. в Вашем случае бухгалтерская оьтчетность должна быть представлена до 31.03.2017.

Статистическая отчетность

В соответствии со ст. 8 Федерального закона от 29.11.2007 N 282-ФЗ «Об официальном статистическом учете и системе государственной статистики в Российской Федерации» респонденты, в том числе вновь созданные организации, обязаны безвозмездно представлять субъектам официального статистического учета сведения, необходимые для формирования официальной статистической информации. Росстат является федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по формированию официальной статистической информации.

Отчеты в статистику нужно сдавать ежемесячно, ежеквартально, раз в год или два года — в зависимости от вида отчета. Поскольку форм статистической отчетности много и необходимость их подачи зависит от видов деятельности, вновь созданной организации целесообразно обратиться за разъяснениями в свой территориальный орган Росстата.

Просмотров: 18 730

…Как рассчитать среднесписочную численность для вновь созданной IT-организации для применения льготы по уплате страховых взносов?

Вопрос: Как рассчитать среднесписочную численность для вновь созданной IT-организации (август 2018 г.) за расчетный (отчетный) период для применения льготы по уплате страховых взносов, если документ о государственной аккредитации получен в сентябре 2018 г.?

Ответ: Среднесписочная численность работников организации, созданной в августе 2018 г., для целей применения в 2018 г. льготы по уплате страховых взносов организации должна определяться за девять месяцев и календарный 2018 г.

Обоснование: Вновь созданными организациями, осуществляющими деятельность в области информационных технологий, являются те организации, которые осуществляли деятельность в области информационных технологий менее девяти месяцев года, предшествующего году перехода на уплату страховых взносов по пониженным тарифам (Письмо Минфина России от 12.09.2017 N 03-15-06/58629).
В 2018 г. IT-организации могут платить страховые взносы по льготным тарифам в следующих размерах: ПФР — 8%, в ФСС РФ — 2% и в ФФОМС — 4% (пп. 3 п. 1, пп. 1.1 п. 2 ст. 427 Налогового кодекса РФ).
Для использования пониженных тарифов вновь созданная IT-организация должна одновременно соответствовать следующим критериям (п. 5 ст. 427 НК РФ):
— иметь документ о государственной аккредитации согласно Положению о государственной аккредитации организаций, осуществляющих деятельность в области информационных технологий, утвержденному Постановлением Правительства РФ от 06.11.2007 N 758;
— доля дохода от деятельности в области информационных технологий должна составлять не менее 90% от общей суммы доходов;
— среднесписочная численность работников за расчетный (отчетный) период должна составлять не менее семи человек.
При соблюдении указанных условий организация вправе применять пониженные тарифы страховых взносов с сентября 2018 г. (Письмо Минфина России от 08.02.2018 N 03-15-06/7453).
Согласно разъяснениям Минфина России от 12.09.2017 N 03-15-06/58629 для целей применения льготы по страховым взносам среднесписочную численность работников следует определять в соответствии с Указаниями по заполнению форм федерального статистического наблюдения N П-1 «Сведения о производстве и отгрузке товаров и услуг», N П-2 «Сведения об инвестициях в нефинансовые активы», N П-3 «Сведения о финансовом состоянии организации», N П-4 «Сведения о численности и заработной плате работников», N П-5(м) «Основные сведения о деятельности организации», утвержденными Приказом Росстата от 26.10.2015 N 498.
Заметим, что Приказ Росстата N 498 утратил силу 31.12.2017 в связи с изданием Приказа Росстата от 22.11.2017 N 772. В настоящее время среднесписочная численность работников определяется в соответствии с Указаниями по заполнению форм федерального статистического наблюдения N П-1 «Сведения о производстве и отгрузке товаров и услуг», N П-2 «Сведения об инвестициях в нефинансовые активы», N П-3 «Сведения о финансовом состоянии организации», N П-4 «Сведения о численности и заработной плате работников», N П-5(м) «Основные сведения о деятельности организации», утвержденными Приказом Росстата N 772 (далее — Указания N 772).
В соответствии с Указаниями N 772 среднесписочная численность работников за период с начала года по отчетный месяц включительно определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы, истекшие за период с начала года по отчетный месяц включительно, и деления полученной суммы на число месяцев за период с начала года, то есть соответственно на 2, 3, 4 и т.д. (п. 79.6 Указаний N 772).
Среднесписочная численность работников за год определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы отчетного года и деления полученной суммы на 12 (п. 79.7 Указаний N 772).
При этом, если организация работала неполный год (имеет сезонный характер работы или создана после января), среднесписочная численность работников за год определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы организации и деления полученной суммы на 12 (п. 79.10 Указаний N 772).
Согласно ст. 423 НК РФ расчетным периодом признается календарный год, отчетными периодами признаются I квартал, полугодие, девять месяцев календарного года.
В рассматриваемом случае организация создана в августе 2018 г., свидетельство о государственной аккредитации получено в сентябре 2018 г., следовательно, среднесписочную численность нужно рассчитать по итогам девяти месяцев (отчетный период) и календарного года (расчетный период).
Для расчета среднесписочной численности работников за девять месяцев организации, созданной в августе, нужно сумму среднесписочной численности за август и сентябрь разделить на 9.
Для расчета среднесписочной численности за год нужно сумму среднесписочной численности за август — декабрь разделить на 12.

В.И. Суколенова
ЗАО «Сплайн-Центр»
Региональный информационный центр

06.12.2018


Нужно ли мне подавать среднее число. Информация о средней численности вновь созданной организации. Сроки предоставления информации о средней численности персонала

чел.

С 01.07.2017 в счетах-фактурах появилась новая строка 8 «Идентификатор государственного контракта, договора (соглашения)». Естественно, вам нужно заполнить этот реквизит только при его наличии. В противном случае эту строку можно просто оставить пустой.

Нередко вновь созданные российские организации попадают в неожиданную «ловушку», подготовленную для них налоговым законодательством, поскольку всего в течение 20 дней с момента создания нового юридического лица от них требуется предоставить информацию о количестве своих сотрудники налоговой инспекции… Не имеет значения, есть в организации сотрудники или нет, а также ведет ли организация деятельность, поскольку обязательство по предоставлению информации от этого не зависит. Ответственности за нарушение этого срока сразу две: налоговая — для организации и административная — для директора. Рассмотрим подробнее срок исполнения этой обязанности и ответственность за ее неисполнение.

Уже на примере предоставления плана медицинского страхования неизбежное повышение заработной платы не может быть компенсировано прекращением выплаты пособия.В обоих примерах приведенная стоимость общих пособий, выплачиваемых работникам, явно возрастает, если они остаются в фирме. В противном случае лучший вариант — оставить сотрудника на другой срок. Что касается оптимального размера фирмы в долгосрочной перспективе, мы обнаруживаем, что прибыль фирмы 1 максимизируется, когда предельные затраты на найм сотрудника идентичны предельному продукту этого сотрудника.

Когда передавать среднюю численность вновь созданной организации

Определение количества сотрудников за отчетный период и необходимость отправки информации о таком количестве в налоговые инспекции — это обязанности государства не только для действующих юридических лиц. больше года, но и в новых организациях.

В частности, когда стоимость вращения ниже, это уравнение равновесия становится. В противном случае условие равновесия становится. Это уравнение, в свою очередь, определяет оптимальный размер фирмы 2, то есть сжимает рабочих до тех пор, пока предельная производительность последнего работника, приведенная к приведенной стоимости, не станет равной предельным издержкам.

Другой пример — оценка валюты для экспортеров, которая приведет к увеличению реальной заработной платы. Как будет показано ниже, мы используем вариации этих переменных в качестве инструментов для изменения реальной заработной платы, поскольку они могут напрямую влиять на ожидания фирм в отношении эволюции выгод.Учитывается только количество замененной рабочей силы. Следовательно, основная концепция этого индекса текучести рабочей силы — это движение работников, которые входят в фирму и покидают ее, пока она сохраняет свою рабочую силу.

Положение, обязывающее вновь создаваемые организации представлять информацию о численности сотрудников, содержится в п. 6 шт. 3 арт. 80 Налогового кодекса РФ.

Срок представления отчета — не позднее 20 числа месяца, следующего за месяцем внесения записи о создании юридического лица в Единый государственный реестр юридических лиц.

Кроме того, следует подчеркнуть, что выбор периода времени, в котором рассчитывается индекс текучести рабочей силы, имеет последствия для полученного результата. Если рассматриваемый период слишком короткий, сезонные колебания спрос на рабочую силу фирмы не засчитывается как оборот.

Эта номенклатура принята, потому что экономика рабочей силы концепции инфляции широко распространена в международной литературе. Однако в данном исследовании основное внимание уделяется замене работников, которая происходит по инициативе фирм, а не в результате добровольных увольнений.

Пункт 8 статьи 51 Гражданского кодекса Российской Федерации связывает создание организации с датой внесения сведений о ней в Единый государственный реестр юридических лиц. Следовательно, сроки сдачи средней численности для новых организаций исчисляются именно со дня их внесения в Единый государственный реестр юридических лиц.

Форма для заполнения информации содержится в приложении к приказу налоговой службы от 29 марта 2007 года.

В случае изменения технологии производства это может привести к необходимости замены некоторых сотрудников другими людьми с другой квалификацией, что влияет на вынужденную текучесть кадров в каждой компании. Однако причина такого поведения сильно отличается от цели реального спада заработной платы, обсуждаемой в модели, предложенной в предыдущем разделе.

Орельяно и Пазелло представляют собой показатель стремительного роста фирмы, которая игнорирует эту часть замены сотрудников, которая меняет их квалификационный профиль — например, замену менее квалифицированных рабочих более образованными.Это движение, обычно из-за технического прогресса, происходит от используемого индикатора.

Информация должна быть предоставлена ​​всеми организациями, независимо от среднесписочной численности сотрудников (Письмо налоговой службы от 09.07.2007).

Отчет должен содержать показатель количества сотрудников на определенную дату … В этом случае эта дата является не датой создания организации, а 1-м числом месяца, в котором представлена ​​информация.

Чтобы построить этот индикатор, необходимо сначала измерить обмен рабочими с определенным уровнем квалификации с другими с другими уровнями квалификации.Для этого сначала подсчитайте сумму рабочих мест, выполняемых в разных группах навыков для каждой фирмы; и сумма потерь рабочих мест, возникающих в различных группах навыков для каждой фирмы.

Простой пример с тремя наборами навыков помогает понять используемую меру. Рассмотрим фирму со 100 сотрудниками в начале периода. В этот период были представлены увольнения и увольнения, инициированные фирмой. Для этой гипотетической фирмы в течение этого периода сумма рабочих мест, выполняемых по группам навыков, равна 10, а сумма потерь рабочих мест, которые происходят по группам навыков, является показателем того, насколько фирма изменила профиль своего сотрудника с точки зрения уровня квалификации.

Например, если запись об организации внесена в Единый государственный реестр юридических лиц 31 января 2017 года, то:

  • соответствующий показатель указан в отчете на 01.02.2017;
  • информацию необходимо подать в налоговую не позднее 20.02.2017.

Ответственность за непредставление информации в срок

Если организация не выполнит обязательство по представлению отчета о количестве сотрудников, о которых идет речь, то независимо от того, были ли у нее наемные сотрудники, это будет иметь неблагоприятные последствия в виде штраф в размере двухсот рублей (п. 1 ст.126 Налогового кодекса РФ). Этому будет предшествовать составление акта налоговым органом о выявленном нарушении и стандартный порядок принятия решения руководством налоговой инспекции с учетом материалов дела и возражений (при их наличии).

Эта особенность может быть частью взрыва фирмы. Однако возможно, что сильно взволнованная фирма не изменит квалификационный профиль своих сотрудников. Это связано с тем, что сокращение рабочих мест происходит не только из-за увольнений по инициативе фирм, но и из-за добровольных увольнений, выхода на пенсию или даже смерти.

Для идентификации каждой фирмы использовался корень Национального реестра юридических лиц. Эта информация относится к общему количеству официально нанятых сотрудников, включая государственных служащих. Однако в этом исследовании рассматривались только работники с трудовым договором, регулируемым законодательством о труде. Период времени, выбранный для расчета показателей оборачиваемости, представленных в предыдущем разделе, составлял один год. Таким образом, колебания спроса на рабочую силу каждой фирмы, происходящие в течение одного года, учитываются как сбивание труда фирм.

Дополнительно налоговые органы составят протокол на руководителя организации по ч. 1 ст. 15.6 КоАП РФ и направит материалы дела о выявленном нарушении в мировой суд для возбуждения уголовного дела в виде штрафа, размер которого будет определен мировым судьей в пределах от 300 до 500 руб.

Однако для расчета показателей текучести кадров, представленных в предыдущем разделе, необходимо знать средний уровень занятости каждой фирмы за каждый год.Для расчета желаемых показателей были внесены две корректировки. Во-первых, есть фирмы, данные которых показывают перебои во времени, и нет информации о причине этих перерывов. Предполагалось, что для тех перерывов в работе, которые длились более двух лет, компания уничтожила рабочие места и воссоздала их позже. Однако перерывы в работе менее двух лет считались ошибками.

Фирмы, сообщившие об этой ошибке, были удалены из выборки. Во-вторых, бывают случаи, когда информация о запасах сотрудников на конец каждого года не совпадает с информацией о поступлениях и увольнениях, которые происходят каждый год.В этих случаях использовались данные инвентаризации, которые соответствующим образом добавляли остатки к предположениям или сбоям. Однако в этом исследовании мы решили исключить фирмы, для которых ошибки были очень большими.

Таким образом, вопрос о том, когда представлять среднюю численность вновь созданной организации, становится очень актуальным для любой организации сразу после ее создания. Если вовремя не решить эту проблему, то организация и ее руководитель испытают неблагоприятные последствия в виде налоговых и административных штрафов соответственно.

Показывает баланс приборной панели, с которой была проведена эта эмпирическая работа. Это указывает на высокий устойчивый уровень смертности, поскольку большинство фирм в выборке продолжают вести непрерывную деятельность менее четырех лет. В таблице 3 представлена ​​информация о размере выборки как по количеству фирм, так и по средней численности сотрудников в год. Эта информация, как и ожидалось, указывает на спад в промышленности в столичном регионе Сан-Паулу в течение исследуемого периода при сокращении как формальной занятости, так и количества фирм.

Создание юридического лица влечет за собой необходимость составления и своевременного предоставления информации о средней численности вновь создаваемой организации. Правила прописаны в абзаце 6 пункта 3 статьи 80 Налогового кодекса Российской Федерации.

Кто и как дарит

Есть два способа создания юридических лиц: реорганизация существующих предприятий и создание с нуля. Для обоих методов он считается вновь созданным. Налоговое законодательство предписывает представление информации независимо от формы компании — акционерное общество или общество с ограниченной ответственностью и состава участников — физических и юридических лиц, государственных органов.

Мы наблюдаем эволюцию средней скорости вынужденного чистого оборота по разным размерам фирм. Группы: микро-, малые, средние и крупные компании. Для классификации используется показатель долгосрочного среднего размера, в котором средний размер фирмы определяется с учетом всего наблюдаемого периода. Этот рисунок показывает, что эволюция сварочных работ очень похожа в разных группах компаний, что убедительно свидетельствует о том, что изменения в макроэкономической среде одинаково влияют на текучесть кадров в компаниях с разными характеристиками.

Исходная информация о средней численности вновь создаваемой организации необходима Инспекции Федеральной налоговой службы для установления статуса предприятия, определения способа получения отчетности. Штат до 100 сотрудников определяет компанию как малое или микропредприятие с предоставлением льгот для подготовки, передачи отчетов:

  • Возможна подача деклараций (без НДС), расчетов на бумажных носителях в личном порядке, по почте; помните, что при этом ряд отчетов (справки 2-НДФЛ, форма 4-ФСС) можно подавать в бумажном виде только при наличии не более 25 сотрудников;

Если на момент формирования отчета по среднесписочной численности вновь созданной организации численность рабочего персонала находилась в пределах 100 единиц, то он может быть передан на бумажном носителе.

Он также показывает более низкий средний оборот для более крупных фирм, как и предсказывают организационные теории. Средняя норма принудительного нетто-оборота снова меняется, но теперь разбита по 13 основным подсекторам отрасли. Опять же, эволюция вспенивающей рабочей силы очень похожа для фирм с разными характеристиками, подтверждая идею о том, что макроэкономическая среда меняется одинаковым образом для разных фирм. Подсектор горнодобывающей промышленности с наименьшим средним оборотом имеет больше различных траекторий, чем другие.

Внимание! Отсутствие персонала не освобождает от предоставления информации (письмо Минфина № 03-02-07 / 1/4390 от 02.04.2014). Позиция основана на обязательном присутствии менеджера в юридических лицах при регистрации.

Срок подачи, штраф за нарушение

Налоговый кодекс РФ в ст. 80 параграф 33 определяет, когда сдавать в среднем количество вновь созданной организации — в течение 20 дней месяца, следующего за днем ​​создания компании.

Расчет для неполного рабочего дня

Для проверки основной гипотезы теоретической модели, открытой в первом разделе, было оценено следующее уравнение. Во-первых, официальная информация об инициативе по увольнениям в Бразилии ненадежна. Таким образом, в качестве мешающей меры, используемой в этой работе, все же может быть переселение на работу в связи с добровольным увольнением.

Другая причина заключается в том, что модели сопоставления также предсказывают положительную взаимосвязь между изобилием возможностей трудоустройства и волнением, учитывая, что более интенсивный набор персонала, как правило, более проблематичен при сравнении.По их словам, более высокая инфляция делает реальную заработную плату более гибкой, что помогает регулировать удельные затраты на рабочую силу. Фиктивная позиция направлена ​​на то, чтобы контролировать возможное влияние реального плана на текучесть кадров в дополнение к эффекту стабилизации, который уже контролируется уровнем инфляции.

Пример

ПАО «Улитка» получило регистрационное свидетельство от 29 июля. До 20 августа директор (главный бухгалтер) обязан передать информацию в ИФНС.Если сотрудников больше сотни, то через Интернет.

Несоблюдение пункта влечет материальное наказание в соответствии с двумя законодательными актами:

  1. 200 руб. — Арт. 126 п.1 Налогового кодекса предъявлено компании;
  2. 300-500 РУБ — Арт. 156 п.1 КоАП, штраф за управление.

Внимание! Приостановить движение по счету в банке за пропущенные сроки сдачи средней численности для новых организаций налоговые инспекции не имеют права.Данная мера воздействия на нарушителей предназначена только в отношении деклараций, и другие формы отчетности на них не распространяются.

Это соответствует разнице между средней реальной заработной платой сотрудников фирмы в год и средней реальной заработной платой сотрудников фирмы в год. Ежегодно в расчет включаются все, кто работал в фирме, даже если они сразу бросили первый семестр. По этой причине уравнение 12 необходимо оценивать в два этапа.Предполагается, что изменения реальной минимальной заработной платы влияют на изменения средней реальной заработной платы официальных работников за счет прямого воздействия на тех, кто получает минимальную заработную плату, и за счет эффекта, известного как денежный эффект, при котором величина минимальной заработной платы выступает в качестве ориентира. об определении заработной платы работников, зарабатывающих больше минимума.

Своевременная подача информации подразумевает не только соблюдение срока, но и внимание к форме. Если инспектор обнаружит его несоответствие установленному законом, то документ будет считаться отклоненным (письмо Минфина №03-02-07 / 1-456 от 07.11.2008). Об этом сообщается представителю компании лично (при подаче) или по почте. Почтовое сообщение может не успеть к сроку подачи информации, времени на исправление не останется.

С другой стороны, изменение реального обменного курса влияет на среднее изменение реальной заработной платы официальных служащих за счет изменения покупательной способности рабочих. Реальная оценка обменного курса удешевляет импортные товары в национальной валюте, увеличивая среднюю реальную заработную плату.Чтобы они были действенными инструментами, необходимо, чтобы реальная минимальная заработная плата и реальное изменение обменного курса влияли на изменение рабочей силы фирм только через свое влияние на среднюю реальную заработную плату рабочих.

Действующая форма утверждена приказом ФНС от 29 марта 2007 г. № ММ-3-25 / [email protected], инструкция по заполнению опубликована ведомством письмом от 26 апреля 2007 г. № ЧД 6-25 / [адрес электронной почты защищен]

Как рассчитывается средняя численность вновь созданных организаций

Согласно указаниям Инспекции Федеральной налоговой службы, при заполнении показателей формы следует руководствоваться Приказом Росстата №56 от 09.10.2006г. Несмотря на недействительность документа, налоговый департамент новых инструкций не предоставляет.

Были проведены испытания на пригодность инструмента, которые занесены в таблицу результатов. На первом этапе имелась предполагаемая регрессия. Другие ковариаты соответствуют элементам управления в главном уравнении. Предложенная эконометрическая модель оценивалась не только для всей выборки, но и отдельно для четырех групп фирм, разделенных по размерным группам.

Как и прежде, для классификации использовался многолетний средний размер.Это было сделано после Орельяно и Паселло, поскольку зависимая переменная в этом исследовании уменьшает дисперсию по мере увеличения размера фирмы. Оба уравнения оценивались в первой разнице, поскольку тесты Хаусмана показали ненаблюдаемый фиксированный эффект, коррелированный с другими независимыми переменными. Оценка уравнений уровня или модели случайных эффектов не приведет к согласованным оценкам параметров.

В соответствии с положениями Росстата, расчеты производятся на основании расписания, заполняемого ежедневно.Персонал в праздничные дни, выходные считаются предыдущими. Годовое значение показателя представляет собой сумму месячных значений.

Пример

Фирма «Лютик» зарегистрирована 16 мая 2017 года. С 19.05.07 оформили трудовые договоры 14 швеей, 4 из которых подписали договор на условиях сокращения рабочего дня на 50%. 21 мая. Одна швея ушла на больничный с 28.05.

Крайний срок средней численности вновь создаваемой организации установлен на 20 июня 2017 года.Расчет выглядит так:

  1. Директор, швеи, наладчик с полным рабочим днем: (1 х 16 + (14-4-1) х 13 + (1 х 9 + 1 х 11)) / 16 дней работы компании = (117 + 9 + 11) / 16 = 153/16 = 9,5625 округлённый до полных единиц. Получается 10 человек.
  2. Швеи устроены в половину ставки: 4 х 0,5 х 13/16 = 1,625, то есть 2 сотрудника (постановление Росстата подпункт а пункта 11.3).

Из расчета исключаются: юрист по гражданско-правовому договору, подготовивший документацию, и бухгалтер, который 17 мая оформил трудовой договор и в этот день написал заявление на учебный отпуск.

Подача средней численности вновь созданной организации в налоговую инспекцию будет осуществляться директором на бумажном носителе лично в 2-х экземплярах — второй нужен для проставления отметки инспектора.

Отчет о среднем количестве. Срок для среднесписочной численности вновь создаваемой организации

Зарегистрировавшись в налоговой инспекции, вновь созданная организация автоматически принимает на себя обязательства по уплате налогов и сборов, а значит, становится налогоплательщиком.Помимо совершения обязательных платежей и их уплаты, компания должна в срок, установленный контролирующим органом, предоставить утвержденные формы отчетности.

Информация о средней численности сотрудников или PSA считается одним из первых и обязательных отчетов для вновь созданной компании. Несмотря на кажущуюся простоту формы CPR, при ее сдаче у ответственных лиц возникает множество вопросов, ответы на которые мы постараемся сформулировать в этой статье.

Судя по названию формы, только компании, у которых есть сотрудники, то есть работодатели, однако Министерство финансов в письме от 4 февраля 2014 г. указало, что предприятия, не имеющие сотрудников, не освобождены от предоставления информации в этой форме. .

В связи с этим в перечень организаций, обязанных предоставлять информацию о среднесписочной численности сотрудников, входят:

  • компаний, которые только что зарегистрировались в налоговой инспекции, вне зависимости от наличия или отсутствия сотрудников;
  • индивидуальных предпринимателя, которые также являются работодателями;
  • организаций с физическими лицами по трудовым договорам;
  • компании, в которых нет сотрудников.

Другими словами, только индивидуальные предприниматели, не имеющие трудовых отношений с физическими лицами, освобождены от заполнения данной формы.

Получите 267 видеоуроков по 1С бесплатно:

Расчет среднесписочной численности сотрудников осуществляется в соответствии с Директивами Росстата, утвержденными Приказом № 428 от 28 октября 2013 года. В этом документе приводится перечень сотрудников, которые должны быть включены в численность. сотрудников, указанных в форме отчетности.Там же есть список лиц, не учитываемых при расчете.

Много споров возникает при учете количества сотрудников, особенно для вновь созданных организаций, где есть только единственный учредитель. Вся проблема в том, что владелец компании не имеет трудового договора и не получает зарплату, а значит, не является официально трудоустроенным человеком. С другой стороны, учредитель выполняет все необходимые административные функции.Ответ на этот вопрос дается в пункте 80 Руководства, в котором говорится, что учредитель не должен учитываться при расчете PSA.

Этот показатель применяется только к сотрудникам, нанятым по трудовому договору, но не по соглашению GPC. При этом срок выполнения работ по трудовому договору значения не имеет.

Как рассчитать среднее количество для вновь созданных организаций

Средний состав персонала определяется по простой формуле в зависимости от периода расчета.Этот показатель сначала следует рассчитывать ежедневно, а затем на основе этих данных будет определяться ежемесячное количество. Впоследствии показатели для каждого месяца используются для расчета СДР за квартал и далее за год. Результаты указаны в единицах:

Вот пример расчета среднего числа при открытии ООО.

Допустим, ООО «Комета» было зарегистрировано 01.04.2017. В этот день в компании был только учредитель, однако 18 апреля 2017 года был нанят бухгалтер, а 21 апреля 2017 года руководитель заключил договор с водителем.

Рассчитаем среднюю заработную плату ООО «Комета» на апрель 2017 г .:

  • первые 18 дней PSA составляет 0 человек, так как учредитель не учитывается в расчетах;
  • с 18 апреля по 21 апреля 2017 года средний личный доход (3 дня) составил 0 + 1 = 1 человек — бухгалтер принят;
  • с 22 апреля по 30 апреля 2017 года стандартное отклонение (8 дней) 1 +1 = 2 человека — водитель получил;
  • используем формулу и рассчитываем итоговый показатель.Среднесписочная численность сотрудников ООО «Комета» на апрель = (0 * 18+ 1 * 3 + 2 * 8) / 30 = 19/30 = 0,6 человек. Округляем и получаем 1 единицу.

Информация о среднесписочной численности сотрудников (форма КНД 1110018)

Для подачи среднего числа всеми организациями утверждена форма КНД 1110018. Форма состоит из одного листа с единственным показателем — средним числом.

В верхней части необходимо указать реквизиты компании, включая полное наименование, а также код налогового органа:

Сроки отчетности среднесписочная численность

Отчет о CPR, согласно ст.80 НК РФ необходимо подать не позднее 20 января следующего отчетного периода. Отчетным периодом в этом случае будет календарный год. Отчет подписывается руководителем и удостоверяет этот документ печатью организации, если таковая имеется. Форма предоставляется в бумажном виде, однако, если штат компании превышает 100 человек, необходимо предоставить отчет в электронном виде.

Для новых организаций предусмотрена несколько иная процедура подачи формы. Компания обязана предоставить отчет SCR до 20 числа следующего месяца с даты его регистрации.

В случае нарушения срока подачи среднесписочной численности к предприятию применяются штрафные санкции в размере 200 рублей. На главного бухгалтера и менеджера предусмотрены административные штрафы в размере от 300 до 500 рублей.

Отчет о среднесписочной численности работников предоставляют все организации и индивидуальные предприниматели, выступавшие в качестве работодателей в календарном году. При этом не имеет значения, велась ли финансово-хозяйственная деятельность.При расчетах бухгалтер руководствуется Приказом Росстата от 28.10.2013 № 428.

.

Информация о среднем количестве обслуживает:

  • эксплуатирующие организации следующего календарного года — не позднее 20 января ;
  • новых организации впервые — не позднее 20 числа месяца, следующего за месяцем создания организации, и второй раз — по результатам года не позднее 20 января;
  • при ликвидации предприятия или индивидуального предпринимателя — не позднее официальной даты ликвидации организации или закрытия индивидуального предпринимателя.

Счет по голове

Средняя численность персонала основана на численности персонала. Этот набор данных показывает полный состав сотрудников, включая тех, кто находится в отпуске по болезни, в отпуске или в командировке. В фонд заработной платы включаются не только сотрудники, находящиеся в декретном отпуске, декретном отпуске и неоплачиваемом учебном отпуске.

Численность персонала всегда рассчитывается на определенную дату: в первый или последний день месяца. Выходные и праздничные дни рассчитываются по показателям предыдущего рабочего дня.

Ищем в среднем

Среднее количество сотрудников — это общее количество сотрудников за определенный период времени. Этот период может составлять год, квартал, полгода или месяц.

При расчете средней численности персонала не следует забывать, что требования Росстата и налоговой инспекции к отчету Фонда социального страхования отличаются от требований ПФР и Фонда социального страхования. В первом случае внешние работники, работающие неполный рабочий день, и те, кто работает по контракту или гражданско-правовому контракту, не включаются в информацию.Внутренние совместители учитываются только один раз — на основном месте. Информация о средней численности сотрудников, представленная в ПФР и ФСС, включает обе эти категории работников. При этом учитываются неполный рабочий день и дополнительная нагрузка для работающих неполный рабочий день.

Полный рабочий день

Пошагово рассмотрим, как рассчитать среднюю численность сотрудников на предприятии. Начните с штатных сотрудников. Суммируем данные за месяц и делим полученную сумму на количество календарных (!) Дней месяца.То есть в январе делим на 31, в феврале — на 28 (29) и так далее, вне зависимости от того, сколько было праздничных / выходных / рабочих дней.

Пример расчета средней численности сотрудников: в организации работает 47 человек, в июле 29 из них работали 31 день, 15 человек работали по 20 дней, 3 человека ушли только за последние 4 дня.

SSH будет выглядеть так: (29 * 31) + (15 * 20) + (3 * 4) = 1211/31 = 39,06

Частичная занятость

На втором этапе необходимо получить данные о сотрудниках, которые работали по совместительству или по сменному графику.Среднее количество таких категорий определяется относительно общепринятого графика работы на предприятии и нормативной продолжительности дня. Например, при 40-часовой рабочей неделе это будет 8 часов, при 48-часовой — 9,6.

Формула для расчетов следующая: количество часов, отработанных человеком в месяц, делится на стандартную продолжительность рабочего дня и делится на количество рабочих (!) Дней в месяце.

Пример: для выполнения ряда задач организация привлекла двух сотрудников на 4-часовой рабочий день.В апреле один отработал 12 дней, другой — 18. Среднесписочная численность работников за отчетный месяц, занятых неполный рабочий день, составляет 0,7:

.
  • первая — 48/8/21 = 0, 28;
  • второй — 72/8/21 = 0,42;
  • Всего
  • — 0,28 + 0,42 = 0,7.

Подведение итогов

года

Чтобы получить среднегодовую численность персонала, суммируйте ежемесячные результаты для всех сотрудников (полный и неполный рабочий день). Полученное число нужно разделить на 12 месяцев.

Информация о среднесписочной численности сотрудников любого из отделов должна быть представлена ​​в целом. Чем округлять результаты подсчета, Росстат не регулирует. Чаще всего на практике применяется математическое округление: число до 0,5 округляется до нуля, более 0,5 — до единицы.

Часто возникает вопрос: что делать, если есть один человек в состоянии ИП, он проработал меньше месяца, а средний социальный сервис составляет 0,33? В этом случае сделайте исключение и укажите в отчете единицу.

При этом помните, что округляется только общее число. Если вы хотите получить набор данных за год, вам не нужно менять результаты ежеквартально или ежемесячно. То же самое, если вы хотите составлять ежемесячный отчет: не приводите цифры по каждому сотруднику до точки. Всегда округляйте сумму.

Создание юридического лица влечет за собой необходимость сбора и своевременного предоставления информации о среднем количестве вновь созданных организаций. Правила прописаны в абзаце 6 пункта 3 статьи 80 Налогового кодекса Российской Федерации.

Кто и как представляет

Предусмотрены два способа создания юридических лиц: реорганизация действующих предприятий и создание с нуля. При использовании обоих методов он считается вновь созданным. Налоговое законодательство предписывает представление информации независимо от формы компании — акционерное общество или общество с ограниченной ответственностью и состава участников — физических и юридических лиц, государственных учреждений.

Исходная информация о средней численности вновь созданной организации необходима ИФНС для установления статуса предприятия, определения метода отчетности.Штат до 100 сотрудников определяет компанию как малое или микропредприятие с предоставлением льгот для подготовки, отчетности:

  • Возможна подача деклараций (без НДС), расчеты на бумажных носителях в личном порядке, по почте; помните, что одновременно ряд отчетов (справки 2-НДФЛ, форма 4-ФСС) могут быть представлены в бумажной форме только при наличии не более 25 сотрудников;

Если на момент составления отчет о средней численности сотрудников вновь созданной организации содержал численность рабочего персонала в пределах 100 единиц, то его можно передать на бумаге.

Внимание! Отсутствие персонала не освобождает от предоставления информации (письмо Минфина № 03-02-07 / 1/4390 от 04.04.2014). Регламент основан на обязательном присутствии менеджера в юридических лицах при регистрации.

Срок наказания за нарушение

Налоговый кодекс РФ в ст. 80, параграф 33 определяет, когда передавать среднюю численность вновь созданной организации — в течение 20 дней месяца, следующего за днем ​​создания предприятия.

Пример

ПАО «Улитка» получило регистрационное свидетельство от 29 июля. До 20 августа директор (главный бухгалтер) должен передать информацию в ИФНС. Если сотрудников больше сотни, то через Интернет.

Несоблюдение пункта влечет за собой денежные штрафы в соответствии с двумя законодательными актами:

  1. 200 руб — Арт. 126.1 Налогового кодекса предъявлено компании;
  2. 300-500 руб.- Изобразительное искусство. 156 с. 1 КоАП, штраф за управление.

Внимание! Приостановить движение банковского счета за пропущенные сроки по средней численности персонала для новых организаций, налоговые инспекции не имеют права. Данная мера воздействия на нарушителей предназначена только для декларирования, и другие формы отчетности на них не распространяются.

Своевременная подача информации подразумевает не только соблюдение срока, но и внимание к форме.Если инспектор сочтет, что он не соответствует установленному законодательству, то документ будет признан неприемлемым (письмо Минфина № 03-02-07 / 1-456 от 07.11.2008). Об этом информируется представитель компании лично (при подаче) или по почте. Почтовое сообщение может не достигнуть конца крайнего срока для отправки информации; не будет времени на исправления.

Действующая форма утверждена приказом ФНС России от 28.07.2012 г.ММ-3-25 / [адрес электронной почты защищен] от 29 марта 2007 г., инструкция по заполнению отдела опубликована письмом от 26 апреля 2007 г. № ЧД 6-25 / [электронная почта защищена]

Как рассчитывается средняя численность вновь созданных организаций

Согласно предписаниям ФНС при заполнении показателей формы руководствоваться Приказом Росстата № 56 от 10.09.2006. Несмотря на недействительность документа, налоговый департамент новых инструкций не предоставляет.

В соответствии с положениями Росстата, расчеты производятся на основе расписания, заполняемого ежедневно. Персонал в праздничные дни, выходные считается предыдущим. Годовое значение показателя представляет собой сумму месячных значений.

Пример

Компания «Лютик» зарегистрирована 16.05.2017. С 19.05.07 14 швеи выполнены по трудовым договорам, из них 4 заключили договор с сокращением рабочего дня на 50%.Монтажник устроился на работу 21 мая. Одна швея ушла на больничный с 28.05.

Крайний срок средней численности вновь созданной организации установлен 20 июня 2017 года. Расчет выглядит так:

  1. Директор, швеи, наладчик с полным рабочим днем: (1 х 16 + (14-4-1) х 13 + (1 х 9 + 1 х 11)) / 16 дней компании = (117 + 9 + 11) / 16 = 153/16 = 9,5625 раунд до полных единиц. Получается 10 человек.
  2. Услуги швеи оплачиваются вдвое дешевле: 4 x 0.5 х 13/16 = 1,625, т.е. 2 сотрудника (постановление Росстата, подпункт а. 11.3).

Из расчета исключены: юрист по гражданско-правовому договору, оформлявший документацию, и бухгалтер, оформлявший трудовой договор 17 мая и в этот день написавший заявление на учебный отпуск.

Среднесписочная численность вновь созданной организации будет представлена ​​в налоговую инспекцию директором на бумаге лично в 2-х экземплярах — второй необходим для проставления инспекторской отметки.

Отчет о средней численности персонала является обязательным для организаций. Даже организации, в которых нет сотрудников, нанятых по трудовому договору, обязаны сдавать такую ​​отчетность. Отдельно стоит сказать о средней численности персонала для организаций, прошедших реорганизацию, а также недавно созданных, и индивидуальных предпринимателей, не имеющих сотрудников.

Форму отчета о средней численности персонала в виде КНД-1110018 можно скачать по ссылке.

Образец заполнения для налоговой можно увидеть на этом изображении:

Данный вид отчетности составляет все юридические лица, а также частные предприниматели, имеющие сотрудников на основании трудового договора и приказа о приеме на работу.

Отсюда следует, что представление данных о средней численности занятых без предпринимателей не требуется. И это правда. Но взыскание этого действия стало законным только после 2014 года, когда с предпринимателей без сотрудников сняли обязанность предоставлять информацию о количестве.

Стоит отметить, что даже если бы в течение одного месяца в течение учебного года у индивидуального предпринимателя были работники на основании трудового договора, он должен был бы подавать отчеты в ФНС в установленном порядке.

Реорганизация

Бизнес-операции реорганизованных объектов часто называют вновь созданными. Дело в том, что при смене руководства, перенаправлении предпринимательской деятельности и других глобальных изменениях в работе происходит практически полная реструктуризация объекта, которая часто сопровождается сменой персонала, например, сокращениями или наймом дополнительных сотрудников. .Реорганизованные предприятия также обязаны отчитываться о численности занятых. Вот только термины здесь будут немного отличаться.

Информация о средней численности вновь созданной организации должна быть предоставлена ​​не позднее 20 числа месяца, следующего за датой реорганизации. То есть, если смена деятельности и перерегистрация в налоговой произошли в мае, то вышеуказанную информацию необходимо предоставить до 20 июня того же года.

Дата в этом случае будет указана как настоящая, так как информация отображается на текущую дату.Последующая отчетность по средней численности персонала будет производиться до 20 января следующего года.

Стоит отметить, что даже в случае неполного года функционирования организации при исчислении формулы знаменатель равен 12, то есть порядок расчета не меняется.

Открытие ООО

В отношении процессов открытия нового ООО применяются те же правила, что и при реорганизации. То есть созданный бизнес-объект обязан предоставлять отчетность по количеству не позднее 20 числа месяца, следующего за месяцем создания.

В структуре документа также указывается дата составления отчета. Порядок расчетов сохраняется. Порядок подачи следующих заявлений также остается прежним.

Общие сведения

Следует отметить, что имеет значение, куда подавать этот вид отчетности. Если реорганизация коснулась территориальной принадлежности хозяйствующего субъекта, то его необходимо будет перерегистрировать в налоговом органе по месту ведения хозяйственной деятельности.Соответственно, туда им будут отправлены отчетные документы. Поэтому предпринимателям, а также тем, кто отчитывается, необходимо заранее знать полные наименования и коды налоговых органов.

Если за это время ИП сменил место жительства, то бизнес тоже иногда приходится перерегистрировать, это может быть связано с его территориальной принадлежностью. В этом случае документы подаются в налоговый орган по месту регистрации бизнеса.

Порядок заполнения формы

Для реорганизованных и вновь созданных организаций порядок заполнения формы отчетности не отличается от того, что используется в давно существующих организациях, за исключением даты подачи первого отчетного документа:

  • Форма может быть заполнена вручную с черной пастой или сгенерированы компьютером.
  • Указание полного наименования организации согласно ее уставным документам обязательно.
  • Указывается ИНН, если не хватает цифр, в начале ставят нули.
  • Цифры означают целое число после округления, если таковое имеется.
  • Дата устанавливается в зависимости от времени отчетности, если на момент создания, то реальная, если годовая, то 1 января.
  • Отчетность в порядке, установленном для всех организаций.
  • Остается требование, что если количество достигло 100 человек, то отчетность должна подаваться в электронном виде.

Итак, отчет о среднесписочной численности сотрудников при открытии ООО подается в том же порядке, что и при реорганизации предприятия. Только в первый раз этот документ необходимо подать не позднее 20-го числа после открытия месяца в те налоговые органы, в которых зарегистрирована организация.

С 1 июля 2017 года в счетах-фактурах появляется новая строка 8 «Идентификатор государственного контракта, контракта (соглашения)».Естественно, заполнять этот атрибут нужно только в том случае, если он доступен. В противном случае эту строку можно просто оставить пустой.

Нередко вновь созданные российские организации попадают в неожиданную «ловушку», подготовленную для них налоговым законодательством, поскольку в общей сложности в течение 20 дней с момента создания нового юридического лица от них требуется предоставить в налоговая инспекция. Не имеет значения, есть ли в организации сотрудники или нет, и ведет ли организация деятельность, поскольку обязательство по предоставлению информации от этого не зависит.За нарушение этого срока влечет сразу две обязанности: налоговая — для организации и административная — для директора. Рассмотрим срок исполнения данного обязательства и ответственность за его неисполнение более подробно.

Когда сдавать среднюю численность вновь созданной организации

Определение количества сотрудников за отчетный период и необходимость отправки информации о таком количестве в налоговую инспекцию — это обязанности, вменяемые государством не только юридическим лицам, осуществляющим деятельность больше года, но и новым организациям.

Положение, обязывающее вновь создаваемые организации представлять информацию о численности работников, содержится в п. 6 шт. 3 ст. 80 Налоговый кодекс РФ.

Срок представления отчета — не позднее 20 числа месяца, следующего за месяцем внесения записи о создании юридического лица в Единый государственный реестр юридических лиц.

Пункт 8 статьи 51 Гражданского кодекса Российской Федерации связывает создание организации с датой внесения сведений о ней в Единый государственный реестр юридических лиц.Следовательно, сроки средней численности сотрудников для новых организаций исчисляются именно со дня их регистрации в Едином государственном реестре юридических лиц.

Форма для заполнения информации содержится в приложении к Приказу налоговой службы 29 марта 2007 г.

Информация должна предоставляться всеми организациями, независимо от среднесписочной численности сотрудников (Письмо налоговой службы от 9 июля 2007 г.).

Отчет должен содержать показатель количества сотрудников на определенную дату.В этом случае эта дата является не датой создания организации, а 1-м числом месяца, в котором представлена ​​информация.

Например, если запись об организации внесена в Единый государственный реестр юридических лиц 31.01.2017, то:

  • соответствующий показатель указан в отчете на 01.02.2017;
  • информацию в налоговую необходимо подать не позднее 20.02.2017.

Ответственность за непредставление информации в срок

Если организация не выполнит обязательство по сдаче отчета о количестве рассматриваемых сотрудников, то независимо от того, были ли у нее наемные сотрудники, для нее наступят неблагоприятные последствия в виде в виде штрафа в размере двухсот рублей (п.1 ст. 126 Налогового кодекса РФ).Этому будет предшествовать подготовка налоговыми органами акта о выявленном нарушении и стандартный порядок принятия решения руководством налоговой инспекции с учетом материалов дела и возражений (при их наличии).

Дополнительно налоговые органы составят отчет на руководителя организации по ч. 1 ст. 15.6 КоАП РФ и направит материалы дела о нарушении в мировой суд для привлечения к ответственности в виде штрафа, размер которого будет определен мировым судьей в пределах от 300 до 500 рублей. .

Таким образом, вопрос о том, когда представлять среднюю численность вновь созданной организации, становится очень актуальным для любой организации сразу после ее создания. Если эта проблема не будет решена вовремя, то организация и ее руководитель будут иметь неблагоприятные последствия в виде налоговых и административных штрафов соответственно.

Изучение тенденций в области кадровых ресурсов на 2020 год | Анализ «Делойта»

Изучите пять тенденций в области кадровых ресурсов, которые показывают, как организации могут раскрыть человеческие сильные стороны, которые делают возможным процветание организации.

Конструкторские работы для благополучия

Окончание баланса между работой и личной жизнью

В соавторстве с Джен Фишер, главным специалистом по благосостоянию компании «Делойт» в США

Хотя руководители давно осознали важность благополучия, пандемия COVID-19 показала, насколько она значительна. Организации внезапно обнаружили, что они должны уделять первоочередное внимание физическому и психическому благополучию работников как вопросу выживания, поскольку защита их здоровья и снижение стресса стали критически важными для производственной деятельности.Работа и жизнь, здоровье, безопасность и благополучие стали неразделимы. Признание неразрывной связи между нашим благополучием, нашей работой и нашей жизнью побудило все больше организаций глубоко задуматься о том, как они могут превратить благополучие в саму работу, чтобы и работники, и организация могли процветать и двигаться вперед.

Меняющиеся реальности

Повышение благополучия ставилось в повестке дня организации еще до пандемии COVID-19. Фактически, благополучие было самой важной тенденцией в нашем исследовании Deloitte Global Human Capital Trends 2020, причем 80% из почти 9000 респондентов нашего опроса определили его как важное или очень важное для успеха своей организации.На этом фоне, когда распространение COVID-19 охватило, кризис пролил новый свет на важность благополучия и заставил нас остро осознать последствия, когда благополучие подвергается риску. Организации предприняли быстрые действия по перенаправлению ресурсов на обеспечение безопасности работы и поддержание здоровья работников: перевод сотрудников на удаленную работу, внедрение стратегий тестирования и отслеживания контактов для местных сотрудников и создание новых программ для экстренного отпуска по болезни, ухода за детьми и престарелыми, а также физических, психическое и финансовое здоровье.

По мере того, как пандемия продолжалась, благополучие оставалось главным в умах руководителей организаций. Разговоры о том, как социальная изоляция и экономический спад сказываются на психическом и эмоциональном здоровье рабочих, стали предметом общественного диалога, и поддержание физического здоровья и безопасности работников по-прежнему оставалось главным приоритетом. Некоторые организации приняли чрезвычайные меры для защиты благополучия работников: например, Delta Air Lines позволила 5000 работникам с повышенным риском COVID-19 оставаться дома во время пандемии с полной оплатой и медицинскими льготами. 1

В августе 2020 года Джен Фишер, главный специалист по благополучию компании Deloitte в США, разместила сообщение в LinkedIn, в котором попросила руководителей поделиться стратегиями и практиками, которые они применяли для оказания влияния на благополучие в своих организациях. Сообщение, которое собрало более 500 откликов и 200 комментариев за несколько дней, свидетельствует о растущем внимании организации к благополучию. Руководители крупных и малых организаций заявили, что они приспосабливают свои усилия по обеспечению благополучия к потребностям различных сегментов работников вместо того, чтобы использовать универсальный подход; поиск новых способов, позволяющих работникам отключаться и перезаряжаться в масштабах всей организации; и сосредоточение внимания на вооружении работников умственными, эмоциональными и социальными навыками, необходимыми не только для того, чтобы справляться, но и адаптироваться и преуспевать.

Но что нас больше всего поразило в реакции на сообщение Фишера, так это примеры организаций, воплощающих благополучие в самой работе. Мы получили известия от организаций, которые дополняли программы благополучия , смежные с работой , усилиями по включению благополучия в свою работу. Некоторые организации сосредоточились на создании цифрового благополучия и производительности, в то время как другие управляли потенциалом как на индивидуальном, так и на командном уровнях, а третьи поощряли создание рабочих мест, давая людям автономию в принятии осмысленных решений о том, что и как они вносят в организацию.Одним из примеров таких действий является подход Starbucks к планированию работы своих партнеров (бариста): партнер может ожидать, что его график работы будет опубликован за две недели, и если у партнера более часа в пути, Starbucks работает. перенести их в ближайший магазин. 2

Наша перспектива на 2021 год

Наша гипотеза

COVID-19 напомнил нам о двойных императивах благополучия работников и трансформации работы, но руководители по-прежнему упускают из виду важность их связи.Организации, которые интегрируют благополучие в план работы на индивидуальном, командном и организационном уровнях, построят устойчивое будущее, в котором работники смогут чувствовать себя и работать с максимальной отдачей.

Семь из 10 руководителей, ответивших на опрос Deloitte Global Human Capital Trends 2021 года, сказали нам, что переход их организации на удаленную работу положительно повлиял на благополучие. Однако устойчивость удаленных способов работы продолжает ставиться под сомнение, поскольку многие части мира столкнулись со второй волной карантинов, связанных с COVID-19.

Важность планирования работы для поддержки организации удаленной работы в будущем стала очевидной во многих организациях. Когда мы спросили опрошенных руководителей, какие факторы были наиболее важными для поддержания удаленной работы, они в подавляющем большинстве выбрали варианты, связанные с планом работы (рис. 1). Программы, смежные с работой, такие как расширенные корпоративные преимущества и новые ресурсы для благополучия, оказались в конце списка, поскольку руководители уделяли приоритетное внимание действиям, таким как создание платформ для цифрового сотрудничества, предоставление работникам возможности выбора, а также изменение расписания и норм соблюдения, все из которых напрямую включить благополучие в работу.

Тем не менее, мы также обнаружили постоянный разрыв между работодателями и работниками, когда дело доходит до приоритета благополучия в усилиях по трансформации работы. Мы попросили руководителей высшего звена, руководителей отдела кадров и отдельных сотрудников ответить на один и тот же вопрос: «Каковы наиболее важные результаты, которых вы надеетесь достичь в процессе трансформации своей работы в следующие один-три года?» Рабочие сказали нам, что тремя главными задачами трансформации труда должны быть повышение качества, расширение инноваций и улучшение благосостояния работников (диаграмма 2) . Но улучшение благосостояния было предпоследним результатом, определенным руководителями, и лишь «увеличение социального воздействия» получило меньше голосов. В мире, где от организаций все чаще ожидается, что они будут оказывать влияние не только на акционеров, но и на всех заинтересованных сторон, руководители, для которых благополучие не является целью трансформации работы, упускают огромную возможность.

Рабочие сказали нам, что три главные цели трансформации труда должны заключаться в повышении качества, увеличении инноваций и улучшении благосостояния работников.

Руководители отдела кадров были немного более осознанны, чем руководители, не относящиеся к персоналу, в отношении внимания к благополучию как важному результату трансформации работы, при этом 20% руководителей отдела кадров выбрали его в качестве приоритета по сравнению с 15% руководителей, не относящихся к персоналу. Но сделать так, чтобы благополучие стало частью работы, не один только HR. Включение благополучия в работу должно происходить симфонически, при поддержке лидеров на всех уровнях и в каждой функции, чтобы добиться значимых результатов.

Одной из наиболее важных сторон, которую должен привлечь HR, является технологический лидер организации.Сегодня технологии и работа неразрывно связаны, при этом люди и машины взаимодействуют способами, которые раньше невозможно было представить, для ускорения результатов работы и достижения новых результатов. По мере того, как технологии становятся неотъемлемой частью каждого аспекта работы людей, технологические лидеры будут сталкиваться с растущей ответственностью за работу с HR и бизнесом, чтобы гарантировать, что эти технологии, а также рабочие процессы и процессы, которые их дополняют, разрабатываются и выполняются таким образом, чтобы благополучие работников. 3

Например, концепция «права на отключение», которая подтолкнула к принятию французского закона 2017 года, ограничивающего степень, в которой работники могут быть обязаны отвечать на телефонные звонки и электронные письма в нерабочее время, признает, что круглосуточный доступ к электронной почте и текстовым сообщениям вызывает ожидания. быть «всегда включенным», что может поставить под угрозу благополучие сотрудников. 4 Новаторским примером того, как технологии могут помочь противодействовать этой проблеме, является дополнительная функция электронной почты Daimler AG «Почта в отпуск», которая автоматически удаляет входящие сообщения, когда люди отдыхают. В течение этого времени система отправляет автоответы, предлагая альтернативным людям связаться или предлагая отправителю связаться с вами, когда работник вернется. 5

Технологические лидеры могут взять на себя обязательство по разработке технологий, способствующих благополучию, еще на один шаг вперед, внедряя новые технологии для улучшения здоровья, производительности и качества жизни рабочих.Такие технологии могут включать «эмо-технологии», помогающие людям развивать самосознание и эмоциональную регуляцию; «Технологии сотрудничества, присутствия и доверия», чтобы помочь людям наладить более глубокие групповые связи; и «хорошие технологии», которые помогают людям поддерживать и оптимизировать здоровье и умственные способности для поддержания общего благополучия. 6 Такие технологии могут улучшить самочувствие, позволяя сотрудникам лучше устранять отвлекающие факторы, уменьшать беспокойство, общаться с другими, укреплять присутствие и доверие и быстрее учиться.

Новые приоритеты

Организации, стремящиеся к обеспечению благополучия в своей работе, должны рассматривать действия, политику и полномочия на трех уровнях — индивидуальном, командном и организационном:

  • Физическое лицо: Работники должны проявлять инициативу в установлении собственных границ и понимании своих потребностей в благополучии. Они должны влиять на расстановку приоритетов и дизайн благополучия, участвуя в разработке гибких и гибких политик и практик, которые уравновешивают индивидуальные потребности с потребностями команды и организации.
  • Команда: Сила команд заключается в их способности связывать людей друг с другом, чтобы раскрыть их коллективные возможности. Использование этих возможностей требует, чтобы члены команды понимали и уважали потребности каждого человека в благополучии, чтобы создать среду, в которой команда может работать наилучшим образом.
  • Организационный: Лидеры несут ответственность не только за инвестирование и продвижение благополучия, но и за приверженность этому принципу, внедряя благополучие в работу и делая благополучие таким же важным фактором, как и любой другой фактор, влияющий на нижний уровень. линия.

Укрепляя свои усилия на всех трех уровнях, организации могут использовать благополучие для достижения улучшенных результатов в таких областях, как удовлетворенность клиентов, бренд и репутация организации, инновации и адаптируемость.

Организациям также следует принимать во внимание среду, в которой они проектируют работу, поскольку работа все больше пересекает культуры, географические регионы, функции, а также физические и виртуальные рабочие пространства. Приведенные ниже предложения предлагают лидерам отправную точку для размышлений о том, какие изменения они могут внести в пяти средах на трех уровнях:

  • Культурный: Встраивание благополучия в социальное поведение и нормы
  • Отношения: Содействие благополучию в отношениях между коллегами
  • Оперативный: Включая благополучие в политику управления, процессы и программы
  • Физический: Создание физического рабочего пространства для улучшения самочувствия
  • Виртуальный: Разработка новых технологий и виртуальных рабочих мест для благополучия

Существует множество действий, которые организации могут предпринять для интеграции благополучия в работу (диаграмма 3).

Интеграция благополучия в работу — это практика, которую необходимо развивать, укреплять и совершенствовать с течением времени, чтобы она была эффективной. Поскольку сама работа меняется быстрыми темпами, способы, которыми организация поддерживает индивидуальное и командное благополучие, должны адаптироваться в тандеме. Речь больше не идет о достижении баланса между работой и личной жизнью; пандемия показала нам, что благополучие — это не баланс между работой и жизнью, а их интеграция. Когда организация может успешно встроить благополучие в работу, благополучие становится неотличимым от самой работы, внедряется на всех уровнях и во всех организационных средах, чтобы не только стимулировать и поддерживать человеческую деятельность, но и человеческий потенциал.

Благодарности

Джен Фишер выступила соавтором дискуссии «Глобальные тенденции человеческого капитала на 2021 год» на тему «Планирование работы для обеспечения благополучия: конец баланса между работой и личной жизнью». Как главный специалист по благосостоянию компании Deloitte в США, Фишер руководит стратегией и инновациями, направленными на обеспечение благополучия, чтобы дать сотрудникам Deloitte возможность выздоравливать, чтобы они могли работать с максимальной отдачей как в профессиональной, так и в личной жизни.

Авторы хотели бы поблагодарить Керен Вассерман за ее руководство в разработке этой главы и Эми Филдс , Хайме Ледесма и Майкл Гилмартин за их выдающийся вклад.

Ознакомьтесь с трендом благополучия на 2020 год

Помимо переподготовки

Раскрытие кадрового потенциала

Во время COVID-19 руководители призвали работников расширить свои роли до всего, что необходимо сделать, и работники приняли вызов, выявляя критические потребности и применяя свои возможности против них снизу вверх. Растущее преобладание свободы воли и выбора работников во время пандемии показало, что, когда им предоставляется возможность согласовать свои интересы и увлечения с потребностями организации, работники могут реализовать свой потенциал способами, о которых лидеры, возможно, даже не подозревали, позиционируя организацию для процветания. длительный срок.

Меняющиеся реальности

В прошлом году мы призвали организации использовать подход к развитию персонала, который учитывает как динамичный характер рабочих мест, так и столь же динамичный потенциал работников к переосмыслению себя. Даже до COVID-19 было ясно, что подходы к развитию персонала, слишком узко сфокусированные на навыках, не помогут организациям, работникам и лидерам повысить устойчивость, необходимую для управления постоянными изменениями. Затем организации столкнулись с пандемией, которая подчеркнула масштабы воздействия, которое нарушение нормального функционирования может оказать на организации и персонал.Во время кризиса COVID-19 у организаций не было времени переписать должностные инструкции или тщательно обозначить требования к навыкам; они были вынуждены принимать решения в режиме реального времени и переводить сотрудников в те области, где они были больше всего нужны и где у них были возможности, интерес и энтузиазм, чтобы внести свой вклад. Короче говоря, 2020 год помог нам понять важность потенциала и выбора сотрудников.

По словам автора Натали Никсон, «противоположность реакции может быть не« проактивной », а« творческой ».’” 7 Во время пандемии COVID-19 мы наблюдаем взрыв творческого потенциала и мощь рабочего потенциала. Автомобильные рабочие использовали 3D-сканеры и компьютерное моделирование, чтобы переоборудовать свои сборочные линии для производства аппаратов ИВЛ для пациентов с COVID-19. 8 Компании по производству напитков вступили в партнерские отношения с государственными организациями, чтобы устранить административные препятствия, чтобы быстро производить и распространять дезинфицирующее средство для рук. 9 Производители одежды адаптировали производственные линии для изготовления столь необходимой хирургической одежды. 10

В месяцы длительного восстановления после кризиса руководители размышляли о предстоящем непростом пути, пытаясь подготовить свой бизнес и экосистемы к эпохе непрерывных потрясений. Эта готовность зависит от кадрового потенциала. В исследовании Deloitte Global Human Capital Trends в 2021 году руководители определили «способность своих сотрудников адаптироваться, переобучаться и брать на себя новые роли» в качестве основного элемента для преодоления будущих потрясений, при этом 72% выбрали его как наиболее важный или второй элемент. самый важный фактор.Кроме того, 41% руководителей заявили, что наращивание потенциала персонала посредством повышения квалификации, переподготовки и мобильности является одним из наиболее важных действий, которые они предпринимают для преобразования работы. И все же только 17% говорят, что их сотрудники очень готовы адаптироваться, переподготовить и взять на себя новые роли. Сами работники также осознают необходимость перемен: 60% из 10 000 работников, включенных в исследование «Голос европейской рабочей силы» в этом году, определили «способность к адаптации» как наиболее важный навык, который им понадобится для процветания на рынке труда. 11

Наша перспектива на 2021 год

Наша гипотеза: предоставление работникам свободы воли и свободы выбора создает большую ценность, чем чрезмерно предписывающие подходы.

Организации, которые предоставляют работникам свободу действий и возможность исследовать области увлечения, смогут более быстро и эффективно активировать сотрудников вокруг возникающих бизнес-приоритетов, чем организации, которые придерживаются предписывающего подхода к удовлетворению потребностей в навыках.

На наш взгляд, самый важный способ, с помощью которого организации могут раскрыть потенциал работников, — это дать им свободу воли и свободу выбора в отношении того, что они делают.Мы жили в мире, где, как мы предполагали, организации лучше всех знали, какие навыки нужно использовать работникам. Но пандемия научила нас, что потенциал реализуется более полно, когда работникам разрешается проявлять больше инициативы. Потенциал рабочей силы — это не то, для чего были наняты работники, или что они сертифицированы, или даже то, что организации или лидеры хотят, чтобы они делали дальше. Речь идет о предоставлении работникам большей свободы выбора, как они могут наилучшим образом помочь в решении критических бизнес-проблем по мере развития организаций и экосистем.

Один из способов предоставить работникам больше свободы воли и выбора в том, чем они занимаются, — это «рынки возможностей или талантов». Эти торговые площадки представляют собой платформы, которые делают видимыми и сообщают работникам определенные возможности для профессионального развития, обучения, наставничества, участия в проектах, создания сетей, продвижения, разнообразия и включения. 12 Они созданы для того, чтобы предоставить работникам возможность выбора, помогая им согласовывать свои интересы, увлечения и способности с текущими и будущими потребностями бизнеса и проекта.Такие «увлеченные проекты» дают работникам новый опыт развития и возможности учиться в процессе работы, дополнительно улучшая навыки, которые они привносят в организацию.

Рынки возможностей приносят пользу организациям несколькими способами. Предоставляя работникам возможность добровольно участвовать в работе, которую они предпочитают и ценят, они выявляют ценную информацию об интересах, увлечениях и способностях работников, которые в противном случае могут остаться скрытыми. Это, в свою очередь, позволяет организации быстрее выявлять и перераспределять сотрудников с учетом важнейших бизнес-приоритетов.В то же время работники, которые могут делать то, что для них важно, становятся более мотивированными и более заинтересованными.

Для того, чтобы понять, что выбор работника может помочь раскрыть, необходимо сместить рамки от поиска пробелов к обнаружению эволюционирующих закономерностей и возможностей. С этой целью различные поставщики используют новые подходы к графам навыков и механизмам навыков, которые нарушают предыдущие, ограниченные представления о смежности навыков. Поставщики из конвергентного набора областей технологий рабочей силы, таких как Gloat, Degreed, Eightfold, Faethm, Ibbaka, ProFinda и Pymetrics, меньше сосредоточены на инвентаризации навыков сверху вниз и больше на помощи организациям в переосмыслении взаимосвязей между навыками, должности, команды и отрасли, чтобы воспользоваться возможностями, которые открывает будущее работы, и помочь работникам раскрыть свой потенциал.

Компания Mastercard, занимающаяся платежными технологиями, демонстрирует, как более глубокое понимание потенциала сотрудников может помочь в планировании и развитии персонала. После периода быстрого и экстенсивного роста руководители бизнеса и отдела кадров Mastercard осознали, что организации необходимо четкое понимание навыков и возможностей своих сотрудников, особенно в свете изменений, обусловленных технологиями. Чтобы прояснить, как меняются роли и навыки по мере развития технологий, организация инвестировала в перспективную аналитическую платформу Faethm, которая использует искусственный интеллект (ИИ) для моделирования влияния новых технологий на любую экономику, отрасль, организацию или работу.Во время пандемии эта платформа сыграла ключевую роль в принятии некоторых решений о диапазонах гибкости работы. В будущем организация планирует использовать выводы этого инструмента для управления повседневными инвестициями в обучение и, в конечном итоге, для поддержки карьерного роста сотрудников. Такой подход, основанный на аналитике, вывел Mastercard за рамки традиционного подхода к определению профилей сотрудников сверху вниз и их сопоставлению с потребностями в обучении. Вместо этого технология определяет профили сотрудников снизу вверх путем анализа множества крупномасштабных наборов данных из многих систем и источников (таких как управление производительностью, должностные инструкции, системы управления обучением и беседы о карьере).Это позволяет Mastercard более точно понимать навыки своих сотрудников, чтобы определять сильные стороны всей организации и области развития.

Более глубокое понимание работников в результате выбора работников может помочь организациям освободиться от ограничений традиционных моделей планирования трудовых ресурсов. Исторически сложилось так, что планирование трудовых ресурсов основывалось на структуре компетенций, статических описаниях должностей и линейных карьерных траекториях для определения и организации работы и персонала. Усилия по подготовке к будущему в значительной степени приняли форму ориентированного на цепочку поставок сосредоточения на конвейерах для критических ролей, при этом разговоры о горячих навыках, пробелах в навыках и смежных навыках преобладали в разговорах о талантах.Но в этих разговорах часто упускается из виду скрытый потенциал сотрудников — и ценность, которую они могут создать, если их потенциал будет понят и использован. Например, во время пандемии Scandinavian Airlines признала, что ее бортпроводники могут хорошо подходить для работы в сфере здравоохранения благодаря их базовой медицинской подготовке и опыту работы с людьми, находящимися в трудных ситуациях. Организация создала программу быстрой переподготовки уволенных бортпроводников в качестве помощников медсестер для удовлетворения растущих потребностей в медицинском персонале во время COVID-19.На сегодняшний день эта программа помогла более 300 бортпроводникам и людям с аналогичным опытом из других секторов системы здравоохранения Швеции удовлетворить важную социальную потребность. 13

Предоставление сотрудникам права голоса в том, что они делают, также помогает организациям действовать более динамично и в реальном времени. Нисходящие подходы, основанные на выявлении бизнес-потребностей и последующем поиске или развитии навыков, которые можно противопоставить им, всегда будут медленнее, чем подходы, позволяющие работникам самостоятельно выбирать, исходя из своих интересов и способностей.Задача здесь состоит в том, чтобы установить ограждения, которые направляют интересы и способности работников на благо организации, позволяя делать выбор не ради самого себя, а потому, что то, что выбрано, помогает организации расти и процветать. Организации, которые осознают это, могут извлечь выгоду из повышенной гибкости и устойчивости к изменениям, которые имеют решающее значение для преодоления постоянных сбоев.

Новые приоритеты

Успех трансформации работы зависит от способности организации раскрыть человеческий потенциал для определения и достижения новых результатов.Организации, которые хотят раскрыть человеческий потенциал, должны рассмотреть действия в следующих областях:

Сдвинуть уравнение спроса и предложения
  • Создавайте рынки талантов, которые активно работают с обеими сторонами уравнения спроса и предложения рабочей силы. Торговые площадки могут раскрывать потребности бизнеса и проектов для работников и могут раскрывать навыки и возможности персонала для организации.
  • Разрабатывайте роли с учетом постоянного обновления и включения избыточных мощностей, предназначенных для этого.Развивайте страсть сотрудников к решению невидимых и будущих проблем. Поощряйте сотрудников, которые выявляют критические пробелы и изобретают себя заново, чтобы заполнить их. Новые поставщики, такие как Learn In, могут помочь предоставить время, а не только деньги, позволяя сотрудникам участвовать в обучении на протяжении всей жизни, ограничивая при этом типичные альтернативные издержки.
Центр планирования кадрового потенциала с учетом потенциала
  • Сдвиньте подходы к планированию персонала, не полагаясь на нисходящие мандаты, предоставляя больше свободы самим работникам.Дайте возможность работникам переосмыслить, что, как и где будет выполняться.
  • Рассмотрим технологии с поддержкой ИИ, которые могут помочь понять неструктурированные данные внутри и вне организации и выявить скрытые закономерности, такие как предполагаемое присутствие одного навыка на основе присутствия других. Важно обеспечить, чтобы такие новые инструменты ИИ были интегрированы в стратегию, а последствия их развертывания понимались и принимались всеми заинтересованными сторонами. Они будут бороться за поддержку, если их ценность не будет признана и продемонстрирована.
Стремитесь к динамичному действию в реальном времени
  • Собирайте данные о персонале и работайте с ними, чтобы в режиме реального времени получать представление о навыках сотрудников во всей экосистеме талантов. Задавайте дальновидные вопросы о желаемых направлениях работы сотрудников в будущем, а не отслеживайте предписывающие показатели, такие как количество часов, потраченных на обучение, или полученные свидетельства, и используйте ответы, чтобы побудить работников делать выбор в области обучения, который приносит пользу как им самим, так и организации.
  • Помните, что команды становятся движущей силой организационной деятельности.Команды смогут учиться и адаптироваться быстрее, чем отдельные сотрудники, поскольку команды мотивированных людей будут бросать вызов друг другу, чтобы придумывать лучшие и более креативные идеи. 14

2020 год засвидетельствовал удивительную адаптивность персонала. Чрезвычайные обстоятельства и проблемы раскрыли потенциал сотрудников и коллективов перед лицом новых, изменяющихся и драматических деловых и организационных проблем и приоритетов. Мы увидели, что рабочая сила может адаптироваться более резко, чем многие ожидали, столкнувшись с новыми проблемами.В будущем сила свободы воли и выбора, поддерживаемая рынками возможностей и талантов, может быстро связать меняющиеся рабочие приоритеты с навыками, опытом и, что немаловажно, их интересами. 2020 год также показал, насколько мало организации на самом деле знают о своих сотрудниках — о своих навыках и возможностях сейчас, а также о способности к постоянному обновлению. Сегодня перед организациями стоит задача разработать стратегии и программы для развития и развертывания персонала, столь же динамичные и адаптируемые, как и бизнес-задачи, которые мы пытаемся решить.

Благодарности

Авторы хотели бы поблагодарить Грега Миллера (Фаэтм), Брайана Херши (Глоат), Карен Чианг и Стивена Форта (Иббака), Эстер Галло (Mastercard), Роджера и Гормана 9010 Alpesh Patel (ProFinda) и Andrew Avrin и Bob Toohey (Pymetrics) за их вклад в эту главу. Авторы хотели бы поблагодарить Дэвида Блейка , исполнительного председателя Degreed и основателя Learn In, за его вклад в нашу перспективу инвестирования в навыки и возможности персонала.

Авторы также хотели бы поблагодарить Weatherly Langsett и Mackenzie Halter за их лидерство в разработке этой главы, а также Carly Ackerman , Nate Drix , Chris Ertel , Kira Gebron , Michael Griffiths , Julie Hiipakka , Don Miller , Stephen Rosenthal, Mel Rodriguez , Dana Swanson Switzer и Lucas Watanabe за их вклад.

Ознакомьтесь с трендом 2020 года по перепрофилированию

Суперкоманды

Где работает

Во время пандемии COVID-19 организации удвоили количество команд и объединились в качестве стратегии выживания, чтобы обеспечить адаптивность и скорость. Теперь у руководителей есть возможность использовать то, чему они научились, для создания «супергрупп», которые объединяют людей с технологиями, чтобы перестроить работу более человечными способами. Увеличивая вклад людей в достижение новых и лучших результатов, суперкоманды могут играть неотъемлемую роль в способности организации расти и процветать.

Меняющиеся реальности

В начале 2020 года эскалация пандемии COVID-19 вынудила руководителей организаций быстро изменить приоритеты бизнеса и персонала. Масштабы и серьезность пандемии вынуждали организации оспаривать свои взгляды на то, какую работу необходимо выполнять своим клиентам, акционерам и заинтересованным сторонам в течение длительного периода повышенной неопределенности. Чтобы быстро переориентировать свои цели и операции, мы видели, как организации обращаются к командам и объединениям как к единым целевым единицам для повышения эффективности организации.Например, Ford сформировал специальные группы и установил новые производственные линии на своих производственных объектах, чтобы перейти от производства аккумуляторов для гибридных автомобилей к десяткам тысяч вентиляторов. 15 Вновь формирующиеся, растущие и реконфигурируемые команды повышали способность организаций менять направление и выполнять работу в сложных и сложных условиях.

Teaming стала спасательным плотом для талантов и организационных стратегий во время COVID-19, потому что команды созданы для адаптации, а не для предсказуемости и стабильности.Команды могут учиться и адаптироваться быстрее, чем отдельные работники, поскольку команды мотивированных людей будут бросать вызов друг другу, чтобы придумывать лучшие и более креативные идеи. 16 По мере того, как организации переходят от эффективности к обучению, мы ожидаем, что они будут больше полагаться на команды, которые будут стимулировать рост и преодолевать неопределенность.

По мере того, как мир выходит из пандемии, у организаций появляется возможность использовать то, чему они научились, чтобы еще больше приумножить ценность команд.Следующий рубеж в объединении — это суперкоманд : комбинации людей и технологий, использующие свои дополнительные возможности для достижения результатов с такой скоростью и масштабом, которые иначе были бы невозможны. 17

Суперкоманды еще не стали широко распространенной организационной стратегией, отчасти потому, что многие организации по-прежнему склонны рассматривать технологии как инструмент и средство реализации, а не как члена команды и сотрудника. Большинство респондентов нашего опроса Global Human Capital Trends 2020, например, заявили, что рассматривают искусственный интеллект (ИИ) в основном как инструмент автоматизации — замену ручного труда — а не как способ расширения человеческих возможностей или взаимодействия с ними.Однако это мнение может постепенно меняться. Руководители, ответившие на опрос Deloitte Global Human Capital Trends 2021 года, признали, что использование технологий и людей — это не выбор «либо или», а партнерство «и то, и другое».

Три основных фактора, которые руководители определили как важные для преобразования работы, — это организационная культура, возможности персонала и технологии (рис. 4) — факторы, которые должны работать вместе, чтобы организация могла представить и собрать эффективные суперкоманды.

AI может быть особенно важен для способности суперкоманды создавать новые ценности. В организационной психологии то, что Скотт Пейдж называет «бонусом разнообразия», является результатом формирования команд, состоящих из разных мыслителей, что означает, что разнородные команды превосходят однородные в решении проблем, прогнозировании и разработке решений. Исследования показывают, что организации с разнообразием выше среднего производили большую долю доходов от инноваций (45% от общего объема), чем организации с разнообразием ниже среднего (26%), что привело к более высоким общим финансовым показателям. 18 Поскольку ИИ привносит в команду свой собственный стиль «мышления», сочетание человеческого и машинного интеллекта может дать бонусы разнообразия, превышающие бонусы, создаваемые командами, состоящими только из людей, какими бы разнообразными они ни были. 19

Тем не менее, иногда добавление технологий может быть неправильным ответом, и увеличение человеческих возможностей может быть лучшим подходом. Например, Walmart завершил свою программу по использованию роботов для проверки инвентаря на полках магазинов в пользу использования вместо этого людей.Несмотря на то, что во время пандемии спрос резко вырос, организация обнаружила, что управление имеющимися на полке продуктами может осуществляться людьми столь же просто и экономично, как и роботами. 20

Наша перспектива на 2021 год

Наша гипотеза

Superteams может дать организациям возможность перестроить работу более человечными способами, используя технологии для повышения способности команд учиться, творить и действовать по-новому для достижения лучших результатов.

Большой выигрыш от суперкоманд заключается не только в том, что они могут выполнять работу быстрее и дешевле. Скорее, их величайшая ценность заключается в их способности перестраивать работу, используя технологии для изменения характера работы, чтобы максимально использовать явно человеческие способности людей. Это выходит за рамки соображений пользовательского опыта и дизайна, ориентированного на человека. И, как показывает история Walmart, дело не только в использовании технологий для выполнения части работы. Это означает преднамеренное использование дополнительных человеческих и технологических возможностей суперкоманды для разработки работы таким образом, чтобы она улучшала естественные способы работы людей.Следующие три примера подчеркивают, что когда технологии объединяются с людьми в супергруппах, это может позволить значительно более гуманные способы работы, которые приводят к заметно лучшим результатам.

Часто люди лучше всего работают в команде. Инструменты совместной работы, которые сделали возможной удаленную и виртуальную работу во время COVID-19, также побудили некоторые организации переосмыслить, как эти технологии могут быть использованы для более эффективной совместной работы вне границ организаций и экосистем.Например, в ответ на COVID-19, AstraZeneca, одна из ведущих фармацевтических компаний в мире, объединила сотни ученых из разных терапевтических областей, включая респираторную, кардиологию и онкологию, среди прочих, и из Оксфордского университета для совместной работы. разработать вакцину и другие терапевтические средства. Кроме того, AstraZeneca сыграла решающую роль в создании испытательных лабораторий для национальной программы тестирования в Соединенном Королевстве, привлекая ученых из всей своей организации и в рамках партнерства с Кембриджскими лабораториями и GlaxoSmithKline.Организация использовала технологии совместной работы, чтобы обеспечить партнерство и обмен данными в реальном времени, что повысило скорость и уровень совместной работы, необходимой для быстрого прогресса. 21

Технологии могут также усилить естественную способность людей к суждению. Например, страховая отрасль экспериментирует с ИИ и прогнозным моделированием, чтобы развить традиционную роль андеррайтера. По мере того, как обработка приложений приближается к точке продажи, ИИ может предоставлять предложения на основе данных, чтобы повысить способность андеррайтеров принимать обоснованные решения о рисках.Этим «экспоненциальным андеррайтерам» не обязательно становиться техническими экспертами или специалистами по обработке данных, чтобы использовать и извлекать выгоду из этой технологии. Им нужно только понимать, как и когда использовать решения на основе искусственного интеллекта для более эффективного выполнения работы, выполняя свою роль в сотрудничестве человека и машины.

Наконец, технологии могут улучшить уникальную человеческую способность людей создавать новые знания. Одним из примеров является Remesh, компания, которая помогает организовать масштабные онлайн-фокус-группы с использованием платформы с поддержкой ИИ.Ремеш использует ИИ для анализа и организации ответов в режиме реального времени и сбора информации, вытекающей из ответов. Это не только ускоряет получение информации, но также улучшает ее качество за счет вывода на поверхность представлений, которые в противном случае могли бы не появиться. Платформа предлагает участникам проголосовать за то, с какими ответами других анонимных участников они больше всего согласны. Затем его алгоритмы автоматически рассчитывают и ранжируют ответы на основе популярности группы, что позволяет получить четкое представление об идеях участников, не омраченных такими факторами, как предвзятость и индивидуальные различия личности.

Новые приоритеты

Исследование Deloitte Global Human Capital Trends 2021 года показало, что руководители смещают акцент с оптимизации работы и реорганизации в сторону переосмысления работы, при этом 61% заявили, что они сосредоточатся на переосмыслении работы в будущем, по сравнению с 29% до пандемии. Но чтобы перейти от оптимизации и перепроектирования к переосмыслению, организациям также необходимо изменить способ использования технологий в работе. Оптимизация работы и реорганизация работы сосредоточены на достижении тех же результатов работы более эффективно, поэтому они в значительной степени зависят от использования технологий для замены или увеличения человеческого труда.С другой стороны, переосмысление работы использует технологии для преобразования характера работы таким образом, чтобы достичь новых результатов и сделать возможными новые устремления.

Чтобы создать среду, в которой процветают суперкоманды, руководители должны учитывать следующее:

  • Ставьте смелые цели. Прекратите сосредотачиваться на том, как улучшить существующие процессы и результаты, а вместо этого сосредоточьтесь на определении новых стремлений и результатов.
  • Не прекращайте придумывать новые способы достижения этих результатов.Перестройте работу, чтобы воплотить в жизнь переосмысление.
  • Избегайте инстинкта использовать технологии только в качестве помощника для работы, которую вы уже выполняете. Вместо этого следует шире взглянуть на преобразующий потенциал технологий, чтобы усилить влияние, которое они могут оказать на работу.
  • Используйте технологии для проектирования работы таким образом, чтобы люди могли работать наилучшим образом: работать совместно в командах, устранять разрозненность для работы между функциями и предприятиями, создавать знания, учиться в процессе работы, а также персонализировать и гуманизировать опыт работы.
  • Сделайте создание суперкоманд межорганизационным императивом, используя лучшие идеи HR, ИТ и бизнеса.

Суперкоманды являются наиболее мощными, когда организации используют технологии для расширения возможностей команд таким образом, чтобы улучшить работу людей и улучшить их работу. Они обещают помочь организациям объединить человеческий и технологический потенциал для перестройки работы и создания новых ценностей для всех заинтересованных сторон. При наличии подходящей среды для процветания супергруппы людей и технологий вместе могут раскрыть организационный потенциал и вместе достичь более высоких результатов, чем люди или машины могли бы достичь в одиночку.

Благодарности

Авторы хотели бы поблагодарить Steve Rees и Tonya Villafana (AstraZeneca) за их вклад в эту главу.

Авторы также хотели бы поблагодарить Оливию Фогель за ее руководство в разработке этой главы и Сири Андерсон , Баладжи Бондили , Оливию Кэнкро , Патрицию Даниелеки , Хлою Хлою Нейт Дрикс , Сэм Фридман , Франц Гилберт , Нихил Гохейл , Сьюзан Хоган , Майкл Морган , Николь Ноди , Мел Родригес , Штефен , Бенц , Шефен Бретту Уолшу и Мэрилин Зубак за их вклад.

Ознакомьтесь с трендом 2020 года по суперкомандам

Управление кадровыми стратегиями

Определение новых направлений работы и персонала

COVID-19 был грубым пробуждением того, что управление стратегиями кадровых ресурсов с использованием ретроспективных показателей и измерений, описывающих текущее состояние персонала, серьезно ограничивает способность организации выживать в кризисной ситуации, не говоря уже о ее процветании. Задавая и отвечая на разные вопросы — вопросы, которые подталкивают руководителей к постоянному оспариванию своих подходов к работе и персоналу — может помочь организациям встретить постоянные изменения с уверенностью, которая приходит от размышлений и взглядов в будущее.

Меняющиеся реальности

Потребность организаций в лучшем понимании своих сотрудников находится под безотлагательным давлением из-за беспрецедентных, редко случающихся в жизни медицинских, экономических и социальных проблем. Пандемия COVID-19 поднимает критические проблемы со здоровьем, связанные с благополучием и безопасностью сотрудников, а также с удаленной работой и альтернативными рабочими местами. Экономические последствия пандемии вынуждают работодателей принимать жесткие решения об уровне укомплектования персоналом, перераспределении рабочих и команд и удержании рабочих.И резко возросшее внимание к социальной и расовой несправедливости в Соединенных Штатах — и ее расширяющийся волновой эффект — привлекает значительное внимание к усилиям и результатам компаний в области разнообразия, справедливости и инклюзивности (DE&I).

Эти проблемы усугубили разрыв в информации о работодателях и кадрах, который был выявлен в ходе нашего исследования более года назад. Девяносто семь процентов респондентов нашего исследования Deloitte Global Human Capital Trends 2020 заявили, что им нужна дополнительная информация о некоторых аспектах своей рабочей силы.Только 11% организаций заявили, что они могут производить информацию о своих сотрудниках в режиме реального времени — статистика ошеломляла даже до того, как организаций были вынуждены принять ряд немедленных решений в отношении своих сотрудников, вызванных пандемией.

В нашем специальном отчете за 2020 год, Возвращение к работе в будущем: охват цели, потенциала, перспективы и возможностей во время COVID-19 , мы объяснили, как пандемия подчеркнула и ускорила «необходимость и простоту доступа к проницательные и ориентированные на будущее данные о кадрах.” 22 Мы призвали организации задавать различные вопросы, измерять и сообщать ответы в режиме реального времени, чтобы пролить свет на важные кадровые проблемы, обсудить их и перейти к действиям. Эти перспективные идеи, а не ретроспективные устаревшие данные могут помочь организациям понять, как достичь новых результатов, используя потенциал персонала и трансформируя работу.

Например, понимание насущных проблем и предпочтений работников может стать бесценным руководством к тому, когда и как их безопасно вернуть на работу во время и после пандемии COVID-19.Поставщик финансовых услуг Lincoln Financial применил многомерный подход к получению этой информации, используя опросы сотрудников и расширенную аналитику для сбора информации, которая могла бы помочь ему эффективно разработать свою стратегию возврата к работе. Опросы позволили руководителям идентифицировать ряд рабочих персон, отражающих озабоченность работников безопасностью, стремление к гибкости и их индивидуальную эффективность в удаленной среде. Анализ ролей, на которые больше всего влияет виртуальная работа, выявил потенциальное влияние на производительность, сотрудничество и построение отношений.Используя этот анализ настроений сотрудников, руководители Lincoln Financial смогли разработать будущие методы работы, направленные на повышение производительности и вовлеченности, при этом уделяя первостепенное внимание безопасности персонала и психологическому благополучию.

Наша перспектива на 2021 год

Наша гипотеза

Мы входим в мир, в котором становится все более важным, чтобы организации переходили от использования информации о кадрах для улучшения старых моделей работы к их использованию для определения новых направлений.

Результаты исследования Deloitte Global Human Capital Trends 2021 года показали, что COVID-19 побудил многие организации сменить подход к обеспечению готовности с планирования вероятных дополнительных событий на прогнозирование маловероятных событий со значительными последствиями и рассмотрение множества возможных сценариев. Семнадцать процентов руководителей заявили, что их организации будут сосредоточены на маловероятных событиях со значительными последствиями в будущем, по сравнению с 6% до пандемии. А 47% заявили, что их организации планируют сосредоточиться на нескольких сценариях в будущем, по сравнению с 23% до пандемии.

Чтобы эффективно справляться с множеством возможных будущих и маловероятных событий, организациям необходимо иметь возможность быстро менять направление и устанавливать новые направления, что в значительной степени зависит от способности получать доступ к информации о персонале и действовать на ее основе в реальном времени. Новым элементом здесь является использование кадровых стратегий для планирования неопределенности. Более динамичный, ориентированный на действия подход к пониманию персонала может помочь лидерам принимать более быстрые и более эффективные решения, основанные на самой последней информации о том, на что способны их сотрудники.

Для реализации такого динамического подхода необходимо привязать данные о кадрах как к экономической ценности, так и к ценностям организации, использовать их для понимания того, как расти и преуспевать на рынке, а также о том, как согласовать поведение сотрудников и организации с принципами организации. Это означает анализ данных о персонале для получения информации, которая будет полезна не только лидерам и работникам внутри компании, но и внешнему сообществу. Он включает в себя обмен данными о персонале и информацией, которую он поддерживает, с лидерами, работниками и сообществом, чтобы управлять как направлением, так и подотчетностью.А это означает, что всегда под рукой всегда будет актуальная информация, потому что в постоянно меняющейся среде организация также должна постоянно устанавливать новые направления.

Для достижения более динамичной кадровой стратегии организации в разных странах изучают новые подходы к более глубокому анализу кадров. Хотя эти подходы различаются, чтобы соответствовать различным национальным законам, постановлениям и нормам, их объединяет движение к большей прозрачности и более сильный призыв к действию.

Одним из ярких примеров использования информации о кадрах для стимулирования движения к новым результатам являются достижения в области DE&I, сделанные Edison International и ее крупнейшей дочерней компанией Southern California Edison (SCE). SCE не только публикует свои данные по DE&I на своем внешнем веб-сайте, но и предпринимает инициативы, чтобы понять эти данные и действовать в соответствии с ними на более глубоком уровне. Его усилия включают серию ознакомительных туров, которые начинаются с чернокожих сотрудников в партнерстве с Networkers, группой бизнес-ресурсов SCE (BRG), посвященной продвижению интеграции чернокожих сотрудников, чтобы лучше понять их опыт, и углубленное гендерно-ориентированное исследование оплаты в партнерстве. с Женским круглым столом BRG.В 2020 году SCE продемонстрировала свою приверженность DE&I, публично поделившись информацией о представительстве по признаку расы и пола в вопросах оплаты, доступа и настроений сотрудников; статус его поставщиков; и его общественные инвестиции. Наконец, организация объявила о серии действий по продвижению социальной и экономической справедливости в сообществах SCE, с первоначальным усилением обязательств перед сообществом чернокожих. Как пояснил вице-президент SCE по кадрам, культуре и стратегии: «Мы проделали много действительно хорошей работы, не только прозрачно публикуя данные, но и действуя в соответствии с ними.У нас есть внутренние и внешние обязательства, которые мы обнародовали ».

Новые приоритеты

В нашем отчете Deloitte Global Human Capital Trends за 2020 год мы составили список ключевых вопросов, которые следует задавать лидерам, чтобы в режиме реального времени получать информацию о производительности рабочей силы, ее благополучии и своих приоритетах, а также о показателях DE&I. В этом году мы исследуем три темы — потенциал сотрудников, экосистемы талантов и претворение организационных ценностей в действия — которые возникли в результате событий прошлого года, чтобы увидеть, как ответы на эти вопросы могут помочь организациям определить новые направления работы и кадровых ресурсов на будущее.

Использование рабочего потенциала

В 2020 году организации столкнулись с беспрецедентной потребностью в перераспределении навыков и переосмыслении результатов работы, когда они изо всех сил пытались справиться с пандемией и ее экономическими последствиями. COVID-19 был механизмом, заставляющим работников и руководителей задуматься о том, как по-новому применить свою рабочую силу для удовлетворения новых потребностей. Работодатели призвали работников расширить свои полномочия на все необходимые задачи, независимо от того, подпадают ли эти задачи в рамках их ранее существовавших ролей.В тандеме рабочие места и роли де-факто расширились, чтобы отразить то, чем на самом деле занимались работники. И рабочие доказали, что они способны выйти за рамки своих должностных обязанностей, когда их потенциал для этого был использован.

Попутно организации узнали, что их определения того, какая работа должна быть выполнена, кто должен ее выполнять, и как мотивировать людей для достижения максимального потенциала, могут быть гораздо более гибкими, чем они предполагали ранее. Если руководители примут этот урок близко к сердцу, мы можем оказаться на пути к среде, в которой организации будут переоценивать характер работы и рабочих мест, не только когда к этому вынуждает кризис, но и на постоянной основе, чтобы предвидеть быстрые изменения окружающей среды.Организации должны будут проявлять бдительность в отношении использования потенциала сотрудников на основе данных, чтобы они знали, какие возможности организация может использовать в любой момент.

Между тем, умелое лидерство станет еще более важным на всех уровнях организации, отдельных групп и команд, а также на уровне высшего руководства. Шестьдесят процентов руководителей в исследовании Deloitte Global Human Capital Trends 2021 года заявили, что лидерство важно для подготовки к неизвестному будущему — высший приоритет для поддержки готовности.И хотя большая часть лидерства исторически заключалась в определении направления и обеспечении соблюдения требований, теперь эффективное лидерство смещается к подготовке к непредсказуемому путем наставничества, совместной работы и развития способности сотрудников учиться и адаптироваться. Руководители команд лучше всех распознают потенциал своих команд; это люди на местах, которые могут определить, у кого есть возможности для чего и как эти возможности могут быть наилучшим образом применены. Это означает, что в дополнение к раскрытию потенциала работников для роста и адаптации, организации должны также стремиться использовать способность лидеров развивать потенциал.

Вопросы, которые следует задать, чтобы максимально использовать рабочий потенциал

  • Развитие профессии: Как часто меняются рабочие места, какие и в какой степени?
  • Готовность рабочей силы к будущему: Насколько готовы наши сотрудники выполнять работу будущего? Каковы наши возможности, опыт и пробелы в навыках и как мы собираемся их устранить?
  • Способность к изменениям и гибкость: Могут ли рабочие и руководители быстро и эффективно адаптироваться к постоянным изменениям?
  • Готовность будущего лидера: К каким новым тенденциям, вызовам и сценариям готовятся лидеры? Сколько наших лидеров обладают качествами, необходимыми для успеха?
Использование всей экосистемы талантов

По мере того, как многие организации открывали, что могут расширить обязанности и роли, многие также осознали, что более четкое представление — и больший доступ к — всей экосистеме их талантов может сделать эти усилия намного более эффективными.Чем точнее организация знает, где найти возможности для выполнения того, что необходимо, и чем лучше у нее будет доступ к этим возможностям, тем эффективнее она сможет развернуть и перераспределить людей для устранения операционных пробелов. Эта потребность особенно очевидна в организациях, которые в значительной степени привлекают альтернативных работников, будь то из-за того, что они быстро растут и нуждаются в дополнительных сотрудниках для поддержки своего роста, или потому, что им нужно было сократить численность персонала на балансе и использовать альтернативных работников в качестве дополнительных гибкий заменитель.

Это осознание напоминает нам, насколько важно иметь возможность немедленно получить доступ к необходимым возможностям, где бы они ни находились. В связи с этим мы ожидаем, что организации будут внедрять общие системы отслеживания, измерения и управления сотрудниками как для традиционной, так и для альтернативной рабочей силы. Кроме того, поскольку пандемия подтолкнула организации к необходимости увеличивать или уменьшать количество своих сотрудников, стало ясно, что экосистема талантов должна также распространяться на работников, которые уволились из организации, таких как выпускники и пенсионеры.Получение информации об этих разделенных сотрудниках может помочь организации отслеживать и привлекать их, если они снова понадобятся.

На самом деле, чтобы получить максимальную отдачу от экосистемы талантов, организации должны иначе взглянуть на концепцию удержания. Это не столько отслеживание количества людей, которые уезжают, сколько понимание того, кто уходит и почему. В отличие от простых показателей уровня удержания, понимание того, кто уходит и почему, может пролить свет на то, являются ли эти модели желательными или нежелательными, и дать информацию о стратегиях для внесения соответствующих корректировок.Это разница между знанием того, что 1,1 миллиона рабочих вышли из состава рабочей силы США в сентябре 2020 года, и пониманием того, что 80% этих рабочих составляли женщины, 23 статистика с явными последствиями для разнообразия, справедливости и инклюзивности (DE&I).

Новые подходы к удержанию также должны быть сосредоточены на том, как выстраивать и поддерживать отношения с различными частями экосистемы рабочей силы, будь то традиционные работники, альтернативные работники, работники неполный рабочий день или бывшие работники.Возможность идентифицировать все сегменты талантов в экосистеме важна, как и понимание навыков, мотивации и предпочтений сотрудников в каждом сегменте. Анализ таких вопросов на основе данных может помочь организациям легче адаптировать свой персонал к меняющимся потребностям.

Вопросы, которые нужно задать, чтобы задействовать всю экосистему талантов

  • Размер рабочей силы: Сколько сотрудников предоставляют прямые или косвенные услуги нашей организации?
  • Состояние внутреннего рынка талантов: Насколько здоров наш внутренний рынок талантов?
  • Состояние экосистемы талантов: Сколько возможностей мы можем получить в нашей более широкой экосистеме?
  • Драйверы удержания: Кто из наших сотрудников рискует уволиться и почему?
Преобразование ценностей в действия

2020 ознаменовался серией мероприятий, которые вновь привлекли внимание к ценностям организации, таким как этика, справедливость и инклюзивность, во всем мире.Взрывоопасные инциденты, вызванные гонками, в Соединенных Штатах побудили организации пересмотреть свои обязательства перед DE&I, в то время как широко распространенные увольнения и увольнения высветили качество социального контракта между работодателями и работниками. Клиенты просили руководителей организаций, а руководители организаций просили себя, своих партнеров и поставщиков глубоко изучить то, что они делают для продвижения принципиального индивидуального и организационного поведения, ожидая, что каждый должен делать больше.

Особенно очевидно во время COVID-19 то, как пандемия повлияла на социальный договор между работодателем и работником, особенно в том, что касается благополучия. Многие работодатели уделяют больше внимания благополучию своих работников, и это не ограничивается усилиями по предотвращению заражения работников. Например, 69% опрошенных руководителей заявили, что их организации внесли изменения во время COVID-19, которые, по их мнению, дали работникам возможность лучше интегрировать свою личную и профессиональную жизнь.

Чтобы сделать такие результаты еще более сильными, важно найти действенные способы использования и обмена информацией для достижения заметного прогресса в новых направлениях. Здесь первостепенное значение приобретают способности организации к восприятию, охватывающие всю экосистему ее персонала, осуществляемые различными способами через несколько каналов и выполняемые постоянно, а не периодически. Сложная и меняющаяся среда не позволяет полагаться на данные на определенный момент времени или данные, которые охватывают только часть сотрудников.Вместо этого организации необходимо целостное представление о чувствах, нормах и поведении своих сотрудников, чтобы понять свою культуру, выявить риски и решить, что необходимо сделать для достижения ее целей. Не менее важно, что организациям также нужны способы ощущать чувства во внешнем мире, чтобы они могли понимать и управлять тем, как они воспринимаются другими.

Понимание, полученное на основе данных внутренних и внешних исследований, может помочь организациям лучше согласовать индивидуальные и организационные действия с ценностями организации.Данные могут и должны быть прозрачно переданы внешним заинтересованным сторонам, чтобы вселить уверенность в честности и этичности организации.

По мере того, как сбои становятся новой нормой, организации вынуждены постоянно переоценивать и переосмысливать свою стратегию работы, рабочей силы и рабочих мест. Это требует от руководителей коренного изменения методов управления персоналом, собирая в режиме реального времени прогнозные данные на пересечении экономической и социальной ценности.Но сбор данных не является целью. Анализ на основе данных может позволить организациям постоянно оспаривать действия, которые они предпринимают, и помогать определять, могут ли они изменить эти действия при необходимости и каким образом. Задача состоит в том, чтобы не увязнуть в механике сбора данных, когда основное внимание следует уделять их использованию для информирования о значимых действиях, направленных на достижение новых результатов.

Вопросы, которые нужно задать, чтобы воплотить ценности в жизнь
  • Социальный контракт с персоналом: Как наша организация относится к своим сотрудникам, подрядчикам и поставщикам услуг любого типа?
  • Значимое разнообразие: Могут ли работники из разных сообществ оказывать влияние в организации?
  • Бренд человеческого капитала: Как наша культура, персонал и лидерство отражаются во внешнем мире?
  • Чувствительность к культурным рискам: Какие сигналы, которые мы видим, указывают на отклонения в поведении и нормах работников?

Приоритет в продвижении вперед состоит в том, чтобы гарантировать, что усилия организаций по кадровым стратегиям, данным и идеям охватят круг заинтересованных сторон и что призма будет достаточно широкой, чтобы включать как краткосрочные, так и долгосрочные показатели прогресса в достижении экономических и социальных целей.Это улучшит способность организаций удовлетворять растущие потребности в талантах, повысит гибкость и устойчивость, а также приведет к новому и более эффективному управлению персоналом, что приведет к постоянным сбоям в работе.

Благодарности

Авторы хотели бы поблагодарить Натали Шиллинг , Лиджи Мэри Томас и Жаклин Трапп (Южная Калифорния Эдисон) за их вклад в эту главу.

Авторы также хотели бы поблагодарить Бриттани Уайтхед за ее лидерство в разработке этой главы и Амель Архаб , Чад Бюге , Кристину Дорфхубе , Лиз Данн , Джейсон Флинн , Эллисон Купер , Мелани Лангсетт , Арт Мазор , Ли Меровиц , Кирсти Миллер , Идо Намир , Николь Оверли , Дженнифер Рокс , Уитни и Симпсон , Ти Уайт для Софи их вклады .

Ознакомьтесь с трендом 2020 года в отношении управления кадровыми стратегиями

Памятка для HR

Ускорение перехода на реконструкцию

COVID-19 требовал, чтобы люди работали радикально новыми способами, будь то удаленно с использованием технологий или лично с соблюдением процедур безопасности и социального дистанцирования. В решении этих проблем HR был выдвинут на передний план усилий организаций по преодолению кризиса — и в результате получил большее доверие среди руководителей предприятий.По мере того, как организации выходят из пандемии, у HR есть возможность укрепить свои недавно усиленные позиции, чтобы сместить свою роль с управления работниками на реструктуризацию работы, добиваясь лучших результатов, которые позволяют организациям процветать.

Меняющиеся реальности

В нашей записке для HR в отчете Deloitte Global Human Capital Trends за 2020 год мы призвали к более смелому, «экспоненциальному» HR, который расширил бы его фокус и расширил бы его влияние для более эффективного решения проблем персонала и бизнеса организаций. . 24 Вспышка COVID-19 дала возможность многим кадровым организациям сделать именно это. Проблемы с персоналом стали центральными проблемами бизнеса, поскольку организации, работники и руководители стремились принять новый образ мышления и методы работы. Это вынудило кадровые организации из разных секторов и регионов быстро и творчески решать как кадровые, так и бизнес-проблемы. При этом многие продемонстрировали переход от своей традиционной роли стандартизации и обеспечения соблюдения кадровых политик к новой ответственности — гибкой организации работы в масштабах всего предприятия.

В результате того, что HR справился с проблемами COVID-19, руководители бизнеса и HR стали более уверены в способности HR помогать организациям ориентироваться в будущих изменениях. Исследование Deloitte Global Human Capital Trends в 2021 году показало, что доля руководителей HR, которые были очень уверены в способности HR ориентироваться в будущих изменениях, увеличилась вдвое: с каждого восьмого в 2019 году до почти каждого четвертого в 2020 году (диаграмма 5). Уверенность в HR среди руководителей предприятий также выросла, а доля «не уверенных» в HR резко упала с 26% в 2019 году до 12% в 2020 году.

Возможно, даже более убедительно, респонденты, которые выразили уверенность в HR, также получили более положительные результаты.

Руководители, которые были очень уверены в способности HR ориентироваться в изменениях в следующие три-пять лет, в 2,9 раза чаще сообщали, что их организация очень готова к адаптации, переподготовке и принятию на себя новых ролей. У них также в 2,6 раза больше шансов полностью согласиться с тем, что изменения, внесенные их организацией во время пандемии, дали работникам возможность успешно интегрировать потребности своей личной и профессиональной жизни.И они в 2,2 раза чаще сообщали о своей готовности сделать или изменить инвестиции в соответствии с изменяющимися требованиями бизнеса.

Это хорошая новость для HR. Однако данные нашего опроса также показывают, что наиболее сильные области воздействия HR во время пандемии находились в пределах его традиционного охвата (диаграмма 6). Теперь возникает вопрос: с учетом того, что HR создали положительную динамику и повысили уверенность руководителей бизнеса, как они могут извлечь выгоду из этого импульса, чтобы выйти за рамки , о чем просят , до , что может быть ? Как HR может использовать это окно возможностей, чтобы перейти от функционального мышления к корпоративному и повлиять на мышление — такое, которое расширяет фокус HR и расширяет его влияние от процесса к миссии, от рабочего к человеку и от управления рабочими к реорганизации Работа?

Это не просто академический вопрос.Чтобы наилучшим образом помочь организации расти и процветать, HR должен, , опираться на более широкие представления о своей сфере деятельности и перейти от оптимизации к перепроектированию к реорганизации работы и переосмыслению проблем, связанных с работой. Причина проста. Когда у HR есть такой образ мышления, организации становятся более устойчивыми, сотрудники получают больше возможностей, а организации достигают лучших результатов.

Реструктуризация: переосмысление в действии

В этом отчете мы много говорили о «переосмыслении» работы.Однако для достижения новых результатов и новых ценностей нужно сделать шаг за рамки переосмысления. Этот шаг — реконструкция работы. В то время как переосмысление — это цель, переосмысление архитектуры, на наш взгляд, — это путь к ее достижению. Это потому, что реорганизация позволяет нам претворить в жизнь переосмысление. Одно дело предвидеть новые результаты работы, но совсем другое — иметь возможность формировать эти результаты таким образом, чтобы раскрыть человеческий потенциал и моделировать не только то, как работа будет выполняться, но и то, как ее будут испытывать и проживать.Работа по изменению архитектуры, как осуществления изменений, использует потенциал переосмысления и превращает его в реальность. Это последний шаг, который дает организациям возможность по-настоящему процветать.

Наша перспектива на 2021 год

Наша гипотеза

COVID-19 позволил многим кадровым организациям смелее координировать работу на предприятии. Чтобы воспользоваться этой возможностью, HR необходимо переориентировать свою миссию и образ мышления на формирование будущего успеха, взяв на себя ведущую роль в реорганизации работы и соответственно переосмыслении рабочей силы и рабочего места.

Принятие

HR корпоративного мышления не связано с реорганизацией или реструктуризацией кадровой организации, хотя это, вероятно, является необходимым фактором. Речь идет даже не о том, чтобы получить «место за столом» для отдела кадров (они уже давно занимают место за исполнительным столом). Скорее, это означает сосредоточение роли HR на ответственности за владение и реорганизацию работы во всей организации. При тщательном выполнении работа по изменению архитектуры может привести к новым результатам, которые приводят к положительным изменениям, от повышения производительности до повышения гибкости и инноваций.

COVID-19, похоже, повысил осведомленность руководителей об этих потенциальных преимуществах. В нашем опросе 61% руководителей бизнеса и отдела кадров заявили, что они сосредоточат свое мышление на преобразовании работы на переосмыслении работы в следующие один-три года; только 29% заявили, что так было до пандемии.

Успешная реорганизация работы потребует нескольких изменений в подходах к работе, командам и возможностям как HR, так и организации:

  • Смещение фокуса работы с результатов на результаты.Это изменение мышления имеет решающее значение для достижения результатов, помимо того, что делать то, что делается сегодня, дешевле и быстрее, до выполнения того, что необходимо для достижения новых результатов и лучших результатов
  • Рассмотрение реорганизации работы не как разового проекта или инициативы, а как на постоянную возможность, которую необходимо встроить в операции организации.
  • Ставить команды и суперкоманды в центр выполнения работы. Это будет необходимо как внутри отдела кадров, так и на предприятии в целом, чтобы стимулировать инновации.
  • Подход к развитию персонала путем выявления, развития и использования потенциала работников с упором на уникальные человеческие способности, такие как анализ и синтез, решение проблем и социальный интеллект
  • Расширение определения возможностей, включая интеграцию человеческих и технологических возможностей
  • Признание и упреждающее управление лидерскими и культурными последствиями, возникающими в результате принятия новых способов работы

Новые приоритеты

Некоторые из самых неотложных потребностей в реорганизации работы относятся к сфере компетенции самого HR, учитывая возрастающую важность работы и связанных с ней вопросов.Диаграмма внизу рисунка 7 показывает прогрессию новых результатов, которые HR может достичь в контексте четырех других тенденций, которые мы выделили в этом отчете.

Общая нить, проходящая через эти примеры, — это расширение результатов, расширение фокуса и, как следствие, повышение ценности для организации. Чтобы увидеть это в действии, рассмотрим проблему удаленной работы. Традиционный ответ HR может быть сосредоточен, например, на предоставлении субсидий на благосостояние эргономичных стульев для домашних офисов — и это позитивный шаг.Но если смотреть шире, HR может оказать более существенное влияние в дополнение к поддержке физического здоровья сотрудников. В основе перехода к удаленной работе лежит идея о том, что лидеры должны управлять, поддерживать и развивать людей, которые работают совершенно разными способами. Понимание того, что влечет за собой эффективное лидерство в этих обстоятельствах, дает HR возможность потянуть за ниточку, чтобы увидеть, что может быть впереди: лучше понять, что делают руководители организации, определить, обладают ли они нужными компетенциями, сформировать планы развития лидерства, а также показатели эффективности и стимулы. и, в конечном итоге, подготовить лидеров следующего поколения к будущему, в котором большая часть сотрудников может работать удаленно и гибко.

Достижение состояния «перестройки» потребует развития и совершенствования навыков и способностей, таких как интегративное мышление и талант к сотрудничеству. Что еще более важно, реорганизация работы требует, чтобы HR учился у самих работников и сотрудничал с ними, чтобы определять возможности и вырабатывать новые подходы. HR не может получить четкое представление о глубине и размахе работы организации на расстоянии; ему нужны работники в качестве руководства для раскрытия способов формирования работы таким образом, чтобы организация двигалась вперед.Это означает переход от механистического отношения к рабочим к их творческой силе.

Эффективное выполнение всего этого означает, что повестка дня HR должна стать одной с повесткой дня бизнеса. HR должен работать в тесном контакте с другими заинтересованными сторонами по всей организации, привлекая их сотрудничество и руководство в реорганизации работы. Таким образом, HR может служить моделью интегративного мышления и поведения для остальной части организации. Это возможность для HR показать пример на пути организации к более «симфоническому» образу жизни.

Опыт COVID-19 открыл новые двери для HR, чтобы повысить ценность бизнеса и сотрудников. Теперь пришло время, чтобы HR перешагнул через эту дверь и начал осознавать свой истинный потенциал как архитектора работы. Принимая на себя эту роль, HR может расширить свое влияние и влияние на всю организацию и расширить свое внимание на весь персонал — не ради HR, а для того, чтобы подтолкнуть организацию к ее более широким экономическим и человеческим целям.

Благодарности

Авторы хотели бы поблагодарить Stefano Costanzo и Farhath Feroz за их руководство в разработке этой главы, а также Jodi Baker Calamai , Richard Coombes , Pip Dexter , Nate Drix1 Кира Гербон , Art Mazor , Dana Swanson Switzer и Sam Tsang за их вклад.

Ознакомьтесь с трендом 2020 года на HR

Важность инвестиций в сотрудников

Узнайте, как можно использовать рынки возможностей для эффективного взаимодействия людей, развития навыков и работы, максимизируя ценность как для организаций, так и для отдельных лиц.

Краткое содержание

В ответ на безжалостный прорыв в области цифровых технологий многие лидеры переосмысливают то, как они оценивают свою рабочую силу и инвестируют в нее.Во всех сферах бизнеса корпоративные лидеры стремятся развивать более гибких, адаптивных и ценных сотрудников. Наше глобальное исследование напрямую решает эту проблему. На основе опроса почти 3900 респондентов и 18 интервью с руководителями мы пришли к выводу, что наиболее эффективные подходы к созданию более ценной рабочей силы имеют общее ядро: возможности.

Целенаправленное инвестирование в возможности быстро становится центральным организационным принципом для повышения ценности большего числа людей в большем количестве организаций.Наш глобальный опрос руководителей и интервью идентифицируют дизайн торговых площадок возможностей как, возможно, ключевую проблему лидерства для большинства организаций, стремящихся этически максимизировать отдачу от человеческого капитала.

Мы рассматриваем рынки возможностей как системы, цифровые платформы и виртуальные места, где организации предоставляют — а сотрудники находят — возможности, наиболее важные для их взаимной выгоды и успеха. На эффективном рынке предприятие предлагает своим работникам определенные варианты профессионального развития, наставничества, участия в проектах и ​​налаживания контактов, среди прочего.Наделенные полномочиями работники, в свою очередь, могут выбрать те возможности, которые они больше всего ценят. Яркие, надежные и всеохватывающие рынки возможностей стратегически согласовывают индивидуальные и корпоративные устремления. Инвестиции в более широкие возможности для трудовых ресурсов рассматриваются — и понимаются — как вложения в создание большей стоимости рабочей силы.

В первый год исследования будущего кадрового агентства MIT Sloan Management Review и Deloitte 1 представляют этот отчет, подчеркивая безотлагательность и важность этого подхода.Мы обнаруживаем, что многие руководители и работники недовольны корпоративными инвестициями в свое развитие. Семьдесят четыре процента респондентов считают, что развитие навыков и способностей сотрудников важно для стратегии их организации, но только 34 процента довольны инвестициями в них своей организацией. Почти половина всех опрошенных работников готовы покинуть свою организацию, если ей предложат выкуп или выходное пособие.

Коррекция, как показывают наши исследования, выходит за рамки усиленного акцента на реструктуризацию, переподготовку, переподготовку и оптимизацию кадровых ресурсов.Для многих работников недостаточно больше навыков — и даже лучшего опыта — без дополнительных возможностей. Если работники не ценят возможности, которые им предлагаются — например, если эти возможности не отражают их страсть, потенциал и цели, — они могут и, скорее всего, уйдут. Готовность многих недавно сформировавшихся высококвалифицированных талантов уйти за дверь может усугубить проблему рабочей силы, с которой сталкиваются многие лидеры. Чтобы избежать этой ловушки, лидерам следует отказаться от мировоззрения, которое ставит во главу угла контроль затрат, а не расширение прав и возможностей людей.

Один из наиболее важных выводов исследования для топ-менеджмента заключается в том, что рынки возможностей как спрос, так и побуждают к агентству — предполагаемой способности влиять на свое будущее — и по сути полностью меняют вечный вопрос об управлении талантами и персоналом. Когда руководители однажды спросили: «Как мы можем лучше и разумнее инвестировать в людей?» Рынки возможностей побуждают руководителей спрашивать: «Как мы можем поддержать людей, чтобы они могли лучше и разумнее инвестировать в себя?» Такой переворот напрямую бросает вызов командно-административному стилю руководства и может угрожать руководителям, которые рассматривают цифровую трансформацию как платформу для усиления надзора за предприятием.

Этот акцент на рынках возможностей отражает отмеченные Нобелевской премией исследования в области развития человеческого капитала, поведенческой экономики, теории игр и дизайна рынка. 2 Наши опрошенные лидеры и организации утверждают, что со временем разумный подход к дизайну рынка возможностей наилучшим образом объединяет этические и экономические императивы, чтобы максимизировать производительность и ценность предприятия. Идея ясна: один из самых надежных способов для лидеров создать лучшие возможности для своих организаций — это создать лучшие возможности для своих людей.

Schneider Electric создает рынок возможностей

Эндрю Саиди из

Schneider Electric прекрасно понимает, что большинство людей не понимают его должность. Вице-президент по оцифровке талантов в глобальной компании по управлению энергопотреблением объясняет свою роль следующим образом: «Я помогаю получать доходы за счет внедрения технологий, которые обеспечивают более эффективную работу наших сотрудников, они остаются в Schneider и их уровень вовлеченности повышается».

Французская многонациональная компания, основанная в 1836 году как Schneider & Cie, насчитывает 135 000 сотрудников и представлена ​​в более чем 100 странах (с большим количеством сотрудников в Соединенных Штатах, чем где-либо еще).Это унаследованная компания, но она была вынуждена нарушить унаследованные методы работы с персоналом, когда аналитика показала, что почти половина сотрудников, уволившихся из организации, сделали это, потому что чувствовали, что не имеют достаточного представления о будущих возможностях роста.

В Schneider жесткие и умеренные долларовые затраты на увольнение привели к тому, что в 2018 году компания запустила свой «открытый рынок талантов», на котором ИИ используется для поиска сотрудников по краткосрочным проектам, длительным заданиям, дополнительным рабочим местам, полноправным рабочим местам. временные роли и наставники.Как объясняет вице-президент Schneider по персоналу Эми де Кастро: «Мы создаем внутренний рынок, которого раньше не было, и это рынок, которым сотрудники могут воспользоваться вместо того, чтобы выходить на внешний рынок».

Analytics открывает новые возможности на внутреннем рынке Schneider — платформе на базе искусственного интеллекта, созданной HR-стартапом Gloat. Этот рынок возможностей, в свою очередь, генерирует для Schneider огромное количество данных о навыках и интересах его сотрудников, обеспечивая четкое и измеримое соответствие между внутренними возможностями и более широкими стратегическими устремлениями Schneider.Это также побуждает сотрудников выполнять приоритетную задачу — лучше соответствовать ожиданиям клиентов и превосходить их.

Важно отметить, что аналитика платформы используется не для определения карьерного роста, а для предоставления свободы выбора и выбора: ожидается, что сотрудники проявят инициативу. «Мы всегда говорили нашим сотрудникам, что они сами владеют своей карьерой, что они на месте водителя», — говорит Саиди. Благодаря рынку возможностей, корпоративная культура Schneider стала более динамичной и отзывчивой, так что сотрудникам стало легче инвестировать в себя.Это обязательство выходит за рамки переподготовки и повышения квалификации: рынок возможностей Schneider может направлять таланты в проекты, соответствующие их собственному пониманию цели и задач.

Расширение прав и возможностей сотрудников соответствует культуре и ценностям компании. Саиди и де Кастро подчеркивают, что Шнайдер видит в каждом сотруднике не просто средство получения прибыли, а как личность в целом. Саиди характеризует Шнайдера как человека с «доброй» культурой и подчеркивает, что его роль выходит за рамки создания измеримой рентабельности инвестиций. «Мы действительно смотрим на человека в целом, когда он работает в Schneider», — говорит де Кастро.Компания использует цифровые меры безопасности, чтобы, например, гарантировать, что побочные концерты и длительные задания не перегружают сотрудников, в дополнение к пилотным новым функциям, которые предупреждают сотрудников, если они постоянно начинают свой рабочий день слишком рано или отправляют слишком много электронных писем, связанных с работой. часы.

HR был близким и неотъемлемым партнером на протяжении всего процесса цифровой трансформации. По словам Саиди, HR — это «не комплаенс-функция», а, скорее, «стратегический партнер по подрыву» под руководством главного директора по персоналу Оливье Блюма, который до перехода в департамент занимал видные руководящие должности в продажах и маркетинге в Schneider.

«Если вы занимаетесь повседневной работой и ничего не делаете, вы не приобретаете новый опыт. Наша цель — предоставить сотрудникам новые возможности для приобретения нового опыта и навыков ».

—Эндрю Сэйди, вице-президент по оцифровке талантов, Schneider Electric

Хотя точных данных пока нет, Саиди говорит, что убыль уменьшилась в тех областях, где был запущен рынок возможностей. Вице-президент по оцифровке талантов действительно может быть необычной организационной ролью, но когда «оцифровка талантов» представляет собой стратегические инвестиции в человеческий капитал, у нее есть веское обоснование.Саиди видит это обоснование следующим образом: «Если вы занимаетесь повседневной работой и больше ничего не делаете, вы не приобретаете новый опыт. Наша цель — предоставить сотрудникам новые возможности для приобретения нового опыта и навыков ».

В этом отчете, основанном на данных глобального опроса почти 3900 респондентов и интервью с 18 руководителями и лидерами мнений, утверждается, что высшее руководство должно определить новый словарь ценностей в отношении будущих возможностей рабочей силы. Популярный и общественно-политический акцент на повышении квалификации, переподготовке и обучении кажется недостаточным.Более продуктивное оформление происходит на рынках возможностей, которые рассматривают работников как экономический актив, так и как личность в целом.

Предлагаемая нами концепция переопределяет и изменяет внутренние возможности для личного и профессионального развития. Это может помочь руководителям оценить, есть ли у их предприятий образ мышления и механизмы для создания достаточных возможностей для своих сотрудников. Эти возможности должны дать сотрудникам возможность осмысленно и измеримо инвестировать в себя способами, создающими ценность для организации.

Этот ориентированный на возможности подход вполне может оказаться наиболее этичным и экономичным способом согласования ценностей предприятия с созданием ценности предприятия. Schneider Electric предлагает лишь один пример того, как инвестиции на основе данных и аналитики в рынки возможностей могут сделать как сотрудников, так и их работодателей более продуктивными и ценными. Как мы увидим, есть и другие, столь же новые и убедительные.

Рабочие и руководство, отключенные и несогласованные

Организации добились больших успехов в разработке цифровых стратегий с использованием социальных сетей, мобильных устройств и облачных технологий.Однако взрывной рост в области ИИ, данных и аналитики ведет к новому витку подрыва цифрового бизнеса. Эти сбои часто требуют новых подходов к управлению, расширению прав и возможностей и согласованию сотрудников с желаемыми стратегическими результатами. Тем не менее, нет четкого или формирующегося консенсуса — нет передовой практики, которой придерживается большинство менеджеров.

Наше исследование показывает, что многие работники в значительной степени недовольны инвестициями своих организаций в их профессиональное развитие. Многие чувствуют себя недооцененными как активы и как потенциальные участники создания стоимости в будущем.Эти результаты свидетельствуют о серьезном несоответствии между персоналом и стратегией организации.

Взгляд рабочих

Согласно нашему глобальному опросу, многие сотрудники чувствуют себя разобщенными и неудовлетворенными. Большинство опрошенных нами, включая руководителей, ощущают отсутствие инвестиций в свое развитие.

  • Семьдесят четыре процента респондентов считают, что развитие новых навыков и способностей является стратегически важным для их организации, но менее одной трети (32 процента) говорят, что они получают вознаграждение за развитие новых навыков.(См. Рисунок 1.)

  • Менее половины респондентов (47 процентов) считают, что их компания вкладывает значительные средства в их профессиональное развитие, и только 34 процента довольны инвестициями своей организации в повышение их навыков и производительности.
  • Руководители также недовольны: менее 40 процентов руководителей довольны инвестициями своей организации в их развитие. (См. Рисунок 2.)

Учитывая эти результаты, неудивительно, что многие сотрудники чувствуют себя оторванными от своих организаций и что многие считают, что их навыки будут лучше оценены в другом месте.Сорок пять процентов респондентов хотели бы получить выкуп сотрудников (добровольное выходное пособие) или нейтрально относятся к этому вопросу. Более чем в два раза больше респондентов говорят, что легче найти новую работу вне своей организации (40 процентов), чем внутри нее (17 процентов). (См. Рисунок 3.)

Учитывая их восприятие недостаточного инвестирования, интригует тот факт, что подавляющее большинство респондентов (84 процента) утверждают, что они продолжают приобретать ценные навыки и имеют ценный опыт на своей нынешней работе.Столь же значительное большинство (82 процента) уверены в своей способности найти другую работу внутри или за пределами своей организации, основываясь на навыках и опыте, которые они приобретают на своей нынешней должности. Мы предполагаем, что они пользуются этим доверием вопреки, а не благодаря своим работодателям. Менее половины респондентов (41 процент) признают, что у них есть навыки, необходимые для профессионального роста в течение максимум четырех лет. (См. Рисунок 4.)

Эти противоречивые ответы поднимают вопрос о том, коренится ли широкая неудовлетворенность, выявленная в результате нашего опроса, в восприятии или в действительности.Очевидно, что разные организации имеют разные ценности, когда дело доходит до развития сотрудников: одни воспринимают инвестиции в сотрудников в первую очередь с экономической и деловой точки зрения, в то время как другие уравновешивают экономические факторы с этическими и культурными соображениями. Третьи вообще не задумывались над этим вопросом серьезно. Однако некоторые из наших собеседников наблюдали общие закономерности в том, как высшее руководство рассматривает персонал. Их наблюдения подтверждают общее мнение наших респондентов о том, что организации используют транзакционные и рентабельные подходы к управлению персоналом.

Точка зрения Томаса Кочана подтверждает тех респондентов, которые считают, что их рабочие места не заинтересованы в их долгосрочном развитии. «Руководители не видят полной ценности инвестиций в персонал в долгосрочной перспективе», — говорит Кочан, содиректор Института исследований труда и занятости MIT Sloan School of Management. Он описывает эти инвестиции как «возможность стимулировать повышение производительности за счет наличия хороших рабочих мест с хорошей заработной платой и наличия хорошо подготовленных работников, опережающих любые инвестиции в технологии, чтобы они могли повысить ценность процесса как разработки, так и внедрения технологии. а затем продолжить этот инновационный процесс.Он продолжает: «Труд по-прежнему слишком часто рассматривается как плата».

«Труд по-прежнему слишком часто рассматривается как затраты».

— Томас Кочан, содиректор Института исследований в сфере труда и занятости, Школа менеджмента Слоуна Массачусетского технологического института

Орен Касс, автор книги «Работник прошлого и будущего» и исполнительный директор American Compass, высказывает сходное замечание. «Деловое сообщество считает само собой разумеющимся, что рабочая сила — это просто вклад, как и любой другой, и что при разработке своих бизнес-моделей, процессов и практик они имеют право предполагать, что существует рынок, который предоставит им любую рабочую силу, которую они захотят, точно так же, как они могут рассчитывать на рынок, который предоставит им любые услуги, виджеты и другие вещи, которые им могут понадобиться », — говорит Касс.«Я думаю, что это неправильно и с экономической, и с практической точки зрения, с философской и социальной точек зрения».

Один руководитель компании по разработке программного обеспечения для HR расширяет эту идею еще дальше, описывая преобладающий организационный образ мышления, который вызывает явно механистический взгляд на персонал.

«Никто не говорит, но является заголовком баннера для всех:« Мы ненавидим людей. Мы любим конформизм ». Все модели найма и модели управления производительностью направлены против досадной беспорядка человеческой уникальности.Это все: «Я бы хотел, чтобы ты не был таким, как ты». Я бы хотел, чтобы вы были похожи на модель, для которой мы набрали и создали наши алгоритмы машинного обучения ИИ для оптимизации ». Все это сделано, чтобы сказать: « Вы — беспорядок, и мне нужно очистить вас, выровнять вас, подобрать вам к модели ». Весь принцип работы направлен против того, что человек считает особенным. Это странно ».

— руководитель компании по разработке программного обеспечения для HR

Возможность исправляет отключение

Ведущие предприятия предпринимают осознанные шаги по инвестированию и преобразованию своей рабочей силы взаимовыгодным образом.Они инвестируют не только в переподготовку или повышение квалификации работников, но и в предоставление возможностей для профессионального развития и достижений. Наши количественные и качественные данные показывают, что эти организации рассматривают работников не просто как средство достижения цели, а как активы, которые стоит развивать. Похоже, что высшее руководство этих компаний следит за тем, чтобы их стратегическое видение и приоритеты находили отражение в возможностях.

Подходы, ориентированные на возможности, представляют собой сознательный отход от транзакционных обязательств.Они сигнализируют о подходах к созданию ценности, в большей степени ориентированных на сотрудников. Более того, они не требуют, чтобы работники полностью оставляли себя, когда они проходят через дверь офиса. Результаты нашего опроса показывают, что работники, чьи организации инвестируют в них таким образом, более удовлетворены своей работой. Респонденты из этих компаний также чаще сообщают, что их организация превосходит своих конкурентов. (См. Рисунок 5 и «Об исследовании».)

Более глубокое изучение данных раскрывает сложную связь между инвестициями сотрудников, удовлетворенностью работой и производительностью организации.Видение лидерства, общение и действия могут значительно способствовать как удовлетворенности сотрудников, так и эффективности организации. Невозможно переоценить важность «тональности наверху», когда высшие руководители открыто поддерживают достоинства и ценность возможностей. Кластерный анализ данных нашего опроса показывает, что промоутеры, те респонденты, которые наиболее удовлетворены инвестициями своей организации в их профессиональное развитие, чувствуют большую привязанность к своей организации и более поддерживаются видением лидерства в отношении того, как сотрудники будут вносить ценность.

85% промоутеров согласны или полностью согласны с тем, что их руководители имеют видение того, как сотрудники будут вносить свой вклад в следующие пять лет, по сравнению с 38% критиков .

Руководители компаний-организаторов не только чаще обсуждают улучшение способностей, чем руководители других компаний, но и с гораздо большей вероятностью предлагают возможности для дальнейшего развития способностей сотрудников. Эти результаты не связаны в первую очередь с тем, что промоутеры являются успешными исполнителями; большинство как промоутеров, так и противников (те респонденты, которые меньше всего удовлетворены инвестициями своей организации в их профессиональное развитие) называют себя высокоэффективными.

  • Промоутеры более чем в 3 раза чаще, чем критики, работают в организациях, лидеры которых обсуждали улучшение возможностей в прошлом месяце.

  • 61% промоутеров прошли обучение использованию новой технологии или цифровых услуг за последние шесть месяцев, по сравнению с 18% противников .

Существует также явное различие между восприятием промоутеров и противников внутренних возможностей.По сравнению с критиками более чем вдвое больше промоутеров (69 процентов против 32 процентов) согласны с тем, что получить работу внутри своей организации так же легко или легче, как и за ее пределами. Более половины критиков говорят, что легче найти работу вне их организации. Дефицит возможностей обычно приводит к снижению морального духа, низкой производительности и истощению сотрудников.

Глядя через линзу возможности

Удовлетворение потребности предприятия в новых навыках отличается и отличается от предоставления работникам возможностей получать новый опыт и учиться на нем, развивать и применять ценные навыки, а также плавно и без проблем переходить к новым ролям в организации.Руководители, с которыми мы разговаривали, постоянно утверждали, что, по их мнению, лучший способ добиться первого — это придерживаться второго. Они подчеркивают важность предоставления возможностей, позволяющих сотрудникам развиваться способами, которые ценят и они, и компания.

Например,

Schneider Electric поддерживает постоянно обновляемую справочную систему, в которой перечислены навыки, необходимые для каждой работы в организации. Компания также методично запрашивает у сотрудников информацию о том, какие навыки они более всего заинтересованы в приобретении.«Доступная аналитика может сказать нам, какие навыки востребованы, какие навыки сотрудники хотят получить, а какие навыки исчезают и больше не используются», — говорит Саиди из Шнайдера. Эти данные будут все больше и больше информировать о возможностях рабочей силы, которые предлагает Schneider.

Компания по начислению заработной платы, с которой мы общались открыто и систематически, предлагает новые возможности работникам как способ лучше создавать ценность для отдельных лиц и организации. «То, что мы делаем №1, — это культивирование взаимной зависимости, гарантируя, что мы ставим их в положение, при котором они могут оставаться на переднем крае технологий», — говорит один из руководителей.«Если мы этого не сделаем, наши люди уйдут. Они осознают больше, чем когда-либо прежде, что инвестируют в себя. И я считаю, что они берут на себя больше контроля и больше ответственности за собственное развитие ».

Компания Ceridian, занимающаяся разработкой программного обеспечения и услуг для HR, также ценит мобильность и развитие, но главный специалист по персоналу и культуре Лиза Стерлинг отмечает, что сотрудники должны брать на себя большую ответственность за свою карьеру и проявлять инициативу, вкладывая в нее средства. «Мы должны предоставить людям возможности для инвестиций, — говорит она, — но люди должны сами проявить инициативу, чтобы найти и доказать свою ценность для этих инвестиций.”

Это агентство. Если работники считают, что возможности являются реальными, ценными, заслуживающими доверия и доступными, они, вероятно, почувствуют себя вправе их реализовать. Психологическая безопасность имеет решающее значение для работников как для восприятия, так и для использования возможностей. 3 По словам лауреата Нобелевской премии Амартии Сен, свобода действий необходима для процветания человека и зависит от способности достигать целей, которые у человека есть основания ценить. 4 Эффективные стратегии переподготовки, удержания и мобильности согласовывают ценности лидеров и их сотрудников.

Наше исследование выделяет три ключевых фактора, которые могут способствовать успеху предприятия, ориентированного на возможности:

  • Четкое видение лидерства о том, как человеческий персонал будет создавать ценность.
  • Культурный сдвиг, признающий и вознаграждающий индивидуальную инициативу и свободу воли.
  • Доступ к инструментам и ресурсам для повышения компетенций, самостоятельных инвестиций и общих интересов в области развития.

Приверженность руководства созданию возможностей

Лидерство имеет решающее значение для обеспечения здорового потока талантов на предприятии, — говорит Стерлинг из Ceridian.В прошлом некоторые руководители Ceridian не хотели поощрять работников передавать свои навыки другим подразделениям организации. Теперь, по ее словам, руководители понимают, что «на самом деле мы повышаем продуктивность людей на их текущих должностях, когда они могут заниматься другими делами, которые им нравятся и в которых они преуспевают». Использование возможностей может раскрыть экономическую ценность и человеческий потенциал.

В системе здравоохранения Генри Форда Сара Шеффер, директор по стратегическому планированию кадровых ресурсов, имеет директиву, чтобы помочь лидерам «начать думать не просто»: «Кто-то ушел; У меня есть свободное место, и мне нужно заполнить эту вакансию как можно скорее », а скорее:« Как мы можем начать думать о навыках будущего? Как будет выглядеть работа этого человека в следующие год, два или три года? »Это лидерское мышление, которое необходимо изменить.”

Marriott International, международная гостиничная компания, обнаружила, что пример лидерства имеет огромное значение. Рабочие с большей вероятностью воспользуются возможностями обучения, когда их руководители проходят обучение сами. На объектах, где генеральный менеджер (GM) прошел специальную программу обучения на новой платформе своевременного цифрового обучения компании, наблюдает за глобальным кадровым директором — развитие талантов и организационные возможности и глобальное развитие Тай Бреланд, более 80 процентов сотрудников последовали его примеру. .Напротив, когда GM не смог завершить обучение, его, как правило, прошли менее трети сотрудников.

Что еще более важно, объекты, в которых генеральные менеджеры и сотрудники успешно прошли обучение, оказались более конкурентоспособными, чем их недостаточно обученные группы. «Те объекты недвижимости, в которых работают GM, которые вкладывают средства в своих сотрудников и действительно помогают им в их развитии, — эти объекты имеют лучшие результаты», — говорит Бреланд.

Культурные изменения, расширяющие возможности работников

Когда DBS Bank запустил цифровую учебную программу для переподготовки более 20 000 сотрудников, компания, чувствительная к культурным особенностям, хотела, чтобы каждый сотрудник понимал, принимал и воплощал изменения в дополнение к созданию новых цифровых возможностей и компетенций.

«Мы начали культурное вмешательство в масштабах всей организации, чтобы вооружить и дать каждому человеку возможность освоить новые цифровые навыки», — говорит Ин Юань Нг, директор по обучению DBS и главный операционный директор группы по персоналу. Двойная цель учебной программы четко понимается: принести пользу банку и продемонстрировать сотрудникам, что цифровые прорывы создают для них новые возможности. «Мы хотим, чтобы наши сотрудники знали, что« DBS поддерживает меня в преобразовании меня как сотрудника, так и человека », — объясняет Нг.«Мы много инвестируем в наших сотрудников. Наша философия — никого не оставить позади ».

Доступ к ресурсам по повышению производительности

Методы управления эффективностью могут способствовать развитию свободы воли и открывать новые возможности для бизнеса, но они также могут подорвать чувство свободы воли сотрудников и подорвать результаты бизнеса. Недавний пилотный проект Domino иллюстрирует эту напряженность. В 2019 году компания запустила пилотную программу проверки пиццы, которая использует камеры в магазине с поддержкой искусственного интеллекта для отслеживания качества каждого пирога, созданного в конкретном магазине.Намерение состояло в том, чтобы поделиться данными с рабочими, чтобы улучшить их навыки приготовления пиццы и общую производительность. Дональд Мейдж, генеральный директор и управляющий директор группы, признает, что сотрудники изначально были «глубоко опасены», что компания намеревалась сократить рабочие места и внедрить слежку. Но его команда убедила сотрудников, что мониторинг дает им возможность «лучше понять свою работу, потому что они могут работать лучше», — объясняет Мейдж. Фактически, магазины Domino с технологией проверки пиццы значительно повысили свои рейтинги покупателей.В результате, по словам Мейдж, «гордость за бизнес возникла на другом уровне, чем у нас раньше».

Один частный работодатель из Массачусетса использует микрокредиты, созданные Университетом Южного Нью-Гэмпшира (SNHU), для повышения эффективности доклинических медицинских работников, работающих на переднем крае. «Это сотрудники начального уровня с почасовой оплатой, — поясняет президент SNHU Поль Леблан. «Семьдесят процентов ваших взаимодействий с системами здравоохранения связаны с этими сотрудниками, но это группа с самой высокой текучестью кадров и самой низкой степенью удовлетворенности пациентов.Эта организация знала, что ей нужно, чтобы эта группа стала лучше, и ей нужна была стратегия, которая помогла бы им развить и удержать. Мы разработали микрокредитные данные, которые можно использовать в качестве помощника в области управления здравоохранением. Организации это так нравится, что она развернута во всей системе ». ЛеБлан говорит, что, позволяя людям быстро учиться и, таким образом, быстрее занимать лучшие должности, «микрокредиты открывают больше возможностей».

Новый рубеж управления человеческим капиталом: рынки возможностей

Наше исследование убедительно показывает, что расширение возможностей, которые расширяют права и возможности сотрудников, могут помочь их руководителям достичь новых уровней стратегической ценности.Для этих лидеров возможность становится организационным принципом при планировании и разработке стратегии работы с персоналом. Многие заменяют взгляд на работника, основанный на затратах, цель которого состоит в том, чтобы максимально эффективно извлечь выгоду из работника, на взгляд, основанный на возможностях. Цель здесь — создание ценности совместно с работником за счет предоставления и использования возможностей.

Наше исследование убедительно показывает, что расширение возможностей, которые расширяют права и возможности сотрудников, могут помочь их руководителям достичь новых уровней стратегической ценности.

Организации различаются по тому, насколько систематически они создают и распределяют возможности. Более систематические подходы используют рынки возможностей для создания возможностей, коммуникации и использования. Эти рынки имеют структуру и цель, которые поощряют и позволяют рабочим обменивать свой труд на возможности, а не только на цену. Они радикально отличаются от традиционных рынков талантов. (См. Врезку: «Рынки талантов имеют более узкую направленность по сравнению с площадками возможностей.») Хорошо продуманные торговые площадки позволяют согласовывать возможности и амбиции сотрудников с операционными и стратегическими устремлениями компании.

Рынки талантов имеют более узкую направленность по сравнению с площадками возможностей

Типичные рынки талантов включают сети или пулы сотрудников, доступных организациям для «выполнения работы». В их число входят сотрудники, работающие полный рабочий день, и подрядчики, работающие по требованию, а также работники, занятые неполный рабочий день, и другие временные работники. Традиционные рынки талантов довольно статичны и одномерны, подчеркивая решения четко определенных проблем, связанных с работой.Они придерживаются более транзакционных взглядов на рынки труда; люди предоставляют навыки и возможности компаниям, предлагающим в значительной степени определенный карьерный рост. Для подавляющего большинства предприятий экономический обмен является функциональным и узким. Рабочие продают свой труд, зная, что их работа будет подпадать под контроль и управление компанией. HR обеспечивает соответствие. Чаще всего переговорная сила на рынках талантов принадлежит работодателю. Это рынок покупателей.

Что такое рынок возможностей?

Рынки возможностей способствуют успешному обмену между организациями и их сотрудниками в отношении определенных возможностей для профессионального развития, обучения, наставничества, участия в проектах, создания сетей, продвижения, разнообразия и включения. Определение того, как и почему конкретные ресурсы — такие как обучение, компенсация и задачи — преобразуются в возможности, чтобы предоставить механизмы и обоснование для данной рыночной площадки возможностей, становится ключевым.

Эффективные рынки возможностей требуют, чтобы индивидуальная инициатива и четко сформулированные стратегические приоритеты предприятия согласовывались и подкрепляли друг друга. Следовательно, они увеличивают личную свободу действий и расширяют кругозор возможностей с точки зрения как сотрудников, так и работодателей. Эти рынки дают работникам возможность оценивать, выбирать и действовать в соответствии с возможностями; они побуждают людей лучше инвестировать в себя. В свою очередь, торговые площадки могут предоставить предприятию полезные данные и аналитику о том, какие внутренние возможности ценят их сотрудники.Успешные торговые площадки возможностей способствуют честному обмену, который приносит пользу как работникам, так и организации. Организация в целом становится более эффективной, ценной и продуктивной.

Рынки возможностей, как и любой хорошо спроектированный рынок, предназначены для обоюдной выгоды.

Агентство повышения квалификации может повысить ценность

Рынки возможностей функционируют должным образом, когда работники хотят заниматься новыми делами и имеют возможность добиться успеха. Обладая сильным чувством свободы воли, работники берут на себя инициативу использовать возможности, которые они и организация считают ценными.Без участия работников возможности могут остаться невостребованными или стать источником разочарования для работников (и предприятия). Рынки возможностей координируют предоставление организацией ценных возможностей с выбором работника для достижения значимых целей.

Как это выглядит на практике? Содействие поддерживающему и целевому своевременному обучению в Marriott International может изменить желание и способность сотрудников инвестировать в себя. Предложение «то, что им нужно, когда им это нужно, как им это нужно», — отмечает Бреланд из Marriott, — специально оформлено как возможность для сотрудников повысить производительность труда за счет быстрого освоения растущего портфеля цифровых инноваций поставщика услуг гостеприимства, таких как как мобильная регистрация, так и услуги цифрового консьержа.«Это наша цель, — говорит Бреланд. «Мы хотим, чтобы наши сотрудники чувствовали себя уверенно, когда они участвуют в решении задачи, во взаимодействии с клиентом».

Обеспечение более широкого доступа к последним цифровым / технологическим достижениям в одной компании, занимающейся разработкой программного обеспечения для управления персоналом, призвано мотивировать сотрудников к развитию их возможностей и помогает компании удерживать людей с теми навыками, которые она ценит. «Мы можем делать две вещи, — говорит один из их корпоративных вице-президентов. «Мы даем нашим людям возможность узнать о новейших технологиях, новейших фреймворках, последних разработках — а также подтверждаем им, что да, мы держим их в курсе последних событий.”

Согласование работников со стратегией

Богатые и динамичные торговые площадки не просто побуждают высокоэффективных сотрудников сохранять свои навыки и знания в рамках организации; они также могут улучшить вклад «средних» работников. Компания Ceridian’s Sterling увидела, что возможности мобильности превращают обычных работников в исключительных. «Некоторые из тех людей, которые могут выполнять среднюю работу, становятся исключительными по мере того, как появляются другие возможности, и они переделываются внутри организации», — говорит она.Рынки возможностей могут расширить возможности как талантливых, так и типичных исполнителей, увеличивая общую ценность человеческого капитала и улучшая создание стоимости на предприятии.

Касс категорически утверждает, что выбор между инвестированием в рабочую силу и возвращением акционерной стоимости является «ложной дихотомией». Рынки возможностей, как и любой хорошо спроектированный рынок, ориентированы на взаимную выгоду. Наши исследования показывают, что лидеры организации (HR, генеральный директор, финансовый директор, директор по стратегии и старшие руководители бизнес-подразделений) связывают возможности со стратегией, операциями и людьми, чтобы гарантировать, что эти выгоды способствуют созданию стратегической ценности.Они отстаивают возможность как наиболее эффективный и этичный способ инвестирования как в будущее развитие своих сотрудников, так и в стратегический успех компаний. Лидеры устанавливают связи между ценностями, которые поддерживает организация, и внутренними возможностями, которые она поддерживает. Schneider Electric, например, по сути создала внутреннюю экономику, чтобы повысить вовлеченность, уменьшить отток сотрудников и поощрить непрерывное образование и наставничество.

Создание новой эффективности на основе данных

Данные и аналитика рынка возможностей могут выявить, какие возможности являются наиболее привлекательными, желательными, недооцененными и / или неправильно понятыми.С помощью метаданных возможностей (т. Е. Значимых тегов, применяемых к возможностям) лидерам и менеджерам будет проще идентифицировать таланты. Сотрудники могут получить более персонализированные рекомендации о том, какие возможности для них лучше всего, включая обучение, развитие, проекты, наставничество и коучинг.

Это «приложение» торговых площадок возможностей, где пользователи изучают возможности трудоустройства, как если бы они выбирали фильмы или покупки, имеет огромное влияние на то, как лидеры развивают возможности и представляют свои стратегии и культурные перспективы.Данные рынка возможностей могут сильно повлиять на аналитику человеческого капитала. Способность отслеживать возможности, которые вызывают интерес, и те, которые не оправдывают ожиданий, позволяет лидерам копать глубже: игнорируются ли возможности из-за того, что они плохо определены, или из-за того, что их менеджеры и команды имеют плохую репутацию? Талантливые работники больше заинтересованы в приобретении новых навыков, новых ролей или новых задач? Какой опыт, группы, команды или функции неизменно востребованы лучшими талантами?

На основе корпоративных данных и аналитики рынки возможностей могут предложить действенные советы и рекомендации как сотрудникам, так и руководству: «Такие сотрудники, как вы, рассматривали эти возможности» или «Сотрудники, которые изучали возможность x, также рассматривали возможность y.Другими словами, эффективный дизайн рынка возможностей может помочь обеспечить эффективное соответствие индивидуальных и организационных предпочтений и приоритетов. В зависимости от рыночного регулирования и дизайна, метаданные возможностей могут ссылаться на ссылки, обзоры и соответствующую аналитику эффективности. Эта управляемая данными рыночная оценка возможностей выходит далеко за рамки цифровых списков вакансий, каталогов курсов и / или «сотрудников, которых вы, возможно, знаете». Это привносит ориентированность на клиента в управление персоналом.Подобно тому, как цифровизация расширяет возможности и возможности клиентов, , цифровизация может — и должна — продуктивно расширять возможности кадровых ресурсов и возможностей для карьерного роста.

Агентство-возможность связи

Здоровые отношения между агентством и возможностью — основа любого функционирующего рынка возможностей. Интегрированная структура 2 × 2 показывает, как организации и их руководители могут описывать свои собственные культуры рынка возможностей.(См. Рис. 6.) Вертикальная ось Y представляет работника / отдельную организацию: Имеет ли работник способность видеть, исследовать, выбирать и действовать в соответствии с желаемой возможностью? Горизонтальная ось абсцисс описывает широту, глубину и разнообразие возможностей, таких как обучение, образование, проекты и рабочие места. В разных организациях будут разные профили возможностей, в зависимости от их компетенции, возможностей, стратегий и ценностей.

Желательный верхний правый квадрант показывает, что работники в основном обладают свободой, автономией и мотивацией инвестировать в себя.У них есть доступ к широкому портфелю возможностей в организации, которая четко понимает мотивационную силу и силу возможностей для развития. Эти компании относятся к наставничеству и коучингу так же серьезно, как и к прозрачности и внутренней мобильности. Лидерство имеет тенденцию относиться к работникам как к целым людям, живущим вне работы, а не просто как «умы и руки». Как высокопоставленные, так и средние сотрудники понимают, что внутренние возможности могут надежно привести к лучшим результатам профессионального развития, чем поиск работы за пределами компании.Наемные работники, как и потребители, участвуют в торгах за предоставленные возможности, которые ценят они и их работодатели.

В нижнем левом квадранте представлены работники с небольшим агентством и компании с неглубокими, разреженными и / или непрозрачными рынками возможностей. Организации в этом квадранте борются за привлечение и удержание новых талантов и заполнение пробелов в навыках. Многие работники не заинтересованы в том, чтобы использовать (или «покупать») ту небольшую возможность, которую предлагает их предприятие. Работников здесь обычно назначают и / или говорят, что им делать; безразличие рациональнее, чем проявление инициативы.Наше исследование показывает, что компании в этом квадранте требуют переподготовки / повышения квалификации. Управление эффективностью часто не связано с чувствами лидерства и развития.

Чтобы продвинуться к верхнему правому квадранту, руководителям, привыкшим навязывать планы, возможно, придется пожертвовать контролем ради влияния; работникам, привыкшим к проверкам и рейтингам, основанным на соблюдении требований, парадоксальным образом — даже извращенно — говорят, что они должны проявлять большую инициативу. Рынки возможностей представляют собой истинное культурное и структурное нарушение трудовых ресурсов для этих организаций.

В нижнем правом квадранте есть работники с небольшим агентством, но компании с более богатыми и широкими возможностями. Сотрудники рассматривают, какие внутренние возможности стоит использовать, но они, вероятно, полагаются на своего руководителя, HR, внутреннего защитника и / или формальный процесс утверждения, чтобы воспользоваться ими. Работники не проявляют особой инициативы или не имеют достаточной мотивации для использования предлагаемых возможностей, даже если возможностей много. Здесь высшее руководство отдает предпочтение планированию сверху вниз, а не расширению прав и возможностей сотрудников.Решение о том, нанимать ли сотрудников изнутри или нанимать новые таланты, является постоянной проблемой и трудным операционным компромиссом.

Чтобы продвигаться вперед, эти компании сталкиваются с проблемой расширения прав и возможностей своих сотрудников. «Мы довольно большая организация, — говорит Шеффер из Генри Форда. «Мы, как правило, очень разобщены в нашей сфере деятельности и регулярно общаемся с одними и теми же людьми. Когда нам нужно разветвляться и найти кого-то, кто мог бы обладать особыми знаниями, мы хотели бы попытаться сначала посмотреть внутренне, а затем предложить это как возможность кому-то проявить эту силу.Или, если это возможность для развития, возможно, этот человек — или этот руководитель — может помочь им сориентировать их в различных проектах или инициативах, которые позволят им расти ».

В верхнем левом квадранте представлены сотрудники с более широкими возможностями, но с ограниченными возможностями. Варианты карьеры, как правило, предписываются путями; самые талантливые и способные работники склонны искать возможности вовне. Правило силоса. Ограниченная внутренняя мобильность и увеличивающийся разрыв в навыках приводят к более высокому выбору, особенно среди высокопроизводительных сотрудников.Нехватка возможностей бросает вызов типичным работникам: часто наступает самоуспокоенность. Преодоление скучной рутины вместо стремления к духовному развитию или повышению личной продуктивности становится мотиватором. (Основываясь на наших опросах и интервью, мы делаем вывод, что аккультурация в среде с ограниченными возможностями является демотиватором рабочего места; это похоже на пребывание в магазине, в котором практически нет ничего стоящего.)

Вызовы эффективных и действенных торговых площадок

Компании, создающие рынки возможностей, могут предвидеть определенные проблемы.Рынок возможностей дает сотрудникам возможность инвестировать в себя, а это означает, что бремя успеха частично лежит на самих сотрудниках. Как же тогда руководству следует обращаться с теми, кто не желает или не может воспользоваться предлагаемыми возможностями?

Управление незаинтересованными или неспособными

Руководители признают, что не каждому удастся воспользоваться всеми возможностями, которые они используют. В ответ на нехватку талантов в своем родном штате Кентукки технологический стартап Interapt начал предлагать квалифицированным кандидатам обучение персонала и стажировки в сфере ИТ.Основатель и генеральный директор Анкур Гопал отмечает, что даже при ранней проверке и постоянной поддержке не все участники завершат программу. «Мы можем предоставить все комплексные услуги, мы можем оказать максимальную поддержку, но все же есть люди, которые не добьются успеха. Независимо от того, насколько мы настраиваем людей на успех, мы по-прежнему ожидаем, что 20 процентов нашего класса не добьются успеха по жизненным причинам, а не по соображениям производительности ».

В 2016 году компания Ceridian оказала значительную поддержку отстающим компаниям либо путем дополнительного обучения, либо путем поиска им других должностей в организации.В 2020 году Стерлинг говорит: «Мы выводим этих людей из организации и высвобождаем это пространство для исключительного уровня талантов, которые нам необходимо привлечь, иначе мы никогда не сможем достичь бизнес-целей, которые у нас есть. организация.» Короче говоря, она говорит: «Мы не обеспечиваем больших вложений в обучение, время или компенсацию для тех людей, которые находятся ниже черты».

Хотя не все добьются успеха, возможно, стоит изучить способы повышения мотивации сотрудников, особенно в тех областях, где рынок талантов ограничен.Исследования показали, что страсть к влиянию — важный компонент мотивации к обучению, общению и совершенствованию — может либо культивироваться, либо значительно подавляться методами управления и рабочей средой.

Фактор страха

Другая проблема заключается в том, что работники могут недоверчиво рассматривать возможности, связанные с автоматизацией. Некоторые рабочие опасаются, что их заменят машины из-за достижений в области искусственного интеллекта и автоматизации процессов.Хотя лидеры знают об этих опасениях, организации, с которыми мы говорили, говорят, что они рассматривают автоматизацию как возможность улучшить опыт сотрудников, а не как способ избавиться от работы. Они переосмысливают эту воспринимаемую угрозу для работников как возможность автоматизировать утомительные и трудоемкие задачи. Сообщение: автоматизация освободит рабочих для более творческой работы. 5

Marriott’s Breland признает, что работникам, обучающимся технологиям, автоматизирующим процесс, «первое, что приходит на ум, это:« Это что-то убирает », но мы смотрим на это совершенно по-другому», — говорит он.«Мы смотрим на это как на то, что наделяем наших сотрудников сверхспособностями — даем им возможность использовать технологии, чтобы они могли высвободить время для решения задач более высокого порядка с заказчиком. Мы очень целеустремленно придерживаемся наших основных ценностей и инвестируем в наших сотрудников ».

Мейдж использует аналогичную аналогию, обсуждая беспокойство рабочих по поводу использования ИИ, робототехники и машинного обучения в Domino’s. Он говорит, что в сети пиццерий: «Мы говорим об этом внутри компании так, что если вы супергерой, такой как Тони Старк, мы пытаемся создать его технологически усовершенствованный костюм Джарвиса.Это инструменты, которые мы хотим, чтобы члены нашей команды любили и поддерживали, потому что они будут лучше относиться к своей работе, когда смогут лучше выполнять свои функции ».

Примечательно, что некоторые из наших собеседников считают, что человеческие навыки явно растут в цене во время автоматизации. Леблан из SNHU говорит, что по мере того, как мир труда становится все более автоматизированным: «С социальной точки зрения мы не осознаем, что наиболее ценными будут исключительно человеческие навыки, устойчивые навыки: сотрудничество, творчество, осмысление, синтез, сочувствие. .Эти навыки иногда называют устойчивыми человеческими способностями, потому что им не обучают и не применяют так же, как большинству навыков. Они становятся все более ценными, потому что помогают людям работать вместе для решения меняющихся условий и возникающих потребностей, которые выходят за рамки стандартных процессов, которые все чаще обрабатываются с помощью автоматизации. 6

Действительно, другой руководитель, с которым мы беседовали, утверждает, что разговор о работе должен оставаться в центре внимания человеческого фактора.«Мы хотим связи с несколькими другими людьми, которые знают нас как можно лучше и желают, чтобы мы были на высоте, чтобы вместе делать то, что мы не можем сделать в одиночку», — говорит он. «Что бы это ни было, это опосредовано моралью. Это выражение того, что делает нас людьми, а именно человеческая связь, и становится способом, которым мы понимаем работу ».

Многие компании, которые осознают, что делает нас людьми, с большей вероятностью будут использовать индивидуальный подход, апеллируя к целеустремленности и увлеченности своих сотрудников, признавая, что они мотивированы возможностью найти смысл как на рабочем месте, так и за его пределами.Такой подход может еще больше развеять опасения рабочих перед автоматизацией.

Создание рынка возможностей в вашей организации

Определение вашей отправной точки — важный первый шаг к созданию рынка возможностей. Традиционные «индексы вовлеченности» или «опросы морального духа», как правило, недостаточны как для оценки возможностей, так и для оценки свободы действий.

  1. Рассмотрите возможность разработки собственного индекса возможностей 7 , чтобы определить состояние возможностей и агентств в вашей организации.Следующие ниже вопросы представляют собой образец того, как понять, как работники и менеджеры воспринимают возможности и свободу действий.

    • Удовлетворены ли ваши сотрудники доступными внутренними возможностями для работы и рабочих заданий, мобильностью, личностным ростом, развитием навыков и продвижением по службе?

    • Удовлетворены ли ваши работники своей способностью использовать эти доступные возможности? Ваши процессы и культура поощряют или препятствуют развитию возможностей и мобильности?

    • Удовлетворены ли вы тем, что образ мышления, стимулы и показатели эффективности вашего менеджера поощряют и поддерживают возможности, рост и мобильность?

  2. Создайте процессы для выявления возможностей для ваших торговых площадок.Прогнозируйте свои потребности в талантах и ​​используйте данные индекса возможностей, чтобы проинформировать о том, какие возможности создаются, кому они предлагаются и как. Определите, кто будет управлять вашими рынками возможностей, и убедитесь, что ваша старшая команда согласна с тем, как управлять этими рынками. Убедитесь, что ваша организационная культура поддерживает работу этих рынков. Например, культивируйте культурные нормы, которые вознаграждают менеджеров за поддержку свободного потока талантов на предприятии, а не нормы, которые вознаграждают менеджеров за накопление талантов.

  3. Узнайте, как различные демографические группы сотрудников ценят возможности . Сегодняшняя рабочая сила состоит из нескольких поколений работников. Каждое поколение может по-разному оценивать данную возможность. Последние данные показывают, что «в отличие от своих предшественников-миллениалов, представители поколения Z [работники] … на самом деле хотят взять на себя долгосрочные обязательства перед вашей компанией. Поэтому вашей компании лучше быть готовой дать подрастающему поколению стабильность и возможность доступной внутренней мобильности. 8 Смогут ли работники старшего возраста, которые планируют выйти на пенсию, так же решительно, как и молодые работники, стремиться воспользоваться возможностями? Некоторые действительно могут захотеть продлить свою карьеру, чтобы получить возможность получить новые навыки. Другие пожилые работники могут захотеть продлить работу, но измененным образом, с большей гибкостью или возможностью выбора, чтобы определить, как будет выглядеть работа. Демографические факторы заслуживают рассмотрения.

Заключение

Использование рыночных возможностей представляет собой поистине фундаментальный сдвиг в том, как большинство организаций могут максимизировать отдачу от инвестиций в человеческий капитал.Он признает рабочую силу уникальным ресурсом человек и человек. Это требует изменения основных методов управления персоналом, таких как планирование и развертывание персонала, а также управление производительностью и развитие. Лидеры, привыкшие к соблюдению требований и контролю, должны оказывать влияние и создавать возможности для сотрудников — во многом так же, как компании привлекают и создают возможности для клиентов. Практика, поддерживающая рост сотрудников внутри компании и продвижение лучших талантов, должна определяться возможностями, а не предписанными карьерными путями.Благодаря такому подходу, основанному на возможностях, организации и их сотрудники лучше понимают, что их взаимный успех зависит от все более разумных инвестиций в себя и друг друга.

Окупаемость инвестиций в этот новый подход будет в значительной степени зависеть от понимания и сосредоточения внимания на человеческих и технических основах рынков возможностей: поведение и ожидания сотрудников, стимулы для руководства, данные и аналитика, машинное обучение, платформы и приложения. Они играют решающую роль в организации и уточнении возможностей, а также в их доступности.По мере того, как машины и алгоритмы становятся умнее, варианты производственных возможностей, вероятно, увеличатся. При правильных инвестициях в цифровые инструменты, лидерство и культуру рынки возможностей становятся сложными и адаптивными системами, которые позволяют сотрудникам в организации создавать большую ценность, влияние и личный смысл.

Об исследовании

Чтобы понять проблемы, с которыми сталкиваются организации, управляя своим персоналом по мере того, как они продолжают прогрессировать в своих цифровых преобразованиях, MIT Sloan Management Review в сотрудничестве с Deloitte провела свой девятый ежегодный опрос почти 3900 руководителей предприятий, менеджеров и аналитиков из близлежащих организаций. мир.

Опрос, проведенный осенью 2019 года, собрал мнения людей из 126 стран и 28 отраслей из организаций различного размера. Более двух третей респондентов были из-за пределов США. Выборка была взята из ряда источников, включая читателей MIT Sloan Management Review, читателей, подписчиков веб-трансляций Deloitte Dbriefs и других заинтересованных сторон.

Помимо результатов опроса, мы опросили руководителей предприятий из ряда отраслей и академических кругов, чтобы понять, как организации сегодня вкладывают средства в свою рабочую силу.Эти руководители и специалисты в предметной области привносят уникальные перспективы в развивающиеся отношения между организацией и работником. В некоторых случаях руководители, с которыми мы говорили, являются инициаторами новых подходов к инвестициям в рабочую силу и роли работника в эпоху цифровых технологий. Некоторые руководители приходят из отдела кадров, но многие — нет.

В ходе исследования этого года также был разработан инструмент оценки, подобный Net Promoter, чтобы понять, как работники оценивают инвестиции своей организации в их рост и развитие.Респондентов попросили оценить следующие четыре утверждения по шкале от 1 до 10, где 1 означает ответ «категорически не согласен», 5 «нейтрально» и 10 «полностью согласен».

  1. Моя организация вкладывает средства в улучшение моих навыков и производительности.
  2. Я доволен инвестициями моей организации в повышение моих навыков и производительности.
  3. Мой непосредственный начальник доволен инвестициями моей организации в улучшение моих навыков и производительности.
  4. Я говорю своим друзьям, семье и коллегам, что моя организация делает хорошую работу, вкладывая средства в улучшение моих навыков и производительности.

Ответы на эти вопросы были сгруппированы, в результате чего были выявлены три статистически значимые группы. Группа, которая выбрала самые высокие значения для каждого вопроса, помечена как Промоутеры . Большинство респондентов в этой группе выбрали значения от 8 до 10. Следующая группа состоит из нейтральных . Большинство респондентов в этой группе выбрали значения от 4 до 7. Наконец, респонденты, выбравшие самые низкие значения, помечены как противники .Большинство респондентов в этой категории выбрали значения от 1 до 3.

Новое возможно: как HR может помочь построить организацию будущего

Бизнес-лидерам, наблюдающим , что их организации переживают глубокие потрясения из-за кризиса COVID-19, может быть трудно понять, что все это значит, пока пыль не уляжется.

Аудио

Послушайте эту статью

Но пандемия не предоставила ни им, ни кому-либо из нас такой роскоши.Это привело к глубоким и немедленным изменениям в том, как функционируют общества и как люди взаимодействуют и работают. Все мы были свидетелями масштабного перехода к удаленной работе, динамического перераспределения ресурсов и ускорения оцифровки и автоматизации для удовлетворения меняющихся индивидуальных и организационных потребностей.

Организации в целом справились с вызовами этого кризисного момента. Но по мере того, как мы приближаемся к постпандемической эре, система управления, основанная на старых правилах — иерархия, обеспечивающая единообразие, бюрократию и контроль — больше не будет эффективной.Его место должна занять более гибкая и гибкая модель, построенная на четырех взаимосвязанных тенденциях: большее количество подключений, беспрецедентная автоматизация, более низкие транзакционные издержки и демографические сдвиги.

Чтобы возвестить организацию будущего, руководители отдела кадров (CHRO) и другие лидеры должны только переосмыслить основные принципы организации. Новые модели творческие, адаптируемые и антихрупкие. Корпоративные цели стимулируют смелые бизнес-шаги.«Труд» становится «талантом». Иерархии становятся сетями команд. Конкуренты становятся участниками экосистемы. И компании становятся более человечными: вдохновляют, сотрудничают и стремятся создать для сотрудников значимый и приятный опыт.

После того, как в прошлом году разразилась пандемия, мы поговорили с 350 руководителями отдела кадров о роли неопределенности в их функциях. Они сказали нам, что в течение следующих двух лет они хотели определить приоритеты инициатив, которые укрепят способность их организации управлять изменениями в лидерстве, культуре и опыте сотрудников.

Как у них дела? В этой статье мы обсуждаем способы, с помощью которых руководители по персоналу могут продолжать соответствовать требованиям, переосмысливая процессы в трех фундаментальных областях: идентичность, гибкость и масштабируемость.

Как HR вписывается в общую картину

McKinsey недавно провела исследование о том, как предприятиям лучше организовать работу в будущем. Текущие эксперименты показывают, что компании, готовые к будущему, обладают тремя характеристиками: они знают, что они собой представляют и за что выступают; они работают с упором на скорость и простоту; и они растут за счет расширения своей способности учиться и вводить новшества.

HR может помочь продвинуть эту трансформацию, способствуя позитивным изменениям в этих трех ключевых областях, а также с девятью императивами, исходящими от них (Иллюстрация 1).

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Идентичность: HR может прояснить значение цели, ценности и культуры

Компании, которые работают с определенной целью, имеют больше шансов на создание значительной долгосрочной стоимости, которая может привести к более сильным финансовым показателям, повышению вовлеченности сотрудников и повышению доверия клиентов.

Знакомство с целью организации

Какова основная причина существования вашей компании и где вы можете оказать уникальное положительное влияние на общество? Сейчас, как никогда, вам нужны хорошие ответы на эти вопросы: цель — это не выбор, а необходимость.

CHRO играют жизненно важную роль в обеспечении соответствия организации своим целям и ценностям. HR может сформулировать и проиллюстрировать желаемый индивидуальный образ мышления и поведение, связанные с целью, путем выявления «важных моментов» в корпоративной культуре и преобразования цели в набор лидерских качеств и норм и поведения сотрудников.

Например, производитель коммерческих автомобилей Scania ежегодно проводит «День климата» в компания останавливает свою деятельность на один час, чтобы провести тренинг по устойчивому развитию, в соответствии с его целью «стимулировать переход к устойчивой транспортной системе».

HR также может гарантировать внесение явных изменений в процессы найма и наращивания потенциала, определяя характеристики «целевого» сотрудника и встраивая эти атрибуты в планирование найма, развития и преемственности.

HR также может включать целевые показатели в решения о компенсации и производительности. В последнее время компании из разных отраслей начали использовать эти показатели. Например, Seventh Generation, производитель чистящих средств и средств личной гигиены, недавно включила в свою систему стимулирования целевые показатели устойчивости для всего персонала компании, чтобы к 2025 году добиться безотходного производства. Shell планирует установить краткосрочные цели по выбросам углерода и увязать компенсацию исполнительной власти с производительностью по ним.

Глубоко задумайтесь о таланте

Организации, которые могут перераспределять таланты в соответствии со своими стратегическими планами, имеют более чем в два раза больше шансов превзойти своих коллег. Чтобы связать талант с ценностью, лучшие таланты должны быть переведены на критически важные роли, определяющие ценность. Это означает отход от традиционного подхода, в котором важнейшие роли и таланты взаимозаменяемы и основаны на иерархии.

Назначение лучших людей на самые важные должности требует дисциплинированного взгляда на то, где организация действительно создает ценность и какой вклад вносят лучшие таланты.Возьмем, к примеру, усилия Tesla по созданию культуры стремительных инноваций или навязчивую ориентацию Apple на удобство использования. Эти культурные приоритеты лежат в основе ценностных программ этих компаний. Роли, необходимые для превращения таких приоритетов в ценности, часто связаны с исследованиями и разработками и наполнены талантливыми, творческими людьми.

Чтобы осуществить этот сдвиг, HR должен строго управлять талантами, создавая аналитические возможности для сбора данных с целью найма, развития и удержания лучших сотрудников. Деловые партнеры по персоналу, которые разъясняют эти кадровые потребности руководству высшего звена, должны считать себя внутренними поставщиками услуг, которые обеспечивают высокую отдачу от инвестиций в человеческий капитал.Например, чтобы вовлечь бизнес-лидеров в регулярный анализ талантов, они могут разработать полуавтоматические информационные панели данных, которые отслеживают наиболее важные показатели для критически важных ролей.

Создавайте максимально комфортные условия для сотрудников

Компании знают, что лучший опыт сотрудников означает лучшую прибыль. Успешные организации работают вместе со своими людьми, чтобы создать персонализированный, аутентичный и мотивирующий опыт, который соответствует цели для повышения эффективности отдельных лиц, команды и компании.

Команда HR играет решающую роль в формировании опыта сотрудников. Согласно исследованию McKinsey, организации, в которых HR способствует положительному опыту сотрудников, в 1,3 раза чаще сообщают о своих организационных успехах. Это стало еще более важным во время пандемии, поскольку организации работают над формированием командного духа и позитивного мышления.

HR должен способствовать и координировать опыт сотрудников. Организации могут поддержать это, помогая HR развиваться, укрепляя возможности функции, чтобы она стала архитектором опыта сотрудников.Airbnb, например, переименовал роль CHRO в глобальный руководитель службы взаимодействия с сотрудниками. PayPal сосредоточился на возможностях и процессах управления персоналом, чтобы повысить качество обслуживания сотрудников, в том числе обучая специалистов по персоналу измерению и пониманию этого опыта, а также более эффективному использованию технологий.

Укрепить лидерство и создать потенциал для изменений

Культура — это фундамент, на котором строятся исключительные финансовые результаты. Компании с культурой высшего квартиля (по данным McKinsey’s Organizational Health Index) приносят акционерам прибыль на 60% выше, чем у компаний среднего квартиля, и на 200% выше, чем у компаний из нижнего квартиля.

Изменение культуры должно осуществляться под руководством бизнеса, с четким и хорошо заметным руководством сверху, а исполнение должно быть строгим и последовательным. У компаний более чем в пять раз больше шансов на успешную трансформацию, если руководители смоделировали для себя изменения в поведении, которые они просили своих сотрудников.

Чтобы укрепить идентичность организации, HR должен задать следующие вопросы:

  • Как мы можем развить воодушевляющее чувство цели, которое оказывает ощутимое влияние на наш стратегический выбор и способы работы?
  • Как мы можем определить ключевые роли талантов и сосредоточить их на создании ценности?
  • Как мы можем построить системное понимание состояния нашей организации на основе данных?

Гибкость: роль HR в выравнивании организации

Организационная гибкость повышает как производительность компании, так и удовлетворенность сотрудников.HR может сыграть важную роль в переходе организации от традиционной иерархии к рынку, который предоставляет таланты и ресурсы к набору наделенных полномочиями небольших команд, помогая им в достижении их миссий и выступая в качестве общей путеводной звезды.

Принятие новых организационных моделей

Например, в рамках многолетней гибкой трансформации крупный европейский банк работал над созданием собственной гибкой академии под руководством тренеров и отдела кадров, чтобы стимулировать развитие потенциала для трансформации.

Чтобы быть успешным, трансформация должна затрагивать все аспекты организации — людей, процессы, стратегию, структуру и технологии. HR может помочь создать итеративный подход, развивая основные элементы процесса управления людьми, включая новые пути карьерного роста для гибких команд, обновленное управление производительностью и наращивание потенциала. Он также должен подавать пример, переходя к гибким пулам «от потока к работе», в которых сотрудники укомплектованы для выполнения приоритетных задач.

Создайте гибкую и магнитную рабочую силу

Поскольку многие роли становятся дезагрегированными и изменчивыми, работа будет все больше определяться с точки зрения навыков.Ускоряющиеся темпы технологических изменений увеличивают разрыв в навыках, делая их более распространенными и более быстрыми для развития. Чтобы выжить и достичь своих стратегических целей, всем организациям потребуется перепрофилировать и повысить квалификацию значительной части своих сотрудников в течение следующих десяти лет.

Согласно опросу McKinsey 2018 года, 66% руководителей заявили, что «устранение потенциальных пробелов в навыках, связанных с автоматизацией / оцифровкой» среди их сотрудников было как минимум «первой десяткой».«HR должен помочь расставить приоритеты в этих сдвигах талантов.

В более позднем опросе, проведенном McKinsey с руководителями всего мира по поводу рабочей силы после пандемии, более трети респондентов заявили, что их организации не готовы восполнить пробелы в навыках, усугубляемые автоматизацией и оцифровкой. Переход к оцифровке ускорился во время пандемии: 85 процентов компаний ускорили процесс оцифровки (включая 48-процентный рост оцифровки каналов клиентов).В свете этих тенденций и необходимости смены навыков существует четкое бизнес-обоснование стратегии и планирования кадровых ресурсов.

HR должен быть стратегическим партнером для бизнеса в этом отношении, обеспечивая наличие нужных специалистов для достижения основных целей компании. HR также может управлять кадровым планированием, анализируя, как разрушительные тенденции влияют на сотрудников, определяя будущие основные возможности и оценивая, как спрос и предложение влияют на будущую нехватку навыков.

Переход к фокусу на навыки также требует инновационного поиска поставщиков для удовлетворения конкретных потребностей рабочей деятельности (например, гиг-экономия и автоматизация) и изменения ролей, которые компании должны найти на традиционных должностях, эквивалентных полной занятости, и что может быть выполнено временные работники или подрядчики.В опросе руководителей со всего мира около 70 процентов заявили, что через два года они ожидают использовать больше временных работников и подрядчиков, чем они делали до кризиса COVID-19.

Во время пандемии мы видели, как организации объединились, чтобы использовать таланты с передаваемыми навыками. Например, McKinsey поддержала Talent Exchange — платформу, использующую искусственный интеллект для помощи работникам, вынужденным покинуть свои дома в результате кризиса.

Принимайте лучшие решения — быстрее

Компании, которые принимают решения на правильном организационном уровне и имеют меньшее количество уровней отчетности, с большей вероятностью будут стабильно обеспечивать качество, скорость и производительность и, таким образом, превосходить своих коллег по отрасли.Пандемия привлекла внимание к силе быстрого принятия решений, поскольку многим организациям пришлось действовать значительно быстрее, чем они первоначально предполагали. Например, у одного розничного торговца был план доставки на обочину, на развертывание которого уйдет 18 месяцев; Как только разразился кризис COVID-19, план начал действовать всего за два дня.

HR может помочь в принятии правильных решений, давая возможность сотрудникам рисковать в культуре, которая вознаграждает их за это. Исследование McKinsey показало, что сотрудники, которые наделены полномочиями принимать решения и которые получают достаточный инструктаж от руководителей, в три раза чаще говорят, что решения, делегированные их компаниями, были одновременно качественными и быстрыми.

Представляем систему управления производительностью нового поколения

Компании экспериментируют с самыми разными подходами к улучшению управления производительностью. По данным глобального опроса McKinsey, половина респондентов заявили, что управление производительностью не оказало положительного влияния на производительность сотрудников или организации. Две трети сообщили о внесении по крайней мере одного значимого изменения в свои системы управления производительностью.

Мы определили три практики — коучинг менеджеров, увязку целей сотрудников с приоритетами бизнеса и дифференцированную компенсацию — которые увеличивают шансы того, что система управления эффективностью положительно повлияет на производительность сотрудников.HR играет важную роль во внедрении этих практик в управление производительностью, поддерживая процесс постановки целей, разделяя обсуждение вознаграждения и развития, инвестируя в развитие навыков менеджера и внедряя технологии и аналитику для упрощения процесса управления производительностью.

Чтобы повысить гибкость организации, HR должен задавать следующие вопросы:

  • Можем ли мы обеспечить более эффективное принятие решений, подталкивая решения к краям организации, создавая психологическую безопасность, которая дает людям возможность, и развивая способности?
  • Как нам ускорить переход к более разнообразной и глубоко мотивированной базе талантов, поддерживаемой через ориентированную на человека культуру, которая обеспечивает превосходные результаты и превосходный опыт?
  • Какие организационные области или сквозные потоки создания ценности больше всего выиграют от перехода к новым способам работы и организации?

Масштабируемость: как HR может способствовать созданию ценности

Новая норма больших, быстро повторяющихся пробелов в навыках означает, что усилия по переподготовке должны быть трансформационными, а не обычным или частичным.

Приобретите культуру обучения путем переподготовки и повышения квалификации

Эффективная переподготовка и повышение квалификации потребуют от сотрудников начать путь смешанного обучения, который включает традиционное обучение (обучение, цифровые курсы, рабочие пособия) с использованием нетрадиционных методов (усиленное коучинг со сверстниками, обучающие сети, массовая персонализация изменений, методы «подталкивания») ).

Например, Microsoft перешла от принципа «знать все» к идеалу «все это изучить», включив дни открытого обучения, возможности неформального социального обучения, данные обучения для внутренних карьерных путей, а также новые платформы и продукты для своей партнерской сети.

Памятка для HR: посмотрите в зеркало

Чтобы продвигать и поддерживать эти кадровые инициативы, HR должен в первую очередь трансформироваться. Таланты неизменно входят в тройку главных приоритетов генеральных директоров, но многие не верят в способность HR выполнять свои функции. Служба управления персоналом часто перегружена транзакционной работой и недостаточно оснащена для создания ценности для предприятия.

Тем не менее, организации, ориентированные на людей, смотрят на проблемы бизнеса с точки зрения того, как талант создает ценность, и HR имеет все возможности для привнесения основанной на данных аналитики в решения о талантах.HR может вооружиться аналитикой на основе данных и персоналом для поддержки трансформации, основанной на талантах, а бизнес-партнеры HR могут последовательно принимать решения о талантах на основе данных.

Создание экосистемы управления персоналом, повышающей ценность

Анализ McKinsey показал, что большинство руководителей осознают, насколько внешние партнерства помогают компаниям выделиться. Повышение ценности может быть достигнуто за счет экосистем, в которых партнеры обмениваются данными, кодом и навыками. Успех теперь требует «размытых границ» и взаимозависимых отношений для разделения ценностей.Час необходим для того, чтобы HR мог сотрудничать и использовать ландшафт HR-технических решений на протяжении всего жизненного цикла сотрудников — от обучения, привлечения талантов и управления производительностью до производительности труда — для построения эффективной HR-экосистемы.

Чтобы повысить масштабируемость организации, HR должен задать следующие вопросы:

  • Как мы можем настроить платформы, охватывающие несколько игроков в экосистеме, и задействовать новые источники ценности и опыта сотрудников с их помощью?
  • Как мы можем стать лучшей компанией для сотрудничества в экосистеме? Как мы можем настроить себя на быстрое партнерство и сделать экосистему доступной?
  • Каковы важнейшие навыки, которые стимулируют создание стоимости в будущем, и как мы можем соответствующим образом повысить квалификацию нашей базы талантов?

Взгляд в будущее: как происходит трансформация

По мере того, как организация будущего обретает форму, HR будет движущей силой многих инициатив: отображение таланта и ценности; повышение гибкости персонала; приоритезация стратегического кадрового планирования, управления производительностью и переподготовки кадров; построение HR-платформы; и развитие технологической экосистемы HR.Что касается других инициатив, HR может помочь руководителям высшего звена продвигаться вперед в установлении и распространении цели, улучшении опыта сотрудников, продвижении лидерства и культуры, а также упрощении организации.

Учитывая масштабность задачи и широкий портфель инициатив в области управления персоналом, создающих ценность, расстановка приоритетов имеет решающее значение.

В мае 2020 года руководители отдела кадров, посетившие виртуальную конференцию McKinsey, указали, что в следующие два года они хотели бы расставить приоритеты для инициатив, направленных на повышение гибкости и индивидуальности.Среди них 27% заявили, что они сосредоточатся на оперативном реагировании, и 25% поставили на первое место руководство, культуру и опыт сотрудников. Затем последовало сопоставление талантов с ценностями, установление и распространение цели, каждая по 13 процентов (Иллюстрация 2).

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Напишите нам по адресу: [email protected]

На второй конференции для HR-руководителей, Около половины собравшихся CHRO заявили, что они сосредоточились на переосмыслении основ организации и переосмыслении операционной модели и способов работы в соответствии с новой нормой.

Мы видим, что организации делают этот сдвиг. На протяжении всей пандемии HR играл центральную роль в как компании создают организационную устойчивость и повышают ценность.CHRO и их команды могут продолжить этот путь, подключив талант к бизнес-стратегии и внося изменения в трех основных областях: идентичность, гибкость и масштабируемость, а также в девять вытекающих из них требований.

Более гибкая и гибкая модель также поможет организациям справиться с грядущими демографическими сдвигами и другими изменениями в составе персонала. Миллениалы становятся доминирующей группой в рабочей силе (за которым следует поколение Z), создавая новые проблемы для организаций, чтобы удовлетворить их потребности.Значимость гиг-экономики и альтернативных моделей работы будет только расти: 162 миллиона рабочих в Европейском Союзе и Соединенных Штатах будут работать независимо — 70 процентов из них — по собственному желанию. Быстрое распространение цифровых технологий и автоматизации кардинально меняет мировую экономику: половина задач, которые люди выполняют, уже сегодня можно автоматизировать.

Эти тенденции не новы, но они приближаются к переломным моментам, ставя организацию на первое место в повестке дня генерального директора.CHRO могут помочь руководству, трансформируя свои собственные HR-организации: разрабатывая и укрепляя четкие приоритеты; освоение новых способов работы, включая быструю итерацию и тестирование вместе с бизнесом, а также получение четкой обратной связи; и обновление набора кадровых навыков за счет гибкости и цифровых возможностей.


Несмотря на то, что пандемия явно была испытанием огнем, она также дает HR возможность ускорить переход от службы к стратегической функции, помогая сформировать более динамичную организацию, готовую к посткризисному будущему.

Ключевые показатели HR, которые вы должны измерять

Что такое HR-метрики?

HR-метрики, или метрики человеческих ресурсов, — это ключевые цифры, которые помогают организациям отслеживать свой человеческий капитал и измерять, насколько эффективны их инициативы в области человеческих ресурсов. Примеры таких данных включают оборот, стоимость найма, коэффициент участия в льготах и ​​другие (подробнее о них мы поговорим позже). Измерение такого рода информации — что работает хорошо, что требует улучшения и каких тенденций ожидать в будущем — помогает организациям определить свою кадровую стратегию.

Почему показатели HR имеют значение

В недавнем исследовании мы обнаружили, что и руководители, и специалисты по персоналу согласны с тем, что измерение HR и его влияние на организацию имеет решающее значение. Фактически, многие руководители хотят получать сообщения от своих HR-специалистов чаще и с более подробными HR-отчетами.

Это означает, что HR-метрики больше не нужны — они необходимы для любой HR-команды, которая хочет помочь построить надежную стратегию управления на основе данных для своей организации.

HR-метрики влияют на вашу стратегию

В нашем опросе более двух третей респондентов заявили, что очень важно или чрезвычайно важно измерить влияние HR-инициатив на их организацию. Это хороший знак для специалистов по персоналу, потому что, по словам Питера Друкера, «то, что измеряется, становится лучше».

И если продолжить эту цитату, то, что измеряется, имеет значение: целых 87 процентов респондентов заявили, что отчеты по персоналу в той или иной степени влияют на стратегию их организации.Если ваша организация надеется сделать осознанный стратегический выбор на будущее, очевидно, что HR-метрики должны быть частью этой головоломки.

Руководители хотят больше отчетов по персоналу

Как бы ни была важна HR-отчетность, кажется, что некоторые HR-команды не предоставляют столько информации, сколько хотелось бы их руководящим командам. Среди опрошенных нами руководителей, не связанных с персоналом, почти треть заявили, что их отдел кадров отчитывается недостаточно часто, а 16% заявили, что не имеют представления о том, как часто отчитывается их отдел кадров.

Хотя 51 процент респондентов согласились с тем, что их HR-команды отчитываются достаточно часто, цифры показывают, что многим организациям все еще есть куда совершенствоваться. В этом заключается прекрасная возможность для HR. Понимание потребностей вашей исполнительной команды в отчетности и последующее удовлетворение этих потребностей может открыть вам путь к тому, чтобы стать более стратегической силой в вашей организации.

Измерение опыта сотрудников должно быть приоритетом

Когда дело доходит до показателей HR, важна не только частота, но и то, что вы измеряете.Мы спросили респондентов о типах HR-отчетов, которые они в настоящее время используют для измерения воздействия HR, а также о типах HR-отчетов, которые они хотели бы иметь. Из списка различных вариантов почти четверть респондентов выбрали удовлетворенность сотрудников в качестве отчета, который они хотели бы получить, а 20% выбрали уровень вовлеченности сотрудников.

Узнайте, чего хотят руководители от кадровых отчетов, в нашей бесплатной инфографике.

Поскольку HR предназначен для обслуживания людей организации, опыт сотрудников должен быть важной частью процесса измерения HR.Помогают ли HR-инициативы повысить удовлетворенность и вовлеченность сотрудников? Или они этому мешают? HR-метрики могут помочь ответить на эти вопросы.

Каковы наиболее важные показатели HR?

В HR нет недостатка в вещах, которые можно измерить, от численности персонала до участия в льготах. Но какие данные дадут вашей организации понимание, необходимое для роста и успеха? Мы составили список некоторых наиболее важных показателей и формул HR, которые нужно отслеживать в вашей компании.

Обратите внимание: ваша конкретная стратегия отчетности во многом будет зависеть от размера вашей организации, ее приоритетов, отдела кадров и многого другого. Важно сотрудничать со своим руководящим составом, чтобы понять, какие HR-метрики наиболее важны для вашей компании прямо сейчас, а также что будут важны в будущем.

Набор

  • Штат: общее количество сотрудников в вашей организации или в определенном отделе, за которыми вы можете следить.
  • Демография: характеристики вашей рабочей силы, такие как возраст, пол, уровень образования и стаж.
  • Время до найма: среднее количество дней между размещением вакансии и принятием кандидатом вашего предложения.
  • Acceptance Rate: количество писем с предложениями, которые ваша организация направляет, деленное на количество кандидатов, которые принимают предложение.
  • Стоимость найма: средняя стоимость найма нового сотрудника. Вы можете получить это число, сложив внутренние и внешние затраты на найм, а затем разделив полученную сумму на количество сотрудников, которых вы наняли за определенный период.
  • Time to Productivity: Время, необходимое новым сотрудникам, чтобы адаптироваться к вашей организации и начать работать с полной производительностью.
  • Оборачиваемость новых сотрудников: количество новых сотрудников, которые увольняются в течение определенного периода времени, например, в течение первого года работы.

Привлечение и удержание

  • Удовлетворенность сотрудников: количество сотрудников, которые рекомендуют вашу компанию как хорошее место для работы, по сравнению с количеством сотрудников, которые не будут этого делать, что указывает на общую удовлетворенность сотрудников (система Net Promoter System * *, подобная нашей, может помочь вам измерить это) .
  • Общая текучесть кадров: количество сотрудников, покидающих вашу организацию в течение определенного периода времени, деленное на среднее общее количество сотрудников (затем умноженное на 100, чтобы получить процент).
  • Добровольная текучесть кадров: текучесть кадров, включая только тех сотрудников, которые добровольно покидают вашу организацию.
  • Скорость текучести кадров: текучесть кадров среди высокоэффективных и высокопотенциальных сотрудников вашей организации.
  • Коэффициент удержания: противоположность вашей текучести в том, что вы делите количество сотрудников, которые остались в вашей организации в течение определенного периода, на общее количество сотрудников.
  • Уровень удержания на менеджера: показатель удержания с разбивкой по отдельным командам и менеджерам.

* Net Promoter, NPS и смайлики, связанные с NPS, являются зарегистрированными товарными знаками, а Net Promoter Score и Net Promoter System являются знаками обслуживания Bain & Company, Inc., Satmetrix Systems, Inc. и Fred Reichheld.

Отслеживание времени

  • Частота отсутствия: среднее количество дней отсутствия сотрудников на рабочем месте в определенный период времени, не включая утвержденный PTO (также называемый прогулами).
  • Показатель отсутствия на менеджера: Показатель отсутствия с разбивкой по отдельным командам и менеджерам.
  • Сверхурочные часы: количество сверхурочных часов, отработанных сотрудниками за определенный период времени. Вы можете рассчитать среднее число или разбить его по отдельным сотрудникам.

Ценность и производительность сотрудников

  • Доход на сотрудника: общая сумма дохода, деленная на общее количество сотрудников.
  • Производительность и потенциал: матрица из девяти блоков, которая позволяет классифицировать сотрудников в соответствии с их производительностью и потенциальным уровнем для лучшего планирования преемственности и лидерства.
  • Эффективность сотрудников: вы можете отслеживать эффективность сотрудников с помощью самооценок, экспертных оценок, оценок менеджеров или комбинации всех трех.
  • Отслеживание целей: если ваше программное обеспечение для управления производительностью включает отслеживание целей, вы можете видеть цели, которые поставили сотрудники, как эти цели связаны с целями более крупной компании и прогресс, достигнутый сотрудниками.
  • Эффективность компании: подробное сравнение того, насколько хорошо сотрудники работают, с тем, насколько они вовлечены и ценны.(Это один из замечательных отчетов, которые вы найдете в BambooHR!)

Получите программное обеспечение для управления производительностью, которое действительно помогает повысить производительность. Оцените BambooHR сегодня.

Обучение и развитие

  • Расходы на обучение на сотрудника: общая стоимость учебных курсов и программ вашей организации, деленная на общее количество сотрудников.
  • Коэффициент завершения обучения: количество сотрудников, прошедших данное обучение, разделенное на общее количество сотрудников, а затем умноженное на 100, чтобы получить процент.
  • Время до завершения: Среднее количество времени, которое требуется сотруднику для завершения данной программы обучения.
  • Эффективность обучения: существует несколько методов измерения эффективности обучения, в том числе беговые тесты или оценки для определения количества успешных / неуспешных результатов.

Управление персоналом и программное обеспечение

  • Соотношение специалистов по персоналу и сотрудников: количество сотрудников в вашей организации на одного специалиста по персоналу в вашей команде.
  • Стоимость HR на сотрудника: общая сумма, которую ваша организация тратит на функции HR, деленная на общее количество сотрудников.
  • HR Software Коэффициент участия сотрудников: количество сотрудников, которые активно используют ваше HR-программное обеспечение, деленное на общее количество сотрудников, умноженное на 100, чтобы получить процент.
  • Рентабельность инвестиций в программное обеспечение для управления персоналом: существует несколько факторов, влияющих на рентабельность инвестиций в программное обеспечение для управления персоналом, но основная формула — это разница между тем, сколько программное обеспечение стоит вашей организации и сколько денег оно приносит или экономит вашей организации.

Как использовать показатели HR

Все эти данные важны, но если вы хотите, чтобы показатели HR оказали реальное влияние на вашу организацию, SHRM рекомендует помнить об этих четырех советах в своем отчете Advanced Analytics: Использование данных для повышения качества кадров.

Сначала проанализируйте свои данные и сделайте из них выводы. Производство большого количества данных может вызвать ложное ощущение продуктивности — не попадайтесь в ловушку измерения вещей просто для измерения. Как поясняется в отчете SHRM, «ценность дает понимание, а не сама метрика».

Во-вторых, SHRM напоминает нам, что основная цель HR-метрик — помочь вашей организации принимать более обоснованные решения. Если вы обнаружите, что пишете данные, которые не способствуют принятию более серьезных решений, возможно, пришло время скорректировать вашу стратегию отчетности.В конце концов, в отчете говорится: «Любая метрика, не ведущая к действию, не стоит времени и усилий на ее расчет и отчет».

В-третьих, вы должны определить правильную аудиторию для каждой метрики HR. Не каждая фигура одинаково полезна для каждой команды. Некоторые показатели, такие как текучесть кадров или время приема на работу, будут особенно полезны для вашей кадровой команды, но они могут быть не столь актуальны для менеджеров среднего звена. Чтобы сделать показатели HR как можно более ценными, SHRM напоминает нам: «Не тратьте время зря на показатели или аналитику, которые не имеют отношения к их обязанностям и решениям.”

В-четвертых, ваша организация должна определить свои собственные цели и задачи. Не существует универсального магического числа для того, какой должна быть ваша текучесть кадров или сколько должно стоить ваше обучение в расчете на одного сотрудника. Все зависит от конкретных обстоятельств вашей организации. Итак, у вашей организации должна быть цель для каждой метрики, которая четко связана с общим успехом вашей организации.

Примеры HR-метрик в действии

При эффективном использовании показатели человеческих ресурсов могут сыграть ключевую роль в успехе организации.Мы убедились в этом на собственном опыте здесь, в BambooHR, а также во многих наших замечательных клиентских организациях. Ниже приведены несколько примеров показателей HR, используемых для реальных улучшений в реальных организациях, подобных вашей.

Дженнифер Фишер, Служба международных стипендий и обучения (ISTS)

В качестве директора по персоналу и культуре ISTS Дженнифер Фишер использует отчеты об управлении производительностью от BambooHR, чтобы сэкономить время, определить возможности для улучшения и повысить вовлеченность.Отчеты позволяют ее организации «лучше видеть, где все находятся». Если все будут двигаться в одном направлении, мы будем намного более продуктивными. Если все достигают своих целей, это означает, что наша компания, скорее всего, достигает своих целей ».

Отслеживая HR-метрики, такие как прогресс в достижении целей, производительность сотрудников и вовлеченность сотрудников, Дженнифер и ее команда смогли определить точки разобщенности и несоответствия сотрудников, а также потенциальные возможности для развития. Обладая этими данными, они помогли сотрудникам стать лучше и направили нужных людей на руководящие должности.

Джессика Нил, American Cedar & Millwork

Джессика Нил, генеральный менеджер по персоналу American Cedar & Millwork, использует отчеты об отслеживании рабочего времени, чтобы держать сотрудников и менеджеров на одной странице с расписанием и сверхурочными работами, что особенно важно для организации, охватывающей несколько штатов. Она объясняет: «Если менеджеры раньше хотели получать отчеты о сверхурочных, мне приходилось вручную заходить в нашу систему и получать доступ к [отчету] для них. Я не мог дать им доступ к некоторым вещам, не дав им доступа ко всему.Теперь я могу предоставить им доступ к отчетам для их собственных сотрудников ».

Благодаря более доступной и упрощенной отчетности American Cedar & Millwork сократила сверхурочные часы на 25–30 процентов, поскольку отслеживание времени прихода и ухода стало более точным.

Эмили Уайт, новые мамы

Помимо управления типичными кадровыми задачами, Эмили Уайт, директор по персоналу и операциям в New Moms, также помогает получать гранты и финансирование для некоммерческой организации.Имея правильные HR-метрики и аналитику, Эмили может убедительно убедить свою компанию в том, что она получит необходимое финансирование. Например, «наш грантодатель спрашивал у меня уровень текучести кадров, и я смог дать ей не только текучесть кадров, но и рассказ о том, как наша текучесть кадров снизилась в четыре раза за последние три года. . »

Представив ключевые показатели HR, а также контекст и описание этих данных, Эмили помогла своей организации выиграть важный грант и продолжить финансирование миссии компании.

Заключение

Работа, которую вы выполняете в области человеческих ресурсов, жизненно важна для успеха вашей организации. Но без измерения и отслеживания важных показателей HR может быть сложно точно определить, как ваша работа имеет значение или как вы можете улучшить свои усилия.

Если вы не измеряете какие-либо показатели человеческих ресурсов прямо сейчас, сядьте со своим руководителем и отделом кадров и определите, какие данные вам нужно начать отслеживать сегодня. Будь проще; нет необходимости сразу запускать сотни отчетов.Если вы уже измеряете некоторые HR-метрики, еще раз проверьте, все ли ваши данные помогают вашей организации достичь своих целей. Есть ли показатели, которые вам не нужно отслеживать? Есть ли отчеты, которые вам нужно добавить? Не упустите ценную информацию, которая ждет вас в цифрах.

Нравится то, что вы видите?

Получите нашу бесплатную инфографику HR Metrics прямо сейчас!

Офис стратегического управления

Вкратце об идее

Большинству крупных организаций не удается добиться прибыльного роста, несмотря на амбициозные планы.Почему разница между предполагаемыми и фактическими показателями? Существует тревожный разрыв между частями организации, которые формулируют корпоративную стратегию, и функциями, процессами и людьми, необходимыми для ее выполнения.

67% стратегий HR и ИТ-отделов не отражают корпоративную стратегию. 60% организаций не связывают свои финансовые бюджеты со стратегическими приоритетами. Компенсационные пакеты 90% непосредственных сотрудников не показывают никакой связи с успехом или неудачей реализации стратегии.95% сотрудников типичной компании не знают или не понимают ее стратегии.

Как закрыть разрыв между формулировкой стратегии и ее исполнением? Создайте офис стратегического управления (OSM) . Ваш OSM объединяет подразделения, ответственные за стратегическое планирование, с теми, кто выполняет действия, необходимые для реализации стратегии, такие как создание бюджетов, доведение стратегии до персонала и разработка систем вознаграждения, которые вознаграждают за стратегические результаты.

Плата за разработку эффективного OSM? Корпоративная стратегия, которая выполняет свои обещания. Частично благодаря OSM, Chrysler Group получила прибыль в размере 1,2 миллиарда долларов и выпустила в 2004 году серию потрясающих новых автомобилей, в то время как остальная часть внутреннего автомобильного рынка США находилась в упадке.

Идея на практике

Создайте свой офис стратегического управления для выполнения следующих функций:

Создайте и контролируйте свою систему управления стратегией. Помогите руководству выбрать целевые показатели эффективности и определить необходимые стратегические инициативы. Запуск и администрирование системы стратегической отчетности вашей компании. Чтобы поддерживать целостность данных о производительности, создавайте и применяйте единые общеорганизационные показатели.

Внесите изменения в корпоративную стратегию во все документы и инструменты, которые компания использует для отслеживания стратегической эффективности, например, стратегические карты и сбалансированную систему показателей.

Выровняйте организацию. Активно управляйте согласованием организации с корпоративной стратегией. Институционализировать использование общей системы стратегической отчетности о результатах всеми подразделениями. Убедитесь, что стратегии бизнес-подразделения и вспомогательного подразделения связаны друг с другом и со стратегией компании.

Стратегия общения. Через информационные бюллетени, выступления генерального директора и по другим каналам сообщайте сотрудникам корпоративную стратегию, цели и инициативы. Координируйте свои действия с отделом кадров, чтобы гарантировать, что обучение процессу управления стратегией включено в учебные программы.

Обзор стратегии. Организуйте и проведите ежемесячные встречи по обзору стратегии, заранее информируя генерального директора о стратегических проблемах. Задокументируйте необходимые корректировки стратегии и исполнения, выявленные во время встреч, и последующие действия, чтобы гарантировать внедрение изменений. Помогите финансовому директору подготовить обновления стратегии для заседаний совета директоров.

Уточните стратегию. Оценивайте новые стратегические идеи, исходящие от организации, и передавайте перспективные высшему руководству.

Управляйте стратегическими инициативами. Управляйте стратегическими инициативами, объединяющими подразделения и функциональные направления, чтобы обеспечить им достаточные ресурсы и внимание. Следите за ходом реализации всех стратегических инициатив и сообщайте о них высшему руководству.

Проконсультируйтесь с сотрудниками службы поддержки ключевых стратегий.

  • Планирование и бюджетирование. Работа с финансовым отделом для обеспечения того, чтобы корпоративный бюджет и бюджет подразделения отражали бюджеты, установленные в процессе стратегического планирования, и чтобы бюджет каждого подразделения включал ресурсы, необходимые для вклада подразделения в межфункциональные стратегические инициативы.
  • Выравнивание человеческих ресурсов. Обратите внимание на то, что отдел кадров управляет поощрениями сотрудников, программами развития компетенций и ежегодными анализами эффективности в соответствии со стратегическими целями корпорации и бизнес-подразделения.
  • Управление знаниями. Координируйте свои действия с главным специалистом по обучению, чтобы обеспечить распространение передовых практик и идей, наиболее важных для корпоративной стратегии, по всей организации.

У большинства компаний амбициозные планы роста. Мало кто их осознает. В своей книге Прибыль от ядра Крис Зук и Джеймс Аллен сообщают, что в период с 1988 по 1998 год семь из восьми компаний в глобальной выборке из 1854 крупных корпораций не смогли добиться прибыльного роста. Таким образом, эти компании не смогли обеспечить реальный рост выручки и прибыли на 5,5% в год при одновременном увеличении стоимости капитала (довольно скромное препятствие). Тем не менее, 90% компаний, участвовавших в исследовании, разработали подробные стратегические планы с гораздо более высокими целями.

Почему существует такой постоянный разрыв между амбициями и производительностью? Мы считаем, что разрыв возникает из-за несоответствия между формулированием стратегии и ее выполнением в большинстве компаний. Наше исследование показывает, что в среднем 95% сотрудников компании не знают или не понимают ее стратегии. Если сотрудники, которые наиболее близки к клиентам и управляют процессами, создающими ценность, не знают о стратегии, они, безусловно, не смогут помочь организации эффективно ее реализовать.

Так быть не должно. В течение последних 15 лет мы изучали компании, которые добились прорыва в производительности, приняв Сбалансированную систему показателей и связанные с ней инструменты, чтобы помочь им лучше донести стратегию до своих сотрудников, а также направить и контролировать выполнение этой стратегии. (Историю о системе сбалансированных показателей см. В нашей книге Организация, ориентированная на стратегию, Harvard Business School Press, 2000.)

Некоторые компании, конечно, добились лучших и более длительных улучшений, чем другие.Организации, которым удавалось поддерживать свою стратегическую направленность, обычно создавали новое подразделение на корпоративном уровне для надзора за всей деятельностью, связанной со стратегией, — , офис стратегического управления (OSM), как мы его называем.

Это может показаться не чем иным, как новым названием для знакомого подразделения стратегического планирования. Но это совершенно разные вещи. Типичная функция планирования облегчает процесс ежегодного стратегического планирования, но практически не играет роли лидера в обеспечении выполнения стратегии.Однако компании, которые мы изучали, признают, что эффективное выполнение стратегии требует информирования о корпоративной стратегии; обеспечение перевода планов на уровне предприятия в планы различных подразделений и отделов; выполнение стратегических инициатив по реализации великого плана; и согласование планов развития компетенций сотрудников, их личных целей и стимулов со стратегическими целями. Более того, они понимают, что стратегия компании должна быть проверена и адаптирована, чтобы не отставать от меняющейся конкуренции.OSM становится центром координации всех этих задач. Он не выполняет всю работу, но упрощает процессы, так что выполнение стратегии осуществляется интегрированным образом в масштабах всего предприятия.

На следующих страницах мы расскажем, как возникла концепция офиса стратегического управления и как она помогла компаниям согласовать ключевые процессы управления со стратегией. Хотя компании, которые мы изучали, используют сбалансированную систему показателей в качестве основы для своих систем управления стратегией, мы считаем, что извлеченные нами уроки применимы и к компаниям, которые не используют сбалансированную систему показателей.

Управление стратегией: новая функция поддержки

На выставке «Старый календарь стратегии» изображен график управления стратегией в типичной крупной компании. Процесс начинается примерно в середине финансового года, когда генеральный директор и исполнительная команда собираются вместе, чтобы прояснить свое стратегическое видение и обновить стратегию. Через некоторое время аналогичные процессы происходят в бизнес-подразделениях и функциональных подразделениях, возглавляемых руководителями подразделений и другими руководителями высшего звена. Ближе к концу третьего квартала эстафету берет на себя финансовая служба, которая завершает составление корпоративных бюджетов и бюджетов подразделений.В конце года отдел кадров проводит ежегодные проверки эффективности сотрудников и координирует постановку профессиональных целей и программ развития. Тем временем в течение года разные команды и подразделения занимались оценками эффективности, корпоративным общением и обменом знаниями.

Старый календарь стратегии

Проблема с этим подходом состоит в том, что действия выполняются в основном изолированно и без руководства со стороны стратегии предприятия.Такое разделение ответственности создает пропасть между стратегией организации и ее процессами, системами и людьми. Проведенные нами опросы менеджеров по персоналу и ИТ показывают, что стратегии 67% этих организаций не согласуются со стратегиями бизнес-подразделений и корпораций; планы отдела кадров и ИТ не поддерживают стратегические инициативы компании или бизнес-подразделения. Составление бюджета также не связано: около 60% организаций не увязывают свои финансовые бюджеты со стратегическими приоритетами.Стимулы также не согласованы: компенсационные пакеты 70% менеджеров среднего звена и более 90% непосредственных сотрудников не связаны с успехом или неудачей реализации стратегии. Периодические встречи руководства, корпоративное общение и управление знаниями также не ориентированы на выполнение стратегии.

Что компании могут сделать, чтобы изменить такое положение дел? Опыт Chrysler Group впервые подсказал нам, что ответ заключается в объединении всей деятельности, связанной со стратегией, в единую функциональную единицу.После серии инновационных успехов в начале 1990-х Chrysler пережил период засухи. Проблемы с производительностью усугубились экономическим спадом, ростом затрат и увеличением импорта, и к 2000 году компания столкнулась с прогнозируемым дефицитом в размере более 5 миллиардов долларов на следующий год. На этом этапе материнская компания DaimlerChrysler назначила нового генерального директора Дитера Цетше, который представил сбалансированную систему показателей в рамках значительного изменения стратегии. Проект возглавил Билл Руссо, вице-президент по бизнес-стратегии, чье подразделение работало с исполнительной командой Chrysler над преобразованием новой стратегии компании в сбалансированную систему показателей.Подразделение Руссо также выполняло функции инструктора и консультанта, помогая подразделениям компании Chrysler и подразделениям поддержки создавать местные оценочные карты, которые были согласованы с корпоративными целями и адаптированы к местным операциям. После того, как этап проектирования был завершен и оценочные карты были распределены по всей компании каскадом, стратегическая группа сохранила ответственность за процессы сбора данных и отчетности для оценочных карт.

До этого момента проект Chrysler Balanced Scorecard придерживался традиционного курса.Компания Chrysler открыла новые горизонты в ролях, взятых на себя стратегической группой. Группа взяла на себя ведущую роль в подготовке материалов, связанных с оценочными листами, чтобы довести стратегию до более чем 90 000 сотрудников. Руссо начал информировать Zetsche перед каждым собранием руководства о проблемах, которые были выявлены с помощью системы показателей и которые требовали внимания и действий руководства. В качестве члена исполнительной команды Руссо следил за каждой встречей, чтобы удостовериться, что необходимые вопросы были доведены до сведения и были приняты меры.В результате этого упреждающего участия в разработке повестки дня и последующих действиях, обязанности отдела бизнес-стратегии расширились и стали включать в себя множество новых процессов выполнения стратегии на уровне предприятия. Так родился Офис стратегического управления Chrysler — подразделение, в котором в настоящее время работают около 13 человек, работающих полный рабочий день, которые не только управляют стратегией компании, но и помогают бизнес-подразделениям в разработке новых продуктов. Новый подход Chrysler к реализации стратегии, похоже, хорошо окупился.В 2004 году, несмотря на слабый внутренний автомобильный рынок, Chrysler успешно запустил серию интересных новых автомобилей и получил прибыль в размере 1,2 миллиарда долларов.

Проект сбалансированной системы показателей армии США создал офис стратегического управления во многом таким же образом. Центральная проектная группа в штаб-квартире Пентагона под руководством начальника штаба армии разработала начальную систему показателей, которую в армии назвали Системой стратегической готовности (SRS). Команда проекта также выбрала программное обеспечение, которое будет использоваться для составления отчетов по оценочной карте, и установила системы и процессы, чтобы в оценочную карту регулярно пополнялись достоверные и своевременные данные.На следующем этапе команда помогла каскадировать оценочные карточки 13 основным подкомандам, а затем более чем 300 вспомогательным командам по всему миру. Централизованная проектная группа обеспечивала обучение, консультации, программное обеспечение и онлайн-поддержку для разрозненных проектных групп. Центральная группа также проверила оценочные листы, подготовленные местными проектными группами, чтобы убедиться, что их цели совпадают с целями, сформулированными в оценочных листах начальника штаба.

Команда проекта Army, как и ее коллега из Chrysler, вскоре взяла на себя больше, чем традиционные роли хранителя оценочных карточек и консультанта.Он учредил и взял на себя ответственность за стратегическую коммуникационную программу. Армейская команда создала веб-сайт, доступный со всего мира как в засекреченной, так и в несекретной версиях, разработала онлайн-портал и библиотеку, содержащую информацию о SRS, написала статьи об инициативе, опубликовала информационный бюллетень раз в два месяца, провела ежегодную конференцию под руководством периодические телеконференции с руководителями SRS на каждом уровне управления, а также обучение по системе показателей, как лично, так и через Интернет.Этот обширный процесс коммуникации имел решающее значение для обучения солдат и гражданских служащих и заручиться их поддержкой новой стратегии. И армейская проектная группа, так же как и команда Chrysler, начала способствовать ежемесячным обсуждениям в штаб-квартире о состоянии готовности подразделений по всему миру. И снова специальная проектная группа превратилась в устойчивую часть структуры организации (команда и СГД пережили назначение нового руководителя аппарата в июне 2004 года).

Подразделение, отвечающее за реализацию стратегии, становится удобным координационным центром для идей, которые проникают в организацию.

Создание центрального офиса для выполнения стратегии может показаться риском усиления принятия решений сверху вниз и подавления местной инициативы, но это как раз наоборот. Подразделение, отвечающее за реализацию стратегии, становится удобным координационным центром для идей, которые проникают в организацию. Затем эти возникающие идеи можно включить в повестку дня ежеквартальных и ежегодных обзоров стратегии, при этом лучшие концепции будут приняты и внедрены в стратегии предприятий и бизнес-единиц.OSM — это организация, которая помогает, а не диктует.

Что делают хорошие OSM

Большинство организаций, которые мы изучили, следует пути, по которому пошли Chrysler и армия: команда проекта Balanced Scorecard постепенно и органично берет на себя все больше и больше ответственности по собственной инициативе. Но это не единственный способ ввести OSM. Из этих случаев мы узнали, какие функции должен выполнять эффективный OSM и как OSM должен соотноситься с другими функциями внутри организации.Как следствие, несколько организаций, которые мы советуем, недавно решили сделать создание OSM ранней и неотъемлемой частью своих инициатив по системе показателей. Канадская служба крови, основной поставщик услуг крови в Канаде с годовым бюджетом в 900 миллионов канадских долларов, более 4000 сотрудников и 17000 добровольцев, является прекрасным примером организации, которая создала OSM в в начале года своего пути к становится более ориентированным на стратегию. (См. Врезку «Как пользоваться влиянием и оставаться в курсе» генерального директора Грэма Шера.)

О чем следует помнить людям, разрабатывающим OSM, когда они приступают к проекту? Изучив передовой опыт сбалансированной системы показателей, мы определили действия, которые должны напрямую управляться или координироваться OSM. Некоторые из этих действий — особенно те, которые связаны с созданием и управлением оценочной картой, согласованием организации и установлением повестки дня для ежемесячных обзоров стратегии — являются естественной сферой деятельности OSM. Их не существовало до введения сбалансированной системы показателей, поэтому их можно передать новому подразделению без нарушения текущих обязанностей любого другого подразделения.Но многие другие виды деятельности — например, стратегическое планирование, надзор за бюджетом или обучение персонала — уже находятся в ведении других подразделений. В этих случаях компания должна четко указать распределение ответственности между OSM и другими функциональными подразделениями. Мы выделили следующие основные задачи OSM:

Создание системы показателей и управление ею.

Как владелец процесса оценочной карты, OSM должен гарантировать, что любые изменения, внесенные на ежегодном совещании по стратегическому планированию, переводятся в стратегическую карту компании и сбалансированную оценочную карту.После того, как исполнительная команда утвердила цели и меры на следующий год, OSM инструктирует команду по выбору целевых показателей эффективности на основе показателей оценочной карты и определению стратегических инициатив, необходимых для их достижения. Как хранитель карты оценок, OSM также стандартизирует терминологию и определения измерений во всей организации, выбирает и управляет системой отчетности карты оценок, а также обеспечивает целостность данных карты оценок. OSM не обязательно должен быть основным сборщиком данных для карты показателей, но он должен контролировать процессы, с помощью которых данные собираются, сообщаются и проверяются.Наконец, OSM служит центральным ресурсом оценочной карты, консультируя подразделения по их проектам разработки оценочных карт и проводя обучение и обучение.

Совместите организацию.

Компания может хорошо реализовать свою стратегию только в том случае, если она согласовывает стратегии своих бизнес-единиц, функций поддержки и внешних партнеров со своей широкой корпоративной стратегией. Согласованность создает фокус и координацию даже в самых сложных организациях, облегчая выявление и реализацию синергии.В настоящее время немногие компании активно управляют процессом согласования; во многих случаях стратегии подразделения имеют только риторическую связь со стратегией компании. Изученные нами OSM помогают всему предприятию иметь последовательное представление о стратегии и систематически управлять организационной структурой. OSM наблюдает за процессом разработки оценочных карточек и каскадирования их по уровням организации. Он определяет синергию, которая может быть достигнута за счет межбизнесового поведения на более низких уровнях организации, и гарантирует, что стратегии и оценочные карты отдельных бизнес-единиц и вспомогательных подразделений связаны друг с другом и с корпоративной стратегией.

Обзор стратегии.

Несмотря на всю свою декларируемую приверженность стратегии, руководители высшего звена тратят очень мало времени на ее анализ. Наше исследование показывает, что 85% команд высшего руководства тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии своего подразделения, а 50% вообще не тратят времени. Компании, которые хорошо управляют стратегией, ведут себя по-разному. Топ-менеджеры обычно встречаются раз в месяц от четырех до восьми часов. Эта встреча дает возможность оценить эффективность и внести коррективы в стратегию и ее выполнение.Можно проверить гипотезы, лежащие в основе стратегии компании, и инициировать новые действия. Управление этой встречей — ключевая функция OSM. Он заранее информирует генерального директора о стратегических вопросах, выявленных в последней оценочной карте, так что повестка дня может быть сосредоточена на обзоре стратегии и обучении, а не только на краткосрочном обзоре финансовых результатов и управлении кризисами. Затем OSM наблюдает за встречей, чтобы определить планы действий, и следит за тем, чтобы эти планы выполнялись.Поскольку совет директоров также играет важную роль в анализе и руководстве стратегией, OSM помогает финансовому директору подготовить пакет и повестку дня для заседаний совета.

Разработка стратегии.

Как правило, за формулирование стратегии отвечает существующее подразделение стратегического планирования. Подразделение выполняет внешний и внутренний конкурентный анализ, проводит сценарное планирование, организует и проводит ежегодное стратегическое совещание и обучает исполнительную команду по стратегическим вариантам.Но разработка стратегии не должна быть разовым мероприятием в год. В конце концов, показатели эффективности, такие как те, которые предоставляются с помощью сбалансированной системы показателей, обеспечивают постоянное свидетельство обоснованности допущений, лежащих в основе стратегии компании. Эти предположения могут периодически обсуждаться исполнительной командой, которая при необходимости может обновлять стратегию. И разработка стратегии не должна осуществляться только руководителями высшего звена. OSM или подразделение стратегического планирования может действовать как фильтр для новых идей, исходящих изнутри организации.Мы обнаружили, что большинство отделов планирования довольно быстро адаптируются к непрерывному процессу разработки стратегии, который мы наблюдаем в компаниях, использующих системы показателей. Дополнительные процессы представляют собой естественное продолжение и дополнение к их традиционной работе. Проблемы возникают, когда проект системы показателей управляется группой стороннего планирования (например, отдел кадров, отдела качества или специальная группа). По мере того как оценочная карта приобретает стратегическое значение, между подразделением планирования и командой оценочной карты могут возникать конфликты по поводу разработки стратегии.Если это произойдет, высшее руководство должно быстро объединить две группы.

Стратегия общения.

Эффективное информирование сотрудников о стратегии, целях и инициативах жизненно важно, если сотрудники хотят внести свой вклад в стратегию. Canon USA, пользователь оценочной карты, описывает свой внутренний коммуникационный процесс как «стратегию демократизации» и активно способствует пониманию стратегии компании и оценочной карты во всех бизнес-подразделениях и службах поддержки. Таким образом, стратегическая коммуникация — естественная сфера деятельности OSM.Но, как и в случае с планированием стратегии, внутренняя коммуникация иногда является уже существующей обязанностью другого подразделения. В этих ситуациях OSM, как правило, берет на себя роль редактора, просматривая сообщения, чтобы убедиться, что они правильно передают стратегию. В тех случаях, когда группа корпоративных коммуникаций мало знает о стратегии или сосредоточена на ней, например, в Chrysler и армии США, OSM берет на себя основную ответственность за передачу информации о системе показателей и стратегии сотрудникам. В любой ситуации OSM всегда должен играть ведущую роль в разработке стратегических сообщений, передаваемых генеральным директором, потому что один из наиболее эффективных каналов коммуникации — это то, что каждый сотрудник слышит о стратегии непосредственно от генерального директора.Наконец, в рамках своих коммуникационных обязанностей OSM должен сотрудничать с HR, чтобы обеспечить включение информации о системе показателей и ее роли в программы обучения сотрудников.

Управляйте стратегическими инициативами.

Стратегические инициативы, такие как программа TQM или внедрение программного обеспечения CRM, представляют собой дискреционные программы, которые помогают компаниям достигать стратегических целей. Исполнительная команда обычно определяет эти инициативы как часть своего годового процесса планирования, хотя новые инициативы могут возникать в течение года.В идеале весь портфель таких инициатив следует оценивать и менять приоритеты несколько раз в год. Отбор, отбор и управление стратегическими инициативами — вот что движет изменениями в компании и приводит к результатам. Наш опыт подсказывает, что такими инициативами следует управлять отдельно от рутинных операций. Как правило, ими управляют подразделения, наиболее тесно связанные с ними (например, проектом CRM лучше всего управляет служба поддержки клиентов) или специальная группа, составленная из задействованных функций или подразделений.Ответственность за управление инициативами, у которых уже есть естественный дом, должна оставаться за соответствующим подразделением или функцией. OSM вмешивается только тогда, когда инициатива отстает от графика, выходит за рамки бюджета или не приносит ожидаемых результатов. Но OSM должен управлять инициативами, объединяющими подразделения и функциональные направления — таким образом, он может гарантировать, что они получат необходимые ресурсы и внимание. Во всех случаях OSM сохраняет ответственность за мониторинг прогресса стратегических инициатив и отчитывается о них перед высшим руководством.

Объедините стратегические приоритеты с другими функциями поддержки.

Существующие функциональные отделы несут основную ответственность за три других ключевых процесса, необходимых для успешной реализации стратегии: планирование и составление бюджета, согласование человеческих ресурсов и управление знаниями. Эти процессы имеют решающее значение для эффективного выполнения стратегии, и OSM должен играть консультативную и интегрирующую роль с соответствующими функциональными отделами.

Планирование и составление бюджета.

В большинстве корпораций различные функциональные отделы несут ответственность за планирование того, как корпорация будет распределять ресурсы в течение года. Финансовый отдел наблюдает за составлением бюджета и распределением денежных средств по подразделениям и межфункциональным инициативам; ИТ дает рекомендации по инвестициям в базы данных, инфраструктуру и прикладные программы; а HR составляет планы по найму, обучению и развитию лидерских качеств. Чтобы стратегия была эффективной, все функциональные планы должны быть согласованы со стратегией.Бюджеты, подготовленные финансовым отделом, например, должны отражать бюджеты, установленные в процессе стратегического планирования, и должны включать финансовые и кадровые ресурсы для межфункциональных стратегических инициатив. Чтобы обеспечить это согласование, OSM должен работать в тесном контакте со всеми этими функциональными блоками.

Управление человеческими ресурсами.

Ни одна стратегия не может быть эффективной, если люди, которые должны ее реализовать, не мотивированы и не обучены для этого. Мотивация и обучение — это, конечно, естественная сфера деятельности HR, которая обычно проводит ежегодные обзоры производительности и постановку личных целей, а также управляет программами стимулирования и развития компетенций сотрудников.OSM несет ответственность за то, чтобы HR выполнял эти действия в соответствии со стратегическими целями компании и бизнес-подразделения. Наша цель — сделать стратегию работой каждого.

Управление знаниями.

Наконец, OSM должен гарантировать, что управление знаниями фокусируется на обмене передовым опытом, наиболее важным для стратегии. Если менеджеры используют неправильные ориентиры, стратегия компании не сможет реализовать свой потенциал. В некоторых компаниях за обучение и обмен знаниями уже отвечает руководитель отдела знаний или обучения; в таких случаях OSM необходимо координировать свои действия с офисом этого человека.Но если такой функции еще нет, OSM должен взять на себя ведущую роль в передаче идей и передового опыта по всей организации.

Календарь новой стратегии

Выставка «Календарь новой стратегии» иллюстрирует действия, которыми должным образом сформированный OSM будет заниматься в течение года. Цикл стратегии запускается в начале второго квартала, когда OSM начинает планировать стратегию и обновлять систему показателей предприятия. После совещания по стратегии предприятия OSM начинает процесс согласования организации с целями предприятия.До конца третьего квартала он будет координировать свои действия с финансами, чтобы привести планы и бюджеты подразделений в соответствие со стратегией, а к началу четвертого квартала он будет работать с HR над согласованием развития компетенций и стимулов для сотрудников. сотрудников с целями системы показателей. Пока выполняются эти календарные процессы, подразделение постоянно занимается контролем и обучением: анализирует стратегию и сообщает о ней, управляет инициативами и делится передовым опытом.

Размещение и укомплектование OSM

Стратегия исполнения обычно включает в себя внесение изменений, которые может наделить только генеральный директор, и OSM будет наиболее эффективным, когда у него будет прямой доступ к генеральному директору.Барбара Поссин, директор по стратегическому согласованию в клинике St. Mary’s Duluth Clinic, рассказала нам, что смогла преодолеть сопротивление своим инициативам, потому что менеджеры знали, что у нее есть прямая связь с исполнительным директором и главными исполнительными директорами компании. OSM, глубоко укоренившийся в отделе финансов или планирования, может столкнуться с трудностями, чтобы заслужить такое же уважение и внимание со стороны высшего руководства к приоритетам стратегического управления.

Поэтому самое простое решение — поставить OSM в один ряд с основными функциями, такими как финансы и маркетинг, которые подчиняются непосредственно генеральному директору.OSM, по сути, выполняет функции руководителя аппарата генерального директора. Но если OSM возник в рамках мощной функции, такое позиционирование может оказаться невозможным. В этом случае OSM обычно отчитывается перед руководителем подразделения, в которое он входит, например, финансовому директору или вице-президенту по стратегическому планированию, но иногда имеет прямой доступ к генеральному директору. Например, в мексиканской страховой компании Grupo Nacional Provincial (GNP) OSM отчитывается как перед исполнительным директором, так и перед финансовым директором.OSM устанавливает повестку дня для еженедельных встреч с генеральным и финансовым директорами, а также для более широких еженедельных встреч с шестью высшими руководителями компании. Управление стратегического управления GNP также имеет матричные отношения с 20 менеджерами сбалансированной системы показателей в двух основных бизнес-единицах и девятью вспомогательными подразделениями, а также с владельцами основных стратегических инициатив. Отношения позволяют OSM координировать стратегическое планирование, осуществляемое в подразделениях бизнеса и поддержки.

Проще всего поставить офис стратегического управления в один ряд с функциями, которые подчиняются непосредственно генеральному директору.офис фактически выполняет функции руководителя аппарата генерального директора.

OSM может быть важным функциональным блоком, но он не обязательно должен быть большим; Конечно, наша цель не в том, чтобы побуждать компании к построению новой бюрократии. Хотя в OSM Chrysler на полной ставке работает 13 человек, что отражает участие подразделения в разработке продуктов, наш опыт показывает, что фирмы с объемом продаж от 500 до 5 миллиардов долларов и от 1000 до 10 000 сотрудников могут обойтись менее чем с десятью людьми. В принципе, как показано на выставке на этой странице, полностью функционирующему OSM не требуется более шести-восьми должностей, эквивалентных полной занятости, чтобы справиться с его деятельностью.

Мы заметили, что создание OSM обычно не требует найма дорогих новых талантов. OSM обычно укомплектована людьми, которые руководили проектом сбалансированной системы показателей — они часто приходят из отдела планирования и финансов, но некоторые приходят из других групп персонала, таких как отдел качества, HR и ИТ. Несколько организаций, которые мы изучили, сообщили, что люди, назначенные в их OSM, не приводят к чистому увеличению численности персонала организации. Во многих случаях развитие хорошо функционирующего OSM на самом деле помогает сократить общую численность персонала благодаря роли OSM в оптимизации и фокусировке процессов управления и помощи менеджерам в устранении слоев персонала, занимающегося сбором данных и отчетностью.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *