Среднесписочная численность ип с работниками: ИП с работниками – среднесписочная численность в 2020 и 2021 году

Содержание

Среднесписочная численность работников ИП без сотрудников в 2020 и 2021 году

Кто и когда отчитывается

Раз в год все юрлица и индивидуальные предприниматели обязаны подавать справку о количестве персонала, который числится в организации. Речь идет о сведениях о среднем количестве сотрудников, которые работали на предприятии в течение прошедшего года. Информация необходима для статистических данных, например, чтобы понимать, как руководитель организации обязан сдавать отчетность — в электронном виде или на бумажных носителях.

В ст. 80 НК РФ закреплено, надо ли ИП сдавать среднесписочную численность, если нет работников за отчетный период. Необходимость сдачи отчета предусмотрена для:

  • вновь зарегистрированных организаций с сотрудниками в штате и без;
  • ИП с сотрудниками в штате;
  • действующих организаций с сотрудниками и без.

В п. 3 ст. 80 указано, подают ли ИП ССЧ, — да, подают, при условии, что в отчетном периоде они нанимали сотрудников. Для ИП сроки сдачи сведений — до 20 января следующего за отчетным года.

Новые организации и ИП предоставляют этот отчет в ИФНС — среднесписочная численность ИП без работников при регистрации входит в список обязательных отчетных форм. Для вновь созданных организаций декларацию о ССЧ необходимо сделать до 20 числа месяца, следующего после регистрации.

Ежегодная справка о среднесписочной численности ИП без работников не составляется. Если предприниматель закрывает бизнес, то отчет предоставляют не позднее той даты, которая является фактической при снятии ИП с учета в налоговых органах. Подача отчета производится в налоговую по месту регистрации индивидуального предпринимателя. Если показатель количества персонала превышает 25 человек, то отчитываться придется в электронном виде.

Как заполнить

Актуальный бланк утвержден приказом ФНС №ММ-3-25/[email protected] от 29.03.2007. Методология подсчета ССЧ утверждена приказом Росстата №772 от 22.11.2017. В письме ФНС №ЧД-6-25/[email protected] от 26.04.2007 указано, как заполнить среднесписочную численность ИП без работников: предприниматели без штата сотрудников не подают отчетные сведения в налоговую инспекцию.

Остальные предприниматели рассчитывают отчетные сведения следующим образом: количество присутствующих сотрудников за каждый день в течение месяца суммируется и делится на количество календарных дней в месяце. Данные за каждый месяц суммируются и делятся на 12, никаких исключений и вычетов не предусмотрено.

В расчете учитывается только персонал, с которым работодатель обязан заключать трудовые договоры. По нормам ИП без работников сдают среднесписочную численность, только если в отчетном периоде в штате числились служащие. Включение самого ИП без наемных служащих в ССЧ не требуется.

В справке не учитывается персонал, который:

  • ведет трудовую деятельность за пределами РФ;
  • переведен в другую организацию;
  • устроен по ученическому договору;
  • находится в декретных отпусках и др.

Отчитываются ли ИП без служащих

В письме №ЧД-6-25/[email protected] указано, что ИП без работников должен сдавать среднесписочную численность при соблюдении следующих условий:

  • ИП состоит на учете в качестве работодателя;
  • ИП использует наемный труд.

То есть индивидуальный предприниматель, который никого не нанимал персонал, эту справку не сдает. Цель декларации ССЧ — вносить сведения о нанятых служащих. Если таковых нет, то ИП вправе не отчитываться перед налоговой инспекцией.

Сведения о среднесписочной численности ИП без работников

]]>

Подборка наиболее важных документов по запросу Сведения о среднесписочной численности ИП без работников (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

Статьи, комментарии, ответы на вопросы: Сведения о среднесписочной численности ИП без работников Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Статья: На что вы готовы, чтобы применять пониженную ставку при УСН?
(Никитин А.Ю.)
(«Главная книга», 2020, N 22)Довод предпринимателя о том, что в дальнейшем он собирался приобрести у пенсионерки квартиру и переехать в Крым фактически, а не виртуально, суд отклонил. Да и женщина сказала полицейским, что продавать квартиру не планировала. Излишне упоминать о том, что весь бизнес гражданина как был, так и остался в Хабаровском крае, где он и продолжал жить на самом деле. Там находились принадлежащая предпринимателю недвижимость, от сдачи которой в аренду он получил доход в спорном периоде, и транспортные средства, использовавшиеся для пассажирских перевозок. Причем сотрудников, согласно сведениям о среднесписочной численности, ИП не имел, справки 2-НДФЛ в налоговую не представлял.
Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:

Статья: Субсидии стали более доступными, но положены они не всем
(Шаронова Е.А.)
(«Главная книга», 2020, N 11)Так вот, ФНС сообщила, что в этот реестр она дополнительно внесла сведения о 18 тыс. организаций и 51 тыс. ИП . Это те, кто с опозданием, но все-таки представил до 1 апреля 2020 г. отчетность и сведения о среднесписочной численности работников за 2018 г. Дело в том, что из-за отсутствия у ФНС этих данных по состоянию на 01.07.2019 нарушители не попали в реестр МСП в августе прошлого года при его ежегодном обновлении. И по этой причине данных о таких организациях и ИП не оказалось в реестре по состоянию на 01.03.2020.

Нормативные акты: Сведения о среднесписочной численности ИП без работников

Какие ограничения по численности работников установлены для работодателей — ИП, применяющих спецрежимы налогообложения?

Какие ограничения по численности работников установлены для работодателей — ИП, применяющих спецрежимы налогообложения?

Какие ограничения по численности работников установлены для работодателей — ИП, применяющих спецрежимы налогообложения?

Индивидуальный предприниматель может принять на работу любое количество работников. Трудовой кодекс РФ не ограничивает его в этом праве.

Но если индивидуальный предприниматель перейдет с общего режима налогообложения на применение УСН, ЕНВД или Патентной системы налогообложения то для сохранения права находиться на этих спережимах налогообложения ИП необходимо соблюдать установленные ограничения по численности работающих у него людей.

Так, индивидуальный предприниматель вправе применять УСН, если средняя численность его работников за налоговый (отчетный) период не превышает 100 человек.

На уплату ЕНВД не переводятся индивидуальные предприниматели, средняя численность работников которых за предшествующий календарный год превышает 100 человек.

При применении Патентной системы налогообложения (ПСН) индивидуальный предприниматель вправе привлекать наемных работников, в том числе по договорам гражданско-правового характера. При этом средняя численность наемных работников не должна превышать за налоговый период 15 человек по всем видам предпринимательской деятельности, осуществляемым ИП.

Во всех вышеуказанных случаях средняя численность работников определяется по правилам, установленным Указаниями по заполнению форм федерального статистического наблюдения N П-1 «Сведения о производстве и отгрузке товаров и услуг», N П-2 «Сведения об инвестициях в нефинансовые активы», N П-3 «Сведения о финансовом состоянии организации», N П-4 «Сведения о численности и заработной плате работников», N П-5(м) «Основные сведения о деятельности организации (утверждены Приказом Росстата от 28.10.2013 N 428).

В соответствии с п. 77 вышеуказанных Указаний, средняя численность работников организации включает:

а) среднесписочную численность работников;

б) среднюю численность внешних совместителей;

в) среднюю численность работников, выполнявших работы по договорам гражданско-правового характера.

Но индивидуальный предприниматель вправе применять не один спецрежим налогообложения, а совмещать их применение. Например, Налоговый кодекс РФ не содержит запрета на совмещение применения индивидуальными предпринимателями ПСН с иными режимами налогообложения, в том числе УСН и системой налогообложения в виде ЕНВД в отношении отдельных видов предпринимательской деятельности.

Как в таком случае соблюдать ограничения по численности работников?

Чиновники Минфина РФ разъясняют, что индивидуальный предприниматель, совмещающий ПСН и УСН, вправе иметь наемных работников, средняя численность которых не превышает за налоговый период 100 человек, при условии, что средняя численность привлекаемых наемных работников, занятых в предпринимательской деятельности, облагаемой в соответствии с ПСН, за налоговый период не превышает 15 человек (письмо Минфина России от 20.03.2015 N 03-11-11/15437).

Аналогичное правило применяется при совмещении предпринимателем ПСН и ЕНВД. Так, при совмещении ЕНВД и ПСН предприниматель вправе иметь до 100 наемных работников. Но при этом численность наемных работников, занятых в деятельности, переведенной на ПСН, не должна превышать 15 человек (Письма Минфина России от 22.08.2014 N 03-11-11/42180, от 01.09.2014 N 03-11-12/43538).

ИП, совмещающий вышеуказанные налоговые режимы, должен вести раздельный учет средней численности работников как в целях применения ПСН, так и в целях применения УСН и (или) ЕНВД.

Работа на предпринимателя: рай или ад?

  • Адрян П. (2018). Рискованный бизнес? Перспективы заработка сотрудников молодых фирм, рабочие документы серии «Экономика» . Департамент экономики Оксфордского университета.

  • Агарвал Р., Эчамбади Р., Франко А. М. и Саркар М. Б. (2004). Передача знаний по наследству: порождение, развитие и выживание. Журнал Академии менеджмента, 47 (4), 501–522.

    Google ученый

  • Олдрич, Х.Э. (1999). Организации, развивающиеся . Лондон: Мудрец.

    Google ученый

  • Олдрич, Х. Э. и Рюф, М. (2006). Организации, развивающиеся . Таузенд-Оукс: Шалфей.

    Google ученый

  • Остебро, Т., и Йонг, К. (2016). Качество изобретений и предпринимательские доходы: роль разнообразия предшествующей занятости.

    Теория и практика предпринимательства, 40 (2), 381–400.

    Google ученый

  • Аткинсон, Дж. И Стори, Д. Дж. (1994). Малые фирмы и занятость. В Дж. Аткинсон и Д. Дж. Стори (ред.), Занятость, малые фирмы и рынок труда . Лондон: Рутледж.

    Google ученый

  • Барбер, А. Э., Вессон, М. Дж., Роберсон, К. М., и Тейлор, М. С. (1999). Рассказ о двух рынках труда: размер организации и его влияние на методы найма и поведение при поиске работы. Психология персонала , 841–867.

  • Барретт Р. и Мейсон С. (2008). Формальность и неформальность практики управления человеческими ресурсами в небольших фирмах. В Международном справочнике предпринимательства и HRM (стр. 111–136).

    Google ученый

  • Бартрам Д., Линдли П. А., Маршалл Л. и Фостер Дж. (1995). Подбор и отбор молодежи малым бизнесом. Журнал профессиональной и организационной психологии, 68 , 339–358.

    Google ученый

  • Баярд, К., и Троске, К. Р. (1999). Изучение надбавки к заработной плате в размере работодателя в обрабатывающей промышленности, розничной торговле и сфере услуг с использованием сопоставленных данных между работодателем и работником. Американский экономический обзор, 89 (2), 99–103.

    Google ученый

  • Берендс, Т. (2007). Практика найма на малых и средних предприятиях.Эмпирическое исследование среди наукоемких фирм по оказанию профессиональных услуг. Management Revue, 18 , 55–74.

    Google ученый

  • Бхид, А. (2000). Происхождение и развитие бизнеса . Оксфорд: Издательство Оксфордского университета.

    Google ученый

  • Блок, Дж. Х., Фиш, К. О., и Прааг, М. (2018). Количество и качество рабочих мест в предпринимательских фирмах. Оксфордский обзор экономической политики, 34 (4), 565–583.

    Google ученый

  • Brixy, U., Kohaut, S., & Schnabel, C. (2007). Выплачивают ли недавно основанные фирмы более низкую заработную плату? Первые свидетельства из Германии. Экономика малого бизнеса, 29 , 161–171.

    Google ученый

  • Браун, К., и Медофф, Дж. (1989). Влияние размера служащего на заработную плату. Журнал политической экономии, 97 (5), 1027–1059.

    Google ученый

  • Браун, К., и Медофф, Дж. Л. (2003). Возраст фирмы и заработная плата. Журнал экономики труда, 21 (3), 677–697.

    Google ученый

  • Бертон, М. Д., Соренсен, Дж. Б., и Добрев, С. Д. (2016). Карьерный взгляд на предпринимательство. Предпринимательство: теория и практика, 40 (2), 237–247.

    Google ученый

  • Бертон, М.Д., Даль, М. С., и Соренсон, О. (2018). Стартапы платят меньше? Обзор производственных и трудовых отношений, 71 (5), 1179–1200.

    Google ученый

  • Cardon, M. S., & Stevens, C. E. (2004). Что мы знаем об управлении человеческими ресурсами в небольших организациях? Обзор управления человеческими ресурсами, 14 (3), 295–324.

    Google ученый

  • Карлесс, С.А., и Арнуп, Дж. Л. (2011). Продольное исследование детерминант и результатов изменения карьеры. Журнал профессионального поведения, 78 (1), 80–91.

    Google ученый

  • Кларк, А. Э. (2001). Что действительно важно в работе? Гедоническое измерение с использованием данных выхода. Экономика труда, 8 (2), 223–242.

    Google ученый

  • Коад, А., Нильсен, К., И Тиммерманс, Б. (2017). Мой первый сотрудник: эмпирическое исследование. Экономика малого бизнеса, 48 , 1), 1: 25–1), 1:45.

    Google ученый

  • Коэн В. М. и Зауэрманн Х. (2007). Пророчество Шумпетера и индивидуальные стимулы как движущая сила инноваций. В Ф. Малерба и С. Брусони (ред.), Перспективы инноваций (стр. 73–10). Кембридж: Издательство Кембриджского университета.

    Google ученый

  • Даль, М.С., Нильсен Дж. И Мойтабай Р. (2010). Влияние становления предпринимателем на употребление психотропов предпринимателями и их супругами. Скандинавский журнал общественного здравоохранения, 38 (8), 857–863.

    Google ученый

  • Дэвис Г. (2004). Исследование удовлетворенности работой сотрудников малого бизнеса. Journal of Small Business and Enterprise Development, 11, (4) , 495–503

  • De Jong, J.П. Дж., Паркер, С. К., Веннекерс, С., и Ву, С.-Х. (2015). Предпринимательское поведение в организациях: имеет ли значение дизайн работы? Практика теории предпринимательства . https://doi.org/10.1111/etap.12084.

  • Де Матос, А. Д., & Родитель, Д. (2016). Какие фирмы создают постоянную занятость? Свидетельства из Португалии. Экономика труда, 41 , 348–362.

    Google ученый

  • Дорнер, М., Фрайджес, Х., & Шопен, К. (2017). Заработная плата в стартапах в сфере высоких технологий: выплачивают ли научные подразделения надбавку к заработной плате? Research Policy, 46 (1), 1–18.

    Google ученый

  • Эльфенбейн, Д. В., Гамильтон, Б. Х., и Зенгер, Т. Р. (2010). Эффект небольшой фирмы и предпринимательское порождение ученых и инженеров. Наука управления, 56 (4), 659–681.

    Google ученый

  • Гаррет, Р.П., Мяо, К., Цянь, С., и Бэ, Т. Дж. (2017). Возникновение предпринимательства и перспектива, основанная на знаниях: метаанализ. Экономика малого бизнеса, 49 (2), 355–378.

    Google ученый

  • Герлах К. и Хюблер О. (1998). Размер фирмы и заработная плата в Германии — тенденции и влияние мобильности. Empirica, 25 (3), 245–261.

    Google ученый

  • Героски, П.А. (1995). Что мы знаем о входе? Международный журнал промышленной организации, 13 , 421–440.

    Google ученый

  • Грир, К. Р., Карр, Дж. К., и Хипп, Л. (2016). Стратегическое укомплектование персоналом и эффективность малых фирм. Управление человеческими ресурсами., 55 (4), 741–764.

    Google ученый

  • Хейман, Ф. (2007). Размер фирмы или возраст фирмы? Влияние на заработную плату с использованием сопоставленных данных работодателя и сотрудника. Labor, 21 (2), 237–263.

    Google ученый

  • Хант, Р. А., & Лернер, Д. А. (2012). Переоценка преимущества побочных результатов предпринимательской деятельности: естественный эксперимент с участием всего населения. Frontiers of Entrepreneurship Research, 32 (12), 2.

    Google ученый

  • Hyytinen, A., & Maliranta, M. (2008). Когда сотрудники уходят с работы в пользу предпринимательства? Скандинавский журнал экономики, 110 (1), 1–21.

    Google ученый

  • Каллеберг А. Л. (1977). Рабочие ценности и вознаграждение за работу: теория удовлетворенности работой. Американский социологический обзор , 124–143.

  • Ким, Дж. Д. (2018). Есть ли надбавка к заработной плате стартапов? Свидетельства выпускников Массачусетского технологического института. Research Policy, 47 (3), 637–649.

    Google ученый

  • Klepper, S., & Sleeper, S.(2005). Поступление дополнительных доходов. Наука управления, 51 (8), 1291–1306.

    Google ученый

  • Клеппер, С., и Томпсон, П. (2010). Разногласия и внутриотраслевые побочные эффекты. Международный журнал промышленной организации, 28 (5), 526–538.

    Google ученый

  • Кристоф-Браун, А. Л., Циммерман, А. Д., и Джонсон, Е. С. (2005). Последствия соответствия человека работе: метаанализ соответствия человека работе, человеку-организации, человеку-группе и человеку-руководителю. Психология персонала, 58 , 281–342.

    Google ученый

  • Кроненберг, К., и Карри, М. (2012). В движении: определяющие факторы занятости и мобильности в различных секторах. Городские исследования, 49 (16), 3679–3698.

    Google ученый

  • Лазар, Э. П. (2004). Сбалансированные навыки и предпринимательство. American Economic Review, 94 (2), 208–211.

    Google ученый

  • Леунг, А., Чжан, Дж., Вонг, П. К., и Фу, М. Д. (2006). Использование сетей в приобретении человеческих ресурсов для предпринимательских фирм: несколько соображений «пригодности». Journal of Business Venturing, 21 , 664–686.

    Google ученый

  • Lougui, M. & A. Broström (2018) Стоимость опыта временной самозанятости на рынке труда.В: Lougui (ред.) В поисках более зеленой травы: мобильность сотрудников, самостоятельная занятость и выбор карьеры после консолидации. Диссертация, KTH, Королевский технологический институт

  • Луцци, А., и Сассон, А. (2016). Индивидуальный предпринимательский выход и заработок при последующей оплачиваемой работе. Теория и практика предпринимательства, 40 (2), 401–420.

    Google ученый

  • Миллимет, Д. Л. (2005).Навыки поиска работы, размер работодателя и заработная плата. Письма по прикладной экономике, 12 (2), 95–100.

    Google ученый

  • Мозер, К. Дж., Тумасян, А., и Велпе, И. М. (2017). Небольшие, но привлекательные: аспекты привлекательности нового венчурного работодателя и сдерживающая роль предпринимательского поведения соискателей. Journal of Business Venturing, 32 , 588–610.

    Google ученый

  • Нанда, Р., & Соренсен, Дж. Б. (2010). Коллеги на рабочем месте и предпринимательство. Наука управления, 56 , 1116–1126.

    Google ученый

  • Нюстрём, К. (2011). Мобильность рабочей силы и предпринимательство: кого нанимают новые фирмы? Электронный рабочий документ CESIS, серия , рабочий документ 250, KTH, Королевский технологический институт, Стокгольм.

  • Нюстрём, К. (2018). Трудовая мобильность предпринимателей и сотрудников предпринимательских фирм до и после предпринимательства.В: Р. Блэкберн, Д. Де Клерк и Дж. Хейнонен (ред.), Справочник SAGE для предпринимательства и малого бизнеса (стр. 60–73).

    Google ученый

  • Нюстрём, К., и Жетибаева Эльвунг, Г. (2014). Новые фирмы и участники рынка труда: существуют ли штрафы к заработной плате за работу в новых фирмах? Экономика малого бизнеса, 43 (2), 399–410.

    Google ученый

  • Нюстрём, К., & Жетибаева Эльвунг, Г. (2015). Новые фирмы как работодатели: штраф к заработной плате за добровольное и вынужденное переключение на работу. Labor, 29 (4), 348–366.

    Google ученый

  • OECD. (2017). География динамики компаний, измерение бизнес-демографии для регионального развития . Париж: ОЭСР. https://doi.org/10.1787/9789264286764-en.

    Google ученый

  • Уимет, П., & Заруцкие Р. (2014). Кто работает на стартапы? Связь между возрастом фирмы, возрастом сотрудников и ростом. Журнал финансовой экономики, 112 (3), 386–407.

    Google ученый

  • Озджан, С., & Райхштейн, Т. (2009). Переход к предпринимательству из государственного сектора: предрасположенные и контекстные эффекты. Наука управления, 55 (4), 604–618.

    Google ученый

  • Паркер, С.(2004). Экономика самозанятости . Кембридж: Издательство Кембриджского университета.

    Google ученый

  • Паркер, С. (2009). Экономика предпринимательства . Кембридж: Издательство Кембриджского университета.

    Google ученый

  • Причард, К. Дж., И Фидлер, П. П. (1993). Что малые фирмы ищут в кандидатах в аспирантуру. Журнал планирования карьеры и занятости, 53 , 45–50.

    Google ученый

  • Роуден Р. У. (2002). Взаимосвязь между обучением на рабочем месте и удовлетворенностью работой в малых и средних предприятиях США. Human Resource Development Quarterly, 13 (4), 407–425.

    Google ученый

  • Зауэрманн, Х. (2017). Пожар в животе? Мотивы сотрудников и инновационная деятельность в стартапах по сравнению с устоявшимися фирмами. Журнал стратегического предпринимательства, 12 (4), 423–454.

    Google ученый

  • Шнабель, К., Кохоут, С., и Брикси, У. (2011). Стабильность занятости в недавно созданных фирмах: подход сопоставления с использованием связанных данных работодателей и сотрудников из Германии. Экономика малого бизнеса, 36 (1), 85–100.

    Google ученый

  • Шейн, С. (2009). Почему поощрение большего числа людей стать предпринимателями — плохая государственная политика. Экономика малого бизнеса, 33 (2), 141–149.

    Google ученый

  • Шейн, С., и Венкатараман, С. (2000). Перспективы предпринимательства как области исследования. Академия управленческого анализа, 25 , 217–226.

    Google ученый

  • Сичерман, Н., и Галор, О. (1990). Теория карьерной мобильности. Журнал политической экономии, 98 (1), 169–192.

    Google ученый

  • Соренсен, Дж. Б. (2007). Бюрократия и предпринимательство: влияние рабочего места на вхождение в предпринимательство. Administrative Science Quarterly, 52 , 387–412.

    Google ученый

  • Соренсен, Дж. Б., и Шарки, А. Дж. (2014). Предпринимательство как процесс мобильности. Американский социологический обзор, 79 (2), 328–349.

    Google ученый

  • Соренсон, О., Даль, М.С., Каналес, Р., Бертон, М.Д. (2018). Разрыв в заработках сотрудников стартапов: долгосрочные последствия для дохода от присоединения к молодым компаниям, Paper представила в Копенгагенской бизнес-школе DRUID 18, Копенгаген, Дания.

  • Соренсон О. Даль М. С., Каналес Р. и Бертон М. Д. (2019) Долгосрочные последствия для дохода от присоединения к молодым компаниям (готовится к печати)

    Google ученый

  • Зоргнер, А., и Фрич, М.(2018). Предпринимательская карьера: профессиональный контекст и склонность к самозанятости. Экономика малого бизнеса, 51 (1), 129–152.

    Google ученый

  • Штаймле, Дж. (2013). Как получить работу своей мечты, работая на предпринимателя. Forbes, https://www.forbes.com/sites/joshsteimle/2013/12/21/how-to-land-your-dream-job-working-for-an-entrepreneur/#5659cc746407 По состоянию на 16 августа 2018 г.

    Google ученый

  • Шведская конфедерация работодателей.(2016). Rekrytering — när teknikutveckling och digitalisering förändrar jobben (Набор сотрудников — когда развитие технологий и оцифровка меняют рабочие места). Rekryteringsenkäten 2016 https://www.svensktnaringsliv.se/migration_catalog/Rapporter_och_opinionsmaterial/Rapporter/rekryteringsenkaten-2016pdf_642897.html/BINARY/Rekryteringsenk%C3%A4ten%202016.pdf. По состоянию на 14 мая 2018 г.

  • Terjesen, S., Vinnicombe, S., & Freeman, C. (2007). Привлечение выпускников поколения Y, организационные характеристики, вероятность поступления и половые различия. Career Development International, 12 (6), 504–522.

    Google ученый

  • Троске, К. Р. (1999). Свидетельства о надбавке к заработной плате работодателя из сопоставленных данных работника и заведения. Обзор экономики и статистики, 81 (1), 15–26.

    Google ученый

  • Тумасян А., Стробель М. и Велпе И. М. (2011). Создание бренда работодателя для стартапов: какие качества работы сотрудники ценят больше всего? Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 81 , 111–136.

    Google ученый

  • Тюрбан, Д. Б., и Кейбл, Д. М. (2003). Репутация фирмы и характеристики пула соискателей. Журнал организационного поведения, 24 , 733–751.

    Google ученый

  • Универсум (2014). Предпочтения Universum Topp 10 (десятка лучших предпочтений) Стокгольм. www.universumglobal.com

    Google ученый

  • Ван Прааг, М., & Versloot, P. (2007). В чем ценность предпринимательства? Обзор последних исследований. Экономика малого бизнеса, 29 , 351–382.

    Google ученый

  • Ваддупс, К. Дж. (2007). Влияние размера заработной платы работодателя в Австралии. Труда, 21 (4–5), 809–835.

    Google ученый

  • Вагнер Дж. (1997). Размер фирмы и качество работы: исследование фактов из Германии. Экономика малого бизнеса, 9 , 411–425.

    Google ученый

  • Вагнер, Дж. (2004). Являются ли молодые и небольшие фирмы теплицами для начинающих предпринимателей? Свидетельства из немецких микроданных. Applied Economics Quarterly, 50 (4), 379–391.

    Google ученый

  • Уильямсон, И. О. (2000). Легитимность работодателя и успех при найме на работу в малый бизнес. Практика теории предпринимательства, 25 , 27–42.

    Google ученый

  • Уильямсон, И. О., Кейбл, Д. М., и Олдрич, Х. Э. (2002). Меньше, но не обязательно слабее: как малые предприятия могут преодолевать препятствия на пути найма. В J. Katz & T. Lumpkin (Eds.), Управление людьми в предпринимательских организациях (успехи в предпринимательстве, появление и рост фирм, том 5) (стр. 83–106). Западный Йоркшир: Emerald Group Publishing Limited.

    Google ученый

  • Винтер-Эбмер Р. (1995). Объясняет ли риск увольнений разницу в заработной плате в размерах компаний? Applied Economics Letters, 2 , 211–214.

    Google ученый

  • Винтер-Эбмер Р. (2001). Размер фирмы, прибыль и риск перемещения. Economic Inquiry, 39 (3), 474–486.

    Google ученый

  • Жетибаева Эльвунг, Г.(2016a). Влияние новой фирмы на предпринимательство. В кн .: Жетибаева Эльвунг Г. (ред.) Занятость в новых фирмах: мобильность и результаты рынка труда. Диссертация, KTH, Королевский технологический институт, Стокгольм.

  • Жетибаева Эльвунг, Г. (2016b). Влияние на занятость в новых фирмах на карьерном пути: это ступенька к долгосрочной занятости. В кн .: Жетибаева Эльвунг Г. (ред.) Работа в новых компаниях: мобильность и результаты рынка труда. Диссертация, KTH, Королевский технологический институт, Стокгольм.

  • Профиль предпринимателей среднего звена: карьерные компромиссы и присвоение доходов людей с высоким человеческим капиталом

    Февраль 2011

    Critical Path Group и


    Соня Джукич, отделение малого бизнеса, Министерство промышленности Канады

    Резюме:

    Этот отчет основан на 14 тематических исследованиях людей, которые работали в крупных компаниях и решили создать свои собственные компании в середине своей карьеры. В дополнение к созданию профиля предпринимателей в середине карьеры, цель этого отчета — выявить корпоративные практики, которые либо способствуют, либо затрудняют процесс предпринимательства в середине карьеры, и проверить, являются ли предыдущие знания ключевым фактором, определяющим предпринимательский успех.Результаты представлены в трех следующих разделах: общая характеристика предпринимателей и фирм; навыки, знания и опыт предпринимателя; а также проблемы и препятствия, связанные с предпринимательской деятельностью в середине карьеры.

    В связи с тем, что значительная часть населения сейчас достигает середины своей карьеры и, таким образом, приобретает все большее социальное и экономическое значение, вариант предпринимательства в качестве карьерного пути для сотрудников, занятых в середине карьеры, становится все более популярной альтернативой.

    В данном исследовании под предпринимателями в середине карьеры понимаются люди, которые работали в крупных компаниях и решили открыть свои собственные компании или стать высшим руководителем небольшой фирмы в середине своей карьеры.

    В 2007 году 41 процент всех владельцев малых и средних предприятий (МСП) были в возрасте от 30 до 49 лет, и по крайней мере 5 процентов из них можно было считать предпринимателями среднего звена, поскольку у них был менее пяти лет опыта владения. или управление бизнесом.

    Это исследование основано на 14 тематических исследованиях людей, которые оставили оплачиваемую работу, чтобы основать собственную компанию. Они были разделены на три следующих сектора: профессиональные услуги, технологии и потребительские товары, а также энергетика и недвижимость.

    Выводы

    • Предыдущие отраслевые знания являются основным фактором, способствующим предпринимательскому успеху: 86 процентов респондентов указали, что их предыдущий опыт был наиболее значимым фактором их успеха в качестве предпринимателя.
    • В среднем респонденты имели 21-летний опыт работы в сфере, связанной с их предпринимательской деятельностью.
    • Образовательные достижения предпринимателей среднего звена значительно выше, чем у всех канадских владельцев бизнеса.
    • Доля опрошенных предпринимателей среднего возраста, которые самостоятельно финансировали свои предприятия (включая семью и друзей), составила 43 процента. Это сопоставимо с 30 процентами всех предпринимателей на начальном этапе, которые использовали только собственное финансирование или финансирование семьи и друзей. Footnote 1 Более того, предприниматели среднего звена более успешны в привлечении бизнес-ангелов — 50 процентов опрошенных получили ангельские инвестиции, что намного выше, чем у менее 2 процентов всех владельцев бизнеса, которые получают такое финансирование. .
    • Двумя основными мотивами для решения заняться предпринимательской деятельностью в середине карьеры были потенциальная финансовая выгода и баланс между работой и личной жизнью.
    • Среднее количество лет, которое потребовалось предпринимателям в середине карьеры, чтобы достичь того же уровня заработной платы, что и до начала их предпринимательской деятельности, составило примерно 2 года.75 лет, в то время как время, необходимое для достижения того же уровня заработной платы и пенсии, было немного больше и составляло в среднем 3,22 года.
    • Было обнаружено, что следующие характеристики бывшего работодателя среднего предпринимателя предпринимательство:
      • децентрализованный орган принятия решений;
      • способность быстро реагировать на рыночные возможности; и
      • корпоративная культура, основанная на разработке новых продуктов.
    • Основные препятствия, с которыми сталкиваются предприниматели в середине карьеры, включают:
      • доступ к качественному человеческому капиталу;
      • доступ к капиталу; и
      • , устанавливающие процедуры развития бизнеса (наращивание потребительской базы, развитие потенциально прибыльных рынков и т. Д.).

    начало страницы

    1. Введение

    Общепризнанно, что предприниматели — это свечи экономической активности.На самом элементарном уровне — они начинают дело. Предпринимательская деятельность приносит пользу всем канадцам. Это не только хорошо для самих предпринимателей, но и является мощной движущей силой инноваций, производительности, создания рабочих мест и экономического роста. Сноска 2

    В связи с тем, что значительная часть населения сейчас достигает середины своей карьеры и, таким образом, приобретает все большее социальное и экономическое значение, вариант предпринимательства в качестве карьерного пути для сотрудников, занятых в середине карьеры, становится все более популярной альтернативой.В 2007 году 41 процент всех владельцев малых и средних предприятий (МСП) были в возрасте от 30 до 49 лет, и по крайней мере 5 процентов из них можно было считать предпринимателями среднего звена, поскольку они имели менее пяти лет опыта владения или управление бизнесом. Сноска 3

    Несмотря на то, что предпринимательство становится все более распространенным, также не хватает исследований, посвященных как профилю этих лиц, так и препятствиям, с которыми сталкиваются предприниматели среднего возраста.Основная цель этого отчета состояла в том, чтобы создать профиль людей, которые решили оставить свою корпоративную карьеру и рискнуть свои собственные в середине своей карьеры. В дополнение к созданию профиля предпринимателей среднего звена, цель этого отчета состояла в том, чтобы подтвердить выводы из литературы, предполагающей, что предварительные знания являются ключевым фактором, определяющим предпринимательский успех. Сноска 4

    Для этого отчета были опрошены четырнадцать канадских предпринимателей среднего звена.Они были разделены на три следующих сектора: профессиональные услуги, технологии и потребительские товары, а также энергетика и недвижимость. Их ответы были объединены, чтобы составить профиль предпринимателей в середине карьеры, выявить корпоративные практики, которые либо способствуют, либо затрудняют процесс предпринимательства в середине карьеры, и проверить, являются ли предыдущие знания ключевым фактором, определяющим предпринимательский успех. Результаты представлены в трех следующих разделах:

    • Общая характеристика предпринимателей и фирм;
    • Навыки, знания и опыт предпринимателя; и
    • Проблемы и препятствия на пути к предпринимательству в середине карьеры.

    Хотя этот отчет проливает свет на характеристики предпринимателей среднего звена, использованная выборка не позволяет нам сделать выводы, которые являются репрезентативными для всей совокупности предпринимателей среднего звена во всех отраслях.


    начало страницы

    2. Результаты исследований

    2.1 Общая характеристика предпринимателей и фирм

    По определению, предприниматели являются провидцами и, как таковые, должны иметь способность предвидеть и хорошо осознавать весь бизнес-ландшафт, руководя стратегическим направлением своей фирмы.Из 14 респондентов 86 процентов указали, что их основной бизнес-ориентацией был стратегический планировщик. Кроме того, 93 процента респондентов назвали себя специалистами широкого профиля в отношении своей деловой хватки и набора навыков. Предпринимателям необходимо умело овладевать различными аспектами бизнеса, необходимыми для того, чтобы предприятие стало успешным. Они должны продемонстрировать опыт в инновационном развитии бизнеса, оптимизированных операциях, жестком финансовом контроле и креативных маркетинговых практиках, чтобы назвать только несколько функциональных областей.

    Образование

    Семьдесят один процент респондентов имеют степень бакалавра в таких областях, как коммерция, социология и электротехника. Тридцать процентов респондентов продолжили обучение в аспирантуре, причем 75 процентов из них имели степень магистра делового администрирования. Образовательные достижения предпринимателей в середине карьеры значительно выше, чем у всех канадских владельцев бизнеса, из которых 28 процентов имели высшее образование. Сноска 5

    Опрошенные предприниматели также имеют различные профессиональные звания, включая дипломированного финансового аналитика, дипломированного бухгалтера, профессионального инженера и членство в Институте инженеров по электротехнике и электронике. Учитывая широту дисциплин, изучаемых опрошенными предпринимателями, и результирующие отрасли, в которых они начали свои последующие предприятия, можно сделать вывод, что, хотя формальное образование обеспечивает основу для обучения и основу дисциплины, возможно, оно не является определяющим фактором. вождение их предпринимательская направленность.

    Предыдущие знания отрасли

    Предыдущие отраслевые знания являются важным фактором успеха в предпринимательской деятельности. Как показано на Рисунке 1, 86 процентов респондентов указали, что их прежний корпоративный опыт был наиболее значимым фактором их успеха в качестве предпринимателя. Из всех респондентов никто не считал, что только их формальное образование способствовало их предпринимательскому успеху.

    Рисунок 1: Роль предыдущего образования и опыта в предпринимательском успехе

    Финансирование

    Доля респондентов, которые самостоятельно финансировали свои предприятия (включая семью и друзей), составила 43 процента.Для сравнения: 30% всех предпринимателей на начальном этапе использовали только собственные средства или средства семьи и друзей. Footnote 6 Предприниматели среднего возраста, по-видимому, более успешны в получении ангельских инвестиций — 50 процентов опрошенных предпринимали свои предприятия через привлечение ангельских инвестиций (Рисунок 2), что намного выше, чем у менее чем 2 процентов всех владельцев бизнеса. которые получают такое финансирование. Предыдущие отраслевые знания и наличие связей могли быть причинами, по которым опрошенные предприниматели смогли получить такое финансирование.

    Рисунок 2: Источники финансирования

    Только 7 процентов предпринимательских предприятий, рассмотренных в этом отчете, финансировались за счет венчурных инвестиций или комбинации двух или более инвестиционных инструментов (включая бизнес-ангелы, венчурный капитал, самофинансирование и коммерческий долг). Поскольку 10 процентов всех МСП использовали только коммерческие или личные ссуды от финансовых учреждений для открытия своего дела, Сноска 7 Опрошенные предприниматели среднего звена относительно меньше полагались на долговое финансирование своего предприятия.

    Стратегия владения и выхода

    Семьдесят девять процентов респондентов заявили, что они не были единственными учредителями своих предприятий, но что они создали свои соответствующие компании с помощью одного или нескольких соучредителей. В настоящее время 71% респондентов занимают в своей компании большинство. Сноска 8

    Каждого респондента попросили указать, какова была его первоначальная стратегия выхода, когда они приступили к построению своей компании.Как показано на Рисунке 3, 58 процентов всех респондентов указали, что слияние и поглощение (M&A) было их ожидаемой стратегией выхода, в то время как 14 процентов заявили, что первоначальное публичное размещение акций (IPO) было первоначально определенной стратегией выхода. Двадцать один процент респондентов заявили, что у них не было ожидаемой стратегии выхода при создании своей компании. Двадцать девять процентов опрошенных предпринимателей среднего звена реализовали стратегию выхода, в основном за счет слияний и поглощений.

    Рисунок 3. Ожидаемая стратегия выхода предпринимателей при открытии своего предприятия

    Большинство фирм, созданных предпринимателями среднего звена, опрошенными в рамках данного исследования, работают не менее семи лет. В целом 50 процентов фирм исчезают в течение первых пяти лет работы. Сноска 9

    Доход

    Все респонденты, за исключением двух, в конечном итоге получили тот же уровень дохода, который они имели до начала своей предпринимательской деятельности.У этих людей среднее количество лет, которое потребовалось для достижения того же уровня заработной платы, составило приблизительно 2,75 года, в то время как время, необходимое для достижения того же уровня заработной платы и пенсии, было немного больше и составляло в среднем 3,22 года.


    начало страницы

    2.2 Навыки, знания и опыт предпринимателя

    Предыдущее место работы и опыт

    Предыдущие работодатели каждого респондента находились в разных отраслях промышленности. Несмотря на разнообразие предпринимательских фирм, основной основной темой было то, что большинство кандидатов на собеседование работали в том же секторе промышленности, что и предпринимательское предприятие, которое они решили основать.Это говорит о выводах из литературы о том, что предварительные знания являются основным фактором успеха в применении к предпринимательским предприятиям и успешному созданию компании.

    Несмотря на разнообразие должностей, которые кандидаты на собеседование занимали до того, как стать предпринимателями, фундаментальное сходство состоит в том, что все эти должности требовали большой ответственности и были сосредоточены на развитии стратегического направления и общей деятельности компании на высоком уровне. Различные должности включали президент, технический директор и финансовый директор, а также другие должности на уровне начальников.

    Подавляющее большинство опрошенных предпринимателей, 79%, заявили, что их предпринимательское предприятие в середине карьеры было их первым набегом на эту область. Учитывая, что многие объясняют свой предпринимательский успех предшествующими знаниями, полученными в результате предыдущего опыта работы в отрасли, такой результат в конечном итоге неудивителен. Вероятно, что приобретенные навыки, отточенные характеристики и знания, полученные в результате их предыдущего корпоративного опыта, были основным фактором, способствовавшим их предпринимательскому успеху.

    Кроме того, только 36 процентов респондентов указали, что их бизнес-идея была разработана, но не реализована их бывшим работодателем. Как показано на Рисунке 4, 50 процентов опрошенных предпринимателей среднего звена заявили, что они выявили потенциальный спрос со стороны клиентов, которые не были клиентами их бывшего работодателя.

    Рисунок 4. Процесс определения бизнес-идеи

    Опрошенные предприниматели дали представление о роли, которую их бывший работодатель играл в отношении их различных мотивов ухода из корпоративной жизни.Основной ответ заключался в том, что им не хватало креативности в их предыдущей работе, и поэтому их мотивация преуспевать в своих соответствующих фирмах была значительно ослаблена. Другие мотивы включали корпоративную культуру и ограничения из-за узких рамок бизнеса.

    Наиболее распространенная реакция предпринимателей на корпоративные барьеры для предпринимательства заключалась в том, что от сотрудников просто ожидали, что они будут выполнять свою работу, а не мыслить творчески. Такой корпоративный менталитет, хотя и не закреплен в явном виде, чрезвычайно расстраивает предприимчивых сотрудников, поскольку именно эти люди преуспевают в творчестве и сложных ситуациях, ни одна из которых не проявлялась в изобилии на их прежней корпоративной работе.

    Мотивация

    Время и деньги — два основных фактора мотивации в любой ситуации, и это отражено в ответах респондентов на вопрос о том, какие факторы повлияли на их решение стать предпринимателем в середине карьеры. Все респонденты указали потенциальную финансовую выгоду и больший баланс между работой и личной жизнью в качестве основных мотиваторов своего решения. Все респонденты из сферы профессиональных услуг, энергетики и недвижимости указали, что одним из факторов была свобода от подчинения внутри корпоративной иерархии.

    Ни один из предпринимателей не назвал признание мотивирующим фактором. Предприниматели — это творческие, увлеченные люди, которые находят возможность и используют ее. Концепция личного вызова и творческой свободы были доминирующими движущими силами — признание просто описывалось как побочный продукт предпринимательского процесса.

    Реализация бизнес-идей

    Из опрошенных предпринимателей среднего звена 86 процентов указали, что их предпринимательское предприятие было в том же секторе, что и их предыдущий корпоративный опыт.

    Большинство респондентов знали различных лиц, с которыми они будут иметь дело в своем новом предприятии, будь то поставщики, финансисты, государственные службы и т.д. поскольку 100 процентов респондентов указали, что до открытия своего предприятия они поддерживали отношения с существующими поставщиками специализированных услуг, финансистами и потенциальными клиентами. И наоборот, все эти люди указали, что не знали ни о каких применимых программах экономического развития или государственных услугах.

    Знания и сети

    Способность оценивать и предвидеть изменения в конкурентной среде является определяющей характеристикой предпринимательского успеха. 93% респондентов указали, что их первоначальные знания о конкурентной среде были приобретены через своего бывшего работодателя, что согласуется с гипотезой о предшествующих знаниях и их влиянии на успех.

    В целом 72 процента предпринимателей среднего звена указали, что знания о разработке продукта были получены от их бывшего работодателя, непосредственно перед тем, как приступить к их предпринимательскому предприятию, а 50 процентов указали, что после запуска бизнеса их основными источниками информации о разработке продукта были отрасли ассоциации и различные другие средства сбора внешней информации.Кроме того, 57 процентов респондентов указали, что, открывая свой бизнес, они получили свои общие знания о рыночном спросе через информацию, полученную во время работы на службе у своего бывшего работодателя.


    начало страницы

    2.3 Проблемы и барьеры, окружающие предпринимательство среднего звена

    Факторы, стимулирующие предпринимательство

    Большинство опрошенных предпринимателей среднего звена не использовали программы экономического развития и ресурсы, предоставляемые правительственными и неправительственными учреждениями.Тем не менее, Программу научных исследований и экспериментальных разработок (SR&ED) использовали 80 процентов предпринимателей в сфере технологий и производства потребительских товаров. Учитывая, что технологические компании должны уделять особое внимание исследованиям и разработкам, чтобы оставаться актуальными и конкурентоспособными, этот результат не является неожиданным.

    Фирмы, оказывающие профессиональные услуги, в основном основаны на знаниях и менее капиталоемки, чем две другие отрасли, рассматриваемые в этом исследовании, поэтому предприниматели в этом секторе не были сильно предрасположены к поиску программ и субсидий.

    Способность предпринимателя последовательно принимать решения быстро и эффективно, часто с ограниченной или неполной информацией, подтверждается тем значением, которое респонденты придают двум следующим элементам своей бывшей организации-работодателя:

    • децентрализованный орган принятия решений и
    • способность быстро реагировать на рыночные возможности.

    Как показано на Рисунке 5, 93 процента респондентов указали, что оба эти элемента значительно стимулируют предпринимательство, в то время как 71 процент обнаружил, что корпоративная культура, основанная на разработке новых продуктов в организации работодателя, поощряет предпринимательство.

    Рисунок 5: Корпоративные факторы, стимулирующие предпринимательство

    Факторы, препятствующие предпринимательству

    Предприниматели сталкиваются с трудностями на пути построения компании. Общей проблемой для всех предпринимателей является экономическая неопределенность, поскольку они четко связывают состояние экономики с эффективностью своего бизнеса. Кроме того, опрошенные предприниматели указали, что другими проблемами, с которыми пришлось столкнуться, были отсутствие сети поддержки предпринимателей и чрезмерная рабочая нагрузка.

    Самая распространенная операционная проблема, с которой сталкиваются предприниматели в середине карьеры, — это доступ к высококачественному человеческому капиталу. Как показано на Рисунке 6, 93 процента опрошенных предпринимателей указали, что доступ к высококачественному человеческому капиталу является преобладающей проблемой, которую необходимо постоянно решать на протяжении всего пути построения компании. Человеческий капитал является основным фактором успеха любой организации, независимо от ее размера, масштабов или отрасли. Напротив, при изучении всех малых и средних предприятий Канады только 41 процент определили поиск квалифицированной рабочей силы как проблему. Сноска 10 Из опрошенных предпринимателей 71 процент указали, что доступ к капиталу был серьезной проблемой, в то время как другие 29 процентов, все в сфере энергетики и недвижимости, указали, что доступ к капиталу не был существенной проблемой при запуске своей деятельности. Компания. Аналогичным образом, развитие бизнеса и личная финансовая неуверенность также были названы существующими болевыми точками, с которыми столкнулся 71 процент респондентов. Напротив, наиболее распространенной проблемой для владельцев малого бизнеса в Канаде в целом была растущая стоимость бизнеса (56 процентов). Сноска 11

    Рисунок 6. Операционные «болевые точки», с которыми сталкиваются предприниматели среднего звена


    начало страницы

    3. Заключение

    Все большее число людей среди населения Канады достигают середины своей карьеры. Учитывая навыки и опыт, которыми они обладают, вариант предпринимательства как карьерного пути для сотрудников среднего звена кажется очень популярной альтернативой. Были опрошены четырнадцать предпринимателей среднего звена из трех различных отраслей.Их ответы подтвердили гипотезу о том, что предшествующие отраслевые знания являются важным определяющим фактором, влияющим на решение начать предпринимательское предприятие и вероятность его последующего успеха. Фактически, 86 процентов респондентов указали, что их прежний корпоративный опыт был наиболее значимым фактором их успеха в качестве предпринимателя.

    Кроме того, ответы предпринимателей были объединены, чтобы дать характеристику предпринимателей в середине карьеры (см. Текстовое поле) и определить факторы, которые могут способствовать или затруднять процесс предпринимательства в середине карьеры.Некоторые из основных выводов показывают, что:

    • Хотя 71 процент опрошенных предпринимателей имеют высшее образование, ни один из них не считает, что только их формальное образование способствовало их предпринимательскому успеху.
    • Большинство (71 процент) предпринимателей заявили, что они не были единственными учредителями своих предприятий, и 79 процентов заявили, что это предприятие было их первым набегом на эту сферу.
    • Двумя основными мотивами для решения заняться предпринимательской деятельностью в середине карьеры были потенциальная финансовая выгода и баланс между работой и личной жизнью.
    • Было установлено, что следующие характеристики бывшего работодателя среднего предпринимателя способствуют развитию предпринимательства:
      • децентрализованный орган принятия решений;
      • способность быстро реагировать на рыночные возможности; и
      • корпоративная культура, основанная на разработке новых продуктов.
    • Основные препятствия, с которыми сталкиваются предприниматели в середине карьеры, включают:
      • доступ к качественному человеческому капиталу;
      • доступ к капиталу; и
      • , устанавливающие процедуры развития бизнеса (наращивание потребительской базы, развитие потенциально прибыльных рынков и т. Д.).

    Учитывая некоторые результаты этого небольшого опроса, было бы интересно сравнить показатели выживаемости, роста и секторов деятельности предприятий, основанных предпринимателями среднего возраста, с предприятиями, созданными более молодыми предпринимателями. Их профили, а также то, что они видят в качестве препятствий на пути к предпринимательскому успеху, скорее всего, будут отличаться. Оценка этих различий будет полезна для определения того, нужны ли разные типы поддержки для каждой из этих групп.

    Профиль характера предпринимателей среднего звена

    При агрегировании ответов, полученных от 14 кандидатов на собеседование, результаты выявили согласованный профиль характера, который описывается следующими поведенческими чертами:

    Личная ответственность: Отличительной чертой характера успешных предпринимателей, опрошенных в рамках данного исследования, является личная ответственность. Предприниматели, продемонстрировавшие значимое создание богатства, приняли на себя полную ответственность за свои действия и результат этих действий.

    Ясность цели: Предприниматели, опрошенные для этого исследования, продемонстрировали высокий уровень ясности в том, кто они и чего хотят. Ясность цели отражается в миссии, операционных целях и задачах бизнеса. Это также отражение личных целей предпринимателя.

    Пиковая производительность под давлением: Лица, обладающие врожденными предпринимательскими способностями, действуют и лучше всего реагируют при управлении под давлением.

    Компетентность: Все предприниматели, опрошенные для этого исследования, подтвердили, что ключевая идея относительно компетентности, концентрации энергии и времени на использовании ваших личных сильных сторон, более эффективна, чем концентрация энергии и времени на улучшении или обновлении менее сильных сторон.Самостоятельно выявленные слабые места устранялись путем целевого найма.

    Смелость, страсть, вера: В разговоре с предпринимателями среднего возраста слово «страсть» упоминалось снова и снова — эти люди смогли найти возможность, которая им понравилась, и благодаря своей страсти и преданности делу ( смелость, чтобы начать дело, вера в свои способности и риск, связанный с их идеей, в конечном итоге увенчались успехом.

    Навыки лидерства и принятия решений: Принимая во внимание быстро меняющуюся среду, которая окружает начало бизнеса, человек должен уметь быстро и эффективно принимать информированные и продуманные решения.Кроме того, харизматический и эффективный лидер играет важную роль в привлечении и удержании мотивированных сотрудников, и, в конечном итоге, преданные и заинтересованные сотрудники вносят основной вклад в успех бизнеса.

    Конкурентоспособность: При вопросе о побудительных мотивах, побуждающих к тому, чтобы стать предпринимателем в середине карьеры, «победа» была столь же сильным мотиватором, как и возможность создания богатства, и стремление к большему контролю над своим временем.

    Предприниматели среднего звена демонстрируют три качества, которые особенно способствуют созданию бизнеса:

    • Во-первых, они активно ищут возможности узнать больше, чтобы расширить и углубить свои знания из разнообразных источников информации.
    • Во-вторых, они пробуют больше вещей, используя свой бизнес в качестве платформы для экспериментов, изменяя установленные переменные в рамках данной бизнес-модели.
    • В-третьих, они сохраняются дольше, чем кто-либо другой. Следующей характеристикой настойчивости как поведенческой черты является то, что она одновременно побуждает и отражает долгосрочное мышление. Все опрошенные предприниматели являются убежденными мыслителями и планировщиками в долгосрочной перспективе.

    вверх страницы

    Сноски

    Сноска 1

    Статистическое управление Канады, Обзор финансирования малых и средних предприятий , 2007.

    Вернуться к сноске 1 реферер

    Сноска 2

    Министерство промышленности Канады, Состояние предпринимательства в Канаде, , февраль 2010 г.

    Вернуться к сноске 2 реферер

    Сноска 3

    Статистическое управление Канады, Обзор финансирования малых и средних предприятий , 2007 г.

    Вернуться к сноске 3 реферер

    Сноска 4

    Шейн, Скотт. Предыдущие знания и открытие предпринимательских возможностей , Организация науки, 2000.

    Вернуться к сноске 4 реферер

    Сноска 5

    Статистическое управление Канады, Обследование рабочей силы , 2007 г. (специальные расчеты)

    Вернуться к сноске 5 реферер

    Сноска 6

    Статистическое управление Канады, Обзор финансирования малых и средних предприятий , 2007.

    Вернуться к сноске 6 реферер

    Сноска 7

    Там же.

    Вернуться к сноске 7 реферер

    Сноска 8

    Для целей настоящего отчета мажоритарная позиция определяется как наличие в компании позиции, равной или большей, чем у других соучредителей.

    Вернуться к сноске 8 реферер

    Сноска 9

    Министерство промышленности Канады, Состояние предпринимательства в Канаде, , февраль 2010 г.

    Вернуться к сноске 9 реферер

    Сноска 10

    Статистическое управление Канады, Обзор финансирования малых и средних предприятий , 2007 г.

    Вернуться к сноске 10 реферер

    Сноска 11

    Там же.

    Вернуться к сноске 11 реферер

    Дата изменения:

    У.Сейчас у S. 27 миллионов предпринимателей

    Когда дело доходит до предпринимательства, дух проявляет желание, а плоть достигает цели.

    Новый отчет Global Entrepreneurship Monitor (GEM), спонсируемый Babson College и Baruch College, показывает, что 27 миллионов американцев трудоспособного возраста — почти 14 процентов — открывают или ведут новый бизнес. Это рекордный показатель для этого исследования, которое проводится уже 16 лет. И это впечатляющий показатель для развитой экономики, где легче найти работу у работодателя и сложнее захватить долю рынка, чем в менее развитых странах.

    Кроме того, все больше людей считают предпринимательство привлекательным вариантом карьеры. Пятьдесят один процент работающего населения считает, что существуют хорошие возможности для открытия бизнеса, и впервые эта цифра превысила половину. Еще лучше то, что 80 процентов из тех, кто планирует начать бизнес в ближайшие три года, что-то делают, например, арендуют помещения или регистрируют свои компании. Сколько стартапов появится в результате такой подготовки, конечно, неизвестно.

    Еще один положительный результат: существующие предпринимательские компании планируют делать то, что им необходимо: нанимать. По данным GEM, 24% американских предпринимателей рассчитывают нанять 20 и более человек в ближайшие пять лет. Это на 16 процентов больше, чем два года назад.

    GEM представляет более оптимистичный взгляд на предпринимательство, чем некоторые другие исследовательские организации, потому что он рассматривает другие данные. Отчеты о снижении количества стартапов от Kauffman Foundation, Brookings Institution и Gallup основаны на данных Бюро переписи населения и Бюро статистики труда.Они смотрят на компании, которым исполнилось год или меньше, и в которых есть хотя бы один сотрудник.

    GEM, напротив, проводит опросы физических лиц (206 000 в 73 странах в 2014 году). Он смотрит не только на то, сколько людей строят бизнес, но и на отношение общества к предпринимательству и на разных этапах стартапов — это более целостный взгляд на пайплайн стартапов. Так, например, данные GEM будут охватывать и бизнес трехлетней давности, и кого-то, кто работает над стартапом в свободное время, все еще работая в другой компании.

    Разумеется, предприятия наемных работников — в частности, растущие предприятия — представляют наибольший интерес для политиков и других лиц, занимающихся созданием рабочих мест. По словам Донны Келли, профессора предпринимательства в Babson и руководителя группы GEM в США, многие из тех, кто выражает намерение создавать компании, являются основателями-одиночками, которые не могут нанимать других. Тем не менее, «они действительно создают рабочие места и доходы для себя, а также для других участников своих цепочек поставок, а также продукты и услуги для клиентов», — говорит она.«В совокупности они ценны для экономики». (Этот аспект исследования GEM особенно интригует, поскольку определение предпринимательства расширяется и включает больше солистов и фрилансеров.)

    Роберт Литан, изучавший тенденции стартапов в качестве старшего научного сотрудника-нерезидента в Брукинге, рад видеть цифры, идущие вправо. направление, но более осторожно об их значении. «Это может быть канарейка в угольной шахте по поводу потенциального разворота спада запуска», — говорит он.«Но целой стае канареек потребуется много лет, чтобы стереть или даже значительно повернуть вспять 30-летнее снижение темпов роста числа запусков».

    Вопросы, на которые должен ответить каждый предприниматель

    Краткое описание идеи

    Из сотен тысяч бизнесов, запускаемых каждый год, многие никогда не сдвигаются с мертвой точки. Другие выходят из строя после впечатляющих запусков ракеты.

    Почему такие мрачные шансы? Предприниматели — с их предвзятостью к действию — часто игнорируют компоненты, необходимые для успеха в бизнесе.К ним относятся четкая стратегия, правильный кадровый потенциал и организационные средства контроля, которые стимулируют производительность, не подавляя инициативу сотрудников.

    Более того, нет двух предприятий, идущих по одному и тому же пути. Таким образом, предприниматели не могут обращаться к формулам, чтобы ориентироваться в бесчисленном множестве вариантов, возникающих по мере развития их предприятия. Решение, правильное для одного предприятия, может оказаться катастрофическим для другого.

    Как проложить успешный курс для вашего предприятия ? Бхиде рекомендует задать себе следующие вопросы:

    • Куда я хочу пойти? Обдумайте свои цели для бизнеса: хотите ли вы стремительного роста? Шанс поэкспериментировать с новыми технологиями? Прирост капитала от продажи успешной компании?
    • Как я туда доберусь? Насколько хороша ваша стратегия? Проясняет ли это, что ваша компания будет делать, а чего не будет? Будет ли это приносить достаточную прибыль и рост?
    • Могу я это сделать? У вас есть нужный талант? Надежные источники капитала?

    Импровизация пока только рождается. Успешные предприниматели службы продолжают задавать сложные вопросы о том, куда они хотят идти и приведет ли их туда путь, по которому они идут.

    Идея на практике

    Более пристальный взгляд на три вопроса Бхиде:

    Куда я хочу пойти?

    Чтобы сформулировать свои цели для предприятия, укажите:

    • Чего лично вы хотите от своего бизнеса: Реализация художественного таланта? Гибкий образ жизни? Бессмертие построения института, воплощающего ваши ценности? Быстрая прибыль?
    • Требуемый тип предприятия: Например, если вы хотите в конечном итоге продать свой бизнес, вам нужно будет построить устойчивое предприятие, которое может обновляться за счет смены поколений технологий, сотрудников и клиентов.И вам понадобится достаточно большая компания, чтобы поддерживать инфраструктуру, не требующую вашего ежедневного вмешательства.
    • Ваша толерантность к риску: Например, построение устойчивого бизнеса влечет за собой рискованные долгосрочные ставки, включая доверие неопытным сотрудникам, личную гарантию долга и терпимость к отсроченным выплатам. Стоят ли ваши цели сопутствующих рисков?

    Как я туда доберусь?

    Успешных стратегий:

    • Обеспечьте четкое направление: Четко сформулируйте политику предприятия, географический охват, возможности и структуру принятия решений, чтобы сотрудники, инвесторы и клиенты могли понять.
    • Получите достаточную прибыль и рост: Убедитесь, что ваша стратегия принесет желаемые бизнес-результаты. Например, компания Mothers Work, которая продает одежду для беременных профессиональным женщинам, стала популярной только после того, как ее основательница пересмотрела свою стратегию с почтовых отправлений (которые приносили низкую прибыль из-за жесткой конкуренции) на розничные магазины.
    • Долгосрочное обслуживание предприятия: Предвидьте будущее насыщение рынка, усиление конкуренции и серьезные технологические изменения, а затем убедитесь, что ваша стратегия учитывает эти будущие сценарии.
    • Установите правильные темпы роста: Планируйте такие темпы роста, которые будут привлекать клиентов и капитал, не вызывая чрезмерного стресса для вас и ваших сотрудников.

    Могу я это сделать?

    Хорошая стратегия бесполезна, если вы не можете ее реализовать. Для этого вам понадобится право:

    • Ресурсы: Пополните свой штат сотрудниками, обладающими навыками, знаниями и ценностями, необходимыми для реализации вашей стратегии.Сильная рабочая сила привлекает клиентов и инвестиционный капитал.
    • Инфраструктура: Создайте организационные системы, необходимые для реализации вашей стратегии. Например, предположим, что вы хотите построить географически разнесенный бизнес, быстро расти и в конечном итоге стать публичным. В этом случае вам нужно будет вложить значительные средства в механизмы делегирования задач, специализации должностных ролей, прогнозирования и мониторинга доступности средств и ведения финансовой отчетности.
    • Гибкость ролей: Для развития вашего бизнеса ваша роль должна сместиться с выполнения «настоящей работы» на обучение других этому, предписывая желаемые результаты и управляя рабочей средой.

    Из сотен тысяч деловых предприятий, которые предприниматели запускают каждый год, многие никогда не сдвигаются с мертвой точки. Другие выходят из строя после впечатляющих запусков ракеты.

    Шестилетняя компания по производству приправ привлекла постоянных клиентов, но достигла продаж менее чем на 500 000 долларов. Валовая прибыль компании не может покрыть накладные расходы или обеспечить адекватный доход основателю и членам семьи, участвующим в бизнесе. Дополнительный рост потребует огромного вливания капитала, но инвесторы и потенциальные покупатели не заинтересованы в небольших, малоприбыльных предприятиях, и семья исчерпала свои ресурсы.

    Еще одна молодая, прибыльная и быстрорастущая компания импортирует новинки с Дальнего Востока и продает их в крупные сетевые магазины США. Основатель, чей бумажный капитал составляет несколько миллионов долларов, был номинирован на премию «Предприниматель года». Но впечатляющий рост компании заставил его реинвестировать большую часть своей прибыли в финансирование растущих товарных запасов и дебиторской задолженности. Кроме того, прибыльность компании привлекла конкурентов и побудила клиентов работать напрямую с азиатскими поставщиками.Если основатель что-то не предпримет в ближайшее время, бизнес испарится.

    Как и большинство предпринимателей, производитель приправ и импортер новинок получают множество запутанных советов: диверсифицируйте свою продуктовую линейку. Придерживайтесь вязания. Привлекайте капитал, продавая собственный капитал. Не рискуйте потерять контроль только из-за того, что дела идут плохо. Делегат. Действуйте решительно. Наймите профессионального менеджера. Следите за своими фиксированными затратами.

    Почему все советы противоречивые? Потому что диапазон возможностей и проблем, с которыми сталкиваются основатели молодых компаний, огромен.Менеджер зрелой компании может спросить: а чем мы занимаемся? или как мы можем использовать наши основные компетенции? Предприниматели должны постоянно спрашивать себя, в каком бизнесе они бы хотели, чтобы занималась и какие возможности они хотели бы развивать. Точно так же организационные слабости и недостатки, с которыми предприниматели сталкиваются каждый день, могут вызвать панику у менеджеров зрелой компании. Многим молодым предприятиям одновременно не хватает согласованных стратегий, конкурентных преимуществ, талантливых сотрудников, адекватного контроля и четких отношений отчетности.

    Проблемы, с которыми предприниматели сталкиваются каждый день, подавят большинство менеджеров.

    Предприниматель может решать только одну или две возможности и проблемы одновременно. Следовательно, так же, как родитель должен уделять больше внимания моторике малыша, чем его или ее социальным навыкам, предприниматель должен отличать критические проблемы от обычных проблем, связанных с ростом.

    Предприниматели не могут рассчитывать на руководство и утешение, которые авторитетная книга по воспитанию детей может предложить родителям.Люди проходят физиологические и психологические стадии в более или менее предопределенном порядке, но компании не разделяют пути развития. Microsoft, Lotus, WordPerfect и Intuit, хотя и конкурировали в одной отрасли, развивались по-разному. У каждой из этих компаний есть своя история, чтобы рассказать о разработке стратегии и организационных структур, а также об эволюции роли основателя на предприятии.

    У каждой компании есть своя история о развитии систем и стратегии.

    Варианты, подходящие для одного предприятия, могут совершенно не подходить для другого. Предприниматели должны принимать невероятное количество решений, и они должны принимать решения, которые им подходят. Схема, которую я представляю здесь, и сопровождающие ее практические правила помогут предпринимателям анализировать ситуации, в которых они оказываются, устанавливать приоритеты среди возможностей и проблем, с которыми они сталкиваются, и принимать рациональные решения относительно будущего.Эта схема, основанная на моих наблюдениях за несколькими сотнями начинающих предприятий за восемь лет, не дает ответов. Вместо этого он помогает предпринимателям задавать полезные вопросы, выявлять важные проблемы и оценивать решения. Эти рамки применимы независимо от того, является ли предприятие небольшой типографией, пытающейся остаться в бизнесе, или розничным продавцом по каталогам, ищущим продажи на сотни миллионов долларов. И это работает практически на любом этапе развития предприятия. Предприниматели должны использовать эту структуру, чтобы часто оценивать положение и траекторию своих компаний, а не только тогда, когда возникают проблемы.

    Структура состоит из трехэтапной последовательности вопросов. Первый шаг проясняет текущие цели предпринимателей, второй оценивает их стратегии достижения этих целей, а третий помогает им оценить свою способность выполнять свои стратегии. Иерархическая организация вопросов требует, чтобы предприниматели столкнулись с основными проблемами общей картины, прежде чем они задумаются об уточнениях и деталях. (См. Выставку «Руководство предпринимателя по важным вопросам».) Этот подход не предполагает, что все компании — или все предприниматели — развиваются одинаково, поэтому он не предписывает универсальную методологию для достижения успеха. .

    Руководство предпринимателя по важным вопросам

    Уточнение целей: куда я хочу пойти?

    Личные и деловые цели предпринимателя неразрывно связаны. В то время как менеджер публичной компании несет фидуциарную ответственность за максимизацию стоимости для акционеров, предприниматели строят свой бизнес для достижения личных целей и, при необходимости, ищут инвесторов с аналогичными целями.

    Прежде чем они смогут ставить цели для бизнеса, предприниматели должны четко заявить о своих личных целях.И они должны периодически спрашивать себя, изменились ли эти цели. Многие предприниматели говорят, что открывают свой бизнес, чтобы добиться независимости и контролировать свою судьбу, но эти цели слишком расплывчаты. Если они остановятся и задумаются, большинство предпринимателей смогут определить более конкретные цели. Например, им может потребоваться выход для художественного таланта, шанс поэкспериментировать с новыми технологиями, гибкий образ жизни, стремительный рост или бессмертие создания института, воплощающего их глубоко укоренившиеся ценности.В финансовом отношении некоторые предприниматели ищут быструю прибыль, некоторые хотят генерировать удовлетворительный денежный поток, а другие стремятся получить прирост капитала от создания и продажи компании. Некоторые предприниматели, которые хотят создать устойчивые институты, не считают личную финансовую выгоду приоритетной. Они могут отклонить предложения о приобретении независимо от цены или продать акции по дешевке сотрудникам, чтобы обеспечить их лояльность к учреждению.

    Только когда предприниматели могут лично сказать, чего они хотят от своего бизнеса, им имеет смысл задать следующие три вопроса:

    Какое предприятие мне нужно построить?

    Долгосрочная устойчивость не касается предпринимателей, стремящихся быстро получить прибыль от постоянных сделок.Точно так же так называемые предприниматели, ведущие образ жизни, которые заинтересованы только в том, чтобы генерировать достаточный денежный поток для поддержания определенного образа жизни, не нуждаются в создании предприятий, которые могли бы выжить без них. Но устойчивость — или ее восприятие — имеет большое значение для предпринимателей, которые надеются в конечном итоге продать свой бизнес. Устойчивость еще более важна для предпринимателей, которые хотят создать институт, способный обновляться за счет смены поколений технологий, сотрудников и клиентов.

    Личные цели предпринимателей также должны определять целевой размер бизнеса, который они запускают. Предпринимательский бизнес, ведущий образ жизни, не обязательно должен сильно увеличиваться. Фактически, бизнес, который становится слишком большим, может помешать основателю наслаждаться жизнью или оставаться лично вовлеченным во все аспекты работы. Напротив, предприниматели, стремящиеся к приросту капитала, должны создавать компании, достаточно большие, чтобы поддерживать инфраструктуру, не требующую их повседневного вмешательства.

    Каких рисков и жертв требует такое предприятие?

    Создание устойчивого бизнеса, то есть такого, основным производственным активом которого являются не только навыки, контакты и усилия основателя, часто влечет за собой рискованные долгосрочные ставки.В отличие от практики индивидуального консультирования, которая приносит деньги с самого начала, долгосрочные предприятия, такие как компании, производящие брендовые потребительские товары, нуждаются в постоянных инвестициях для создания устойчивых преимуществ. Например, предпринимателям, возможно, придется размещать рекламу, чтобы создать бренд. Чтобы оплатить рекламные кампании, им, возможно, придется реинвестировать прибыль, принять участие в акционерном капитале или лично гарантировать долг. Чтобы укрепить свою организацию, предпринимателям, возможно, придется довериться неопытным сотрудникам в принятии важнейших решений.Более того, может пройти много лет, прежде чем какой-либо вознаграждение материализуется — если оно вообще материализуется. Постоянный риск может вызвать стресс. Как заметил один предприниматель: «Когда вы начинаете, вы просто делаете это, как говорится в рекламе Nike. Вы наивны, потому что еще не совершили ошибок. Тогда вы узнаете обо всем, что может пойти не так. А поскольку ваше эквити теперь имеет ценность, вы чувствуете, что можете намного больше потерять ».

    Предприниматели, ведущие небольшие предприятия или ведущие свой образ жизни, сталкиваются с различными рисками и стрессами.Талантливые люди обычно избегают компаний, которые не предлагают опционов на акции и предлагают только ограниченные возможности для личного роста, поэтому долгие часы предпринимателя могут никогда не закончиться. Поскольку личные франшизы трудно продать и часто требуют ежедневного присутствия владельца, учредители могут оказаться заблокированными в своем бизнесе. Они могут столкнуться с финансовыми трудностями, если заболеют или просто выгорят. «Я всегда бегаю, бегу, бегаю», — жалуется один предприниматель, чей бизнес приносит ему полмиллиона долларов в год.«Я работаю по 14 часов в день, и я не могу вспомнить, когда в последний раз брал отпуск. Я хотел бы продать бизнес, но кто захочет купить компанию без инфраструктуры и сотрудников? »

    Могу ли я пойти на эти риски и жертвы?

    Предприниматели должны согласовывать то, что они хотят, с тем, чем они готовы рисковать. Рассмотрим Джозефа Олсопа, соучредителя и президента Progress Software Corporation. Когда Олсоп основал компанию в 1981 году, ему было за тридцать, у него была жена и трое детей.С этой ответственностью, по его словам, он не хотел брать на себя риски, необходимые для создания многомиллиардной корпорации, такой как Microsoft, но он и его партнеры были готовы взять на себя риски, необходимые для создания чего-то большего, чем бизнес в сфере личных услуг. . Следовательно, они выбрали рыночную нишу, которая была достаточно большой, чтобы позволить им создать устойчивую компанию, но не настолько большой, чтобы привлекать гигантов отрасли. Два года они проработали без зарплаты и вложили личные сбережения.За десять лет они превратили Progress в публичную компанию стоимостью 200 миллионов долларов.

    Чтобы установить значимые цели, предприниматели должны согласовать то, что они хотят, с тем, чем они готовы рискнуть.

    Предпринимателям следовало бы последовать примеру Олсопа и ясно подумать о том, чем они рискуют, а чем не хотят. Если предприниматели обнаруживают, что их бизнес — даже очень успешный — не удовлетворяет их лично, или если они обнаруживают, что достижение личных целей требует от них большего риска и жертв, чем они готовы, им необходимо изменить свои цели. .Когда предприниматели согласовали свои личные и бизнес-цели, они должны убедиться, что у них есть правильная стратегия.

    Установка стратегии: как я туда доберусь?

    Многие предприниматели начинают бизнес, чтобы воспользоваться краткосрочными возможностями, не задумываясь о долгосрочной стратегии. Однако успешные предприниматели вскоре переходят от тактической ориентации к стратегической, так что они могут начать наращивать важнейшие возможности и ресурсы.

    Формулирование разумной стратегии является более важным для молодой компании, чем решение вопросов найма, разработка систем контроля, установление отношений отчетности или определение роли учредителя.Предприятия, основанные на хорошей стратегии, могут пережить замешательство и плохое руководство, но сложные системы контроля и организационные структуры не могут компенсировать необоснованную стратегию. Предприниматели должны периодически подвергать свои стратегии следующим четырем тестам:

    Хорошо ли определена стратегия?

    Стратегия компании не выдержит всех остальных тестов, если она не дает четкого направления для предприятия. Даже индивидуальные предприниматели могут извлечь выгоду из определенной стратегии. Например, участники сделок, которые специализируются на определенных отраслях или типах сделок, часто имеют лучший доступ к потенциальным сделкам, чем универсалы.Точно так же независимые консультанты могут взимать более высокие гонорары, если они имеют репутацию специалистов в определенной области.

    Предприниматель, желающий построить устойчивую компанию, должен сформулировать более смелую и четкую стратегию. Стратегия должна интегрировать устремления предпринимателя с конкретной долгосрочной политикой в ​​отношении потребностей, которые компания будет обслуживать, ее географического охвата, технологических возможностей и других стратегических соображений. Чтобы помочь привлечь людей и ресурсы, стратегия должна отражать видение предпринимателя того, куда идет компания, а не того, где она находится.Стратегия также должна обеспечивать основу для принятия решений и определения политики, которая приведет компанию к этому.

    Стратегия новой компании должна отражать видение основателя того, куда компания движется, а не того, где она находится.

    Стратегия, сформулированная основателями Sun Microsystems, например, помогла им принимать разумные решения в процессе развития компании. С самого начала они решили, что Sun откажется от стратегии рыночной ниши, обычно используемой стартапами Кремниевой долины.Вместо этого они решили конкурировать с лидерами отрасли IBM и Digital, создав и продвигая на рынок универсальную рабочую станцию. Эта стратегия, вспоминает соучредитель и бывший президент Винод Хосла, сделала выбор Sun при разработке продукта очевидным. «Мы не стали бы разрабатывать какое-либо прикладное программное обеспечение», — объясняет он. Эта стратегия также требовала, чтобы Sun взяла на себя риск создания прямых продаж и обеспечения собственной поддержки на местах — как и ее гораздо более крупные конкуренты. «Луна или бюст были нашим девизом», — говорит Хосла.Смелое видение основателей помогло привлечь ведущие венчурные компании и обеспечило Sun исключительную известность в своей отрасли.

    Чтобы быть полезными, стратегические заявления должны быть краткими и понятными для ключевых участников, таких как сотрудники, инвесторы и клиенты. Они также должны препятствовать деятельности и инвестициям, которые, хотя и кажутся привлекательными, истощили бы ресурсы компании. Стратегия, которая сформулирована так широко, что позволяет компании делать что угодно, равносильна отсутствию стратегии вообще.Например, заявление о том, что он занимается бизнесом в сфере досуга и развлечений, не мешает производителю палаток управлять казино или снимать фильмы. Определение предприятия как компании, занимающейся производством высокопроизводительного оборудования для активного отдыха, обеспечивает гораздо более полезный фокус.

    Может ли стратегия принести достаточную прибыль и рост?

    После того, как предприниматели сформулировали четкие стратегии, они должны определить, позволят ли эти стратегии предприятиям быть прибыльными и вырасти до желаемого размера.Неспособность получить удовлетворительную прибыль должна побудить предпринимателей задавать сложные вопросы: каков источник нашего конкурентного преимущества, если таковой имеется? Действительно ли наши предложения лучше, чем у конкурентов? Если да, то оправдывает ли премия, которую мы можем взимать, понесенные нами дополнительные расходы, и можем ли мы перевезти достаточно объемов по более высоким ценам, чтобы покрыть наши постоянные затраты? Если мы занимаемся сырьевым бизнесом, наши затраты ниже, чем у наших конкурентов? Неутешительный рост также должен вызывать опасения: достаточно ли велик рынок? Делает ли отсутствие экономии за счет масштаба прибыльный рост невозможным?

    Никаким трудом не превратить котенка в льва.Когда новое предприятие дает сбой, предприниматели должны решать основные экономические вопросы. Например, многие люди привлекают к личным служебным делам, например, прачечные и услуг налоговых подготовки, потому что они могут начать и управлять этим бизнесом только благодаря упорному труду. Им не нужно беспокоиться о столкновении с крупными конкурентами, привлечении большого капитала или разработке проприетарных технологий. Но факторы, которые облегчают предпринимателям открытие такого бизнеса, часто мешают им достичь своих долгосрочных целей.Компании, основанные на готовность предпринимателя к работе трудно обычно противостоять другим, не менее определенным конкурентам. Кроме того, трудно сделать такие компании достаточно большими, чтобы поддерживать сотрудников и инфраструктуру. Кроме того, если сотрудники могут делать то, что делает основатель, у них мало стимулов оставаться в предприятии. Основатели таких компаний часто не могут вести тот образ жизни, который им нужен, какими бы талантливыми они ни были. Не имея возможности использовать свои навыки, они могут есть только то, что убивают.

    Предприниматели, которые застряли в убыточных предприятиях и не могут удовлетворительно развиваться, должны предпринять радикальные действия. Они должны найти новую отрасль или развить инновационную экономию за счет масштаба или размаха в своих существующих областях. Ребекка Матиас, например, начала «Mothers Work» в 1982 году, чтобы продавать одежду для беременных профессиональным женщинам по почте. Начать бизнес по доставке по почте легко, но с десятками тысяч каталогов, борющихся за внимание потребителей, низкая скорость отклика обычно приводит к низкой прибыльности — реальность, с которой Маттиас столкнулся после трех лет работы в этом бизнесе.В 1985 году она заняла 150 000 долларов, чтобы открыть первый розничный магазин, специализирующийся на одежде для беременных для работающих женщин. К 1994 году Mothers Work насчитывала 175 магазинов, приносящих доход около 59 миллионов долларов.

    Одна альтернатива радикальным действиям — придерживаться неудачного предприятия и надеяться на крупный заказ, который не за горами, или на еще большего дурака, который купит бизнес. Обе надежды обычно тщетны. Лучше уйти.

    Насколько устойчива стратегия?

    Следующая проблема, с которой должны столкнуться предприниматели, заключается в том, могут ли их стратегии служить предприятию в долгосрочной перспективе.Проблема устойчивости особенно важна для предпринимателей, которые оседлали волну новых технологий, нормативных изменений или любых других изменений, экзогенных для бизнеса, которые создают ситуации, в которых предложение не успевает за спросом. Предприниматели, поймавшие волну, могут с самого начала преуспеть только потому, что тренд на их стороне; они соревнуются не друг с другом, а с устаревшими игроками. Но что происходит, когда волна достигает гребня? По мере того, как рыночные дисбалансы исчезают, исчезают и многие бывшие высокопоставленные деятели, которые никогда не развивали отличительных способностей или не занимали устойчивых конкурентных позиций.«Райдеры волн» должны предвидеть насыщение рынка, усиление конкуренции и следующую волну. Они должны отказаться от подхода «я тоже» в пользу новой, более прочной бизнес-модели. Или они могут продать свой быстрорастущий бизнес по привлекательной цене, несмотря на сомнительные долгосрочные перспективы.

    Рассмотрим Эдварда Розена, который стал соучредителем Vydec в 1972 году. Компания разработала один из первых автономных текстовых процессоров, и когда рынок машин резко вырос, выручка Vydec взлетела до 90 миллионов долларов за шестой год своего существования с почти 1000 сотрудников в США и Европа.Но Розен и его партнер видели, что дни автономных текстовых процессоров сочтены. Они с радостью приняли предложение Exxon о покупке компании более чем за 100 миллионов долларов.

    Такое дальновидное мышление — исключение. Предприниматели в быстрорастущих компаниях часто не рассматривают серьезно стратегии выхода. Воодушевленные краткосрочным успехом, они продолжают реинвестировать прибыль в неустойчивый бизнес, пока все, что у них не остается, — это воспоминания о лучших днях.

    Предприниматели, которые начинают свое дело, не ловя волну, а создавая свою собственную волну, сталкиваются с другим набором проблем при разработке устойчивой стратегии.Они должны опираться на свою первоначальную силу, развивая несколько сильных сторон. Совершенно новые предприятия обычно не могут позволить себе вводить новшества во всех сферах. Например, немногие стартапы могут рассчитывать на привлечение ресурсов, необходимых для вывода на рынок революционного продукта, который требует радикального развития технологий, нового производственного процесса и новых каналов сбыта. Предприниматели с ограниченными деньгами обычно сначала сосредотачиваются на создании и использовании нескольких источников уникальности и используют стандартные, легко доступные элементы в остальной части бизнеса.Майкл Делл, основатель Dell Computer, например, сделал низкую цену вариантом для покупателей персональных компьютеров, собирая стандартные компоненты в комнате общежития колледжа и продавая их по почте без излишеств и значительной поддержки продаж.

    Стратегии взятия холма, однако, не обязательно удержат его. Модель, основанная на одной или двух сильных сторонах, устаревает, поскольку успех порождает имитацию. Например, конкуренты могут легко сбить инновационный продукт предпринимателя. Но им будет намного труднее воспроизвести систему , которая включает в себя множество различных и дополнительных возможностей.Нелегко скопировать бизнес с привлекательной производственной линией, хорошо интегрированным производством и логистикой, тесными отношениями с дистрибьюторами, культурой отзывчивости к клиентам и возможностью производить непрерывный поток инновационных продуктов.

    Легко отказаться от инновационного продукта, но инновационную бизнес-систему гораздо труднее воспроизвести.

    Предприниматели, которые создают желаемые франшизы, должны быстро найти способы расширить свои конкурентные возможности.Например, первый продукт стартапа Intuit, Quicken, имел более привлекательные функции и был проще в использовании, чем другие программы для личных финансов. Однако в Intuit поняли, что конкуренты могут также сделать свои продукты простыми в использовании, поэтому компания воспользовалась своим ранним успехом, чтобы инвестировать в различные сильные стороны. Intuit укрепила свои позиции среди дистрибьюторов, представив семейство продуктов для малого бизнеса, в том числе программу бухгалтерского учета QuickBooks. По словам основателя и председателя компании Скотта Кука, она привнесла изощренные методы маркетинга в отрасль, которая «рассматривала звонки клиентов как нарушение священного искусства программирования».Он наладил превосходный процесс разработки продукта с помощью многофункциональных команд, включая маркетинг и техническую поддержку. Компания Intuit вложила значительные средства в бесплатную техническую поддержку безупречного качества.

    Мои цели роста слишком консервативны или слишком агрессивны?

    После определения или переопределения бизнеса и проверки его базовой устойчивости предприниматель должен определить, уместны ли планы его роста. Разные предприятия могут и должны расти разными темпами.Задание правильного темпа так же важно для молодого бизнеса, как и для начинающего велосипедиста. Для любого из них слишком быстрое или слишком медленное может привести к падению. Оптимальные темпы роста молодого предприятия зависят от многих взаимозависимых факторов. (См. Вставку «Определение правильной скорости роста».)

    Осуществление стратегии: могу ли я это сделать?

    Третий вопрос, который должны задать себе предприниматели, может быть труднее всего ответить, потому что он требует самой откровенной самоанализа: Могу ли я реализовать стратегию? Хорошие идеи не гарантируют отличной работы.Многие молодые компании терпят поражение из-за того, что предприниматель не может реализовать стратегию; например, у предприятия могут закончиться наличные деньги, или предприниматель может быть не в состоянии производить продажи или выполнять заказы. Предприниматели должны изучить три области: ресурсы, организационные возможности и свои личные роли, чтобы оценить свою способность выполнять свои стратегии.

    Есть ли у меня нужные ресурсы и отношения?

    Отсутствие талантливых сотрудников часто является первым препятствием на пути к успешной реализации стратегии.На начальном этапе многие предприятия не могут привлечь первоклассных сотрудников, поэтому основатели выполняют большую часть важных задач самостоятельно и нанимают для помощи всех, кого могут. После этого начального периода предприниматели могут и должны стремиться к поиску новых талантов, особенно если они хотят, чтобы их бизнес рос быстро. Предприниматели, которые надеются, что они могут превратить недостаточно квалифицированных и неопытных сотрудников в звездных исполнителей, в конечном итоге приходят к выводу, вместе с основателем Intuit Куком, что «нельзя тренировать высоту.«Более того, после того, как предприятие установит хотя бы короткий послужной список, оно может привлечь сотрудников гораздо более высокого уровня.

    Предприниматели, которые надеются превратить недостаточно квалифицированных сотрудников в звездных исполнителей, почти всегда разочаровываются.

    При определении того, как обновить рабочую силу, предприниматели должны решить множество сложных и деликатных вопросов: следует ли мне нанимать людей на определенные должности или, как это обычно бывает в организациях, испытывающих нехватку талантов, следует ли создавать должности для перспективных кандидатов? Собираются ли новобранцы управлять или заменять существующих сотрудников? Насколько обширными должны быть замены? Должен ли процесс замены быть постепенным или быстрым? Должен ли я, с моей личной привязанностью к бизнесу, принимать решения о расторжении договора самостоятельно или мне следует привлекать посторонних?

    Молодому предприятию нужно больше, чем внутренние ресурсы.Предприниматели также должны учитывать своих клиентов и источники капитала. Предприятия часто начинают с клиентов, которых они могут привлечь быстрее всего, но это могут быть не те клиенты, которые в конечном итоге понадобятся компании. Точно так же предприниматели, которые начинают с бутстрепа, используя деньги друзей и семьи или ссуды в местных банках, часто должны находить более богатые источники капитала для создания устойчивого бизнеса.

    Чтобы новое предприятие выжило, некоторые ресурсы, которые изначально были внешними, возможно, должны были стать внутренними.Многие стартапы сначала работают как виртуальные предприятия, потому что основатели не могут позволить себе производить собственными силами и нанимать сотрудников, а также потому, что они ценят гибкость. Но гибкость, которую дает владение небольшим количеством ресурсов, — палка о двух концах. Подобно тому, как молодая компания может перестать размещать заказы, поставщики могут перестать их выполнять. Более того, компания, не имеющая активов, сигнализирует клиентам и потенциальным инвесторам о том, что у предпринимателя нет долгосрочных обязательств. Бизнес без сотрудников и материальных активов также может быть трудно продать, потому что потенциальные покупатели, вероятно, будут беспокоиться о том, что компания исчезнет после ухода основателя.Чтобы построить прочную компанию, предпринимателю, возможно, придется рассмотреть возможность вертикальной интеграции или замены субподрядчиков штатными сотрудниками.

    Насколько сильна организация?

    Способность организации реализовать свою стратегию зависит от ее «жесткой» инфраструктуры — ее организационной структуры и систем — и от ее «мягкой» инфраструктуры — ее культуры и норм.

    Аппаратная инфраструктура, в которой нуждается предпринимательская компания, зависит от ее целей и стратегии.(См. Вставку «Инвестирование в организационную инфраструктуру».) Некоторые предприниматели хотят создать географически разнесенные предприятия, реализовать синергию за счет совместного использования ресурсов между бизнес-единицами, получить преимущества первопроходца за счет быстрого роста и в конечном итоге стать публичными. Они должны вкладывать больше средств в организационную инфраструктуру, чем их коллеги, которые хотят строить простые предприятия с единой территорией и осторожными темпами.

    Темпы роста предприятия являются важным ключом к пониманию того, вложил ли предприниматель слишком много или слишком мало в структуру и системы компании.Если производительность низкая — например, если рост отстает от ожиданий, а новые продукты запаздывают, — чрезмерные правила и меры контроля могут задушить сотрудников. Если, напротив, бизнес быстро растет и увеличивает долю, более вероятной проблемой являются неадекватные механизмы отчетности и контроля. Когда новое предприятие развивается быстрыми темпами, предприниматели должны одновременно возлагать на новых сотрудников значительную ответственность и очень внимательно следить за их финансами. Такие компании, как Block-buster Video, справляются с этой задачей, предоставляя сотрудникам, работающим с клиентами, всю операционную автономию, с которой они могут справиться, при сохранении жесткого централизованного финансового контроля.

    Культура развивающейся организации также оказывает сильное влияние на то, насколько хорошо она может выполнять свою стратегию. Культура определяет характер и темперамент сотрудников; одинокие волки вряд ли захотят работать в согласованной организации, тогда как застенчивые интроверты могут избегать шумных нарядов. Культура заполняет пробелы, которые не предусмотрены письменными правилами организации. Культура определяет степень конкуренции и сотрудничества отдельных сотрудников и подразделений, а также их отношение к клиентам.Культура больше, чем любой другой фактор, определяет, сможет ли организация справиться с кризисами и прерываниями роста.

    В отличие от организационных структур и систем, которые предприниматели часто копируют у других компаний, культура должна создаваться индивидуально. Например, многие производители программного обеспечения обнаружили, что непринужденная организация не может конкурировать с Microsoft. Неукротимая торговая операция может отпугнуть консервативных клиентов, которых предприятие хочет привлечь.Однако культура, соответствующая стратегии компании, может привести к впечатляющим результатам. Компания Physician Sales & Service (PSS), занимающаяся распространением медицинских товаров, выросла с продаж с 13 миллионов долларов в 1987 году до почти 500 миллионов долларов в 1995 году, с 5 филиалов во Флориде до 56 филиалов, охватывающих все штаты континентальной части Соединенных Штатов и из других стран. 120 сотрудников до 1800. Как и в других быстрорастущих компаниях, у PSS жесткий финансовый контроль. Но венчурный капиталист Томас Дикерсон говорит: «PSS была бы просто еще одной эффективно управляемой дистрибьюторской компанией, если бы у нее не было корпоративной культуры, одержимой удовлетворением потребностей клиентов и поддержанием меритократии.Сотрудники PSS мотивированы корпоративной культурой для обеспечения непревзойденного обслуживания клиентов ».

    Когда предприниматели пренебрегают формулировкой организационных норм и вместо этого нанимают сотрудников в основном из-за их технических навыков и полномочий, их организации развивают культуру случайно, а не намеренно. Личности и ценности сотрудников первой волны формируют культуру, которая может не служить целям и стратегиям основателей. Как только культура установлена, ее трудно изменить.

    Когда предприниматели не задумываются о культуре, их компании создают ее случайно, а не намеренно.

    Могу ли я сыграть свою роль?

    Предпринимателям, стремящимся управлять малыми предприятиями, на которых они выполняют все важные задачи, никогда не придется менять свои роли. Например, в компаниях по оказанию индивидуальных услуг партнеры-основатели часто выполняют работу с клиентами с момента основания компании до выхода на пенсию. Однако преобразование молодого предприятия в организацию, способную к независимому существованию, требует от учредителей новых ролей.

    Основатели не могут создавать самодостаточные организации, просто «отпуская».«Прежде чем у предпринимателей появится возможность делать меньше, они сначала должны сделать гораздо больше. Если бизнес-модель неустойчива, они должны создать новую. Чтобы обеспечить ресурсы, требуемые амбициозной стратегией, они должны управлять восприятием поставщиков ресурсов: потенциальных клиентов, сотрудников и инвесторов. Чтобы построить предприятие, которое сможет функционировать без них, предприниматели должны спроектировать структуру и системы организации и сформировать ее культуру и характер.

    В то время как они рисуют широкий взгляд на будущее, предприниматели также должны вести себя так, как если бы компания была на грани разорения, твердо контролируя расходы и отслеживая результаты.Они должны вдохновлять и обучать сотрудников, справляясь с неприятностями увольнения тех, кто не сможет расти вместе с компанией. Билл Насси, соучредитель производителя программного обеспечения Da Vinci Systems Corporation, вспоминает, что увольнение сотрудников, которые «боролись, плакали и жертвовали вместе с компанией», было самым трудным, что ему когда-либо приходилось делать.

    Немногие успешные предприниматели когда-либо играли чисто провидческую роль в своих организациях. Они по-прежнему глубоко вовлечены в то, что Абрахам Залезник, почетный профессор лидерства Коносуке Мацусита в Гарвардской школе бизнеса, называет «настоящей работой» их предприятий.Марвин Бауэр, партнер-основатель McKinsey & Company, продолжал вести переговоры и руководить исследованиями для клиентов, руководя фирмой за счет значительного расширения ее размера и географического охвата. Билл Гейтс, соучредитель и генеральный директор многомиллиардного производителя программного обеспечения Microsoft, по сообщениям, все еще анализирует код, который пишут программисты.

    Но роли учредителей должны измениться. Гейтс больше не пишет программ. Майкл Робертс, эксперт по предпринимательству, предполагает, что роль предпринимателя должна развиваться от выполнения работы к обучению других, как это делать, к предписанию желаемых результатов и, в конечном итоге, к управлению общим контекстом, в котором выполняется работа.Один предприниматель говорит о том, что из квотербека перешел на тренера. Какой бы ни была метафора, идея состоит в том, что лидеры стремятся к все большему влиянию того, что они делают. Они достигают этого, например, уделяя больше внимания разработке маркетинговых стратегий, чем продажам; согласование и рассмотрение бюджетов, а не непосредственный надзор за работой; разработка планов мотивации, а не определение оплаты труда отдельных сотрудников; переговоры о приобретении компаний вместо стоимости канцелярских товаров; и разработка общей цели и организационных норм, а не продвижение продукта на рынок.

    Таким образом, оценивая свои личные роли, предприниматели должны спросить себя, постоянно ли они экспериментируют с новыми работами и обязанностями. Основатели, которые просто тратят больше времени на выполнение одних и тех же задач и принятие тех же решений по мере роста бизнеса, в конечном итоге препятствуют росту. Им следует спросить себя, приобрели ли они в последнее время какие-либо новые навыки. Например, предприниматель, который является инженером, может освоить финансовый анализ. Если основатели не могут указать на новые навыки, они, вероятно, находятся в тупике и их роли не меняются.

    Предприниматели должны спросить себя, действительно ли они хотят меняться и учиться. Люди, которым нравится принимать новые вызовы и приобретать новые навыки, — опять же Билл Гейтс, — могут вести предприятие от стадии стартапа до доминирования на рынке. Но некоторые люди, такие как Х. Уэйн Хьюзенга, вдохновитель Waste Management и Blockbuster Video, гораздо счастливее продвигаться вперед, чтобы сдвинуть с мертвой точки другие предприятия. Предприниматели несут ответственность перед собой и перед людьми, которые зависят от них в понимании того, что приносит им удовлетворение и что их расстраивает.

    Многие великие предприятия возникают из скромных, импровизированных начинаний. Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард пытались создать индикатор неисправности стопы для боулинга и тюнер для гармоники, прежде чем разработать свой первый успешный продукт — аудиогенератор. Основатель Wal-Mart Stores Сэм Уолтон начал с покупки того, что он назвал «настоящей собакой», в разнообразном магазине в Ньюпорте, штат Арканзас, потому что его жена хотела жить в маленьком городке. Быстрое реагирование, метод проб и ошибок были более важны для этих компаний на начальном этапе, чем предвидение и планирование.Но чистая импровизация — или удача — редко приносит долговременный успех. Hewlett-Packard могла бы оставаться малоизвестной компанией, если бы ее основатели в конечном итоге не приняли осознанных решений в отношении продуктовых линейок, технологических возможностей, кредитной политики и организационных норм.

    Предприниматели, с их сильной склонностью к действию, часто избегают думать о серьезных проблемах, связанных с целями, стратегиями и возможностями. Рано или поздно они должны сознательно структурировать такое исследование своих компаний и своей жизни.Устойчивый успех требует, чтобы предприниматели продолжали задавать сложные вопросы о том, куда они хотят идти и приведет ли их туда путь, по которому они идут.

    Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь – декабрь 1996 г.

    8 главных ошибок предпринимателей при построении команды

    Знаете ли вы, что 8 из 10 предпринимателей потерпят неудачу в первый год своей работы?

    Все еще со мной?

    Если вы читаете эту статистику и чувствуете себя более решительным, чем когда-либо, для достижения своих целей, у вас есть упорство, необходимое для того, чтобы стать успешным предпринимателем.

    Независимо от того, начинаете ли вы или уже имеете налаженный бизнес, успешные предприниматели в конечном итоге достигают точки, когда они больше не могут управлять вещами самостоятельно.

    Я помню, как нанял своего первого сотрудника.

    Это было нереально.

    «Наконец-то добрался!» Я подумал про себя. У меня получилось!

    Но развитие вашего бизнеса до уровня, необходимого для найма одного или нескольких сотрудников, представляет собой совершенно новый набор проблем.

    Теперь вы отвечаете за других людей, а не только за себя.

    Вы несете ответственность за их средства к существованию, их развитие и их работу.

    Это много, с чем нужно иметь дело.

    И, как и открытие бизнеса, нанимать сотрудников тоже рискованно.

    Один некачественный наем может стоить вашей компании 30% годового дохода . Негативные эффекты выходят за рамки чистой прибыли.

    Необходимость иметь дело с последствиями неправильного решения о найме может стоить вам драгоценного времени и доверия ваших клиентов.

    Вам нужно очень тщательно выбирать членов своей команды, чтобы их не парализовал страх.

    Это почти похоже на открытие совершенно нового бизнеса, когда вы приглашаете кого-то нового в свою организацию.

    Но это не должно быть так сложно.

    Я определенно сделал несколько ошибок из этого списка! Вы, вероятно, тоже будете.

    Ключ — всегда учиться и расти как лидер. Как только ваша компания выходит за рамки вас, вы обязаны удерживать ее на плаву.

    Вот 8 основных ошибок, на которые следует обратить внимание при создании команды.

    1. Не рассматривать каждого члена команды как отдельную личность

    Когда вы нанимаете кого-то, легко посмотреть на навыки кандидатов на бумаге или на то, как они подходят для должности, которую вы предлагаете. Но вам нужно выйти за рамки этого.

    Познакомьтесь с ними как с людьми.

    Узнайте, чем они любят заниматься. Может быть, одно из их увлечений может реально повлиять на ваш бизнес.

    Например, если ваш новый сотрудник любит писать, возможно, он возьмет на себя некоторые маркетинговые задачи за вас.

    Даже если вы не используете полученную информацию, сотрудники будут счастливее, когда с ними будут обращаться как с настоящими людьми , а не просто с винтиками в машине.

    Я знаю — это действительно новаторская информация.

    Работодатели часто объединяют своих сотрудников в одну кучу, используя стереотипы поколений.

    Например, вы могли прочитать все те статьи, в которых утверждается, что миллениалы ленивы и имеют право.

    Как и любая группа людей, я уверен, что некоторые из них ленивы и обладают правом.Но миллениалов , которых я знаю, чрезвычайно трудолюбивы, способны хорошо исследовать и преданы своей работе.

    Главное — забыть о стереотипах, когда вы говорите со своей командой или о ней.

    Сосредоточьтесь на их личностях, навыках и целях. Ваше внимание окупится, если вы сможете объединить увлечения и навыки каждого для создания высоко заинтересованной команды.

    2. Использование только финансовой мотивации

    Давайте посмотрим правде в глаза: все мы хотя бы немного финансово мотивированы.

    В этом нет ничего плохого.

    Вам необходимо оплачивать аренду и счета по минимуму, и приятно время от времени получать новый iPhone. Я понял.

    Но когда вы относитесь к своим сотрудникам так, будто все, чего они хотят, это зарплата, вы оказываете им медвежью услугу.

    Есть много других факторов, которые влияют на мотивацию ваших сотрудников .

    Более 80% респондентов недавнего опроса заявили, что они рассматривали бы работу с более низкой оплатой, если бы она имела больше преимуществ для здоровья или возможность работать по гибкому графику.

    Не поймите меня неправильно. Я не говорю, что деньги не важны.

    Вы должны обязательно платить людям такую ​​заработную плату, которая позволяет им жить комфортно.

    Только не забывайте обо всех других преимуществах, которых люди жаждут от своей работы.

    Некоторые люди ищут ощутимой выгоды, например, отпускных дней. Другие стремятся к целеустремленности в своей работе.

    Мотивированные сотрудники на на 40% продуктивнее , чем те, кто этого не делает, и они могут умножить выручку своего работодателя в 4 раза.5 раз!

    Эксперимент, проведенный в Intel автором Дэном Ариели, показал, что поощрение сотрудников в виде денежных премий было наихудшим способом их мотивации .

    Эксперимент должен был измерить производительность заводских рабочих, собирающих компьютерные микросхемы. Сотрудники были разделены на четыре категории, каждая из которых получила разные стимулы:

    • Бесплатная пицца
    • Комплимент от менеджера
    • Денежный бонус
    • Нет стимула

    Когда результаты выпуска компьютерных микросхем были измерены в конце недели, группа, получившая денежный бонус, фактически выполнила 6.На 5% хуже сверстников.

    Денежная премия в конечном итоге стоила компании дополнительных денег из-за потери производительности и совсем не мотивировала людей.

    Удивительно, но самой высокой результативностью оказалась группа, которой делали комплименты.

    Для многих людей чувство удовлетворения от работы — это вся мотивация, которая нужна людям , чтобы работать изо всех сил.

    Небольшая признательность имеет большое значение. Помните об этом, когда у вас есть своя команда.

    3.Не разделяя вашего долгосрочного видения

    Очень важно, чтобы вся ваша команда была на одной волне, когда речь идет о вашей компании Миссия, видение и ценности .

    Недавний опрос Gallup показал, что только около 40% сотрудников-миллениалов чувствуют себя связанными с видением своей компании.

    Самое важное, что вы можете сделать как руководитель, — это убедиться, что ваши сотрудники знают, как их работа способствует успеху и миссии компании.

    Starbucks отлично справляется с этой задачей, особенно для такой огромной компании.

    По состоянию на 2017 год у Starbucks более 24000 магазинов по всему миру точек .

    Его миссия — быть « третье место » для своих клиентов.

    Ховард Шульц, основатель компании, хочет, чтобы его кофейни казались еще одним лучшим местом после работы и дома — другими словами, третьим местом.

    Об этом постоянно сообщают сотрудникам.

    Но чтобы заинтересовать их, Starbucks запустила веб-сайт под названием My Starbucks Idea .

    Это позволило сотрудникам и клиентам представить свои идеи, чтобы сделать Starbucks лучше для клиентов.

    С момента своего запуска он генерировал более 150 000 новых идей , начиная от мобильных платежей за автомобиль и заканчивая выпечкой.

    Приглашая других поделиться идеями, которые соответствуют вашей миссии и видению, вы можете создать позитивную культуру вовлеченных сотрудников и клиентов.

    Но ничего из этого не может произойти без предварительного сообщения вашей миссии.

    Ваша миссия — это ваше «почему». Вот почему вы начали свой бизнес и какие изменения вы надеетесь произвести в мире.

    61% сотрудников не знают миссию своего работодателя. Это много!

    Вы не можете думать, что каждый может читать ваши мысли и знать вашу миссию.

    Это помогает воплотить миссию во всех ваших коммуникациях, от встреч в масштабе компании до индивидуальных встреч.

    Если вы объявляете о новой функции для своего программного продукта, вы можете сказать: «Мы добавляем возможность пользователям распечатывать свои отчеты, потому что наша цель — упростить им учет, и мы понимаем, что многие люди по-прежнему как бумажные копии.”

    Постоянно обсуждая цели компании, ваши сотрудники увидят, как их вклад помогает продвигать корпоративные цели вперед.

    На личных встречах общается с вашими сотрудниками об их текущей работе и планах на будущее.

    Сделайте так, чтобы встречался с каждым сотрудником не реже одного раза в месяц.

    Используйте эти разговоры как возможность поговорить с сотрудниками. Понимают ли они миссию компании? Можете ли вы предоставить какие-либо положительные или конструктивные отзывы, которые могут использовать сотрудники, чтобы не сбиться с пути?

    Это подводит меня к действительно важной ошибке, которую совершают многие предприниматели…

    4.Уклонение от жестких разговоров

    Понятно.

    Никто не хочет быть плохим парнем.

    Доставить жесткую обратную связь непросто, но и не обязательно испортить вам день.

    Более . 60% менеджеров испытывают дискомфорт при общении с сотрудниками в целом, что вызывает беспокойство, а 37% не любят сообщать обратную связь, которую сотрудник может не воспринять.

    Если вы предприниматель, конструктивная критика или соблюдение дисциплины могут показаться еще более трудными.

    Вы сами создали свою компанию с нуля. Вам нужно было только ответить самому себе.

    Может быть трудно приспособиться к тому, чтобы управлять работой других людей, а не только своей.

    Но обратная связь важна для роста вашей команды.

    Даже вашим звездным сотрудникам нужны регулярные конструктивные отзывы об их работе.

    Ключ должен быть конкретным.

    Допустим, вы работаете в ресторане, и менеджер говорит вам: «Мне не понравилось, как вы обращались с этим клиентом.”

    Вы можете подумать, что вам нужно улучшить, но знаете ли вы, где вы ошиблись?

    Нет. Менеджер не сказал вам, какие именно ошибки вы совершили при работе с клиентом.

    Лучшим способом для менеджера предоставить такую ​​обратную связь было бы сказать: «Стейси, в следующий раз, когда вы скажете клиенту, что какого-то пункта меню нет в наличии, обязательно дайте ему купон на 10 долларов на их следующее посещение вместе с их счетом». . Здесь нам нравится удивлять и радовать наших клиентов ».

    Это намного полезнее!

    Если вы Стейси, теперь вы точно знаете, что вам нужно изменить в следующий раз.

    Хорошая обратная связь помогает членам вашей команды расти.

    Не менее важно быть конкретным, когда ваши сотрудники сделали что-то отличное. Не давайте обратную связь, если она конструктивна.

    Общее практическое правило — сказать 5 положительных отзывов за каждую 1 часть критики.

    Небольшая, но конкретная фраза может иметь большое значение для повышения морального духа сотрудников.

    Если вы менеджер вышеупомянутого ресторана, вы можете сказать Стейси: «Спасибо, что взяли смену в выходной, чтобы помочь нам в разгар сезона! Я очень ценю вашу преданность нашей команде.”

    5. Недостаточное делегирование

    Мне было сложно выучить этот.

    Оказывается, один человек не может управлять миром.

    Если вы предприниматель, которому сложно делегировать задачи своей команде, вы не одиноки.

    Многие предприниматели настолько защищают свои компании, что думают , что они единственные , кто может правильно выполнить определенную задачу.

    Это далеко не так.

    Не делегируя, вы фактически ограничиваете потенциал роста своей компании .

    Делегирование задач вашей команде освобождает ваше время, чтобы сосредоточиться на общих идеях для компании. Если вы все делаете сами, у вас никогда не будет времени слишком далеко загадывать.

    Чтобы убедиться, что вы довольны результатами делегирования своей работы, нужно сделать несколько вещей.

    Будьте конкретны.

    Как и обратная связь, вы должны дать конкретное указание своим сотрудникам для задач, которые вы им делегируете.

    Это гарантирует, что задача будет выполнена так, как вы планировали.

    Также укажите конкретно, почему вы выбрали этого сотрудника для выполнения этой задачи.

    Вы могли бы сказать: «Привет, Карл, я выбрал тебя, чтобы ты составлял за меня еженедельные отчеты о клиентах, потому что я знаю, что ты действительно заботишься обо всех наших клиентах и ​​хочешь получить для них лучший продукт. Я знаю, что могу доверить тебе это! »

    Это позволяет Карлу понять, что вы рассчитываете на его работу, но также и о том, что вы действительно цените его приверженность своим клиентам.

    Свяжите задачу со своими целями.

    Нельзя просто назначать задачи и никогда не оглядываться назад.

    Сообщите своему сотруднику, как задача соответствует общим целям компании . Как я упоминал ранее, информированный сотрудник — это заинтересованный сотрудник.

    Убедитесь, что Карл знает, что ваши еженедельные отчеты о клиентах имеют решающее значение для понимания состояния ваших счетов — и, следовательно, общей прибыльности организации.

    6.Нет в наличии

    Вам нужно делегировать свои обязанности, но вы также не можете быть недоступными.

    Встречи с вашими сотрудниками один на один раз в месяц — это здорово, но вы также должны быть на связи в экстренных ситуациях или на непредвиденные вопросы.

    В принципе, нельзя все делегировать и вообще не участвовать!

    Регулярное общение с руководством позволяет сотрудникам чувствовать, что их ценят и поддерживают. Они знают, что у них будет возможность быть услышанными.

    Хорошей практикой является то, что некоторые называют «политикой открытых дверей».

    Это означает, что сотрудник может в любой момент обратиться к вам с срочным или не очень срочным запросом, проблемой или решением.

    Это особенно хорошо работает, когда сотрудника рекомендуют сначала поговорить с непосредственным руководителем вместо вас, генерального директора. Это сэкономит ваше время при решении небольших проблем на рабочем месте.

    Политика открытых дверей способствует укреплению доверия к вашим сотрудникам.

    Многие люди хотят чувствовать себя частью большого целого или команды, и возможность открыто говорить создает эту среду.

    Возьмите за правило рассказывать всем своим сотрудникам с первого дня о своей политике открытых дверей. Сообщите им, что вы хотите услышать их опасения и идеи, чтобы помочь развитию компании.

    7. Изменение правил (и никому не рассказывать)

    У большинства компаний есть справочники для сотрудников.

    Выдается новым сотрудникам, чтобы сообщить им о преимуществах компании и важных вещах.В нем также обычно излагается политика компании в отношении таких вещей, как увольнения, соглашения об отказе от конкуренции, дресс-код и многое другое.

    Это важный документ, чтобы новые сотрудники знали, чего ожидать от вашей компании .

    Но если это не принудительно, в чем смысл?

    Если в вашем справочнике процесс принятия решений в компании описывается как односторонний, но осуществляется он по-другому, сотрудник, не согласный с решением, может чувствовать себя обиженным.

    Возникает чувство недоверия.

    Компании постоянно меняют свое мнение о том, как решать проблемы. Это нормально.

    Если у вас есть справочник правил для сотрудников, убедитесь, что он актуален, когда вы нанимаете новых сотрудников. Если вы что-то измените, сообщите об этом своим нынешним сотрудникам.

    Представьте, как было бы неприятно, если бы вы делали то, чего не должны были делать, даже не подозревая об этом.

    Может быть, когда тебя наняли, тебе разрешили носить джинсы по пятницам.

    Где-то по ходу дела эта политика изменилась, но вам об этом не сказали.

    Через несколько недель ваш менеджер наказывает вас за то, что вы в пятницу надели джинсы.

    «Возмутительно!» ты думаешь.

    Вы, вероятно, почувствовали бы себя смущенным, если бы не знали об изменении, но как вы могли? Компания обязана сообщать сотрудникам об изменениях .

    Неспособность сообщить о подобных изменениях вашим сотрудникам также можно принять за фаворитизм.

    Что делать, если у вас возникли проблемы из-за того, что вы носили джинсы по пятницам, но ваш руководитель позволяет другим людям в вашем отделе носить их?

    Воспринимаемый фаворитизм может быстро породить негатив и привести к увольнению хороших сотрудников.

    Как лидер, вы должны хорошо владеть , избегая играть в фаворитов и даже не выглядеть так, как вы.

    8. Не награждайте лучших сотрудников

    Вы не хотите показаться, чтобы уделять определенным сотрудникам особое внимание, но вы также должны вознаграждать своих высокоэффективных сотрудников.

    Похоже на противоречие, не так ли?

    Это не так. Вы можете быть честными, но при этом добиваться признания своих высокопоставленных сотрудников за хорошо выполненную работу.

    На самом деле, если вы не узнаете свой главный талант, они найдут признание в другом месте.

    41% респондентов , принявших участие в опросе о карьерном росте, сказали, что им придется оставить своих нынешних работодателей, чтобы продвинуться по карьерной лестнице.

    Поскольку многие успешные сотрудники мотивированы карьерным ростом, убедитесь, что вы предоставляете лидерам завтрашнего дня множество возможностей учиться и расти на более ответственных должностях.

    Расскажите о своем плане преемственности .

    Пусть ваши лучшие сотрудники знают, что однажды вы больше не собираетесь быть генеральным директором, и кто-то должен будет занять ваше место.

    Ваши самые успешные сотрудники могут заскучать , если им постоянно не противодействовать.

    Убедитесь, что у каждого члена вашей команды есть план личного развития, в котором изложены цели роста. Его следует обновлять не реже одного раза в год во время ежегодной проверки сотрудника.

    Цели каждого сотрудника будут разными, как и то, что ими движет.

    Если вы научитесь удерживать своих лучших сотрудников, вы сможете избежать ошибки №1 в этом списке: убедитесь, что вы знаете всех своих сотрудников как личности и узнаете, что их мотивирует.

    Отсутствие правильной команды — это третья по частоте причина неудач новых компаний. Убедитесь, что вы держите своих лучших исполнителей!

    Заключение

    Дорога к успеху для предпринимателей вымощена множеством ошибок.

    Вы сделаете их, но всегда не забывайте учиться у них. В идеале вы никогда не совершите одну и ту же ошибку дважды.

    По мере роста вашего бизнеса вам нужно больше людей, чтобы претворить в жизнь вашу миссию. Это верно независимо от того, нанимаете ли вы финансового директора или SEO.

    Я сделал сотни ошибок, развивая свой бизнес. Это неизбежно.

    Я помню свое первое предприятие : Создание доски объявлений под названием Advice Monkey, которая оказалась огромным провалом.

    Но неважно, сколько раз вы терпите неудачу, если вы чему-то научились.

    Я использовал маркетинговые навыки, которые приобрел во время неудачного проекта, чтобы запустить Crazy Egg вскоре после этого, в конечном итоге доведя его до более чем 100 000 пользователей с моим соучредителем и небольшим маркетинговым бюджетом.

    Ни один из моих достижений в моем бизнесе был бы невозможен без талантливой команды.

    Научиться нанимать и управлять самыми лучшими людьми было самым трудным, чему мне приходилось учиться, но это также и самое полезное.

    Многие владельцы бизнеса считают, что для привлечения и удержания высокоэффективных сотрудников им необходимо платить заработную плату выше среднего. По правде говоря, для мотивации ваших лучших людей нужно на больше, чем деньги.

    Научитесь вести сложные разговоры.

    Научитесь делегировать свои полномочия и отпускать свои склонности к контролю.

    Прежде всего, научитесь ценить уникальные таланты и вклад каждого члена команды. Часто благодарите их.

    Как вы планируете развивать свою команду?

    Если он у вас уже есть, какой урок об управлении другими было самым трудным для вас?

    Узнайте, как мое агентство может привлечь огромное количество трафика на ваш веб-сайт

    • SEO — разблокируйте огромное количество SEO-трафика.Смотрите реальные результаты.
    • Контент-маркетинг — наша команда создает эпический контент, которым будут делиться, получать ссылки и привлекать трафик.
    • Paid Media — эффективные платные стратегии с четкой рентабельностью инвестиций.

    Заказать звонок

    10 статистических данных предпринимателя, которые необходимо знать в 2021 году [ИНФОГРАФИЯ]

    Думаете о прыжке в предпринимательство?

    Это новый захватывающий опыт, который чрезвычайно полезен и всегда будет держать вас в тонусе.

    Не будем лгать: разочарование — естественная часть предпринимательства. Но как только вы добьетесь успеха, вы поймете, что все это того стоило.

    Прежде чем вы начнете, хотите ли вы просто испытать обстановку, немного потрудившись, или полностью погрузиться в нее, лучше всего вам почувствовать предпринимательство во всем мире.

    Вот для чего мы здесь сегодня. Мы рассмотрим такие вопросы, как:

    • Почему предпринимательство приносит радость?
    • Сколько в мире предпринимателей?

    Если вы ищете статистику предпринимательства и факты о предпринимателях, читайте дальше.В этой статье мы рассмотрим десять статистических данных о предпринимателях, которые вам необходимо знать в 2021 году. Давайте сразу перейдем к ним.

    Не ждите, пока это сделает кто-то другой. Возьмите на работу себя и начните командовать.

    Начни бесплатно

    1. Сколько в мире предпринимателей?

    Для начала давайте разберемся, насколько популярно быть предпринимателем.

    В мире 582 миллиона предпринимателей (MARKINBLOG, 2020).Хотя они разбросаны по всему миру, есть несколько мест, к которым стремятся предприниматели — как существующие, так и начинающие. Это в основном из-за хорошей поддержки и инфраструктуры, которую предоставляют эти места.

    Индекс легкости ведения бизнеса Всемирного банка ранжирует экономики в зависимости от того, насколько они способствуют развитию нового бизнеса. Из 189 стран и территорий, проанализированных в его отчете за 2019 год, Новая Зеландия вышла на первое место. Далее следуют Сингапур, Гонконг, Дания и Южная Корея.

    Соединенные Штаты занимают шестое место в списке и занимают особенно высокое место с точки зрения простоты урегулирования несостоятельности (второе место) и получения кредита (четвертое место).

    2. Сколько новых предпринимателей в США?

    Учитывая, насколько легко начать новый бизнес в США, неудивительно, что сотни и тысячи предпринимателей открывают там новые предприятия каждый год.

    Согласно последним статистическим данным о предпринимательстве, в конце первого квартала 2019 года в США насчитывалось 774 725 предприятий, которым меньше одного года (Statista, 2019).

    Это не только увеличение на 5,6% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, но и самое большое количество молодых заведений, когда-либо существовавших за один календарный год за 25 лет.

    В 2010 году, после мирового финансового кризиса, количество новых предприятий упало до 560 588 — самого низкого уровня за 15 лет. Но с тех пор предпринимательство неуклонно растет. За исключением небольшого спада в 2013 году, с тех пор каждый год открывалось все больше и больше новых предприятий.

    3.Сколько женщин-предпринимателей в мире?

    Теперь, когда мы установили общее количество предпринимателей в мире и в США, давайте посмотрим на вещи под другим углом — на женщин-предпринимателей во всем мире.

    По состоянию на 2019 год примерно 252 миллиона женщин во всем мире занимались предпринимательской деятельностью (GEM Consortium, 2019).

    Вопреки тому, что некоторые думают, регионы с самым высоким уровнем женского предпринимательства находятся не в более развитых странах.На самом деле они расположены в Африке к югу от Сахары, где более одной из пяти (21,8 процента) женщин являются владельцами бизнеса. Далее следует Латинская Америка с 17,3%.

    На другом конце спектра находятся страны региона MENA (Ближний Восток и Северная Африка) с девятью процентами и Европы с шестью процентами.

    Из 252 миллионов женщин-предпринимателей во всем мире более одной трети (36,4 процента) работают как индивидуальные предприниматели, что пропорционально больше, чем 26.9 процентов мужчин, которые так поступают. Только 2,5 процента (около 6,3 миллиона) этих женщин-предпринимателей нанимают более 20 сотрудников.

    4. Какой процент предпринимателей приносит прибыль?

    Быть предпринимателем и открывать бизнес — это одно. Однако поддерживать его и следить за тем, чтобы ваши цифры не падали в убыток — другое.

    Последняя статистика предпринимательства показывает, что более трех из каждых четырех (78 процентов) малых предприятий в настоящее время являются прибыльными (Guidant Financial, 2020).

    Но не все предприятия одинаковы, и шансы получить прибыль сильно различаются от одного вида бизнеса к другому. Некоторые из них, например медицинские или стоматологические клиники, имеют гораздо более высокие стартовые затраты, чем другие, например, бизнес электронной коммерции.

    Сектор, в котором находится ваше предприятие, также может повлиять на вашу прибыль. Последние данные показывают, что отрасль с самой высокой маржой чистой прибыли составляет 18,4 процента (от общей выручки). Далее следуют арендодатели недвижимости на 17.9 процентов, а юридические услуги — 17,4 процента.

    5. Статистика чернокожих предпринимателей

    А как насчет предпринимателей из числа меньшинств? Точнее, афроамериканские предприниматели? Как они выступают?

    По данным американской фирмы Guidant Financial, финансирующей малый бизнес, большинство чернокожих предпринимателей (20 процентов) предоставляют бизнес-услуги. Далее следуют услуги в области здравоохранения, красоты и фитнеса, питания и ресторанов, розничной торговли, строительства и подрядных услуг.

    Денежный поток — одна из самых распространенных проблем в бизнесе — главная проблема, с которой в настоящее время сталкиваются афроамериканские предприниматели. Маркетинг и реклама и неадекватное управление временем также являются одними из основных их проблем.

    Что касается их финансового благополучия, то доля прибыльных предприятий, принадлежащих афроамериканцам, немного ниже общенационального показателя — 72 процента вместо 78 процентов (Guidant Financial, 2020).

    6. Предприниматели из числа меньшинств

    За последние несколько лет предпринимательство стало все более популярным в США.Но сколько из этих предприятий, как новых, так и существующих, принадлежит меньшинству?

    Последние статистические данные о предпринимательстве показывают, что за последнее десятилетие в Соединенных Штатах было открыто два миллиона новых предприятий. Из них более половины составляют компании с миноритарным участием (SBC, 2020).

    В целом цифры показывают, что в США насчитывается до четырех миллионов фирм, принадлежащих меньшинствам, и ежегодно они производят колоссальный объем продаж в 700 миллиардов долларов.

    Число предпринимателей из числа меньшинств, увеличившись за последние десять лет на 35 процентов, явно растет.Но на данный момент все еще существует несоответствие. Почти треть (32 процента) населения США составляет меньшинство, в то время как процент предприятий, принадлежащих меньшинствам, находится на гораздо более низком уровне: 18 процентов.

    7. Статистика предпринимательства: мотивация для начала работы

    Так что же такого хорошего в предпринимателе? Какие факторы подталкивают владельцев бизнеса к созданию такого предприятия?

    Оказывается, быть хозяином самому себе и никому не отчитываться — вот основные движущие силы предпринимательства в США.

    Более половины (55 процентов) владельцев малого бизнеса в США называют это основной причиной открытия своего дела. Далее следуют 39%, которые говорят, что хотят заниматься своей страстью.

    Третья по популярности мотивация для открытия бизнеса — «недовольство корпоративной Америкой». Фактически, 25 процентов нынешних предпринимателей США говорят, что они стали заниматься предпринимательством из-за этого.

    Интересно отметить, что в этом году это мнение стало более распространенным.С 2019 по 2020 год на 27 процентов увеличилось количество людей, которые начали свой бизнес в результате этого недовольства (Guidant Financial, 2020).

    8. Доля предпринимателей в Америке

    Преимущества предпринимательства очевидны. Вы сами себе босс и можете выбирать, когда хотите работать.

    Итак, сколько людей в США предпочитают быть предпринимателями, а не наемными работниками? Недавняя статистика предпринимателей показывает, что в 2018 году 15.6 процентов взрослого населения США (в возрасте от 18 до 64 лет) были предпринимателями (Entrepreneurship.babson.edu, 2019). Это был рекордно высокий показатель примерно на 15% больше, чем в предыдущем году.

    Этот пик также совпал с периодом падения уровня безработицы в США. Согласно анализу, восемь процентов взрослых предпринимателей открыли бизнес «по необходимости». Остальные сделали это из интереса и страсти.

    Доля предпринимателей варьируется в зависимости от расовых групп.Более четверти (26,4 процента) взрослых предпринимателей идентифицируют себя как чернокожие / афроамериканцы, в то время как почти половина из них (13,5 процента) идентифицируют себя как белые / европеоиды.

    9. Сколько миллионеров сделали себя самостоятельно?

    Поможет ли вам стать предпринимателем на пути к зарабатыванию миллионов?

    Хотя это никогда не является гарантией, вот статистика предпринимательства, которая может вас заинтересовать, если вы к этому стремитесь: большинство самых богатых людей мира «сделали себя сами» (CNBC, 2019).

    Согласно анализу богатых людей, чье состояние составляет не менее 30 миллионов долларов, из которых в 2018 году в мире было 265 490 человек, 67,7 процента из них накопили свое состояние самостоятельно. Четверть (23,7 процента) из них зависели от себя и своего наследства, и только 8,5 процента из них унаследовали все свое богатство.

    Процент миллионеров, заработавших свои деньги, также растет из года в год. В 2016 году они составляли 66,4 процента от всех состоятельных физических лиц.Год спустя это число выросло до 67,4 процента, а затем снизилось до 67,7 процента.

    10. Семейное предпринимательство

    Начало бизнеса с партнером, безусловно, имеет свои преимущества.

    Ведь две головы лучше, чем одна. Кроме того, с кем лучше отправиться в предпринимательский путь, чем с семьей?

    Согласно последним данным статистики предпринимательства, почти каждый пятый (18,7 процента) собственник бизнеса во всем мире участвует в нем вместе с членом семьи (GEM Consortium, 2019).

    Такая схема особенно популярна в таких странах, как Колумбия, Объединенные Арабские Эмираты и Уругвай, где семейное предпринимательство составляет более одной трети всех предприятий.

    Эксперты говорят, что в этих регионах, особенно в Латинской Америке, семья играет жизненно важную роль в запуске предприятия. Однако могут быть случаи, когда некоторые из этих предприятий не могут развиваться по сравнению с первоначальными членами-учредителями. И наоборот, некоторые члены семьи могут не участвовать в начальном этапе и присоединяться к нему только после.

    Заключение

    Вот и все — десять лучших статистических данных предпринимателей, которые вам нужно знать в 2021 году.

    Были ли какие-то статистические данные, которые вас особенно удивили? И что вы думаете об этой предпринимательской статистике?

    Собираетесь ли вы стать предпринимателем в США или где-либо еще в мире, эти факты о предпринимателях должны были дать вам лучшее представление о захватывающем новом мире, в который вы скоро попадете.

    Резюме: Статистика предпринимателей

    Вот сводка статистики предпринимателей, которую вам необходимо знать в 2021 году:

    1. В мире 582 миллиона предпринимателей (MARKINBLOG, 2020).
    2. В конце первого квартала 2019 года в США было 774725 новых предприятий (созданных менее чем за год до этого) (Statista, 2019).
    3. По состоянию на 2019 год во всем мире насчитывалось 252 миллиона женщин-предпринимателей (GEM Consortium, 2019).
    4. Более трех из четырех (78 процентов) малых предприятий США в настоящее время прибыльны (Guidant Financial, 2020).
    5. 72% американских предприятий, принадлежащих афроамериканцам, являются прибыльными (Guidant Financial, 2020).
    6. Более половины новых предприятий, созданных в США за последнее десятилетие, принадлежат меньшинствам (SBC, 2020).
    7. Число людей, желающих начать свой бизнес из-за своего недовольства корпоративной Америкой, в этом году выросло на 27 процентов (Guidant Financial, 2020).
    8. В 2018 году 15,6% взрослого населения США были предпринимателями (Entrepreneurship.babson.edu, 2019).
    9. 67,7% самых богатых людей в мире (с состоянием не менее 30 миллионов долларов) зарабатывают себе на жизнь самостоятельно (CNBC, 2019).
    10. Почти каждый пятый (18,7 процента) предприятий во всем мире так или иначе принимает форму семейного предпринимательства (GEM Consortium, 2019).

    Хотите узнать больше?

    Есть ли что-нибудь еще, что вы хотели бы узнать о статистике предпринимателей и хотели бы включить в эту статью? Дайте нам знать в комментариях ниже!

    Типы компаний и бизнес-структур для малого бизнеса

    Предприниматели и владельцы малого бизнеса обычно пользуются большим уважением в Америке. Согласно основным выводам, опубликованным в Докладе Global Entrepreneurship Monitor United States Report 2017, «75% считают, что предприниматели получают высокий статус в обществе, что выше, чем в среднем по 23 странам с инновационной экономикой.Кроме того, в отчете отмечается, что большинство американцев считают, что существует множество возможностей начать бизнес там, где они живут, и что предпринимательство в целом является хорошим выбором карьеры.

    Начинающим предпринимателям может быть интересно, какой тип компании или организации может им лучше всего подойти. Некоторые предприниматели могут пожелать быть единственным сотрудником или ключевым должностным лицом в своей организации, и поэтому, вероятно, существует такая бизнес-структура, которая была бы для них более выгодной.У других могут быть планы амбициозного роста. В этом случае более выгодным может оказаться другой тип организации бизнеса; один, где им, возможно, придется нанять десятки, а возможно, и сотни сотрудников.

    Лица, которые рассматривают возможность стать предпринимателями, должны тщательно изучить различные типы компаний и организационные структуры, прежде чем начинать собственное дело. Действующим предпринимателям также необходимо подумать о том, может ли быть полезно изменить тип или структуру их компании, чтобы подготовиться к будущим вызовам и возможностям.

    В следующем справочнике подробно описаны различные типы компаний, их уникальные характеристики и атрибуты, а также то, что предприниматели должны учесть, прежде чем переходить на какую-либо структуру для своего собственного бизнеса.

    ИП

    Этот тип организации идеален для людей, которые будут единственным лицом, фактически управляющим организацией. Например, свадебный фотограф-фрилансер, который ведет все бизнес-операции самостоятельно, оплачивает свои принадлежности и не платит заработную плату другим сотрудникам, может получить выгоду от индивидуального предпринимательства.Однако человек, который управляет компанией свадебной фотографии, в которой работают несколько фотографов, может не посчитать этот тип организации или структуры наиболее подходящими для их бизнес-целей.

    Индивидуальное предпринимательство может иметь как потенциальные финансовые преимущества, так и недостатки. Например, свадебный фотограф без каких-либо других сотрудников может сохранить прибыль от бизнеса в качестве дохода. Однако, если у свадебного фотографа возникнет задолженность, которая не подлежит выплате, владелец будет нести личную ответственность.

    Администрация малого бизнеса США отмечает, что индивидуальным предпринимателям все еще может потребоваться получение определенных лицензий и разрешений. Они могут варьироваться в зависимости от типа бизнеса, а также от места нахождения компании.

    Корпорации

    Корпорации — это типы бизнес-организаций, которые, в отличие от индивидуальных предпринимателей, отличаются от своих владельцев и могут нести юридическую ответственность, сообщает Администрация малого бизнеса США. Часто для создания корпорации требуется больше требований, но в то же время корпорации часто имеют больше возможностей для привлечения капитала и финансирования.

    Например, свадебный фотограф может приобрести все необходимое фото- и видеооборудование у более крупной корпорации, продающей такое оборудование. Частные лица, известные как акционеры, могут владеть частью этой корпорации, покупая акции, что может помочь им потенциально зарабатывать деньги и получать доход от инвестиций в зависимости от того, как работает бизнес. Если корпорация камер относительно небольшая, ее первоначальные инвесторы или акционеры могут быть членами семей и друзьями лиц, управляющих корпорацией.Если операторская компания работает на более высоком уровне, акционеров может быть на сотни и тысячи больше.

    Прибыль, полученная корпорацией, а также прибыль ее акционеров, облагаются налогом государством. Однако для S-корпораций дело обстоит иначе. Согласно IRS, этот тип корпораций передает прибыли и убытки самим акционерам. Согласно Houston Chronicle, если стандартная корпорация потерпит неудачу, и если люди, зарегистрировавшие ее, сделали это должным образом в соответствии с руководящими принципами и процедурами своего штата, их личные активы будут защищены от кредиторов корпорации.Например, если операторская компания не сможет выплатить свои долги, операторам этой корпорации, вероятно, придется продать свои бизнес-активы (например, недвижимость компании), но не обязательно потерять свои несвязанные личные активы, такие как собственные автомобили или дома. .

    Вообще говоря, при управлении корпорацией больше рисков и больше потенциальных выгод. Например, сама компания, производящая камеры, может не преуспеть из-за более ограниченных возможностей финансирования индивидуального предпринимательства.И наоборот, свадебный фотограф может не приносить достаточно прибыли или дохода, чтобы оправдать корпоративную структуру для бизнеса.

    Общество с Ограниченной Ответственностью

    Общество с ограниченной ответственностью (ООО) — популярный тип компаний и бизнес-структур. Это ограничивает личную ответственность владельца бизнеса, а также возможность участия в бизнесе нескольких лиц, партнеров и организаций. В корпорации сама компания принадлежит акционерам. В ООО компания может принадлежать нескольким партнерам, независимо от того, сколько они вложили в указанную компанию.

    В ООО «многие государства не ограничивают право собственности, то есть любой может быть участником, включая физических лиц, корпорации, иностранцев и иностранные организации и даже другие ООО», — отмечает Investopedia. «Однако некоторые организации не могут создавать ООО, включая банки и страховые компании». Например, Google — известная технологическая компания, которая когда-то была корпорацией, но теперь работает как ООО под управлением более крупной компании, известной как Alphabet.

    LLC также сталкиваются с уникальными налоговыми ситуациями по сравнению с корпорациями и индивидуальными предпринимателями.«В зависимости от выборов, сделанных LLC, и количества участников, IRS будет рассматривать LLC либо как корпорацию, партнерство или как часть налоговой декларации владельца (неучтенное юридическое лицо)», — говорится в сообщении IRS. Конкретные правила отчетности LLC и налоговой отчетности могут отличаться в зависимости от штата.

    Партнерства

    Физическое лицо, владеющее вышеупомянутым бизнесом по свадебной фотографии, и лицо, которое управляет корпорацией по производству камер, могут решить объединить свои навыки и деловую хватку для создания собственного агентства свадебной фотографии.Такой тип компании можно рассматривать как партнерство.

    На сайте Entrepreneur отмечается, что существует два типа партнерства: общее и ограниченное. «В полном товариществе партнеры управляют компанией и берут на себя ответственность по долгам и другим обязательствам товарищества. В коммандитном товариществе есть как полные, так и ограниченные партнеры ». В рамках полного товарищества свадебный фотограф и владелец фотоаппарата будут нести ответственность, если их агентство обанкротится или не сможет выплатить свои долги.

    В товариществе с ограниченной ответственностью фотограф и владелец оборудования могут по-прежнему выступать в качестве полных партнеров, но также могут иметь партнеров с ограниченной ответственностью. Эти партнеры с ограниченной ответственностью могут быть физическими лицами, которые предоставляют финансирование, но не участвуют в повседневных операциях, и они не несут ответственности в случае банкротства компании.

    Партнерство

    также предоставляет участвующим партнерам уникальные налоговые возможности. Согласно IRS, товарищества должны подавать ежегодные информационные отчеты, но сами партнеры включают «свою долю дохода или убытков товарищества в свою налоговую декларацию».”

    Совместное предприятие

    Согласно Investopedia, совместные предприятия — это соглашения, при которых две стороны соглашаются объединить свои ресурсы и усилия для достижения общей задачи или цели. Индивидуальное предприятие, корпорация, ООО или партнерство могут участвовать в совместном предприятии.

    Например, крупная медиа-корпорация может объединиться с некоммерческой организацией в совместное предприятие с целью достижения какой-то благотворительной цели, такой как сбор 1 миллиона долларов для помощи в борьбе с определенной болезнью.Совместное предприятие может также включать крупную энергетическую и исследовательскую организацию, объединившуюся с известным индивидуальным предпринимателем или корпорацией для разработки экологически безопасных энергетических решений.

    Обязательства по совместным предприятиям ложатся на участвующие в предприятии организации. Согласно Inc., само совместное предприятие не несет налоговых обязательств. Вместо этого это зависит от того, что определено в договорных обязательствах между организациями, участвующими в предприятии.

    Некоммерческая

    Эти типы организаций существуют для обеспечения или достижения цели улучшения общества и человечества, такой как искоренение определенного заболевания или улучшение условий жизни для определенного населения.Если он получил статус регистрации 501 (c) (3) в IRS, это означает, что некоммерческая организация не обязана платить определенные федеральные налоги.

    Как правило, миссия некоммерческой организации заключается не только в получении дохода или прибыли, но и в сборе денег для решения определенных социальных проблем и потребностей. В то время как кто-то, кто управляет индивидуальным предпринимателем или партнеры в совместном предприятии, может получать прибыль от указанного предприятия, члены некоммерческой организации не получают никакого дохода или прибыли от самой организации, хотя им обычно выплачивается зарплата

    Кроме того, некоммерческим организациям часто приходится делать свою налоговую отчетность доступной для общественности в форме так называемой формы 990.В этих формах некоммерческие организации часто перечисляют своих наиболее высокооплачиваемых членов или сотрудников и указывают, как финансирование и пожертвования использовались в организации.

    Некоммерческая организация может быть эффективным типом компании или организации для человека, который не обязательно озабочен получением большого дохода или получением большого дохода. Для тех, кто стремится использовать свои профессиональные навыки для улучшения общества или человечества, это может быть идеальная организационная модель.

    Кооператив

    Кооператив или кооператив — это тип деловой организации, в которой отдельные лица и стороны собираются вместе, чтобы использовать продукты и услуги этой организации, одновременно выступая в качестве ее владельцев / инвесторов.«Эти предприятия отличаются от других типов компаний, потому что они созданы и действуют на благо своих участников. В этом смысле они некоммерческие », — говорится в Houston Chronicle.

    Например, в сельской части Соединенных Штатов может быть много фермеров, расположенных в центральном районе, и все они предоставляют свои услуги нескольким местным продуктовым магазинам в городе. Некоторые фермеры производят больше, чем другие, в то время как другие могут иметь более тесные отношения с определенными поставщиками и дистрибьюторами.Вместо того, чтобы каждый фермер и партнер заботились о себе, они могли бы сформировать кооператив, в котором каждый из них делится ресурсами друг друга и получает определенный процент прибыли, в конечном итоге принося пользу всем участникам.

    У участия в кооперативе есть как преимущества, так и недостатки. Например, многие люди участвуют и вносят свой вклад в совместное голосование, позволяя услышать множество голосов. Но для предпринимателя-одиночки, который хочет большего контроля над бизнесом, это может быть не лучший тип организации.

    The Houston Chronicle отмечает, что «кооперативные предприятия также освобождают своих членов от подоходного налога до определенной степени. Члены будут облагаться налогом только на основе дохода, который они получают от кооператива, а не индивидуально или на корпоративном уровне ».

    Дополнительные советы для предпринимателей

    Каждый из описанных здесь предприятий и типов компаний может быть выгодным для предпринимателей. Каждый из них допускает уникальные ситуации для получения прибыли и дохода, но также имеет свои собственные ограничения.Независимо от того, какой тип компании выбирает предприниматель, им также следует учитывать следующие моменты.

    Обратиться за советом к профессионалам

    Среди тех, кто дает совет по вопросам предпринимательства и открытия малого бизнеса, есть и сами действующие предприниматели. Эти профессионалы на собственном опыте столкнулись с трудностями и уникальными обстоятельствами, с которыми сталкиваются владельцы малого бизнеса, и часто находили успешные стратегии для преодоления этих конкретных проблем и проблем.

    Обращение к местным предпринимателям, а также чтение информации и советов от известных владельцев бизнеса может помочь начинающим предпринимателям в их усилиях. Кроме того, важно отметить, что не все малые предприятия успешны (две трети терпят неудачу в течение десяти лет). Вот почему также может быть полезно обратиться к предпринимателям, столкнувшимся с трудностями и проблемами, чтобы получить их советы.

    Когда менять вид бизнеса

    Может возникнуть ситуация, когда физическое лицо или компания испытывают неожиданный рост, или когда индивидуальный предприниматель сталкивается с трудностями.В таких ситуациях важно помнить, что только потому, что ваша организация изначально выбрала один тип бизнес-структуры, ей не всегда нужно следовать этой структуре в будущем.

    Понимание того, когда может быть полезно изменить структуру их бизнеса, может помочь предпринимателям справиться с новыми проблемами и непредвиденными конфликтами. Есть дополнительные шаги, которые необходимо предпринять для изменения типов бизнес-структуры, но выполнение этих процедур может оказаться полезным.

    Рассмотрите будущие цели и потребности вашего бизнеса

    Повлияет ли на ваш бизнес предлагаемое изменение федеральных налогов или налогов штата в течение следующего года? Потребуются ли новые технологические разработки или препятствия для увеличения финансовых вложений от вашей организации? Потребуется ли потенциальная экспансия за границу совместными усилиями с другой компанией или потребует от вас переоценки того, как ваш бизнес организует свой кадровый резерв?

    Все эти ситуации могут повлиять на то, как работает бизнес, и должны быть приняты во внимание при первоначальном выборе типа компании.Хотя невозможно предсказать или предвидеть все возможные результаты, предвидение будущих событий может помочь предпринимателям лучше выбрать структуру, которая принесет наибольшую пользу их организации.

    .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *