Среднесписочный состав: Среднесписочная численность работников, как рассчитать ССЧ за год в 2021

Содержание

Сведения о среднесписочной численности войдут в состав расчёта по страховым взносам с 2021 года

Начиная с отчетности за 2020 год сведения о среднесписочной численности работников не нужно будет сдавать в ИФНС отдельно (федеральный закон от 28 января 2020 г. № 5-ФЗ «О внесении изменений в часть первую Налогового кодекса Российской Федерации»). Теперь данные о среднесписочной численности будут включены в состав расчета по страховым взносам.

Напомним, что сейчас такие сведения сдаются по специальной форме ежегодно не позднее 20 января. В свою очередь, расчет по страховым взносам представляются в налоговый орган в срок не позднее 30-го числа месяца, следующего за расчетным (отчетным) периодом (кварталом):

  • за 1 квартал – не позднее 30 апреля;
  • за полугодие – не позднее 30 июля;
  • за 9 месяцев – не позднее 30 октября;
  • за год – не позднее 30 января.
Таким образом, начиная с отчета за 2020 год данные о среднесписочной численности работников будут подаваться в ИФНС ежеквартально.

Федеральная налоговая служба разъяснила, как правильно отражать сведения о среднесписочной численности в расчете по страховым взносам.

С расчетного периода 2020 года плательщики представляют расчеты в налоговые органы по форме в соответствии с приказом ФНС России от 15.10.2020 № ЕД-7-11/[email protected]

В соответствии с пунктом 7 статьи 431 НК РФ плательщики страховых взносов представляют расчет по страховым взносам в налоговый орган по месту нахождения организации и по месту нахождения обособленных подразделений организации.

При этом согласно письму ФНС России от 22.01.2021 № БС-4-11/[email protected] сведения о среднесписочной численности работников, рассчитанные исходя из численности работников головного подразделения организации и его обособленных подразделений, представляются в составе расчета по страховым взносам в налоговый орган по месту нахождения организации.

Также в письме разъясняется, как обособленные подразделения организаций заполняют расчет в части сведений о среднесписочной численности.

По вопросу отражения сведений о среднесписочной численности работников в форме расчета по страховым взносам сообщает.

Федеральным законом от 28.01.2020 № 5-ФЗ «О внесении изменений в часть первую Налогового кодекса Российской Федерации» (далее — Федеральный закон № 5-ФЗ) внесены изменения в статью 80 Налогового кодекса Российской Федерации (далее — Кодекс), предусматривающие с 1 января 2021 г. замену представления организацией или индивидуальным предпринимателем, привлекавшим наемных работников, в налоговый орган сведений о среднесписочной численности работников по форме, утвержденной приказом ФНС России от 29.03.2007 № ММ-3-25/[email protected], на представление таких сведений в составе расчета по страховым взносам (далее — Расчет).

Абзацем шестым пункта 3 статьи 80 Кодекса установлено, что сведения о среднесписочной численности работников представляются в налоговые органы плательщиками страховых взносов, производящими выплаты и иные вознаграждения физическим лицам, в составе Расчета.

Согласно пункту 2 статьи 2 Федерального закона № 5-ФЗ указанные изменения вступают в силу с 1 января 2021 года и применяются к правоотношениям, связанным с представлением Расчетов, начиная с Расчета по итогам расчетного периода 2020 года.

В целях реализации положений Федерального закона № 5-ФЗ издан приказ ФНС России от 15.10.2020 № ЕД-7-11/[email protected] «О признании утратившим силу приказа Федеральной налоговой службы от 29.03.2007 № ММ-3-25/[email protected]», приказ ФНС России от 15.10.2020 № ЕД-7-11/[email protected] «О внесении изменений в приложения к приказу Федеральной налоговой службы от 18.09.2019 № ММВ-7-11/[email protected] «Об утверждении формы расчета по страховым взносам, порядка ее заполнения, а также формата представления расчета по страховым взносам в электронной форме и о признании утратившим силу приказа Федеральной налоговой службы от 10.10.2016 № ММВ-7-11/[email protected]».

В соответствии с пунктом 7 статьи 431 Кодекса плательщики страховых взносов представляют расчет по страховым взносам в налоговый орган по месту нахождения организации и по месту нахождения обособленных подразделений организации, которым организацией открыты счета в банках и которые начисляют и производят выплаты и иные вознаграждения в пользу физических лиц (далее – обособленные подразделения организаций).

При этом сведения о среднесписочной численности работников представляются в составе Расчета в налоговый орган по месту нахождения организации, рассчитанные исходя из численности работников головного подразделения организации и его обособленных подразделений.

Обособленным подразделениям организаций при заполнении формы Расчета необходимо руководствоваться следующим:

— в поле «Среднесписочная численность (чел.)» Расчета за 2020 год указывается значение «0»;

— поле «Среднесписочная численность (чел.)» Расчета начиная с отчетного расчетного (отчетного) периода 1 квартал 2021 год не заполняется.


Что такое среднесписочный состав работников? —

Что входит в среднесписочную численность работников?

Среднесписочная численность работников за месяц исчисляется путем суммирования списочной численности работников за каждый календарный день месяца, т.е.

с 1 по 30 или 31 число (для февраля — по 28 или 29 число), включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца ( 2 дек.

2016 г.

Куда подавать сведения о среднесписочной численности работников?

Сведения о среднесписочной численности работников подаются ежегодно. Срок сдачи — не позднее 20 января года, следующего за отчетным. В 2019 году 20 января — это воскресенье. По правилам, если крайний срок сдачи отчета выпадает на выходной или нерабочий праздничный день, то срок передвигается на ближайший рабочий день.19 дек. 2018 г.

Что такое средняя численность работников?

Средняя численность работников организации за какой-либо период (месяц, квартал, с начала года, год) включает: Численность работников списочного состава за выходной или праздничный (нерабочий) день принимается равной списочной численности работников за предшествующий рабочий день.

Как сдать отчет о среднесписочной численности?

Организации и индивидуальные предприниматели подают сведения ежегодно не позднее 20 января (ст. 80 НК РФ). Так как в 2019 году 20 января выпадает на воскресенье, срок переносится на ближайший рабочий день — понедельник 21 января.15 сент. 2019 г.

Как правильно считать среднесписочную численность работников?

Чтобы рассчитать ССЧ за конкретный месяц, сложите списочную численность работников за каждый календарный день и разделите на количество календарных дней в месяце.24 дек. 2018 г.

Как рассчитать количество работников?

Расчет за период

Среднесписочная численность рассчитывается за период. Чтобы определить среднесписочную численность работников за месяц, нужно сначала сложить данные списочной численности за каждый календарный день месяца, а затем полученную сумму разделить на число календарных дней месяца.20 дек. 2007 г.

Что такое штатная численность работников?

Определение штатной численности персонала

В широком смысле штатная численность работников — это количество сотрудников компании или предприятия, входящих в его штат. Либо это число, которое значится в утвержденном руководителем (это обязательное требование), штатном расписании.4 июн. 2017 г.

Что такое списочная и среднесписочная численность?

Списочная и среднесписочная численность работников Среднесписочная численность (ССЧ) работников организации — это величина, которую требуется определять для целей налогообложения и статистического учета.

Как рассчитать среднесписочную численность работников за год?

Среднесписочная численность работников за отчетный месяц исчисляется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца, т.е. с 1 по 30 или 31 число (для февраля — по 28 или 29 число), включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и деления полученной суммы на

Что такое явочная численность работников?

Списочная и явочная численность работников

Определение списочной численности понятно из самого названия – это количество числящихся в организации работников. Списочная численность совпадает с числом работников по табелю учета рабочего времени.

Среднесписочная численность работников (без совместителей и работников несписочного состава)

Идентификационный номер?

7708234640-threeaoneafourafourafive

Наименование набора данных

Среднесписочная численность работников (без совместителей и работников несписочного состава)

Описание набора данных

Среднесписочная численность работников круглогодичных коллективных средств размещения (без внешних совместителей и работников несписочного состава) за отчетный год определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы отчетного года и деления полученной суммы на 12. Среднесписочная численность работников сезонных коллективных средств размещения (без внешних совместителей и работников несписочного состава) за отчетный год определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы отчетного года, в течение которых коллективное средство размещения осуществляло свою деятельность, и деления полученной суммы на число месяцев работы. За 2008-2015 гг. данные приведены без учета микропредприятий.

Владелец набора данных?

Федеральная служба государственной статистики

Ответственное лицо?

Нагорный А.В.

Номер телефона ответственного лица

(495)607-40-40, 99237

Адрес электронной почты ответственного лица

[email protected]

Гиперссылка (URL) на набор?

http://fedstat.ru/opendata/7708234640-threeaoneafourafourafive/data-2018-02-09-structure-2018-02-09.xml

Формат данных?

xml

Описание структуры набора данных?

http://fedstat.ru/opendata/7708234640-threeaoneafourafourafive/structure-2018-02-09.xsd

Дата первой публикации ?

09.02.2018

Дата последнего внесения изменений

09.02.2018

Дата актуальности набора данных?

01.02.2018

Содержание последнего изменения?

Актуализация данных показателя на дату 09.02.2018

Ключевые слова (Keywords)

Нет информации

Гиперссылки (URL) на версии набора данных?

Нет информации

Гиперссылки (URL) на версии структуры набора данных?

Нет информации

Входят ли совместители в среднесписочную численность

Входят внешние совместители в среднесписочную численность или нет – этот вопрос волнует бухгалтеров коммерческих и некоммерческих юридических лиц и ИП. Такая категория сотрудников числится в штате сразу двух предприятий, эти люди работают, вносят свой вклад в результаты функционирования учреждения, но как надо их отражать в отчете формы № П-4 и в сведения о среднесписочной численности (форма по КНД 1110018), знает не каждый.

Включаются ли в списочную численность внешние совместители?

По численности сотрудников сдается статистический отчет формы № П-4 и отчет в налоговую инспекцию КНД 1110018 (ст. 80 п. 3 НК РФ). Последний документ юридическими лицами представляется контролирующим органам даже в случае отсутствия наемных работников (письмо Минфина от 4 февраля 2014 г. № 03-02-07/1/4390). Срок представления отчета – 20 января.

Входят ли совместители в списочную численность – ответ дает приказ Росстата, датированный 26 октября 2015 года и зарегистрированный под № 498. В п. 79 приложения к приказу № 498 не указано, что в списочную численность входят внешние совместители наряду с постоянными и сезонными сотрудниками.

Количественное значение списочного состава персонала рассчитывается исходя из ежедневных данных на протяжении месяца. Учет в нерабочие дни ведется по сведениям, зафиксированным в предыдущий рабочий день. Внешние совместители входят ли в списочный состав – в п. 80 приложения к Приказу № 498 указано, что работников, которые трудоустроены еще и на другом предприятии, нельзя относить в состав списочной численности. Внешние совместители входят в списочный состав в качестве целых трудовых единиц только в случае утраты ими статуса совместителя и перехода на постоянную должность в данной организации.

Входят ли совместители в среднесписочную численность?

При этом формой отчета № П-4 предусмотрено заполнение нескольких разделов:

  • со сведениями, отражающими среднесписочную численность;
  • с информацией о средней численности работников, трудоустроенных на основании гражданско-правовых договоров;
  • среднесписочная численность внешних совместителей.

Форма КНД 1110018 – сведения о среднесписочной численности, состоит из 1 страницы, в ней необходимо указать:

  • регистрационные данные о предприятии или ИП;
  • заполнить графы, идентифицирующие налоговый орган;
  • дату, на которую произведен расчет численности;
  • средняя прошлогодняя численность в целых единицах.

Расчет усредненного показателя численности осуществляется по результатам месяца. Для среднего значения важна привязка к конкретной дате, по состоянию на которую будут производиться вычисления. Но если ответ на вопрос, входят ли внешние совместители в среднесписочную численность –отрицательный, это не значит, что они не учитываются вовсе. В приказе Росстата содержится информация о том, что эта группа работников учитывается отдельно.

Внешние совместители входят в среднесписочную численность только в пределах группы сотрудников, имеющих основное место работы на других предприятиях. Иначе ведется подсчет внутренних совместителей. При расчете усредненной численности каждый из них учитывается как одна единица. Внутренние совместители в среднесписочной численности отражаются только по основной должности (п. 80 приложения к Приказу № 498).

Поэтому, внутренние совместители входят в среднесписочную численность, их число подсчитывается ежедневно. Если работник оформлен на 1,5 ставки, то для отчета он будет числиться одной штатной единицей.

Формула для определения среднего значения подразумевает деление суммы списочного состава по итогам месяца на суммарное количество дней (календарных) в интересующем периоде.

Средняя численность внешних совместителей – порядок расчета

Внешние совместители включаются в среднесписочную численность, отражаемую в графе 3 отчета Росстата. Сведения по видам экономической деятельности вносятся с точностью до одного знака после запятой. Пункт 82 приложения приказа Росстата № 498 говорит, по каким правилам совместители входят в среднесписочную численность в расчетах по итогам года. Формула предполагает проведение следующих вычислений:

  • нахождение суммы средних показателей численности по внешним совместителям ежемесячно в отчетном году;
  • деление суммы численности на количество месяцев, участвующих в подсчете.

Пример расчета усредненного значения численности внешних совместителей за месяц.

На предприятии в прошедшем месяце работало 3 внешних совместителя (норма рабочих дней равна 22 дням):

  1. Леузов отработал 22 дня по 2 часа;
  2. Пинов – 15 дней по 4 часа.
  3. Сенев – 20 дней по 4 часа.

Первый способ вычислений:

  • ((22 х 2 + 15 х 4 + 20 х 4) / 8) / 22 = 1,0 чел.

Второй способ вычислений:

  • (2 / 8 х 22 + 4 / 8 х 15 + 4 / 8 х 20) / 22 = 1,0 чел.

Мы получили ответ на вопрос, входят ли внешние совместители в среднесписочную численность. Они учитываются отдельно по аналогии с работниками, оформленными на предприятии на неполный рабочий день. Расчет ведется в пропорциональном отношении к фактически отработанному времени.

Практическая работа «Расчет численности работников предприятия» | Методическая разработка на тему:

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Расчет численности работников предприятия

Исходные условия задания: Ремонтно-строительный участок на начало месяца имеет списочный состав ППП — 112 человек. За месяц уволено по собственному желанию 24 человека, принято на работу 45 человек. Количество рабочих дней — 30, количество праздничных и выходных — 8. Неявки на работу представлены в книге учета кадрового состава предприятия за отчетный месяц (см. табл.). 

Дни

мес.

Списочный состав

начальный

Движение

кадров

Списочный

состав

конечный

Неявки на работу

Явочная

численность

Отпуска

Болезни

Неявки по уважит, пр.

Прогулы

Прибыло

Убыло

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

112

2

4

110

5

5

4

96

2

110

5

3

112

5

3

2

1

101

3

112

112

5

7

2

1

97

4

112

3

115

11

7

2

3

92

5

115

6

99

11

7

5

76

6

99

99

7

99

99

8

99

2

101

8

5

2

1

85

9

101

101

8

4

5

4

80

10

101

1

100

16

9

2

73

11

100

100

16

9

2

73

12

100

11

111

16

9

2

84

13

111

111

14

111

111

15

111

111

22

16

3

70

16

111

3

108

22

18

1

67

17

108

108

22

18

68

18

108

2

110

14

И

85

19

110

110

14

11

85

20

110

110

21

110

110

22

110

110

18

12

2

2

76

23

110

2

112

18

12

4

78

24

112

112

19

16

2

75

25

112

7

105

25

16

2

62

26

105

105

25

16

2

62

27

105

105

28

105

105

29

105

8

113

21

13

2

2

75

30

113

113

21

13

2

77

Итого:

113

45

24

342:22 =15,5

227:22= 0,8

48:22 = 2,2

14:22 = 0,6

78,9

Задание: Рассчитать численность работников предприятия, используя среднесписочный, списочный и явочный состав работников. Определить движение кадров, коэффициент текучести.

Решение:

  1.  Определяем среднесписочную численность ППП (Чср.спис.):

Ч ср.спис = (∑ столбца 2) / (Число календ.дней) = 3227 / 30 = 108 чел;

  1. Определяем неявки на работу по разным причинам в рабочие дни:

отпуска = (∑ столбца 6) / (Число календ.дней без празд. и вых.) = 342 /22= 15,5 чел.,

болезни = (∑столбца 7) / (Число календдней без празд. и вых.) = 237 / 22 = 10,8.

неявки по уважит, прич. = (∑ столбца 8) / (Число календ.дней без празд. и вых.) = 48 / 22 = 2,2 чел.,

прогулы = (∑ столбца 9) / (Число календ.дней без празд. и вых.) = 14 / 22 = 0,6 чел.,

                                                                                                           итого: 28,6 чел

  1. Определяем явочный состав работников в рабочие дни:

среднесписочный состав — сумма неявок = 108 — 28,6 = 79,4 чел.;

  1. Определяем К списочного состава работников (Кспис.состав):

(Кспис.состав) = среднесписочный состав / явочный состав = 108 / 78,9 = 1,36;

  1. Определяем движение кадров:

Коборота по приему = Чпринятых / Среднеспис.численность = 35 чел. / 108 чел. = 0,32,

Коборота по выбытию = Чвыбывших / Среднеспис.численность = 24 чел. / 108 чел. = 0,22;

  1. Определяем Ктекучести кадров:

Ктекучести  кадров = [Ч (уволен. по соб.жел). + Ч (уволен. за наруш.труд.дисц.)] /среднесписочную численность = 24 чел./108 чел. = 0,22;

Справочно: Убыло по предприятию 24 человека, в том числе 22 — по собственному желанию, 2 — за прогулы

Кадровый состав – Персонал и кадровая политика – Корпоративная культура – Стратегический отчет – Годовой отчет ПАО «ГМК «Норильский никель» за 2016 г.

Среднесписочная численность персонала предприятий Группы «Норильский никель» в 2016 г. составила 81,1 тыс. человек на российских предприятиях и 1 тыс. человек — на зарубежных предприятиях. Основная часть работников российских предприятий Группы «Норильский никель» (70% численности работников в России) работает на территории Норильска и Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района. На территории Кольского полуострова работает 16% работников предприятий Группы «Норильский никель», расположенных на территории Российской Федерации.

Динамика среднесписочной численности персонала по Группе «Норильский никель»
Месторасположение компаний Группы 2014 2015 2016
Российская Федерация 79 897 81 637 81 081
США 10 10 10
Европа 290 307 311
Азия 12 12 13
Австралия 15 6 5
ЮАР 883 870 586
Ботсвана 748 780
Индонезия  – 2
Всего 81 855 83 624 82 006

70% работников работает на территории Норильска и Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района

Снижение среднесписочной численности в 2016 г. было обусловлено закрытием Никелевого завода и продажей ряда активов.

В 2016 г. прошло тиражирование автоматизированной системы управления персоналом на базе SAP HCM. С 1 января 2016 г. данная система начала работать в ООО «ГРК «Быстринское», а с 1 апреля 2016 г. — на Заполярном филиале. Также с февраля 2016 г. был запущен проект по автоматизации процесса командировки (SAP FI-TV), который заработал в Главном офисе (Москва) с февраля 2016 г., а с 1 июля 2016 г. — на АО «Кольская ГМК» и АО «Печенгастрой». Также в 2016 г. был запущен проект на Заполярном филиале по использованию киосков самообслуживания и СМС-информированию работников.

Распределение по гендерному составу среди российских предприятий Источник: данные Компании Распределение численности работников среди российских предприятий Источник: данные Компании

Трудоустройство персонала Никелевого завода

В связи с закрытием Никелевого завода с целью сохранения уникальных компетенций персонала в подразделениях Заполярного филиала Компании и российских дочерних обществах были проведены мероприятия по обеспечению рабочими местами высвобождаемых работников.

В соответствии с требованиями трудового законодательства и законодательства о занятости населения была проведена процедура уведомления территориальной службы занятости, а также социальных партнеров, профсоюзной организации работников ПАО «ГМК «Норильский никель» и его дочерних обществ, Социально-трудового совета Компании, выборного органа первичной профсоюзной организации Никелевого завода о проведении процедуры высвобождения работников Никелевого завода.

К концу 2016 г. была завершена работа по информированию не определившихся с выбором нового места работы работников Никелевого завода о прогнозируемых вакансиях в Заполярном филиале и дочерних обществах Компании на территории Норильского промышленного района, а также по заключению соглашений к трудовому договору о предоставлении иной работы в подразделениях Заполярного филиала и иных организациях корпоративной системы Компании. По состоянию на 31 декабря 2016 г. заключено 1 680 соглашений о трудоустройстве, все работники переведены на новые места работы.

По состоянию на 31 декабря 2016 г. заключено соглашений о трудоустройстве 1 680 шт.

В рамках реализации программы «Ветераны металлургического производства» (ВМП) было заключено 569 соглашений; по состоянию на 31 декабря 2016 г. все работники, заключившие соглашения, получили единовременную выплату при увольнении.

С целью высвобождения рабочих мест для трудоустройства работников Никелевого завода была проведена работа по заключению соглашений с работниками Медного завода и Надеждинского металлургического завода на предоставление права участия в социальной программе «Дополнительная корпоративная пенсия» (ДКП) при их увольнении в 2016 г. Всего заключено 160 соглашений. По состоянию на 31 декабря 2016 г. все работники, заключившие соглашения, при увольнении получили единовременную выплату: по программе ДКП — 107 человек, выходное пособие — 53 человека. С целью высвобождения рабочих мест для трудоустройства работников Никелевого завода была проведена работа по заключению соглашений с работниками Медного завода и Надеждинского металлургического завода на предоставление права участия в социальной программе «Дополнительная корпоративная пенсия» (ДКП) при их увольнении в 2016 г. Всего заключено 160 соглашений. По состоянию на 31 декабря 2016 г. все работники, заключившие соглашения, при увольнении получили единовременную выплату: по программе ДКП — 107 человек, выходное пособие — 53 человека.

Для отдельных категорий работников (слабозащищенная категория персонала Никелевого завода) был разработан механизм предоставления дополнительных льгот и гарантий при увольнении. На 31 декабря 2016 г. с 41 работником, относящимся к данной категории, заключены соглашения о прекращении трудового договора, все они расторгли трудовой договор и получили соответствующие выплаты.

Для женщин, работавших на Никелевом заводе, для которых отсутствовали новые рабочие места для трудоустройства, был разработан механизм предоставления дополнительных социальных гарантий. На 31 декабря 2016 г. заключено 24 соглашения о прекращении трудового договора с женщинами — работниками Никелевого завода, относящимися к данной категории, с предоставлением им дополнительных социальных гарантий. Все они расторгли трудовой договор и получили соответствующие выплаты.

Завершили обучение, направленное на получение новых рабочих профессий 644 работника

С начала 2016 г. завершили профессиональное обучение, направленное на получение новых рабочих профессий, 644 работника Никелевого завода, в процессе обучения находятся 69 работников. Кроме того, в целях повышения квалификационного разряда и получения права выполнения специальных видов работ (допуски) завершили обучение 514 человек.

В период реализации мероприятий в постоянном режиме проводилась работа по организации внутренних и внешних коммуникаций (встречи членов рабочей группы с руководством и коллективами металлургических подразделений Заполярного филиала, собрания в коллективах, индивидуальная работа с персоналом, интервью, СМИ, телевидение, распространение информационных материалов и т. д.).

Привлечение персонала

Компания применяет широкий спектр современных технологий поиска персонала. В частности, используется специализированный сайт «Норильский никель — работа и карьера», бесплатная телефонная горячая линия по вопросам трудоустройства 8 800 700 19 43.

Одновременно Компания реализует корпоративные программы привлечения рабочих и специалистов из числа молодых людей, завершающих обучение в учреждениях профессионального образования. Компания на постоянной основе взаимодействует с техникумами и вузами, предоставляет возможность обучающимся по востребованным в Компании профессиям и специальностям пройти практику на предприятиях Группы «Норильский никель».

В 2015 г. Компания переориентировала ставшую классической программу производственной практики, сделав ставку на образовательный компонент развития своих будущих работников — новых лидеров отрасли. «Норильский никель» стал первой компанией в горно-металлургической отрасли России, которая использовала метод работы со студентами и выпускниками, основанный на их участии в решении реальных задач бизнеса. Данный метод лег в основу деловой игры «Покорители Севера», проводимой в рамках программы «Профессиональный старт», прошедшей летом 2015 г. в г. Норильске.

Всего в 2016 г. в программе «Профессиональный старт» приняли участие 360 человек, 215 из них приняли участие в деловой игре. В течение двух летних месяцев участникам программы предлагалось пройти практическую подготовку и многоэтапную деловую игру по командному решению актуальных задач развития Компании. Участникам помогали 20 менторов — работников Компании.

В 2016 г. к деловой игре «Покорители Севера» присоединилась Кольская площадка.

В 2016 г. Компания заняла 1-е место в конкурсе Graduate Award 2016 за лучшую программу в Российской Федерации по работе со студентами.

Компания также привлекает персонал из других регионов в рамках программы «Содействие вновь принятым работникам в обустройстве на новом месте жительства на территории города Норильска и Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района». С этой целью для работы на предприятиях Группы «Норильский никель» из различных регионов привлекаются молодые специалисты и квалифицированные работники, имеющие дефицитные профессии.

В 2016 г. участниками программы стали 1 943 человека. В рамках программы Компания способствует созданию комфортных условий для проживания приглашенных работников и компенсирует расходы, связанные с переездом и обустройством на новом месте жительства.

В целях поиска и отбора лучших кандидатов на соответствующие позиции, снижения текучести в 2016 г. Компания начала использовать современные методы оценки способностей и потенциала. С их помощью можно определить уровень интеллектуальных способностей, склонности к рискам, что имеет важное значение при приеме на должности, предполагающие работу в опасных условиях, а также получить информацию о мотиваторах и деструкторах конкретного работника. Первым, пилотным проектом стало ООО «ГРК «Быстринское», где 100% объема вновь принятых работников от рабочего до руководителя приняты с учетом результатов прохождения оценки.

Развитие персонала

В основе деятельности ПАО «ГМК «Норильский никель» лежит уважение к каждому работнику и его правам. Позиция Компании по соблюдению прав человека зафиксирована в Кодексе деловой этики, Политике в области обработки персональных данных, Положении об организации борьбы с хищениями материальных ценностей.

В 2016 г. началось внедрение системы управления кадровым резервом на позиции линейных руководителей начального и среднего уровня производственных подразделений. Подходы к формированию кадрового резерва были распространены на предприятия Заполярного филиала Компании, АО «Кольская ГМК» и АО «Печенгастрой». Более 800 кандидатов в кадровый резерв прошли этап оценки и отбора. В кадровый резерв зачислено 112 высокопотенциальных кандидатов на руководящие позиции. За каждым резервистом закреплен вышестоящий руководитель, который, делясь своими знаниями и опытом, помогает резервисту развивать управленческие и профессиональные компетенции и выполняет функцию куратора.

Начата работа над проектом автоматизации управления кадровым резервом на базе программного продукта SAP HCM.

В 2016 г. была реализована программа по развитию управленческих компетенций для впервые назначенных руководителей производственных подразделений «Управленческий старт». Обучение прошли 93 человека в Норильском промышленном районе и 45 человек в Кольской ГМК. Десять победителей обучения (лидеры рейтинга) были направлены на стажировки на предприятия, находящиеся в Европе.

Объем финансирования по программе «Содействие», млн долл. США

Проведена масштабная программа переподготовки более 70 тыс. работников предприятий Группы «Норильский никель», из которых более 19 тыс. человек — молодежь в возрасте до 30 лет. Более 43 тыс. работников были обучены на базе корпоративных учебных центров.

В 2016 г. была продолжена работа по развитию управленческих компетенций руководителей категории топ-500 и топ-1000. Более 350 руководителей и специалистов приняли участие в тренингах по развитию коммуникативных навыков.

В 2016 г. стартовал проект по оценке профессиональных компетенций руководителей функциональных блоков «энергетика» и «механика». Цель этого проекта — диагностика и управляемое развитие профессиональной квалификации руководителей. В основу оценки легли функциональные модели компетенций и профили должностей. С помощью специально разработанных профессиональных тестов была проведена оценка руководителей разных уровней управления данных функциональных блоков. По результатам оценки были выявлены профессиональные области, требующие приоритетного развития. В 2017 г. работа по разработке моделей профессиональных компетенций и инструментов их оценки продолжится.

В 2017 г. основной фокус внимания будет сделан на трансформацию системы корпоративного обучения Компании, повышение операционной эффективности корпоративных учебных центров. Планируются формирование и реализация программ обучения для руководителей уровня топ-100. Особое внимание также будет уделяться внедрению современных технологий обучения для различных групп персонала. Реконфигурация производственной цепочки, модернизация производства, внедрение новых технологий, современных форм и методов работы, скорость происходящих изменений предъявляет новые требования к знаниям, умениям работников, их компетенциям. Система корпоративного обучения должна предусматривать возможность быстро и доступно получать новые знания, осваивать новые профессии, а также горизонтальная и вертикальная ротация работников должна быть поддержана соответствующими программами развития и обучения.

Социальное партнерство

На российских предприятиях Группы «Норильский никель» действует система социального партнерства, направленная на согласование интересов работников и работодателей по вопросам регулирования социально-трудовых отношений. Компания исполняет все взятые обязательства в рамках Трудового кодекса Российской Федерации, коллективных договоров предприятий и совместных решений.

Интересы работников в регулировании трудовых отношений представляют социально-трудовые советы и профсоюзные организации.

На предприятиях, расположенных на территории Муниципального образования г. Норильска, Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района и Мурманской области, действуют социально-трудовые советы, которые представляют интересы 92% работников предприятий. Корпоративный социально-трудовой совет предприятий Группы «Норильский никель» действует с 2006 г. и объединяет более 52 тыс. работников предприятий, расположенных в Норильске и Таймырском Долгано-Ненецком муниципальном районе.

В профсоюзных организациях на конец 2016 г. состояло 11,5% работников российских подразделений Группы «Норильский никель».

Профсоюзные организации работников «Норникеля» и его дочерних обществ, Кольской ГМК и ее дочерних обществ, АО «АК «НордСтар» и ООО «Санаторий «Заполярье» являются членами Межрегиональной профсоюзной организации — профсоюза работников ПАО «ГМК «Норильский никель». В отчетном году взаимоотношения между работодателем и Межрегиональной профсоюзной организацией строились в рамках подписанного в 2014 г. Соглашения о социальном партнерстве, которое регулирует порядок и организацию совместной деятельности, направленной на обеспечение стабильной работы предприятий в целях повышения производственно-экономической эффективности их деятельности, достижения достойного уровня жизни работников, создания безопасных условий труда и охраны здоровья работников и совершенствования системы социальных гарантий работников.

В рамках действующей системы социального партнерства на российских предприятиях Компании созданы и функционируют комиссии по коллективному договору, комиссии по трудовым спорам, комиссии/комитеты по социальным выплатам, комиссии по социальному страхованию, комиссии/комитеты по охране труда, комиссии по регулированию социально-трудовых отношений и другие.

В течение 2016 г. на ряде российских предприятий Группы «Норильский никель» были заключены новые коллективные договоры, а также пролонгированы те коллективные договоры, сроки действия которых закончились. Комиссиями по коллективным договорам в отчетном году вносились изменения и дополнения в коллективные договоры предприятий. В большей мере необходимость внесения изменений и дополнений была обусловлена корректировками норм по оплате труда в связи с изменениями в законодательстве, трансформацией организационной структуры и введением новой автоматизированной системы в области персонала. В целом коллективные договоры российских предприятий Группы «Норильский никель» соответствуют требованиям действующего законодательства и в достаточной мере отвечают ожиданиям работников.

Схема системы социального партнерства Членство в профсоюзных организациях
Предприятие Доля работников, состоящих в профсоюзе, %
Предприятия Компании, расположенные в Норильском промышленном районе 8
ООО «Институт «Гипроникель» 8
ОАО «Красноярская судостроительная верфь» 13
АО «Авиакомпания «НордСтар» 16
АО «Кольская ГМК» и дочерние общества 17
ООО «Санаторий «Заполярье» 33
ОАО «Лесосибирский порт» 46
ОАО «Красноярский речной порт» 53
ОАО «Енисейское речное пароходство» 59

Как управлять «средним» сотрудником

Как менеджер или лидер, у вас есть прекрасная возможность формировать опыт членов вашей команды. Вы находитесь в идеальном месте, чтобы узнать, что их движет, положительно влияет на их рост и открывает перед ними дорогу, чтобы они могли выполнять свою работу наилучшим образом.

Но когда каждый ломает себе голову ради того, чтобы делать отличную работу, парень, который едет по инерции и выполняет «среднюю» работу, легко выделяется. Всегда покидая офис вовремя, не выполняя ничего сверх ожидаемого и упорно отказываясь преуспевать, его очевидное отсутствие инвестиций в работу может создать для вас деликатную и тернистую проблему.

Призывы к «средним» сотрудникам активизировать работу и предоставить им или резкий анализ персонала ничуть не помогут, поэтому вот три лучших способа справиться с ситуацией.

1. Спросите их, что имеет значение

То, что сотрудник, кажется, не освещает работу, не означает, что он или она ничем не освещены.

Может быть, его семья значит все, и он экономит свою энергию и любовь для этой части своей жизни. Может быть, у нее насыщенная творческая жизнь, и ее работа позволяет ей заниматься любимым делом в свободное время.Или, может быть, он копит деньги, чтобы открыть некоммерческую организацию или путешествовать по миру.

Немногое о том, что важно для ваших сотрудников, не только дает вам лучшее представление о том, что их действительно мотивирует, но и дает вам обоим возможность увидеть, есть ли способ привнести то, что важно для них, в свою работу.

Возможно, ваш аналитик данных сможет принять участие в очень творческом проекте, в котором он сможет внести реальный вклад. Возможно, папа в вашей команде почувствует ценность и вклад, помогая формировать гибкие рабочие инструкции.Или, может быть, ваш офис-менеджер был бы открыт для большей ответственности в другой части организации, которая находит отклик у нее.

Помощь членам вашей команды найти способ уважать то, что для них важно в работе, может означать просто уважение их границ, но это может также изменить их опыт и работу.

2. Наблюдайте за виноватыми

Они говорят, что сила команды определяется ее самым слабым звеном, а для некоторых этого достаточно, чтобы обвинять и указывать пальцем. Вы не тянули свой вес. Где ты был, когда мы ломали себе задницы? Все проделали отличную работу, кроме тебя.

Команда состоит из разных людей, каждый из которых будет иметь разные сильные стороны, скорость, таланты, интересы, приоритеты и потребности, и выделение члена команды из-за предполагаемой слабости только потянет всю команду вниз.

«Средний» сотрудник также может быть вашим самым надежным, стабильным и самым длительным сотрудником, поэтому, прежде чем вы — или кто-то в вашей команде — навешиваете ярлыки и обвиняете, обязательно рассмотрите всю картину, а не смотрите на единичный критерий ценность сотрудника.

Другими словами, если вы видите, что Ларри из отдела счетов обвиняет Линду из отдела заработной платы в том, что она не набирает вес, обязательно посмотрите, есть ли что-то, что Линда может улучшить или сделать по-другому, но также предложите Ларри сделать то же самое со своей стороны, потенциально помогая найти решение, подходящее для всех. Таким образом, важно держать глаза открытыми на рост недоброжелательности или обвинения в вашей группе, как и удерживать взгляд на более широкую картину.

3. Оставьте мемы дома

Заманчиво и легко поверить в то, что современный деловой мир требует совершенства, и во многих отношениях оно так и есть (например, совершенство в обслуживании, ценностях и этике).Но опасно смешивать это убеждение с ожиданием того, что каждый сотрудник должен преуспевать и преуспевать.

Мы настолько озабочены ростом бизнеса, результатами, успехом и совершенством (а иногда просто внешним видом этих вещей), что забываем о фактуре самого опыта. Я бы сказал, что организация, которая учитывает, уважает и расширяет опыт своих сотрудников, получит гораздо лучшие результаты, чем организация, которая делает все возможное для достижения результата или цели. за счет своих сотрудников.

Что такого плохого в среднем? Разве «средний» не означает, что все идет хорошо? Почему термин «средний» должен быть синонимом слова «разочарование»? Генеральный директор Iconaclastic Джейсон Фрид задает аналогичные вопросы в своей книге Rework : «Что это такое о росте и бизнесе? Почему расширение всегда является целью? В чем привлекательность большого, кроме эго? »

Если предположить, что мем« превосходство любой ценой »создает среду, в которой на каждом уровне будут производиться субъективные сравнения и суждения о ценности или ценности каждого сотрудника, и это среда, в которой многие будут задушены, прежде чем им будет предоставлен шанс процветать.

Вы столкнулись с необходимостью управлять «средним» сотрудником? Или, может быть, вы обнаружили, что вами «управляют»? Поделитесь своим опытом в комментариях.

Фотография менеджера и сотрудника любезно предоставлена ​​Shutterstock

Текучесть кадров: сравнение по отрасли

Текучесть кадров, как правило, имеет уродливую коннотацию, в основном потому, что замена потерянных талантов обходится дорого с точки зрения оплаты труда сотрудников и прибыльности бизнеса.

С одной стороны, чрезмерная текучесть кадров может стоить организации около 33% компенсационного пакета ее сотрудников, который включает заработную плату и льготы. С другой стороны, компании с высокой текучестью кадров могут уступить место офисам с низкой текучестью кадров, доходность которых может доходить до четырех раз.

Вдобавок к этим потерям компании также должны контролировать моральный дух сотрудников, поскольку низкий моральный дух считается вредным для здоровья всей организации.

Что такое текучесть кадров?

Текучесть кадров — это количество сотрудников, которые покидают ваш бизнес в установленный период времени.

Если у вас высокая текучесть кадров, это означает, что многие сотрудники покидают ваш бизнес через определенный промежуток времени. Низкая текучесть кадров означает, что ваш персонал относительно стабилен и сотрудники вашего бизнеса, как правило, остаются.

Какова средняя текучесть кадров?

По данным Monster, средняя текучесть кадров в Великобритании составляет 15%, хотя эта цифра варьируется в зависимости от отрасли.

Стоит знать текучесть кадров в вашем бизнесе.Также стоит понимать, что высокая текучесть кадров — не обязательно плохо, а низкая текучесть кадров — не обязательно хорошо.

Прежде чем мы объясним, как рассчитать текучесть кадров, давайте кратко рассмотрим, что показатель текучести говорит о вашем бизнесе.

Почему сотрудники уходят?

Сотрудники увольняются по разным причинам, например, из-за отсутствия культурных особенностей, нездоровой рабочей среды или заработной платы ниже среднего, особенно для успешных или успешных сотрудников.Однако от вашей HR-команды требуется объективность, чтобы понять, что плохое управление людьми также является главной причиной большинства случаев текучести кадров.

Один из способов продемонстрировать это — как менеджеры тренируют сотрудников. Без надлежащего наставничества сотрудники сохраняют статус-кво без повышения производительности труда, что в конечном итоге может привести к тому, что сотрудники станут непродуктивными или почувствуют себя неадекватными. В любом случае это может негативно повлиять на рост и успех отдельных сотрудников, а также на команды внутри организации.

Сотрудники также могут почувствовать, что возложенные на них обязанности не соответствуют их ожиданиям, нет, благодаря невнятным обсуждениям того, что именно представляет собой работа на этапе собеседования.

Неопределенность и недоверие могут затем помешать отношениям с сотрудниками, создав еще один камень преткновения в удержании талантов. В крайних случаях может иметь место несправедливое обращение с сотрудниками, например, игра в фаворитов или игра в обвинения, происходящую на рабочем месте, что может вызвать неприязнь к членам организации.

Это лишь некоторые из сценариев, которые объясняют, почему наличие хороших менеджеров в вашей рабочей силе делает ненужную текучесть кадров немного реже, а то и вовсе предотвращаемой. Независимо от того, верно это или нет для вашей организации, несомненно, что чрезмерная текучесть кадров пагубно сказывается на вашем бизнесе во многих отношениях.

Стоимость высокой текучести кадров

Мы уже установили тот факт, что увольнение сотрудников может стоить вашему бизнесу, учитывая, что вам приходилось вкладывать ресурсы в наем, обучение и аттестацию их в процессе работы.Эти вложения немедленно исчезают, как только сотрудник увольняется, а замена старых сотрудников может снова заставить вас тратить дополнительные ресурсы на размещение вакансий и другие действия по найму.

К сожалению, проблемы с оборотом вашей компании на этом не заканчиваются. Следующие области также страдают от негативного воздействия, если в вашем офисе наблюдается высокий уровень выбытия сотрудников:

1. Общие результаты деятельности

Согласно исследованию о влиянии текучести кадров на производительность, наблюдается ощутимое снижение нормы прибыли и обслуживания клиентов, связанное с текучестью кадров.

Предпосылка состоит в том, что, когда хорошие сотрудники увольняются, а менее опытные остаются, качество бизнес-решений и услуг, предоставляемых клиентам, снижается, поскольку клиенты имеют тенденцию привязываться к определенным сотрудникам в организации. Как только отношения с клиентами оказываются под угрозой, общие условия ведения бизнеса также могут быть поставлены под угрозу.

2. Управление ежедневными задачами

Помимо вопросов качества, текучесть кадров также влияет на количество выполненных работ.Энциклопедия бизнеса утверждает, что командам, у которых текучесть кадров высока, может возникнуть борьба за выполнение своих повседневных задач или функций, особенно когда нет надлежащей координации или обмена информацией между бывшими сотрудниками и нынешними.

3. Имидж компании

Высокий коэффициент выбытия может привести к негативной репутации компании, поскольку потенциальные сотрудники могут опасаться того, что люди решают покинуть организацию.

Рекрутеры подтверждают, что им сложно сопоставить квалифицированных кандидатов с любой организацией, в которой текучесть кадров превышает нормальную.

4. Динамика команды

Частые изменения в составе сотрудников могут иметь серьезные последствия для способности команды устанавливать взаимопонимание между своими членами. Командам может быть чрезвычайно сложно адаптироваться к рабочим привычкам нового сотрудника, нанятого взамен кого-то из их собственной группы, и может потребоваться много времени, особенно если это посторонний человек.

5. Производительность и преемственность

Индивидуальная и командная продуктивность может снизиться из-за ухода сотрудников из компании.Во-первых, новый сотрудник должен пройти период адаптации на рабочем месте, что означает, что выполнение задач может занять больше времени, если это касается нового сотрудника. Следовательно, могут также возникать задержки в командах, которые полагаются на своих новичков, которые помогут им в работе.

В дальнейшем на непрерывность обслуживания клиентов может также повлиять высокая текучесть кадров, особенно для компаний в отраслях, ориентированных на клиента. Когда ваши самые опытные сотрудники уходят, они берут с собой свой опыт и другие внутренние механизмы, которые необходимы кому-то для хорошей работы.

Это может вызвать беспокойство по поводу лояльности клиентов, которая может оказаться под угрозой, если у вас есть клиенты, которым может быть трудно каждый раз сообщать о своих обычных проблемах новому персоналу службы поддержки клиентов. Не говоря уже о том, что новый сотрудник может быть не таким способным, как ваши бывшие, более опытные сотрудники.

Текучесть кадров в результате перевода топ-сотрудников на другую работу или в другой отдел также может отрицательно сказаться на производительности и непрерывности работы, особенно когда менеджеры, которые должны их выполнять, не совсем готовы к таким изменениям.

Почему не всегда текучесть кадров плохая

Принимая во внимание все недостатки, которые представляет для организации сокращение персонала, вы можете быть удивлены, узнав, что некоторые типы текучести кадров также могут быть полезны для бизнеса. Например, внутренняя текучесть кадров — это перемещение персонала от одного проекта или функции к другому — может быть положительным моментом, поскольку вы можете сохранить своих высококвалифицированных и обученных сотрудников в своей компании.

Ключ состоит в том, чтобы использовать текучесть кадров как возможность улучшить вашу политику найма и управления и превратить ее в средство дальнейшего роста и развития вашей организации.

Вот как вы можете воспользоваться справедливой долей оборота вашей компании:

1. Развивайте свой талант

Небольшая текучесть кадров может быть полезной, если она позволит вам избавиться от нежелательных сотрудников в пользу кого-то, кто может повысить ценность вашего бизнеса. Это стратегия, которая хорошо сработала для General Electric и ее бывшего генерального директора Джека Уэлча, который сделал частью ежегодной политики компании замену сотрудников, которые составляли менее 10% рабочей силы. Фактически, GE стала лидером отрасли и прибыльным предприятием на долгие годы.

Сегодня все больше организаций следуют этому примеру, занимаясь ранжированием сотрудников для дальнейшего выявления верхних 20% и средних 70% своих сотрудников, которые они используют в качестве основы для выплаты вознаграждений сотрудникам и льгот на обучение.

2. Предотвратить самоуспокоенность

Это также как-то связано с мышлением некоторых сотрудников, которые не работают достаточно усердно, чтобы не отставать от видения компании — всегда пытаться внедрять инновации в свои продукты или услуги.

Такие сотрудники не решаются переходить на более высокий уровень, потому что им слишком комфортно со своим текущим статусом или должностью.Само собой разумеется, что застойная компания и персонал могут быть плохим рецептом успеха в бизнесе.

3. Пересмотрите свои затраты на рабочую силу и поощрительные выплаты

Вы можете понести большие затраты на рабочую силу, даже не осознавая этого, и работа с текучестью кадров может дать вам возможность пересмотреть свою политику компенсации или удержания. Система аттестации, которая оценивает работу ваших сотрудников, в первую очередь направлена ​​на то, чтобы помочь вам определить, кто из ваших сотрудников заслуживает повышения заработной платы или бонусов, а какие нуждаются в наставничестве.

Оценка и ранжирование сотрудников могут даже помочь вашим менеджерам в решении проблем с производительностью непродуктивных работников и придумывать соответствующие меры, чтобы помочь кому-то стать лучше до того, как возникнет необходимость в увольнении.

4. Расширьте кругозор

Привлечение новых сотрудников дает вам шанс открыть для себя новое поколение мыслителей и деятелей, которые могут иметь другой набор точек зрения, нетрадиционных для вашей нынешней рабочей силы.

Разнообразный набор сотрудников может обеспечить баланс, необходимый вам, чтобы честно оценить, какие идеи могут способствовать росту вашего бизнеса. Ваши новые сотрудники также могут иметь соответствующий опыт, полученный в других местах, который может помочь сформировать новые направления для вашей компании.

5. Сохраняйте конкурентоспособность

В сегодняшнюю эпоху, когда технологические инновации становятся нормой, вам нужны сотрудники, которые могут адаптироваться к изменениям, происходящим в режиме реального времени. В противном случае вы можете застрять с сотрудниками, не понимая, насколько важно с готовностью воспользоваться возможностью изучить новые способы ведения дел на рабочем месте, чтобы вы могли изменить правила игры в своей отрасли.

Сравнение показателей товарооборота в отрасли

Вот средний уровень текучести кадров в Великобритании по профессиональным группам в 2019 году, согласно XpertHR:

Профессиональная группа Средняя текучесть кадров (%)
Распределение 10,1
Инженеры 8,8
Розничная торговля 8,3
Финансовый персонал 13.7
Главный управленческий и административный персонал 19,3
Персонал отдела кадров 17,2
Юридический персонал 12,4
Персонал по продажам и маркетингу 31,0
Персонал образования 16,1
Имущество и поместья 11,6
СМИ и реклама 17,0
Технический персонал 18.3
Контактные и колл-центры 16,1

В Великобритании мы видим, что Publishing and Events — это сектор с наибольшим оборотом при справедливой марже. Возможно, это связано с проектным характером работы в этом секторе — сотрудники остаются рядом, чтобы завершить конкретные проекты, создать портфолио и двигаться дальше.

HR также имеет относительно высокую текучесть кадров, наряду с распределением и образованием (академический).Сектор с самой низкой текучестью кадров — это общее руководство и администратор — возможно, потому, что это менее карьерно-мотивированная работа, и сотрудники с большей вероятностью останутся в одной конкретной компании и будут продвигаться вверх, а не искать новые возможности.

Вот средние показатели текучести кадров в США по отраслям в 2019 году по данным Бюро статистики труда:

Следующее дает вам представление о средних темпах текучести кадров в U.Количество технологических компаний на 1 квартал 2019 года:

Сектор Средняя текучесть кадров (%)
Оборудование 17,0
Медицинское оборудование 17,9
Полупроводники 16,5
Программное обеспечение 21,7

Для сравнения, в США, хотя мы наблюдаем разную разбивку по секторам, интересно видеть более низкий уровень текучести кадров в целом.

Сектором с самой высокой текучестью в США был сектор досуга и гостеприимства (4,5%), за которым следуют торговля, транспорт и коммунальные услуги с 2,8%

Это не обязательно коррелирует с тенденциями в Великобритании, где показатели оборачиваемости в таких секторах, как розничная торговля, находятся на нижнем конце диапазона.

В США сектором с самой низкой текучестью кадров является государственный сектор (1,0%), что неудивительно. Работа в государственном секторе часто сопровождается четким карьерным ростом и привлекательными пенсионными планами.

В частности, в технологическом секторе США мы можем наблюдать более высокую текучесть кадров — учитывая предпринимательский характер стартапов в стиле Кремниевой долины, где профессионалы могут переходить от проекта к проекту, от компании к компании, это не особенно удивительно.

Подсектор с самой высокой текучестью кадров — программное обеспечение — 21,7%.

Это секторы с самыми высокими показателями текучести кадров в США на сегодняшний день:

Сектор Средняя текучесть кадров (%)
Персонал 352
Отели 60-300
Супермаркеты 100
Фастфуд (или QSR) 100
Розничная торговля 59

Это отрасли с самыми высокими показателями текучести кадров в США.Более высокие цифры здесь, скорее всего, связаны с временной и контрактной работой, особенно в секторе укомплектования персоналом и гостиницах.

В супермаркетах и ​​фастфуде, которые имеют одинаковую среднюю текучесть кадров, равную 100%, это опять же может быть связано с временным персоналом, используемым для покрытия праздников (например, рождественский персонал), а также с тенденцией для этих секторов привлекать более молодых сотрудников, которые переезжают. после школы или колледжа.

Как рассчитать текучесть кадров

Не волнуйтесь — даже если вы не специалист по цифрам, подсчитать текучесть кадров в вашем бизнесе довольно просто.

Во-первых, давайте посмотрим, как рассчитать ваш месячный оборот :

Количество увольнений за месяц

_____________________________________ х 100

Среднесписочная численность сотрудников за месяц

Полученное число должно быть выражено в процентах. Итак, если у вас 100 сотрудников, и вы теряете пять сотрудников в месяц, ваша ежемесячная текучесть кадров составит 5%.

Это немного более сложная формула для расчета вашего годового оборота .Сначала вам нужно подсчитать, сколько сотрудников у вас есть в начале года, и добавить это число к количеству сотрудников, которые у вас есть на конец года. Затем вам нужно разделить это число на два, чтобы получить среднее количество сотрудников за год. Назовем получившуюся фигуру Y.

.

Итак, чтобы рассчитать ваш годовой оборот:

Количество уволившихся сотрудников

_________________________ х 100

Y

Например. Допустим, вы начинаете год со 100 сотрудниками и заканчиваете год со 110 сотрудниками, и в течение года вы теряете 10 сотрудников.Ваш годовой оборот будет следующим:

10

___________ х 100

(100 + 110) / 2

Это дает около 9,5% годового оборота.

Текучесть кадров: ключевые выводы

Основные выводы

  • В Великобритании профессиональная группа с самой высокой текучестью кадров — издательское дело и мероприятия (17,7%). Группа с самой низкой текучестью кадров — это общий менеджмент и администратор, 3.1%.
  • В США к отраслям с самой высокой текучестью кадров относятся укомплектование персоналом (352%) и гостиницы (до 300%), в основном за счет временного персонала и работы по контрактам.
  • В технологическом секторе у программного обеспечения самая высокая текучесть кадров — 22,4%.
  • Сектор в США с самой низкой текучестью кадров — это государственный сектор (1,5%).

Текучка кадров — что вы можете сделать

  • Не пугайтесь высокой текучести кадров — сравните свои данные с вашей отраслью, и вы можете быть удивлены, узнав, что это довольно типично.Продолжайте следить за средним показателем по отрасли, и если он начнет расти, проанализируйте, почему это может быть.
  • Высокая текучесть кадров может иметь негативное влияние на бизнес по разным причинам, включая эффективность бизнеса, общий имидж, продуктивность и моральный дух.
  • Текучка кадров может быть возможностью — найти новые таланты, оставаться конкурентоспособными и контролировать расходы.
  • Если ваша средняя текучесть кадров составляет около 15% или меньше, это неплохо.

Реальная стоимость потери сотрудника

Для процветания организаций в современной экономике поиск и удержание лучших сотрудников имеет жизненно важное значение. Это особенно сложно для малых предприятий и некоммерческих организаций, которым приходится конкурировать с более крупными предприятиями и более крупными бюджетами за талантливых специалистов.

Однако высокая зарплата — не единственный способ конкурировать с более крупными работодателями — льготы играют большую роль в удержании сотрудников. Если вы предлагаете сотрудникам льготы, адаптированные к их потребностям, вы, в свою очередь, снизите текучесть кадров.

В этой статье мы рассмотрим, почему текучесть кадров имеет значение, как она может навредить вашей организации и какие стратегии ее предотвратить.

Почему текучесть кадров имеет значение?

По данным Бюро статистики труда, количество сотрудников в США, добровольно уволившихся с работы, за последний год увеличилось, особенно в таких отраслях, как профессиональные и деловые услуги, производство и розничная торговля. Подобная частая добровольная текучесть кадров оказывает негативное влияние на вашу организацию во многих отношениях.

Узнайте, как рассчитать коэффициент удержания сотрудников

Текучесть кадров снижает моральный дух

Одно из первых изменений, которое вы заметите после потери сотрудника, — это снижение морального духа сотрудников. По мере того, как все больше сотрудников уходят, оставшиеся могут потерять ценного друга по работе, что имеет большее значение, чем вы думаете.

Согласно исследованию Office Vibe, колоссальные 70% сотрудников утверждают, что наличие друга на работе является наиболее важным элементом счастливой трудовой жизни.Более того, 50% сотрудников, у которых есть лучший друг на работе, сообщили, что чувствуют более сильную связь со своей организацией.

Таким образом, если один сотрудник увольняется, это может серьезно повлиять на культуру и приверженность остальных сотрудников организации и их роль в ней.

Текучка кадров снижает производительность

Потеря сотрудников также ведет к снижению производительности просто потому, что у вас меньше членов команды, которые должны выполнять работу. По мере того, как оставшимся сотрудникам приходится делать больше работы, чтобы компенсировать разницу, уровень их стресса повышается, что снижает вероятность того, что они будут работать с максимальной эффективностью.

Такой удар по производительности ваших сотрудников также наносит ущерб вашей организации в финансовом отношении. Отчет HubSpot показал, что потеря производительности обходится американским компаниям в шокирующие 1,8 триллиона долларов ежегодно.

Стоимость текучести кадров высока

Возможно, самая большая проблема текучести кадров — это финансовые затраты на набор и обучение новых сотрудников, чтобы заменить тех, кого вы потеряли. Хотя точные затраты на текучесть кадров различаются, нет сомнений, что работодатели должны с этим справляться.

Согласно некоторым исследованиям, каждый раз, когда компания заменяет наемного работника, это стоит в среднем от 6 до 9 месяцев. Для менеджера, зарабатывающего 60 000 долларов в год, это от 30 000 до 45 000 долларов на подбор персонала и обучение. Однако текучесть кадров зависит от заработной платы и роли сотрудника.

Например, Встроенный сообщает, что средние затраты на замену сотрудника составляют:

  • 1500 долларов США для почасовых сотрудников
  • От 100 до 150% заработной платы работника на технических должностях
  • До 213% заработной платы сотрудника на должностях высшего руководства

Улучшение льгот — один из способов снижения текучести кадров.Узнайте, как предложить более персонализированные преимущества для здоровья, в нашем Всеобъемлющем руководстве для малого бизнеса HRA

Так какова реальная цена потери сотрудника?

В статье об удержании сотрудников Джош Берсин из Bersin by Deloitte разбирает ключевые факторы, влияющие на издержки потери сотрудника.

Эти факторы включают:

  • Затраты на подбор персонала: Затраты на найм нового сотрудника, включая рекламу, собеседование, отбор и найм.
  • Стоимость адаптации: Стоимость адаптации нового сотрудника, включая время обучения и управления.
  • Потеря производительности: Новому сотруднику может потребоваться от одного до двух лет, чтобы достичь производительности существующего.
  • Потерянная вовлеченность: Другие сотрудники, которые видят высокую текучесть кадров, обычно уходят и теряют продуктивность.
  • Обслуживание клиентов и ошибки: Новым сотрудникам требуется больше времени для завершения своей работы, и они часто не умеют решать проблемы.
  • Затраты на обучение: В течение двух-трех лет предприятие, вероятно, инвестирует в обучение от 10% до 20% заработной платы или более.
  • Культурное влияние: Каждый раз, когда кто-то уходит, другие находят время, чтобы спросить, почему.

Одна из причин, по которой реальная стоимость текучести кадров остается такой загадкой, заключается в том, что в большинстве организаций нет систем для отслеживания затрат на уход, включая набор, собеседование, найм, ориентацию и обучение, потерю производительности, потенциальную неудовлетворенность клиентов, сокращение или потеря бизнеса, административных расходов и потеря опыта.Для этого требуется сотрудничество между отделами (HR, финансы, операции и т. Д.), Инструменты для измерения этих затрат и механизмы отчетности.

Получите советы по созданию первого отдела кадров за четыре простых шага

Лучшие практики удержания сотрудников

Итак, что вы можете сделать с удержанием сотрудников?

Некоторые советы по удержанию сотрудников включают:

Загрузите наше руководство по удержанию сотрудников, чтобы узнать, как сохранить своих сотрудников, не нарушая бюджет

Заключение

Когда сотрудник увольняется из вашей организации, это может нанести большой удар по моральному духу, производительности и бюджету вашей организации.Вот почему так важно с самого начала внедрять сильные стратегии удержания, в том числе предлагать качественную пользу для здоровья, чтобы заботиться о ваших сотрудниках.

Запланируйте звонок консультанту по персональным льготам, чтобы узнать, как мы можем помочь вам предложить медицинские льготы в рамках бюджета

Эта статья была первоначально опубликована 2 июня 2020 г. Последний раз она обновлялась 17 сентября 2021 г.

Информация о средней заработной плате для рабочих в США

Сколько в среднем U.Зарплата С. рабочего? Заработная плата зависит от пола, образования, профессии, отрасли, географического положения, этнической принадлежности и других факторов. Узнайте больше о заработной плате в различных категориях и о калькуляторах, которые можно использовать для определения заработной платы по конкретным профессиям.

Информация о средней заработной плате рабочих в США

По данным Бюро статистики труда (BLS), средняя заработная плата рабочих в Соединенных Штатах в четвертом квартале 2020 года составила 984 доллара в неделю или 51 168 долларов в год (при условии работы 52 недели в год).Заработная плата была на 5,7% выше, чем годом ранее.

Заработная плата может значительно различаться в зависимости от профессии и местонахождения.

То, что считается хорошей зарплатой на одной работе или в одном районе, может не соответствовать другой. Например, работники профессиональных, управленческих и смежных профессий получали самую высокую заработную плату. На этих должностях мужчины получали среднюю годовую зарплату в размере 81 744 долларов США, в то время как женщины получали среднюю годовую зарплату в размере 60 736 долларов США. Однако в сфере обслуживания мужчины получали среднюю годовую зарплату в размере 37 180 долларов США, в то время как женщины получали среднюю годовую зарплату в размере 30 212 долларов США.

Работа в крупных мегаполисах с более высокой стоимостью жизни также, как правило, оплачивается больше, чем работа в более сельских и пригородных районах.

Заработная плата также зависит от таких факторов, как пол, образование и т. Д.

Средняя заработная плата мужчин и женщин в США

BLS сообщает, что в четвертом квартале 2020 года мужчины получали среднюю годовую зарплату в размере 55 744 долларов США, в то время как женщины получали среднюю годовую зарплату в размере 46 488 долларов США, или 83,4% от заработка мужчин.

Средняя зарплата по расе

Раса и этническая принадлежность также влияют на заработную плату мужчин и женщин.Например, белые женщины зарабатывают на 82,3% больше, чем их коллеги-мужчины, по сравнению с 95,7% для чернокожих женщин, 74,9% для азиатских женщин и 91,8% для испаноязычных женщин.

Однако среднегодовая зарплата чернокожих мужчин составляла 42 120 долларов США, что составляет лишь 73,1% от заработка белых мужчин (57 616 долларов США). Для женщин разница была немного меньше; Средний годовой заработок чернокожих женщин составлял 85% (38 584 доллара США) от среднего годового дохода белых женщин (45 396 долларов США).

BLS также предоставляет информацию о латиноамериканских и азиатских наемных рабочих, которые получали среднюю годовую зарплату в размере 38 584 и 65 572 долларов соответственно.

Средняя зарплата по возрасту

Заработная плата также различалась в зависимости от возраста, но у мужчин и женщин были разные пики заработка. Например, у мужчин в возрасте от 45 до 54 лет была самая высокая средняя годовая зарплата (64 064 доллара США). С другой стороны, женщины получали самую высокую годовую заработную плату в возрасте от 45 до 54 лет (51 064 доллара США).

Средняя заработная плата по образованию

Данные BLS ясно показывают, что получение дополнительного образования окупается. Работники в возрасте от 25 лет и старше, не имеющие степени средней школы, имели средний годовой заработок в размере 31 616 долларов США в четвертом квартале 2020 года по сравнению с 40 612 долларами США для выпускников средней школы без высшего образования.Выпускники колледжей, имеющие как минимум степень бакалавра, получали среднюю зарплату в размере 73 892 долларов в год.

Как найти типичную зарплату на работе

Когда вы оцениваете карьеру или ищете работу, может быть полезно знать, на что вы можете рассчитывать. Это также может быть хорошим инструментом для переговоров, когда вы ведете переговоры о зарплате с новым работодателем или о повышении зарплаты с нынешним начальником.

Просмотрите этот список профилей заработной платы для различных профессий, а также ссылки на калькуляторы заработной платы и инструменты для сравнения зарплат и определения того, сколько вы можете заработать.

Инструменты для заработной платы и калькуляторы стоимости жизни

Существует множество калькуляторов, с помощью которых вы можете узнать, какова средняя заработная плата на работе по вашей профессии и интересующему вас месту. Кроме того, вы можете использовать калькулятор стоимости жизни, чтобы определить, сколько на самом деле стоит проживание в определенном месте.

Понимание средней заработной платы по вашей профессии и стоимости жизни в любом конкретном районе предоставит вам факты, которые вам нужны, когда вы подумываете о поиске новой работы или переезде в другой географический регион.

Zippia имеет интерактивный инструмент, с помощью которого вы можете увидеть, как ваши заработки сравниваются с доходами других людей того же возраста, пола и уровня образования.

Инструмент «Знай свою ценность» от Glassdoor предоставляет бесплатную персонализированную оценку заработной платы, основанную на текущем рынке труда. Предоставьте информацию о вашей компании, должности, местонахождении и многолетнем опыте работы. Затем инструмент сообщит вам, если вам платят ниже или выше вашей рыночной стоимости.

Indeed Salary Search позволяет искать зарплаты по должностям и сравнивать зарплаты на аналогичных должностях в разных компаниях и разных местах.Инструмент также предоставляет информацию о типичных льготах, а также советы по выбору профессии и списки вакансий.

Зарплата в LinkedIn — это калькулятор, который предоставляет среднюю зарплату для рабочих мест в определенных местах по всей территории США. Он показывает среднюю базовую зарплату, а также среднюю общую компенсацию (включая льготы, бонусы и т. Д.). Вы можете сузить область поиска по местоположению, отрасли, многолетнему опыту и многому другому.

Калькулятор стоимости жизни PayScale позволяет сравнивать вашу зарплату в вашем текущем местоположении с типичными зарплатами в других местах.Калькулятор покажет вам разницу в стоимости жизни, а также сумму, которую вам нужно будет заработать на новом месте для поддержания текущего уровня жизни.

Обзор заработной платы PayScale предоставит вам диапазон заработной платы практически для каждой профессии. Вы можете сузить область поиска по местоположению, многолетнему опыту и многому другому. Вы также можете получить информацию о средних льготах.

Salary.com Benefits Wizard позволяет рассчитать общий компенсационный пакет (зарплата плюс бонусы и льготы).Затем вы можете сравнить свой пакет со средними показателями по отрасли.

Salary.com Salary Survey позволяет вам изучить диапазон заработной платы в зависимости от местоположения, лет опыта и т. Д. Вы также можете получить информацию о типичных льготах и ​​увидеть факторы, влияющие на вашу заработную плату. Salary.com также перечисляет вакансии, связанные с вашим поиском.

Миллионы медицинских работников не получают заработной платы или уважения, которых они заслуживают во время пандемии COVID-19

Содержание:


Введение

Пандемия COVID-19 вызвала бурную общественную признательность героям страны — от телевизионных рекламных роликов до приветствий пожарных и основных игрушек для рабочих.Но хотя врачи и медсестры заслуживают нашей похвалы, они не единственные, кто рискует своей жизнью во время пандемии — фактически, они составляют менее 20% всех основных медицинских работников.

Слишком часто мы упускаем из виду героизм и достоинство миллионов низкооплачиваемых, недооцененных и важных медицинских работников, таких как Сабрина Хоппс, 46-летняя помощница по дому в учреждении неотложной помощи в Вашингтоне, округ Колумбия.

«Если мы не будем убирать комнаты правильно, пандемия усугубится», — сказал Хоппс.Она глубоко заботится о пациентах, с которыми работает, и знает, что ценность ее работы выходит далеко за рамки уборки. «Это я и другие домработницы сижу и разговариваю с [пациентами], чтобы скрасить их день, потому что их родственники не могут навещать их».

Несмотря на ее вклад, она не чувствует себя признанной. «Домашнее хозяйство никогда не уважалось», — сказала она мне недавно. «Когда вы думаете о работе в сфере здравоохранения, в первую очередь вы думаете о врачах и медсестрах. Они не думают о домашнем хозяйстве, техническом обслуживании, питании, помощниках по уходу, специалистах по уходу за пациентами и администрации.”

Hopps — один из миллионов низкооплачиваемых основных медицинских работников на переднем крае COVID-19. Подобно более высокооплачиваемым докторам и медсестрам, с которыми они работают вместе, эти важные работники рискуют своей жизнью во время пандемии — но с гораздо меньшим престижем и признанием, очень низкой оплатой и меньшим доступом к средствам защиты, которые могли бы спасти их жизни. Это фельдшеры, флеботомисты, помощники по дому, домработницы, фельдшеры, повара и многие другие. Подавляющее большинство этих рабочих — женщины, причем непропорционально много цветных людей.Средняя заработная плата составляет всего 13,48 доллара в час.

За последние несколько недель я опросил около десятка низкооплачиваемых медицинских работников, оказавшихся на передовой с COVID-19. (Вы можете прочитать их истории здесь .) Несмотря на то, что они были объявлены «важными», рабочие, с которыми я беседовал, описали чувство, что их упускают из виду и лишают приоритета, даже что они расходные материалы. Они с гордостью говорили о своей работе, но мало кто чувствовал уважение, даже когда они рисковали своей жизнью. Многие выражали разочарование — а иногда и гнев — из-за отсутствия у них спасательных средств защиты.

Давно прошло время, когда к этим работникам относились как к поистине незаменимым. Это начинается с простого признания ценности таких работников, как Хоппс, но мы можем и должны делать больше. Политические рекомендации в этом отчете направлены на обеспечение безопасности этих работников на рабочем месте, выплату им компенсации в размере прожиточного минимума, поддержку их в случае болезни и оказание им должного уважения и признательности.

Наверх ⇑


Низкооплачиваемые, но основные медицинские кадры в Америке составляют почти 7 миллионов человек, занимающих низкооплачиваемую работу в сфере здравоохранения в этих трех категориях:

  • Работники службы поддержки здравоохранения помогают поставщикам медицинских услуг, например врачам и медсестрам, оказывать помощь пациентам.Роли включают санитаров, фельдшеров, флеботомистов и помощников в аптеке.
  • Работники прямого ухода , такие как домашние медицинские работники, помощники медсестры и помощники по личному уходу, оказывают помощь людям с физическими, умственными или другими потребностями.
  • Работники службы здравоохранения включают горничных, дворников, работников, занимающихся приготовлением и обслуживанием пищи, работающих в медицинских учреждениях, таких как больницы и дома престарелых.

Больше людей занято на работах по поддержке здравоохранения, обслуживанию и непосредственному уходу, чем на всех должностях практикующих и технических специалистов (врачи, медсестры, медперсонал, лаборанты и т. Д.)). На самом деле, больше людей работает в больницах домработницами и дворниками, как Сабрина Хоппс, чем врачами и хирургами. Размер этой низкооплачиваемой рабочей силы здравоохранения превышает размер большинства других профессиональных групп основных работников. В нем занято больше людей, чем во всей транспортной и складской отрасли, и более чем в два раза больше людей, чем в продуктовой отрасли.

Средняя заработная плата в сфере поддержки здравоохранения, обслуживания и прямого ухода составляла всего 13,48 долларов в час в 2019 году, что значительно ниже прожиточного минимума и намного ниже средней оплаты труда врачей (более 100 долларов в час) и медсестер (35 долларов.17 в час). Медицинские работники на дому и лица, осуществляющие личный уход, зарабатывают еще меньше: средняя почасовая оплата составляет всего 11,57 долларов. Заработная плата настолько низка, что почти 20% работников по уходу живут в бедности, а более 40% полагаются на ту или иную форму государственной помощи. Эти области являются одними из самых быстрорастущих среди всех профессий: к 2028 году ожидается создание более миллиона новых рабочих мест.

Таблица 1. Демографический профиль работников здравоохранения и социальной помощи, 2019 г.

Род занятий Количество рабочих Средняя почасовая оплата % Женщины % Афроамериканец % латиноамериканцев или испаноязычных
Все сотрудники по оказанию медицинской поддержки, прямой уход и обслуживающий персонал 6 964 410 13.48 81% 25% 21%
Медсестры 2 604 000 35,17 долл. США 89% 12% 7%
Врачи и хирурги 562 440 > 100 долл. США 41% 8% 8%

Источник: анализ Брукингса Статистики профессиональной занятости Бюро статистики труда США и США.Текущее обследование населения, проведенное Бюро переписи населения.

Более 80% работников здравоохранения, услуг и непосредственного ухода составляют женщины. К тому же они непропорционально цветные. Как и на других низкооплачиваемых работах, где сосредоточены женщины и цветные люди, многие из этих должностей страдают от недостатка инвестиций и отсутствия льгот. Теперь эти рабочие места представляют собой еще больший риск для жизни рабочих.

Несмотря на то, что низкооплачиваемые медицинские работники недооценены, они вносят существенный вклад во время пандемии и в последующий период.«Нет ничего незначительного», — сказал Тони Пауэлл, 62-летний административный координатор хирургического отделения больницы в Вашингтоне, округ Колумбия. , это не была бы больница ». Например, домашние медицинские работники обеспечивают первую линию защиты от COVID-19 для миллионов пожилых и уязвимых людей, живущих дома. Без этого ограниченные возможности сегодняшних больниц были бы еще больше расширены.

Наверх ⇑


Политики, работодатели и широкая общественность должны внести свой вклад в защиту низкооплачиваемых основных медицинских работников во время COVID-19 и в последующий период. Следующие ниже рекомендации политики направлены на обеспечение безопасности этих работников на рабочем месте, выплату им компенсации в размере прожиточного минимума, поддержку их в случае болезни и оказание им уважения и признательности, которых они заслуживают.

Обеспечение безопасности всех медицинских работников

Первоочередной задачей для политиков и работодателей должно быть обеспечение безопасности передовых медицинских работников на работе.Острая нехватка спасательных средств индивидуальной защиты (СИЗ), таких как хирургические маски, респираторы N95, изоляционные халаты, перчатки и защитные маски, ставит под угрозу жизнь рабочих. Один опрос показал, что две трети медицинских работников сообщили о недостаточном количестве масок для лица еще в начале мая. Разочарованные медсестры и врачи обратились с настоятельным призывом к федеральному правительству активировать Закон о оборонном производстве, чтобы мобилизовать производство необходимых материалов.

В то время как в большинстве новостей освещаются только риски для медсестер и врачей, нехватка СИЗ также является вопросом жизни и смерти для миллионов медицинских работников, оказывающих поддержку, услуги и непосредственного ухода за больными COVID-19.Эти работники имеют меньший приоритет из-за и без того недостаточных материалов, а это означает, что больницы и медицинские учреждения иногда игнорируют свою безопасность, поскольку они нормируют СИЗ и уделяют приоритетное внимание уязвимому клиническому персоналу, который лечит инфекционных пациентов.

Рабочие, с которыми я беседовал, выразили ряд эмоций — от страха до разочарования и гнева — по поводу отсутствия доступа к СИЗ. Дэвид Сауседо, 52-летний повар из дома престарелых в Балтиморе, сказал, что его руководители изначально отклонили его просьбы о СИЗ.

«То, что я не медсестра или помощник медсестры, не означает, что я не контактирую с пациентами», — сказал мне Соседо. «Каждый шаг медсестры, фельдшера или врача в этом учреждении, я фактически иду прямо за ними». Он отметил, что его пациенты с болезнью Альцгеймера не понимают социального дистанцирования: «Они просто подходят к вам, хватают вас, садятся и разговаривают с вами».

Сауседо пришлось аргументировать свою позицию двум руководителям, прежде чем он наконец получил СИЗ, к которым медсестры в его учреждениях автоматически получают доступ.«Как будто они расставили приоритеты и забыли обо всех остальных», — сказал он мне. «Это заставляет меня чувствовать себя второстепенным, а не равным. В каком-то смысле ты расходный материал.

Андреа (которая предпочитала, чтобы мы использовали только ее имя), 29-летняя помощница по хозяйству в операционной больницы и мать двоих маленьких детей, имела аналогичный опыт. После того, как у пациента в комнате, которую она должна была убирать, заподозрили наличие коронавируса, Андреа попросила свою медсестру пройти проверку на соответствие маске N95.Андреа сказала, что медсестра ответила: «Нет, это для особых людей».

«Одной минуты ты достаточно важен», — сказала она мне. «В следующую минуту кажется, что нет, вы не так важны, чтобы получить надлежащее оборудование, но вы достаточно важны, чтобы очистить его для следующего пациента».

Работники по уходу на дому сталкиваются с дополнительными препятствиями при доступе к СИЗ. Их работодатели имеют гораздо меньший приоритет в поставках СИЗ штата и федеральных властей, чем больницы, дома престарелых и службы экстренной помощи, из-за чего многим агентствам приходится самостоятельно приобретать оборудование и оплачивать его стремительно растущие расходы на частном рынке.Недавний опрос показал, что более 75% агентств по уходу на дому сталкиваются с нехваткой масок и дезинфицирующих средств.

Как и другие в своей области, Элизабет Пичи, 49-летняя помощница по уходу на дому из Вирджинии, не получала СИЗ, обучения COVID-19 или расходных материалов от своего работодателя. Она рассказала, как ехала в города Вирджинии и Западной Вирджинии в поисках собственного оборудования. Иветт Битти, 60-летняя помощница по уходу на дому из Филадельфии, сказала, что ее работодатель не смог получить доступ к СИЗ, несмотря на согласованные усилия.

«Мне бы хотелось, чтобы у нас были маски от опасности, вместо того, чтобы накрывать лицо тканью или ходить в долларовый магазин и покупать долларовые маски», — сказал мне Битти.«Нам нужно оборудование. Им нужно передать оборудование агентствам. Мы бегаем в тряпках, без средств защиты. Нам нужно то же самое, что и всем остальным ».

»Рекомендации по обеспечению безопасности работников:
  • Федеральное правительство должно в полной мере использовать Закон о оборонном производстве, чтобы мобилизовать производителей по всей стране для увеличения предложения СИЗ. Пока каждый медицинский работник не будет иметь достаточного доступа к СИЗ, его жизнь будет в опасности.
  • Правительствам штатов следует поощрять компании к увеличению поставок СИЗ и помогать агентствам по уходу на дому в доступе к расходным материалам и финансовым расходам. Они могут последовать примеру штата Вашингтон, который недавно включил домашних медработников и других поставщиков долгосрочного ухода в число приоритетных для СИЗ.
  • Агентства по уходу на дому должны расширить обучение, информацию и ресурсы для передовых работников, чтобы работники по уходу на дому не чувствовали, что они справляются с пандемией самостоятельно.

Наверх ⇑


Ввести выплату за работу в опасных условиях

Чрезвычайно низкая заработная плата работников здравоохранения, услуг и непосредственного ухода долгое время оставалась прискорбно недостаточной. Во время пандемии это предосудительно с моральной точки зрения. Конгрессу следует принять решение о выплате за работу в опасных условиях, чтобы гарантировать, что ни один работник, рискующий своей жизнью во время этого кризиса, не получит заработную плату ниже заработной платы семьи.

Для медицинских работников особенно важно федеральное финансирование выплат за работу в опасных условиях.Пандемия сильно ударила по финансам больниц. Агентства по уходу на дому ограничены в своих возможностях повышать заработную плату из-за ставок возмещения расходов по программе Medicaid, что является серьезным системным препятствием на пути повышения качества работы для миллионов работников по уходу. Оплата труда медицинских работников отстает от временного повышения заработной платы работников в таких секторах, как розничная торговля и бакалея.

Законодатели по обе стороны прохода выдвинули предложения о финансируемых из федерального бюджета выплатах за работу в опасных условиях. В апреле президент Дональд Трамп выразил поддержку дополнительной компенсации врачам, медсестрам и медицинским работникам.15 мая Палата представителей приняла Закон о героях, который включал 200 миллиардов долларов на оплату труда основных работников. Несмотря на этот импульс, американские законодатели не приняли закон о выплате вреда. В Канаде, однако, премьер-министр Джастин Трюдо объявил о выделении 4 млрд долларов на повышение заработной платы основным работникам. Он выделил низкооплачиваемых основных работников в качестве приоритета, заявив, что работники с минимальной заработной платой, рискующие своим здоровьем во время пандемии, заслуживают повышения.

Рабочие, с которыми я беседовал, выразили сильное желание получать оплату за работу в опасных условиях.Дэвид Сауседо сравнил опасности своей работы поваром в доме престарелых с рисками, с которыми он столкнулся во время военной службы: «Когда я был на флоте, когда мы шли на войну, мне платили опасную пошлину. Для меня сейчас это опасная работа. Нам должны платить опасную зарплату ». Сауседо отметил, что дополнительная компенсация может спасти жизнь, давая его коллегам возможность взять такси вместо того, чтобы рисковать заражением COVID-19 в общественном транспорте. «В автобусах все заразны», — сказал он.«Лучшее, что вы можете сделать, — это ограничить их воздействие на повара или кого-либо еще».

Помощник по хозяйству Сабрина Хоппс согласилась, что дополнительная компенсация может спасти жизнь. «Если бы зарплата была лучше, я могла бы жить одна, как и мои дети», — сказала она мне. «То, что я делаю, недостаточно. Итак, я вынужден делить квартиру с сыном, дочерью и внучкой. Ходя туда-сюда на работу, я рискую их жизнями ». Хоппс особенно заботится о своем сыне, который страдает астмой и вылечился от рака.Ее работодатель недавно ввел новую премию для сотрудников, обеспечивающих непосредственный уход за пациентами, но исключил горничных и других низкооплачиваемых обслуживающих работников из дополнительной компенсации.

» Рекомендации по внедрению оплаты за работу в опасных условиях:
  • Конгресс должен принять утвержденные федеральным законодательством выплаты за работу в опасных условиях основным работникам, подвергающимся риску, в следующем законопроекте о помощи при пандемии, с приоритетом для низкооплачиваемых работников. Заработная плата за работу в опасных условиях должна вдвое превышать заработную плату низкооплачиваемых рабочих.В соответствии с законом о HEROES, демократы Палаты представителей включили 200 миллиардов долларов на выплату за работу в опасных условиях через «Фонд героев», который будет распределять гранты работодателям основных работников. Предлагаемая ими ставка дополнительных 13 долларов в час примерно эквивалентна средней заработной плате медицинских работников, оказывающих поддержку, услуги и непосредственный уход.

Наверх ⇑


Повышение заработной платы до уровня постоянного прожиточного минимума

COVID-19 обнажил значительный разрыв между ценностью, которую медицинские работники, оказывающие поддержку, услуги и непосредственный уход, приносят обществу, и чрезвычайно низкой заработной платой, которую они получают взамен.Срочно необходимы краткосрочные решения, такие как выплаты за работу в опасных условиях. Но политики и работодатели также должны внести долгосрочные изменения, чтобы эти важные работники, наконец, получали постоянный прожиточный минимум.

Административный координатор больницы

Тони Пауэлл объяснил, почему повышение заработной платы так важно для низкооплачиваемых медицинских работников: «Они должны понимать, что у этих людей, как и у любых других людей — врачей, медсестер и т. Д. — есть семьи. Им тоже нужно растить свои семьи. Если вы работаете за чертой бедности, это дает вам достаточно, чтобы добраться до работы, пообедать и попытаться отправить детей в школу.Но без прожиточного минимума это ничего не значит «.

Полин Моффитт, 50-летняя работница прямого ухода из Филадельфии, едва выживает на бедную заработную плату, которую она зарабатывает, ухаживая за престарелыми жителями с ослабленным иммунитетом. В 9 долларов в час ее зарплата настолько мала, что Моффитт и ее недавно уволенный муж не могут сводить концы с концами, даже несмотря на то, что она проезжает почти три часа в каждую сторону на пяти автобусах и поездах. «Это борьба», — сказала она мне. «Мне нужно оплачивать много счетов. Что я должен сделать? Я молюсь всегда: Господи, пожалуйста, увеличь мою зарплату.Пожалуйста, . »

Пенсильвания, где работает Моффит, является одним из 21 штата, в котором не установлена ​​минимальная заработная плата, превышающая федеральную ставку в 7,25 доллара в час. Она хочет видеть постоянное повышение заработной платы. «Я просто хочу, чтобы они подняли его и дали нам немного больше», — сказала она. «Не только для меня, но и для всех других помощников по домашнему здоровью, которые находятся в такой же ситуации».

» Рекомендации по постоянному повышению заработной платы:
  • Федеральное правительство и правительства штатов и местные органы власти должны поднять минимальную заработную плату как минимум до 15 долларов в час.
  • Правительствам штатов и федеральному правительству следует увеличить финансирование Medicaid, чтобы позволить работодателям работников по уходу на дому обеспечивать прожиточный минимум и предлагать льготы.

Наверх ⇑


Расширить оплачиваемый отпуск

В то время как работники всех достатков уязвимы для COVID-19, у низкооплачиваемых работников меньше всего доступа к оплачиваемому отпуску в случае болезни. В 2019 году менее трети работников, относящихся к 10% бедных доходов, имели доступ к оплачиваемым отпускам по болезни, по сравнению с девятью из 10 более высокооплачиваемых работников в верхнем квартале доходов.Особенно велики нехватки основных работников, таких как помощники по уходу на дому: опрос 3000 работников по уходу на дому, проведенный в 2017 году, показал, что менее чем каждый пятый работник по уходу имел доступ к оплачиваемому отпуску.

«Мы не получаем никаких пособий», — сказала Элизабет Пичи, 49-летняя помощница по уходу на дому, зарабатывающая 9 долларов в час. Финансирование ее работы по уходу за гериатрическими пациентами осуществляется штатом Вирджиния, но она не работает непосредственно в штате. «Они заставляют нас работать в качестве независимых подрядчиков», — сказала она мне.«Таким образом, у нас не будет ни больничных, ни сверхурочных, ни льгот. Это довольно стандартно ».

Пичи считает, что политикам следует внести изменения: «На самом деле, намного дешевле заплатить нам немного больше денег, дать нам некоторые преимущества и позволить нам заботиться об этих пациентах, не позволяя этим пациентам находиться в отделении неотложной помощи или в отделении неотложной помощи. дом престарелых, и помочь им иметь хорошее качество жизни в собственном доме ».

Низкооплачиваемые медицинские работники без оплачиваемого отпуска находятся в невозможном положении.Они сталкиваются с одним из самых высоких рисков заражения COVID-19, но практически не имеют возможности оставаться дома, чтобы заботиться о себе или своих близких. Ставки общественного здравоохранения во время пандемии высоки — поспешное возвращение на работу до того, как они полностью выздоровели, ставит под угрозу благополучие работников и рискует передать коронавирус пациентам и коллегам. «Проблема в том, что у вас будут рабочие, которые все еще будут работать», — сказал Пичи. «И они не должны этого делать, потому что они могут заболеть, и они могут заболеть человеку.Было бы лучше иметь оплачиваемые больничные, потому что нам нужно, чтобы эти работники приходили домой и заботились о тысячах людей из группы высокого риска ».

Закон о реагировании на коронавирус в первую очередь в семьях принял меры для временного устранения этого неравенства и расширения оплачиваемых отпусков по болезни, семейных и медицинских отпусков для работников во время пандемии. Однако два пробела в законодательстве подрывают эти льготы для низкооплачиваемых медицинских работников. Во-первых, законодательство применяется только к работодателям с менее чем 500 сотрудниками, что может исключить более половины всех работников.В нем также оговаривается, что работодатели могут освобождать от уплаты «поставщиков медицинских услуг», в широком смысле определяемых Министерством труда, включая работников в медицинских учреждениях и на дому.

» Рекомендации по расширению оплачиваемого отпуска по болезни:
  • В следующем законопроекте о борьбе с пандемией Конгресс должен отменить льготы для крупных работодателей и расширить доступ к временным оплачиваемым отпускам по болезни, семейным и медицинским отпускам для всех работников.Закон о героях, принятый 15 мая, отменяет освобождение от налогов для работодателя, а также для поставщиков медицинских услуг.
  • Правительствам штатов и федеральному правительству следует увеличить финансирование Medicaid, чтобы позволить работодателям, осуществляющим уход на дому, предлагать такие льготы, как оплачиваемый отпуск, наряду с прожиточным минимумом.

Наверх ⇑


Дайте работникам заслуженное уважение

Задолго до COVID-19 53-летняя Иоланда Росс почувствовала, что работает медработником на дому за пределами Ричмонда, штат Вирджиния.не уважали. Она сказала мне, что работникам здравоохранения с низкой заработной платой, таким как она, «недоплачивают, упускают из виду и забывают, но все же зависят от них», в то время как других на передовой, которых считают «важными», ценят по-другому.

Опыт Росса отражен в данных. Ричард В. Ривз из Брукингса (который пишет о важности уважения в более широком смысле) и Ханна Ван Дри недавно проанализировали данные о предполагаемом социальном положении важных рабочих мест. Они обнаружили ошеломляющий разрыв между высоким престижем врачей и медсестер и низким престижем менее оплачиваемых, но необходимых медицинских работников, включая домработниц.

В ходе интервью эти работники рассказывали истории, которые пробуждают неуважение, которое они испытывают. Некоторые задавались вопросом, почему основные работники с низкой заработной платой никогда не включаются в телевизионные рекламные ролики, в которых аплодируют врачам и медсестрам. Сотрудник интенсивной терапии Андреа сказала мне, что ее левая медсестра называет ее «хозяйкой» и до сих пор не удосужилась узнать имя Андреа, несмотря на то, что вместе они проработали семь лет. Дитанья Роузбад, 46-летняя повар и хозяйка дома престарелых в Балтиморе, сказала, что ее работодатель отвечает на ее жертвы, просто говоря ей: «Это то, на что вы подписались.”

Роузбад и ее коллеги работают в дополнительные смены и рискуют жизнями своей семьи во время пандемии. «Мы просто еще одно тело», — объяснила она. «Вот и все. Не больше, не меньше.»

Рабочие также поделились историями о спасающих жизнь СИЗ, предназначенных для «важных людей», о заработной плате, которая не покрывает даже элементарных расходов, о выплате за работу в опасных условиях, которая выплачивается только коллегам-клиницистам, и о непонимании жертв, принесенных работниками. «Люди не смотрят на людей, подобных нам, из нижней части спектра», — сказал административный координатор больницы Тони Пауэлл.«Нас даже не уважают. Это самая важная вещь: нас даже не уважают ».

Пандемия COVID-19 уже перевернула многие аспекты жизни общества, экономики и нашей жизни. Иоланда Росс надеется, что это также перевернет наши давние представления о том, кто достоин того, чтобы его ценили. «Я молюсь, чтобы было перенаправление», — сказала она. «Что мы перестанем делать все по-старому и прислушаемся к тем, у кого нет настоящего голоса».

» Рекомендации по уважению работников:
  • Правительство и другие общественные лидеры могут сделать больше, чтобы признать вклад низкооплачиваемых рабочих и сделать их работу заметной для общественности.Примером может служить сотрудничество между руководителями города Нью-Йорка и партнерами по работе в социальных сетях #ValueDirectCareWorkers.
  • Общественность может сделать больше, чтобы привлечь низкооплачиваемых работников к признанию основных работников, включая такие действия, как пожертвования еды больницам, публичные демонстрации благодарности и поддержки и сообщения в социальных сетях.
  • СМИ должны устранять дисбаланс в охвате работников и публиковать истории, мнения и изображения низкооплачиваемых медицинских работников на переднем крае COVID-19.
  • Работодатели должны обеспечивать низкооплачиваемым медицинским работникам уважение, уважение, более справедливую оплату и поддержку, а также возможности для обучения, продвижения по службе и более высокого качества работы.

Давно пора, чтобы к низкооплачиваемым работникам, которые необходимы нашему обществу, относились с достоинством. Работодатели, коллеги, политики и широкая общественность должны сыграть свою роль в том, чтобы наконец оказать этим работникам уважение, которого они всегда заслуживали. «Это может измениться», — напомнила мне Иоланда Росс.»Есть надежда.»

Наверх ⇑


Обзор политических рекомендаций

Щелкните здесь, чтобы загрузить общую версию этой таблицы.

Приоритет безопасности всех работников:
Федеральное правительство должно полностью использовать Закон об оборонном производстве для увеличения поставок средств индивидуальной защиты (СИЗ).
Правительствам штатов следует поощрять компании к увеличению поставок СИЗ и помогать агентствам по домашнему здравоохранению получать доступ к расходным материалам и финансировать свои расходы.
Работодатели должны проводить больше тренингов по COVID-19 по безопасности и инфекционному контролю, а также оказывать постоянную поддержку работникам.

Оплата работникам в размере прожиточного минимума:
Конгрессу следует утвердить утвержденные на федеральном уровне выплаты за работу в опасных условиях для основных работников, подверженных риску, включая поддержку здравоохранения, непосредственный уход и обслуживающих работников.
Правительство штата и местные органы власти, а также федеральное правительство должны увеличить минимальную заработную плату, чтобы работники получали прожиточный минимум.
Правительствам штатов и федеральному правительству следует увеличить финансирование Medicaid, чтобы обеспечить более высокую заработную плату и льготы для работников по уходу на дому.

Расширить оплачиваемый отпуск по болезни:
Конгрессу следует заткнуть дыры в ранее принятом законодательстве, которое отказывало медицинским работникам в доступе к оплачиваемым отпускам.

Дайте работникам уважение и признательность, которых они заслуживают:
Политики, работодатели и общественность должны оказывать работникам большее признание, уважение и признательность.
СМИ должны освещать истории о низкооплачиваемых основных работниках и проблемах, с которыми они сталкиваются.

Эти интервью проводились в период с 1 апреля 2020 года по 28 апреля 2020 года. Участники предоставили Brookings разрешение на использование своих имен, изображений, должностей, местоположения и транскрибированных слов.

Мы очень благодарны Тони Пауэллу, Андреа, Иветт Битти, Дэвиду Сауседо, Сабрине Хоппс, Элизабет Пичи, Полин Моффитт, Дитанье Роузбад и Иоланде Росс за их рассказы.Мы благодарим каждого работника на передовой за те жертвы, которые они приносят.

Благодарим PHI, SEIU, SEIU Local 1199, Анджелину Дрейк, Татиу Купер, Ивонн Слозарски, Лесли Фрэйн и ЛаНорал Томас за их сотрудничество с рабочими интервью. Спасибо Ричарду В. Ривзу, Анджелине Дрейк, Тиффани Форд, Ай-джен Пу, Грегу Ларсону, Алану Беруби, Моргану Уэлчу, Клаудии Балог и Вики Шабо за содержательные комментарии и вдумчивый вклад.

Наверх ⇑

Стоимость найма нового сотрудника

Компании, испытывающие нехватку денежных средств, часто не решаются приступить к найму, даже когда им нужны рабочие, из-за реальной стоимости найма сотрудников.Легко забыть, что стоимость найма нового сотрудника означает больше, чем просто его зарплата, которая сама по себе может быть значительной. Но если учесть стоимость найма, обучения и многого другого, сумма в долларах начинает расти. В своем отчете по сравнительному анализу человеческого капитала за 2016 год Общество управления человеческими ресурсами подсчитало, что компании тратят в среднем 42 дня на заполнение вакансии и 4129 долларов на каждого сотрудника.

Ключевые выводы

  • Стоимость найма сотрудника выходит далеко за рамки простой выплаты его зарплаты и включает набор, обучение, льготы и многое другое.
  • Небольшие компании потратили в среднем более 1500 долларов на обучение на одного сотрудника в 2019 году.
  • Интеграция нового сотрудника в организацию также может потребовать времени и затрат.
  • Компании может потребоваться до шести месяцев или более, чтобы окупить свои вложения в нового сотрудника.
Стоимость найма нового сотрудника

Стоимость найма

Одна только цена найма подходящего человека может быть очень высокой.По словам бизнес-консультанта Билла Блисса, президента Bliss & Associates Inc., существуют различные потенциально высокие затраты только в процессе найма. К ним относятся реклама открытия, временные затраты внутреннего рекрутера, временные затраты помощника рекрутера при проверке резюме и выполнение других задач, связанных с наймом, временные затраты человека, проводящего собеседования, проверки на наркотики и биографические данные, а также различные оценочные тесты перед приемом на работу.

Не для каждого нового найма потребуется один и тот же процесс, но даже наем сотрудника стоимостью 8 долларов в час может обойтись компании примерно в 3500 долларов в виде оборотных расходов, как прямых, так и косвенных.Использование правильных инструментов, таких как лучшее программное обеспечение для набора персонала, — это один из способов сэкономить время и деньги на этом этапе.

Стоимость обучения

Набор персонала — это только первый шаг в этом процессе. После того, как нужный человек найден, предприятиям необходимо обеспечить соответствующее обучение, чтобы новый сотрудник мог выполнять работу и начинать производство для компании. Обучение оказывается одним из самых дорогостоящих вложений, которые может сделать компания.

Согласно недавнему исследованию журнала Training Magazine, в 2019 году компании тратили в среднем 1286 долларов в год на обучение одного сотрудника.В том же году сотрудники посвятили обучению в среднем 42,1 часа. И это не обязательно только новые сотрудники, которым потребуется не только такое же обучение без отрыва от производства и непрерывное образование, что и нынешним сотрудникам, но и дополнительные часы, стоимость ориентации и начального профессионального обучения.

Предприниматель и консультант Скотт Аллен предлагает простой способ понять стоимость обучения: «Подсчитайте стоимость как структурированного обучения (включая материалы), так и время, которое менеджеры и ключевые коллеги потратят на обучение нового сотрудника до уровня 100% производительности.»

Стоимость заработной платы и льгот

Очевидная стоимость нового сотрудника — заработная плата — сопровождается собственными дополнительными расходами. Льготы варьируются от незначительных, таких как бесплатный кофе в комнате отдыха для сотрудников, до основных, таких как страхование жизни, страхование инвалидности, медицинские и стоматологические планы, компенсация за обучение … список можно продолжить. По словам Джо Хадзимы, обозревателя Boston Business Journal и старшего преподавателя школы менеджмента Sloan при Массачусетском технологическом институте, зарплата плюс пособия обычно составляет «1.В 25–1,4 раза больше базового оклада ». Следовательно, пакет« оклад плюс льготы »для сотрудника, который зарабатывает 50 000 долларов в год, может составлять от 62 500 до 70 000 долларов.

Эти расходы также могут неожиданно возрасти, если новый сотрудник получит травму на работе, что может быть особенно дорогостоящим для малых предприятий. По этой причине для рабочих мест важно убедиться, что они работают с одной из лучших страховых компаний для малого бизнеса.

Стоимость интеграции на рабочем месте

Не следует упускать из виду еще один, казалось бы, второстепенный момент: интеграция на рабочем месте, от назначения нового сотрудника рабочего места до размещения его в нужной команде коллег, может быть дорогостоящей.Компании ищут больше, чем просто предоставить компьютер и эргономичное рабочее кресло; есть также стоимость физического пространства, а также программного обеспечения, сотового телефона, путешествий и любого специального оборудования или ресурсов, необходимых для работы.

Расходы также могут измениться в результате адаптации, необходимой для безопасности офисных работников, возвращающихся во время пандемии. Многие из них сейчас находятся в процессе изучения.

Точка безубыточности

Цель всех этих инвестиций — повышение производительности — по крайней мере, поэтому предприятия вкладывают средства.Но может потребоваться время, чтобы покрыть расходы и компании увидят окупаемость своих инвестиций. Опрос 210 руководителей, проведенный Гарвардской школой бизнеса, показал, что типичным менеджерам среднего звена требуется 6 месяцев, чтобы достичь точки безубыточности (BEP). Другими словами, менеджер среднего звена должен проработать более шести месяцев, чтобы компания окупила вложенные в него инвестиции.

Блисс делит шкалу производительности на три периода:

  • Примерно первый месяц: После завершения обучения новые сотрудники работают с производительностью около 25%, что означает, что стоимость потери производительности составляет 75% от заработной платы сотрудника.
  • Недели с 5 по 8: Уровень продуктивности повышается до 50% с соответствующими затратами в размере 50% от заработной платы сотрудника.
  • Недели с 9 по 12 : В этот период времени работник обычно достигает уровня производительности до 75%, при этом затраты составляют 25% от заработной платы сотрудника.
  • После 12-недельной отметки: Компании могут ожидать, что новый сотрудник достигнет полной производительности.

Итог

Наем нового сотрудника — это нелегкое решение, так как оно нелегко ложится на бюджет компании.Но без рабочих не так много работы, поэтому, даже несмотря на то, что инвестиции могут заставить бухгалтера компании съежиться, потенциальная отдача от хорошего нового найма продолжает окупать инвестиции.

Привлечение и удержание талантливых специалистов

В книге Ведущие организации старшие партнеры McKinsey Скотт Келлер и Мэри Мини рассматривают десять основных проблем, с которыми сталкиваются лидеры: привлечение и удержание талантов, развитие талантов, которыми вы обладаете, управление производительностью, создание команд руководителей, принятие решений, реорганизация для быстрого получения прибыли, сокращения накладных расходов в долгосрочной перспективе, превращения культуры в конкурентное преимущество, проведения трансформационных изменений и перехода к новым руководящим ролям.Эта статья, взятая из первой главы книги, касается первой из этих тем. В следующих статьях будет рассказано о реорганизации для быстрого извлечения максимальной выгоды и успешного перехода к новым руководящим ролям.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Почему важен талант?

Превосходный талант в восемь раз продуктивнее

Удивительно, насколько высока производительность труда в организации благодаря талантливым специалистам.Недавнее исследование, проведенное с участием более 600 000 исследователей, артистов, политиков и спортсменов, показало, что успешные работники на 400 процентов продуктивнее, чем среднестатистические. Исследования предприятий не только показывают аналогичные результаты, но и показывают, что разрыв увеличивается с увеличением сложности работы. В очень сложных профессиях — работа менеджеров, разработчиков программного обеспечения и т. Д., Требующая большого количества информации и взаимодействия — высокопроизводительные сотрудники на поразительные 800 процентов продуктивнее (Иллюстрация 1).

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Предположим, ваша бизнес-стратегия включает в себя межфункциональные инициативы, реализация которых займет три года. Если вы возьмете 20 процентов среднего таланта, работающего над проектом, и замените его большим талантом, как скоро вы достигнете желаемого результата? Если бы эти люди были на 400 процентов продуктивнее, это заняло бы меньше двух лет; если бы они были на 800 процентов продуктивнее, потребовалось бы меньше одного.Если бы конкурент использовал на 20% больше талантливых сотрудников в аналогичных усилиях, он бы обогнал вас на рынке, даже если бы он начал работу на год или два позже.

Вы получаете еще более замечательные результаты, сравнивая продуктивность верхнего и нижнего 1 процента. Для неквалифицированных и полуквалифицированных рабочих мест верхний 1 процент является продуктивным в три раза; для работ средней сложности (скажем, техников и контролеров) в 12 раз больше. Один человек из верхнего 1 процента стоит 12 из нижнего 1 процента. Для работ высокой сложности разница настолько велика, что не может быть определена количественно.

Покойный Стив Джобс из Apple подытожил важность таланта следующим советом: «Выбирайте сливки. Небольшая команда игроков A + может бегать по кругу вокруг огромной команды игроков B и C. » Гуру менеджмента Джим Коллинз соглашается: «… единственное самое большое препятствие на пути к успеху моей организации — это способность найти и удержать достаточное количество нужных людей».

Хотите узнать больше о People Analytics?

Великого таланта мало

Термин «война за таланты» был придуман Стивеном Хэнкином из McKinsey в 1997 году и популяризирован книгой с таким названием в 2001 году.Это относится к все более жесткой конкуренции за привлечение и удержание сотрудников в то время, когда слишком мало рабочих доступно, чтобы заменить бэби-бумеров, ныне покидающих рабочую силу в странах с развитой экономикой.

Перенесемся вперед, после Великой рецессии, когда война за таланты превратилась в войну за рабочие места. В странах, охваченных финансовым кризисом, безработица достигла невиданного с начала 1980-х годов уровня, поэтому недостатка в претендентах на многие вакансии не было. Например, когда Walmart запустил новый магазин в Вашингтоне, округ Колумбия, в 2013 году он получил 23 000 заявок на 600 позиций.

Там было труднее получить работу начального уровня, чем быть принятым в Гарвард: 2,6 процента абитуриентов Walmart прошли ее, по сравнению с 6,1 процента в университете Лиги плюща.

Но на этом война за таланты не закончилась. На должностях средней и высокой сложности, где более сильные исполнители оказывают все более непропорциональное влияние на чистую прибыль, все было наоборот. В те нестабильные времена у талантливых сотрудников, работающих на оплачиваемой работе, было меньше шансов сменить работодателя, поэтому у людей, у которых было преимущество во время кризиса, было еще большее.Кроме того, необходимость сократить расходы на персонал затрудняла выявление и привлечение самых талантливых людей. Все говорит о том, что война за таланты будет продолжаться. «Неспособность привлечь и удержать лучшие таланты» была проблемой номер один в исследовании Conference Board, проведенном в 2016 году среди мировых руководителей, — до экономического роста и повышения конкурентоспособности (Иллюстрация 2). На более сложных должностях это будет по-прежнему актуально, поскольку бэби-бумеры (и их многолетний опыт) покидают рабочую силу, а технологии требуют более сложных навыков.

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Исследование McKinsey Global Institute предполагает, что работодателям в Европе и Северной Америке в 2020 году потребуется на 16–18 миллионов работников с высшим образованием больше, чем будет доступно.Компании могут быть не в состоянии заполнить одну из десяти необходимых им должностей, не говоря уже о том, чтобы заполнить их лучшими талантами. Однако в странах с развитой экономикой до 95 миллионов рабочих могут не иметь навыков, необходимых для работы. Развивающиеся страны столкнутся с нехваткой 45 миллионов рабочих со средним и профессиональным образованием.

Большинство компаний не понимают этого

Поскольку руководители предприятий знают, что таланты ценны и редки, можно предположить, что они знают, как их найти.Это не так (Иллюстрация 3). 82% компаний не верят, что нанимают талантливых людей. Из тех компаний, которые это делают, только 7% думают, что могут сохранить его. Что еще более тревожно, только 23 процента менеджеров и руководителей высшего звена, занимающихся вопросами, связанными с талантами, считают, что их текущие стратегии привлечения и удержания сработают.

Приложение 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Эти лидеры не скромничают — большинство компаний просто не умеют этого делать. Gallup сообщил, что в опросе 2015 года более 50 процентов респондентов были «не вовлечены»; еще 17,2% были «активно отключены». Соответствующие опросы показывают, что 73 процента сотрудников «думают о другой работе» и что 43 процента с большей вероятностью подумают о новой работе, чем годом ранее.

Тот факт, что десятилетия знаний и опыта бэби-бумеров теперь навсегда покидают рабочее место, делает такое состояние игры более тревожным. Например, в гиганте по добыче полезных ископаемых BP многих из самых старших инженеров называют «специалистами по машинам», потому что они могут держать в сети важное, дорогое и темпераментное оборудование. Если не привлечь на замену таких людей высококлассные таланты, результаты могут быть катастрофическими.

И чем меньше становится лучших талантов, тем больше компаний, которые не участвуют в их игре, будут находить своих лучших сотрудников избранными компаниями.В будущем это будет еще более вероятно, поскольку миллениалы гораздо менее лояльны к своим работодателям, чем их родители. Бюро статистики труда сообщает, что в настоящее время рабочие остаются на каждой работе в среднем в течение 4,4 года, но средний ожидаемый срок пребывания в должности самых молодых работников составляет примерно половину этого срока. Люди часто недооценивают стоимость текучести кадров: чем больше работа требует информации и взаимодействия, тем выше угроза производительности, когда с нее уходят хорошие люди, и тем больше времени и денег необходимо вкладывать в поиск и адаптацию.А если конкуренты переманивают ваш талант, они получат представление о ваших стратегиях, операциях и культуре изнутри.

Талант имеет значение, потому что его высокая ценность и редкость — а также сложность его замены — создают огромные возможности, когда компании делают все правильно. Давайте теперь обратимся к тому, как они могут это сделать.

Какие большие идеи?

Сосредоточьтесь на 5 процентах, которые обеспечивают 95 процентов ценности

Компании проходят цикл инициатив, направленных на улучшение процессов управления талантами.Однако они получают лишь постепенные улучшения, и подавляющее большинство руководителей сообщают, что их компании не набирают достаточно талантливых людей и не верят, что их текущие стратегии сработают.

Чего не хватает этим лидерам? Возьмем американский футбол. Если вы спросите людей, кто является самым высокооплачиваемым игроком в команде, они правильно ответят, что квотербек — ключевой персонаж в подавляющем большинстве игр. Люди, вероятно, сказали бы, что вторым наиболее высокооплачиваемым игроком был раннинбэк или широкий принимающий, поскольку они работают напрямую с квотербеком, чтобы продвигать мяч.Эти люди ошибаются. Это относительно незамеченный левый отбор, который защищает квотербека от вещей, которых он не видит и которые могут его травмировать.

Некоторые сотрудники непропорционально создают или защищают ценность, и не все из них очевидны. Военно-морской флот, например, явно должен гарантировать, что у него самые лучшие и умные люди, командующие флотом атомных подводных лодок. В равной степени, однако, необходимо обеспечить привлечение талантливых специалистов к роли инженера по отключению ИТ, который предотвращает катастрофы для экипажа, окружающей среды и человечества.В мире ограниченных ресурсов компании должны сосредоточить свои усилия на нескольких критических областях, где лучшие люди имеют наибольшее влияние. Начните с ролей, а не процессов (которые создают общие решения, которые существенно не улучшают результаты) или конкретных людей (которые могут помочь вам в определенных ситуациях, но не укрепят институциональные мускулы).

Выбрать подходящую битву непросто — вы должны понимать истинную экономику создания стоимости в определенных ролях. Именно поэтому это может быть одним из ваших секретных орудий в войне за таланты.

Сделайте свое предложение привлекательным — и доставьте

Лидеры знают термин «ценностное предложение сотрудника» или EVP: что сотрудники получают за то, что они дают. «Дает» бывает разных вкусов: время, усилия, опыт, идеи. «Полученные» включают в себя ощутимые награды, опыт работы в компании, то, как ее руководство помогает сотрудникам, и суть работы (Приложение 4). Если ваш исполнительный вице-президент действительно сильнее конкурентов, вы привлечете и сохраните лучшие таланты. Но по трем причинам у немногих компаний есть исполнительные вице-президенты, которые реально помогают им выиграть эту войну:

Приложение 4

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Не отличительный. Типичный отдел кадров тратит месяцы на определение того, чего хотят сотрудники — отличной работы в отличной компании, с отличными руководителями и большими вознаграждениями. Затем HR говорит, что ценностное предложение должно обеспечить все это, поэтому исполнительный вице-президент будет похож на любой бизнес, который прошел через один и тот же процесс.Компаниям лучше выделяться в одном измерении, не игнорируя другие. Работайте на Google, если вы хотите решать сложные задачи, на Virgin, если руководство Ричарда Брэнсона мешает вам, или на Amgen, если вы стремитесь «победить смерть».

Не нацелено. Хотя иметь общего исполнительного вице-президента — это нормально, самое важное — это выигрышный исполнительный вице-президент для 5 процентов наиболее важных ролей. Если, например, специалисты по обработке данных чрезвычайно важны, вам понадобится исполнительный вице-президент, который позволит им изобретать разные вещи; предлагает четкий и быстрый карьерный рост; и помогает им иметь большое влияние.

Нереально. Привлекательный исполнительный вице-президент, созданный отделом кадров и продвигаемый через PR, который помогает найти лучшие таланты. Однако в долгосрочной перспективе это всегда было проигрышным предложением, поскольку великие люди быстро разочаровывались бы, если бы реальность не соответствовала действительности. Однако сегодня талант вообще не купится на такие обещания. Сотрудники являются более надежным источником информации об условиях труда, чем генеральные директора или руководители отдела кадров. Тот же Интернет и социальные сети, которые помогают клиентам расследовать заявления о товарах, делают то же самое и для исполнительных вице-президентов.Такие сайты, как Glassdoor или Job Advisor, предлагают экспертные оценки и обзоры того, каково на самом деле работать в компании. Ваш EVP не может быть крутым — он должен быть отличительным, целевым и реальным.

Технологии изменят правила игры

Книга Майкла Льюиса Moneyball противопоставляет коллективную мудрость бейсболистов, менеджеров, тренеров, скаутов и фронт-офисов строгому статистическому анализу при выборе игроков. Побеждает анализ, навсегда меняя правила игры.Может ли то же самое относиться к найму лучших талантов?

Когда Национальное бюро экономических исследований изучило этот вопрос, оно сравнило людей с компьютерами, наняв более 300 000 сотрудников на высокопродуктивные рабочие места в 15 компаниях. Человеческий опыт, инстинкт и суждения были полностью побеждены: люди, выбранные компьютерами, оставались намного дольше и работали так же хорошо или лучше. Это был не единственный такой вывод. Профессора Миннесотского университета проанализировали 17 исследований и обнаружили, что алгоритмы найма превосходят людей как минимум на 25 процентов.«Эффект сохраняется в любой ситуации с большим количеством кандидатов, независимо от того, является ли работа на передовой, в менеджменте среднего звена или (да) в топ-менеджменте».

Многим руководителям трудно переварить это, но некоторые компании отказываются от старых идей. Компания по утилизации отходов Richfield Management, например, использует алгоритм для отбора кандидатов на предмет черт характера, указывающих на склонность к злоупотреблению компенсацией рабочих. С тех пор количество заявок снизилось на 68 процентов. После того, как Xerox заменила процесс отбора кандидатов онлайн-тестом от Evolve, отсев сократился на 20 процентов.

Программные системы

HR от Oracle, SAP SuccessFactors и Workday уже собирают информацию из таких источников, как LinkedIn, чтобы заранее предупреждать, когда лучшие таланты думают о том, чтобы спрыгнуть с корабля. В McKinsey мы использовали алгоритмы машинного обучения для определения трех переменных, определяющих 60% потерь среди наших менеджеров. Неожиданно все три не имеют отношения к оплате, поездкам или отработанным часам.

Хотя HR-аналитика все еще находится в зачаточном состоянии, она набирает обороты.В 2016 году только 8 процентов компаний сообщили, что они полностью способны использовать прогнозное моделирование, но в 2015 году этот показатель вырос с 4 процентов. Лидеры, которые не реализуют конкретных планов по использованию технологий в войне за таланты, быстро отстанут. Но одни только машины не победят. В 1997 году компьютер IBM Deep Blue поразил гроссмейстера Гарри Каспарова. Однако сегодня лучшие шахматисты мира — это не компьютеры и не люди, а человеческие команды, играющие бок о бок с компьютерами. Так будет и в бизнесе.

Ведущие организации: десять вечных истин

Как мне этого добиться?

Новый лидер крупного государственного учреждения США получил мандат на перемены. Ее ведомство не уложилось в бюджет пять лет. У прессы был полевой день рассказов о некомпетентности, неэффективности и безумной бюрократии. Моральный дух был крайне низким; ключевой талант уходил. Лидер чувствовала, что знает, что нужно исправить, но у нее не было таланта.Быстрого решения не было — у каждого подразделения был свой подход к набору персонала, и все были заняты своими насущными потребностями. Перебежчиками были в основном более эффективные и талантливые специалисты, которые организация хотела сохранить.

1. Aspire

По словам лидера, команде было поручено «починить дырявое ведро и наполнить его самым лучшим материалом, который только можно представить!» Основные члены из каждого подразделения сформировали целевую группу для решения этой задачи. Командирам дивизий сказали, что они на крючке.Команда сначала определила требования к талантам для пятилетнего плана организации. Особенно важны две роли: генеральные менеджеры и специалисты по анализу данных. Затем команда объединила это представление о спросе на таланты с представлением о предложении и определила пробелы. Старшие руководители дали команде мандат на смелые действия.

2. Оценка

Установив приоритеты, команда глубоко погрузилась в текущую неразбериху. Что волновало новобранцев в каждом целевом сегменте? Как это заведение по сравнению с другими вариантами? Почему уходили люди на ключевых ролях? Какие текущие подходы были и не работали? Используя методы интервью, чтобы избежать поверхностных ответов, команда собрала качественные данные.Количественные данные были получены с помощью алгоритмов прогнозной аналитики, которые определяют закономерности и анализируют то, как генеральные менеджеры проводят свое время.

Ценностное предложение организации — обещание интересной работы, развития без отрыва от производства и привлекательного гибкого карьерного роста — оказалось намеченным. Однако реальность этого не оправдала. Когда новобранцы звонили друзьям, нанятым ранее, они слышали, что организация сошла с ума от бюрократии. Рекрутеры знали об этом, но их стимулом было заставить людей пройти через дверь, поэтому они раздвигали роли для достижения краткосрочных целей.Хорошие таланты быстро ушли, в то время как другие, довольные безопасностью и относительно высокой оплатой, «уволились и остались», оставаясь в платежной ведомости, но внося небольшой вклад.

Команда обнаружила, что кандидаты-специалисты хотели другое ценностное предложение: более глубокое техническое развитие, возможности для специальных проектов, более непринужденная и неформальная обстановка и свобода от административных задач.

3. Архитектор

Рабочая группа рекомендовала два отдельных карьерных пути: для специалистов широкого профиля и для специалистов.Роль генеральных менеджеров будет скорректирована, чтобы позволить им играть больше коучинговой (а не координирующей) роли. Для аналитиков данных команда предложила более расслабленные, неформальные мероприятия по набору персонала в школьных кампусах и более сильную реферальную программу. Прогнозная аналитика показала, что у организации были существенные недостатки для некоторых ролей. Его лидеры согласились на обсуждение «сегмента из одного» с лучшими исполнителями, чтобы понять их проблемы и быстро их исправить.

Analytics предположил, что десять жизненно важных лидеров могут быть на грани ухода.Они были привлечены к тому, чтобы помочь заново изобрести EVP для роли генерального менеджера — подход, который не только дал более точные ответы, но и помог удержать сотрудников. Были предложены дальнейшие изменения в ежегодном процессе планирования преемственности (например, с упором на ключевые роли) и в процессе найма, чтобы сделать и то, и другое более эффективным.

4. Закон

Лидер и топ-команда вели с фронта — например, лично присутствуя на недавно отремонтированных программах развития лучших талантов — чтобы сообщить о важности того, чтобы целевой исполнительный вице-президент был реальным и ярким.Она быстро стала известна тем, что в каждом диалоге о выступлении задает два вопроса: «Каковы ваши пять-семь главных приоритетов?» и «кто входит в вашу пятерку-семь самых талантливых лидеров?» Люди узнали, что ответы должны совпадать. Офис талантов создан для обеспечения отчетности о прогрессе по ключевым показателям, таким как время и стоимость найма, а также коэффициент принятия и выбытия (в целом и для ключевых талантов). Они изучались с такой же интенсивностью, как и операционные и финансовые показатели.Чтобы институционализировать прозрачность, отдел талантов разработал интерактивную панель управления с показателями найма, качества, соответствия и эффективности.

5. Аванс

Результаты появились быстро: вовлеченность сотрудников резко возросла, а их отток снизился, особенно среди самых новых сотрудников. Показатели приема начали улучшаться, и сотрудники стали мощным источником рекрутинга. HR запустил кампании «Выбери, с кем хочешь работать» и заставил самых динамичных руководителей и специалистов «набирать капитанов» для ключевых кампусов и ярмарок вакансий.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *