Вступление в должность генерального директора: Вступление в должность генерального директора

Содержание

Вступление в должность генерального директора

]]>

Подборка наиболее важных документов по запросу Вступление в должность генерального директора (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

Формы документов: Вступление в должность генерального директора

Судебная практика: Вступление в должность генерального директора Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Подборка судебных решений за 2018 год: Статья 11.1 «Условия и продолжительность выплаты ежемесячного пособия по уходу за ребенком» Федерального закона «Об обязательном социальном страховании на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством»
(Р.Б. Касенов)Суд удовлетворил требования общества к региональному отделению Фонда социального страхования РФ о признании недействительным в части решения о непринятии к зачету расходов на выплату страхового обеспечения по обязательному социальному страхованию на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством и обязании Фонда устранить нарушение прав и законных интересов общества. Основанием принятия указанного решения послужил вывод Фонда о том, что в нарушение требований действующего законодательства общество неправомерно назначило, исчислило и произвело генеральному директору выплату ежемесячного пособия по уходу за детьми, поскольку в спорный период указанное лицо продолжало работу в режиме полного рабочего дня. Суд указал, что ч. 2 ст. 11.1 Федерального закона от 29.12.2006 N 255-ФЗ предусматривает, что право на ежемесячное пособие по уходу за ребенком сохраняется в случае, если лицо, находящееся в отпуске по уходу за ребенком, работает на условиях неполного рабочего времени или на дому и продолжает осуществлять уход за ребенком. В данном случае застрахованное лицо является единственным участником и генеральным директором общества. Законодательство не предусматривает приостановление или прекращение полномочий руководителя организации в отпускной период. Застрахованное лицо исполняло свои обязанности руководителя по подписанию документов не по трудовому договору, а как единоличный исполнительный орган на основании приказа о вступлении в должность и устава общества. При этом в спорный период генеральный директор общества не работал, заработную плату не получал, полномочия по подписанию кассовых документов и расчетных ведомостей были переданы продавцу-консультанту. Таким образом, суд пришел к выводу, что наступление страхового случая документально подтверждено, доказательств выполнения застрахованным лицом трудовой функции за пределами установленного ему приказа не представлено, следовательно, отсутствуют основания для отказа в возмещении расходов общества.
Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:

Подборка судебных решений за 2018 год: Статья 13 «Порядок назначения и выплаты пособий по временной нетрудоспособности, по беременности и родам, ежемесячного пособия по уходу за ребенком» Федерального закона «Об обязательном социальном страховании на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством»
(ООО «Журнал «Налоги и финансовое право»)Как указал суд, признавая доводы Отделения ФСС РФ несостоятельными, генеральному директору был предоставлен отпуск по уходу за ребенком до полутора лет. На период отпуска она осуществляла контроль за ведением финансово-хозяйственной деятельности (исполнение функций руководителя), подписывала документы в связи с невозможностью доверить свои полномочия кому-либо, но без начисления зарплаты. Закон не предусматривает приостановление или прекращение полномочий руководителя организации в отпускной период. Генеральный директор имеет право представлять круг интересов организации в отношениях с третьими лицами, заключать сделки, выдавать доверенности, в том числе и во время отпуска. То есть директор исполняла свои обязанности руководителя не по трудовому договору, а как единоличный исполнительный орган, на основании приказа о вступлении в должность и устава. В связи с этим условия выплаты пособия, установленные ст. 13 ФЗ от 29.12.2006 N 255-ФЗ, обществом не нарушены.

Статьи, комментарии, ответы на вопросы: Вступление в должность генерального директора

Приказ о вступлении в должность генерального директора ооо

Сегодня предлагаем вашему вниманию статью на тему: «приказ о вступлении в должность генерального директора ооо». Мы постарались в полной мере раскрыть тему и объяснить все доступным языком. Все свои вопросы вы можете задавать в комментариях к статье. Наш эксперт будет оперативно на них отвечать.

Приказ о вступлении в должность генерального директора ООО. Образец

Приказ о вступлении в должность генерального директора ООО является одним из основополагающих документов организации. Без наличия этого приказа руководитель не может приступить к выполнению своих обязанностей. Без него все подписанные им документы, приказы и пр. не будут юридически грамотными, не будут рассматриваться государственными и иными организациями.

Также бумага такого характера будет очень полезна (в некоторых случаях даже необходима) при открытии расчетного счета в банке на юридическое лицо.

Важно! Имена всех руководителей юридических лиц всегда вносятся в Единый государственный реестр.

Не следует путать учредителя и директора предприятия. Даже если это одно и то же лицо, все равно функционал у этих лиц разный. Таким образом, нормальная ситуация, когда учредитель назначает самого себя на эту должность и вступает в должность по своему же распоряжению.

Нет видео.

Видео (кликните для воспроизведения).

Приказ подразумевает свободную форму изложения, но в ней в обязательном порядке должна быть информация о:

  • Наименовании ООО.
  • Порядковом номере приказа (обычно это бывает один из первых приказов, если назначение происходит сразу же после учреждения юридического лица).
  • Дате подписания.
  • Городе, в котором организовано юридическое лицо и подписывается приказ.
  • Основании для вступления в должность. Это либо протокол общего собрания учредителей, либо решение одного учредителя.
  • Том, какого числа происходит вступление в должность.
  • Том, какие еще обязанности берет на себя генеральный директор, вступая в должность.
  • Том, к какого числа приказ вступает в силу.

Итогом должны быть подпись с должностью и расшифровкой, при наличии – печать.

На форумах часто спрашивают, что нужно оформлять: приказ по форме Т-1 или приказ о вступлении в должность генерального директора ООО. Обе эти бумаги необходимы для нормального функционирования организации и для формирования отчетности.

Приказ по форме Т-1 относится к документам по личному составу, а о вступлении в должность – к бумагам по основной деятельности.

Это значит, что кадровая служба к приказу никакого отношения не имеет. Приказ заносится в реестр (журнал) приказов по основной деятельности первым пунктом. Только так будет возможна дальнейшая деятельность компании.

Если генеральных директоров в учреждении несколько

Если назначение руководителя происходит в уже существующей компании, то его назначением по закону должен заниматься не учредитель, а общее собрание. При этом должна быть в приказе ссылка на протокол этого собрания.

В том же приказе генеральный директор при необходимости может взять на себя обязанности бухгалтера, экономиста или других работников. Часто так происходит в мелких компаниях, которым не имеет смысла наращивать штат.

В документе должны содержаться сведения о вступлении в должность в качестве генерального директора организации. Желательно при этом ссылаться на решение учредителя или на номер протокола и дату общего собрания.

Причем запись в трудовой должна появиться не позже чем через 7 дней после вступления в должность, иначе это будет противоречить Трудовому кодексу. Так что к датировке в этом случае нужно относиться ответственно.

Важно! Не нужно указывать в приказе сумму оплаты труда, продолжительность работы и прочие моменты. Так как приказ относится к первичным документам по основной деятельности, то эти моменты по умолчанию не прописываются. Этим можно будет озаботиться в трудовом договоре.

Прежде всего, в курсе таких значительных перестановок кадров должна быть налоговая служба. Информация о вновь назначенном генеральном директоре должна быть внесена в ЕГРЮЛ. Причем это должно произойти не позднее чем через 3 дня после подписания этой бумаги.

Для того чтобы не стать нарушителем закона, учредителю или новоиспеченному генеральному директору (часто это одно и то же лицо) необходимо заполнить форму Р14001, а также оформленное надлежащим образом решение (совета или личное). Эти бумаги необходимо предоставить в налоговую инспекцию там, где было зарегистрировано предприятие. Территориальный принцип налоговых в этом случае остается в силе. Нельзя основывать ООО в одном городе, а приносить приказ о вступлении в должность – в другом. Если такое произошло, то необходимо послать документацию заказным письмом и убедиться в его получении.

Подписание трудового договора с самим собой, на первый взгляд, кажется бредом. Но по существующему Трудовому законодательству такие действия разрешены. Более того, в этом документе должны быть прописаны принципиально важные моменты, которые касаются налоговых вычетов (это зависит от начисляемой заработной платы).

Таким образом, если не прописать уровень собственной заработной платы, то можно понести административную ответственность в виде штрафа при первой же проведенной налоговой проверке.

Нет видео.
Видео (кликните для воспроизведения).

Что должно измениться с вступлением в должность нового генерального директора

Если для ООО открыт счет в одном или нескольких банках, то новый руководитель должен изменить везде образец подписи на свою. Она должна быть нотариально заверенной. Если ООО свежая, то образец подписи оставляется единожды – при открытии счета.

Учредитель обязательно должен на момент подписания приказа снять полномочия с предыдущего руководителя. Также, перед тем как приступить к выполнению своих обязанностей, новичку рекомендовано проверить распоряжения, указы и доверенности, которые были выданы ранее предыдущим руководством.

Учредитель (когда старый генеральный директор снят, а новый не назначен) должен аннулировать ненужные старые доверенности и иные документы по основной деятельности. И потом только принимать решение для оформления приказа о вступлении в должность генерального директора ООО.

Образец приказа о вступлении в должность директора

Приказ о вступлении в должность директора оформляется на основании утвержденного протокола собрания собственников, акционеров, учредителей. Посмотрим, как выглядит образец этого приказа.

Порядок оформления приказа о назначении генерального директора

Для утверждения сотрудника на пост генерального директора требуется два вида документов: решение собрания владельцев фирмы с указанием лица, взявшего на себя обязанности руководителя, и сам приказ о назначении на должность. В тех случаях, когда обязанности руководителя берет на себя единственный учредитель, достаточно одного решения, составленного от его имени.

Оформление приказа о вступлении в должность директора производится следующим образом:

  • В шапке документа указываются основные сведения о компании — название, организационно-правовая форма, а также номер документа, местоположение предприятия (населенный пункт), дата оформления.
  • Заголовок, который содержит краткое описание сути документа.
  • В первой части приказа обязательно указываются сведения о протоколе, на основании которого утверждается должность или решение единственного учредителя с указанием номера и даты. Затем снова прописывается Ф. И. О. нового руководителя и дата вступления в должность, а также дата вступления документа в силу.
  • В конце приказа о вступлении в должность директора ставятся печать организации (при наличии) и подпись лица, составившего документ.

Если директор назначен в первый раз, то его имя необходимо внести в Единый государственный реестр.

Возникли вопросы по документальному оформлению тех или иных процедур в ходе хозяйственной деятельности организации? На нашем форуме можно получить ответ. Например, здесь можно узнать, кто заключает трудовой договор с директором являющимся учредителем.

Если в штате организации отсутствует главный бухгалтер, то его обязанности может выполнять директор — это также должно быть отражено в приказе. Нет необходимости оформлять отдельный документ о ведении бухучета директором, для этого можно использовать приказ о назначении генерального директора.

Возложение обязанностей главного бухгалтера в приказе о вступлении в должность директора прописывается вторым пунктом после распоряжения о назначении на должность руководителя. После чего идет пункт о дате вступления документа в силу, печать и подпись руководителя (или учредителя), который оформил приказ.

Как выглядит образец приказа о назначении генерального директора, можно увидеть здесь:

Подробнее о совмещении должностей главного бухгалтера и гендиректора читайте в этой публикации.

Приказ о назначении сотрудника на руководящую должность — один из основных документов компании. Несмотря на то что этот приказ не является унифицированным, стоит внимательно относиться к его заполнению во избежание вопросов со стороны контролирующих органов.

Приказ о вступлении в должность генерального директора ООО

Предлагаем для ознакомления пользователей образцы приказов о назначении директора в 2-х вариантах.

Первый вариант относится к случаю, когда у юридического лица несколько учредителей.

Второй вариант приказа о назначении директора актуален для юридических лиц, у которых только один учредитель.

Следует учитывать, что непосредственно назначение директора осуществляется решением учредителей (образцы Вы можете посмотреть на нашем портале), а приказом уже назначенный директор вступает в должность.

Вариант №1

Общество с ограниченной ответственностью «Пути успеха»

ПРИКАЗ №1-к

« 16 » августа 2011 г. г. Москва

На основании решения общего собрания участников ООО «Пути успеха» (протокол №1 от 15.08.2011 г.) вступаю в должность директора Общества с 16.08.2011 г.

Директор И. И. Петров

Вариант №2 (В случае, если у Общества один учредитель)

Общество с ограниченной ответственностью «Пути успеха»

ПРИКАЗ №1-к

« 16 » августа 2011 г. г. Москва

На основании решения учредителя ООО «Пути успеха» Ипатовой М. И. (решение №1 от 15.08.2011 г.) вступаю в должность директора Общества с 16.08.2011 г.

Приказ о назначении генерального директора ООО образец 2019

Поскольку генеральный директор (или просто директор, президент, руководитель, и т.д.), является наемным работником, а не владельцем компании (и даже если одновременно является), для его вступления в должность необходимо оформить приказ о назначении.

Самое интересное, что назначает директора на должность (и заключает с ним трудовой договор) участник ООО (председатель собрания, если их несколько). Но при этом приказ о назначении на должность директор составляет и подписывает «сам на себя».

Полномочия генерального директора, или, как его называют в ФЗ «Об ООО», единоличного исполнительного органа общества, прописаны в упомянутом Законе. А именно статья 40, ч. 3:

  • без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;
  • выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;
  • издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
  • осуществляет иные полномочия, не отнесенные настоящим Федеральным законом или уставом общества к компетенции общего собрания участников общества, совета директоров (наблюдательного совета) общества и коллегиального исполнительного органа общества.

Иными словами, это исполнительный орган — и «терминал» для общения ООО с внешним миром. Как указано выше, доверенность ему не нужна, он действует на основании полномочий, прописанных в уставе ООО.

Генеральный директор также принимает на работу других работников, он же их увольняет. Тут официальных действий собственников бизнеса не требуется.

Поскольку назначить директора могут только участники (или единственный участник), то процедура тут состоит из нескольких этапов:

  1. Принятие решения единственным участником или собранием участников о назначении на должность директора (соответственно, со снятием старого).
  2. Государственная регистрация изменений в ЕГРЮЛ, в связи с изменением сведений о единоличном исполнительном органе.
  3. Заключение трудового договора (со стороны ООО подписывает единственный участник, или лицо, председательствовавшее на собрании).
  4. Подписание приказа о назначении, вступление в должность.

Трудовой договор можно заключить и до гос. регистрации, но для третьих лиц директор становится директором только после внесения сведений о нем в ЕГРЮЛ.

Если в обществе не предусмотрена отдельная должность для главного бухгалтера, его полномочия возлагаются на генерального директора. Об этом можно написать в том же приказе, которым его назначили на должность, либо издать об этом отдельный приказ.

Поскольку директор ООО является самым первым работником, который потом сам будет издавать приказы, то логично поставить для него номер 1. Хотя номер приказа никаких последствий для него не несет, хоть без номера, он нужен только для упрощения и удобства делопроизводства.

В целом, все достаточно прозаично — директор сам составляет (или скачивает готовый) текст приказа, распечатывает его, подписывает, ставит печать и кладет в папку с другими обязательными документами ООО.

Желательно сделать несколько экземпляров, пригодятся в банке, для получения лицензий, для тендеров, контрагентов и пр.


Скачать образец приказа о назначении генерального директора Общества с ограниченной ответственностью (Приказ №1).

ПРИКАЗ № 1

Общества с ограниченной ответственностью

Приказ единственного учредителя о назначении генерального директора ООО, образец

Я являюсь учредителем ООО и ген. директором. Для открытия банковского счёта мне нужен приказ о моём назначении ген. директором. Как правильно его составить и каким должен быть срок назначения (бессрочный или?)

Здравствуйте! Если вы являетесь единственным учредителем ООО, то сначала оформляете решение о назначении директора. Формулировка приблизительно такая: Я гражданин ФИО (паспортные данные прописка) РЕШИЛ: Обязанности Генерального директора ООО «наименование компании» с (дата назначения) возложить на себя.

Затем на основании решение готовите приказ.

формулировка следующая: «В соответствии с приказом № от… вступаю в должность ген директора „

Срок не обязательно указывать, так как скорее всего он должен быть указан в уставе.

Генеральный директор в ООО назначается общим собранием участников Общества, там же устанавливается срок его полномочий, все это отражается в протоколе собрания, копия протокола предоставляется в банк. Максимальный срок , на который может быть назначен директор ООО 5 лет. Потом либо продляется срок его полномочий либо избирается новый директор. Приказ издается только о вступлении директора в должность.

Образец приказа о вступлении в должность генерального директора:

Общество с ограниченной ответственностью
«______________»
ПРИКАЗ № 007
«07» Января 2014 г.
г. Пенза

О вступлении в должность Генерального директора и
главного бухгалтера Общества

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. На основании Решения об учреждении № 1 от 00 месяц 2010 года Общества с ограниченной ответственностью «Фирма своими руками» (далее Общество), вступить в должность Генерального директора Общества Иванову Ивану Ивановичу с «00» месяц 2010 года.

2. В связи с отсутствием в штате Общества бухгалтерского работника, обязанности главного бухгалтера Общества с ограниченной ответственностью «Фирма своими руками» возложить на Иванова Ивана Ивановича c «00» месяц 2010 года.

Генеральный директор __________________________ И.И.Иванов

Задайте вопрос нашим юристам — это намного быстрее, чем искать решение.

Приказ о вступлении в должность генерального директора ООО: образец на 2018 год

Нужно ли издавать приказ о вступлении в должность генерального директора ООО? Обязателен ли вообще такой документ, если директор – это единственный участник организации? Для чего он требуется? Приведем образец 2018 года и ответим на самые распространенные вопросы.

Требуется ли заключить трудовой договор с генеральным директором, который является единственным учредителем (участником, акционером) организации? На этот вопрос можно найти ответ в разъяснениях официальных органов. Так, к примеру, в письме Минздравсоцразвития России от 18 августа 2009 № 22-2-3199 сообщает, что Если руководитель организации одновременно является и ее единственным учредителем (участником, акционером), трудовой договор с ним не заключается.

Но как же тогда устроить генерального директора ООО – единственного учредителя на работу в собственную фирму? Поясним. Особенности труда руководителей компаний зафиксированы в главе 43 Трудового кодекса РФ. Однако нормы главы 43 ТК РФ не распространяются на руководителей, которые являются единственными учредителями (участниками, акционерами) организаций. Такой вывод можно сделать положений статьи 273 Трудового кодекса РФ. И, как следствие, никак нельзя заключить трудового договор «с самим собой», если других учредителей (участников, акционеров) у организации нет.

Итак, чтобы директор мог начать осуществлять свои «директорские» полномочия трудовой договор заключать, как мы сказали, не требуется. Однако директор своим решением вправе наделить себя функциями единоличного исполнительного органа. «Директорскую» деятельность в такой ситуации директор будет вести без заключения какого-либо договора. Просто нужно издать приказа о вступлении в должность директора ООО (письма Роструда от 06.03.2013 № 177-6-1 и от 28.12.2006 № 2262-6-1). Приведем образец такого приказа, который был составлен в 2018 году. Этим приказом единственный учредитель возложил на себя функции директора.

Обратите внимание, что в нашем примере мы назвали документ «решением», а не «приказом о вступлении в должность генерального директора ООО». На наш взгляд, называть подобный документ лучшее именно «решение», поскольку приказ – это больше распорядительный документ, который руководитель поручает совершить какие-либо действия. А в данном случае, речь идет просто о решении, которой принял директор ООО в отношении самого себя. Однако если назвать документ «приказом» – ошибки не будет. Вы можете скачать наш пример по ссылке выше.

ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «_________________»
ООО «_________» индекс, город, улица, дом, офис
ИНН ____________ КПП ____________ ОГРН ____________ Тел.: ________________

число, месяц, год

На основании решения собрания учредителей ООО «___________» (Протокол №1 от xx месяца 201x года) я, ____________________ [ФИО полностью], приступаю к исполнению обязанностей _______________ [должность] ООО «_______________» с [число, месяц, год].

В связи с отсутствием в штатном расписании ООО «______________» бухгалтерского работника приказываю возложить обязанности Главного бухгалтера ООО «____________» на себя.

Приказ о вступлении в должность генерального директора

При вступлении в должность генерального директора у многих кадровиков возникают вопросы. Может ли он сам подписать приказ о назначении? И как быть в случае, если он же является единственным учредителем организации?

Генеральный директор — это ключевая фигура в любой коммерческой компании. Поэтому процесс выбора его кандидатуры и назначения на должность требует обязательного согласования с учредителями.

Прием на работу генерального директора осуществляется на основании решения учредителей. Если их несколько, оформляется протокол общего собрания. Единственный учредитель вправе принимать единоличные решения, но также оформлять их в письменном виде.

Подробнее о должности генерального директора читайте здесь:

После определения кандидатуры генерального директора предприятия с ним следует заключить трудовой договор в порядке, предусмотренном для всех работников положениями раздела III ТК РФ. Трудоустройство генерального директора производится с учетом требований главы 43 Трудового кодекса, в которой указаны особенности оформления трудовых отношений с руководителем организации.

Обратите внимание! Согласно ст. 275 нормативными актами РФ или учредительными документами компании могут быть предусмотрены дополнительные процедуры, предшествующие подписанию трудового договора с директором .

Скачайте документы по теме:

В случае, если в компании имеется несколько учредителей, трудовой договор со стороны организации должен быть подписан председателем общего собрания учредителей. Если же такое решение принято единственным учредителем, договор подписывается им самим. Данный порядок действует и в том случае, если единственный учредитель сам становится генеральным директором.

Форму приказа о вступлении в должность генерального директора компания должна разработать самостоятельно, поскольку унифицированной формы этого документа не существует. Для оформления приказа используется фирменный бланк организации, если он есть.

Оформление приказа о вступлении в должность директора

Данный документ нередко используется в качестве правового основания при издании локальных нормативных документов или принятии решений. Поэтому в таком приказе следует зафиксировать только факт вступления в должность первого лица. Прочие дополнительные условия и требования следует прописать в других документах.

Например, в таком приказе нет необходимости перечислять должностные обязанности первого лица предприятия или указывать его зарплату — достаточно сделать ссылку на должностную инструкцию или штатное расписание компании соответственно.

У данного организационно-распорядительного документа имеется ряд особенностей, связанных с его специфическим статусом в кадровом документообороте предприятия:

в случае если гендиректор вступает в должность в день создания компании и ее реквизиты еще не полностью определены, в приказе их можно не указывать;

даты подписания протокола общего собрания (или решения единственного участника), трудового договора и приказа о вступлении в должность должны совпадать или идти в хронологической последовательности. В случае нарушения этого правила у компании могут возникнуть сложности при проведении проверки;

в случае если новый генеральный директор вступает в должность после ухода прежнего работника, дата вступления в должность нового сотрудника должна наступать не ранее следующего дня после увольнения прежнего гендиректора ;

Образец приказа о вступлении в должность директора

В данный документ включают следующие содержательные блоки:

Обратите внимание! Помимо этой информации, в образце приказа могут фигурировать другие важнейшие условия, например, принятие гендиректором обязанностей главного бухгалтера в случае отсутствия этой должностной позиции на предприятии.

Согласно требованиям действующего законодательства распорядительные документы, издаваемые организацией, должны быть завизированы подписью уполномоченного лица. С учетом этого факта определяется и формулировка текста приказа. Как правило, он составляется от первого лица с указанием всех необходимых сведений, предусмотренных для приказов организации.

В данном случае может быть использована следующая формулировка: «На основании протокола общего собрания (или решения единственного участника) я, …. (указываются личные данные директора), приступаю к исполнению обязанностей генерального директора с … (указывается дата вступления в должность)».

Дополнительные документы к приказу о вступлении в должность нового генерального директора

Кроме упомянутых выше, есть еще документы, которые необходимо будет оформить в связи с появлением нового гендиректора на предприятии.

В частности, в этой ситуации необходимо позаботиться о своевременном выполнении следующих действий:
  1. подготовка формы № Р14001 для внесения произошедших изменений в Единый государственный реестр юридических лиц (ЕГРЮЛ) и направление заполненного бланка в территориальное подразделение налоговой инспекции. Эта процедура, однако, осуществляется только при смене гендиректора: если первое лицо назначается при создании организации, необходимые сведения передаются в налоговую при регистрации;
  2. внесение записи в трудовую книжкунового гендиректора. При этом в четвертой графе, где указывается основание, фиксируются в первую очередь реквизиты протокола общего собрания учредителей, и только потом — реквизиты приказа о вступлении в должность;
  3. издание приказа о прекращении полномочий прежнего генерального директора. При этом целесообразно проверить содержание поручений и распоряжений, сделанных им в течение последнего времени: возможно, какие-то из них нужно будет приостановить или отменить;
  4. издание приказа о приеме на работу , который также называют приказом о назначении. Согласно ст. 68 ТК РФ оформление такого приказа является обязательным для приема на работу всех сотрудников, не исключая и генерального директора;
  5. переоформление образца подписи генерального директора в банке, где обслуживается организация. В этой ситуации может потребоваться заверение нового образца подписи нотариусом.

Обратите внимание! Для внесения изменений в ЕГРЮЛ потребуется до пяти рабочих дней: в течение этого срока контрагент, запросивший информацию о компании, получит сведения о прежнем гендиректоре.

Таким образом, приказ о вступлении в должность генерального директора — это важнейший документ, который в значительной степени определяет работу компании на ближайший период времени, связанный с работой этого сотрудника. Поэтому правильности оформления этого приказа необходимо уделить особое внимание, а кроме того, нужно не забывать о том, что его издание должно сопровождаться формированием еще целого ряда обязательных документов.

Приказ о назначении генерального директора ООО образец

Генеральный директор выполняет в ООО роль исполнительного единоличного органа. Он входит в число учредителей общества или приглашается со стороны. Закон оставляет решение этого вопроса на усмотрение участников общества. Зато он детально регламентирует оформление генерального директора в ООО. Рассмотрим, как провести эту процедуру без ошибок.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему – обращайтесь в форму онлайн-консультанта слева или звоните по телефону

8 (499) 350-44-96
Это быстро и бесплатно !

Для начала стоит представлять какими полномочиями наделяет директора должность. Его статус определяется , во-первых, гражданским законодательством. Генеральный директор вправе:

  • представлять интересы общества без доверенности;
  • участвовать в совершении различных сделок;
  • следить за соблюдением устава общества и законов;
  • решать все кадровые вопросы, принимать на работу сотрудников, переводить их и увольнять;
  • выполнять иные функции, указанные в уставе.

Во-вторых, директор, хоть и генеральный, но является наемным работником. И на него распространяется действие Трудового кодекса. Хотя положение генерального директора несколько отличается от рядовых работников по ряду признаков:

  • по желанию договор с ним может быть срочным — ч. 2 ст. 59 ТК;
  • срок испытания удлинен до полугода — ст. 70 ТК;
  • при смене владельца ООО гендиректора можно уволить — ст. 75 ТК;
  • совместительство возможно только с разрешения собственника — ст. 276 ТК;
  • на директора всегда возложена полная матотвественность — ст. 277 ТК;
  • основания для увольнения может быть больше, чем в Кодексе — ст. 278 ТК.

Единственный учредитель ООО может одновременно быть его гендиректором. Также на эту должность может быть единогласным решением выбран один из нескольких учредителей.

Обратите внимание: но прямой обязанностью учредителей организации занятие такой должности не является. В интересах компании может оказаться приглашение на эту должность грамотного специалиста. В каждом из этих случаев порядок оформления будет несколько отличаться.

Первое, что потребуется для данной процедуры, это решение учредителей ООО о том, что ему необходим генеральный директор. Для этого они собираются на общее собрание, в ходе которого ведется протокол и отражается голосование по вопросу кандидатуры. Единственный участник пишет решение с примерной формулировкой «возлагаю обязанности генерального директора на себя» и указывает с какой именно даты. Но это еще не является самим приказом о вступлении в должность генерального директора ООО, однако — одно из оснований для его издания.

Второй шаг необходим для создания еще одного основания для издания приказа. С будущим директором заключается трудовой договор. Он будет срочным. Максимальный срок такого соглашения — 5 лет. Затем он продлевается, если учредители сочтут это целесообразным. Единственный учредитель сам с собой договор заключать не обязан. Поэтому он сразу переходит к следующему шагу.

Третий шаг — это приказ директора о вступлении в должность генерального директора ООО. Поскольку ведение кадровой документации это одна из обязанностей руководителя, то именно этим он и должен заняться в первую очередь. Приказ необходим для отсчета времени, с которого генеральный директор начал исполнять свои обязанности. По сути, этим документом он принимает на работу сам себя. Порой такой сотрудник и вовсе единственный в обществе.

Заключительным шагом будет внесение необходимой записи в трудовую книжку гендиректора и подать заявление в налоговый орган для внесения сведений в ЕГРЮЛ. На этом процедуру принятия на работу генерального директора можно считать завершенной.

Кадровый и любой другой документооборот в организациях регламентируется нормативными актами Росстата. Согласно им, приказ о назначении директора относится не к кадровым документам, а к приказам по основной деятельности. И должен хранится в архиве постоянно.

Приказ имеет определенные реквизиты. Например, в шапке указывается полное название общества и его форма. А также место и дата издания. Номером приказа о назначении гендиректора вполне логично станет первый. Ниже пишется вид документа — приказ и дается расшифровка содержания, например, «о назначении на должность гендиректора». Необходимым реквизитом является также подпись составителя приказа. А вот печать необязательна и ставится по желанию.

К содержанию же приказа четких требований нет. Но логично указать в нем кто и на каком основании назначается на должность. Примерный образец приказа о назначении генерального директора ООО с одним учредителем может быть следующим: «На основании решения № Х от ХХ.ХХ.ХХХХ г. ООО «Азимут» и заключенного срочного трудового договора ПРИКАЗЫВАЮ вступить в должность генерального директора Смирнову Сергею Сергеевичу с «ХХ» (месяц) 2016 г.». Скачать бланк приказа о назначении гендиректора ООО можно по этой ссылке.

Обратите внимание: подписывает такой приказ сам генеральный директор. Причем согласно закону — дважды. Утверждая приказ и удостоверяя свое с ним ознакомление.

Именно приказом, основанием для которого служит трудовой договор, оформляется прием генерального директора на работу. С этого момента он является полноправным руководителем вплоть до своего увольнения. Копия приказа с отметкой об ознакомлении хранится в личном деле.

В отличие от кадровых приказов о назначении прочих сотрудников, этот не содержит сведений о зарплате. Это связано не с тем, что чаще всего должность занимает кто-то из учредителей, получающих в конечном итоге прибыль. Все дело в категории документа. Приказ по основной деятельности провозглашает создание руководящей единицы, а не ее должностных обязанностей и оклада. Он указывается среди прочих условий трудового договора.

Приказ о назначении гендиректора, в свою очередь, служит основанием для записи в трудовой книжке. Это пока основной документ, подтверждающий трудовой стаж. Поскольку директор первый, а иногда и единственный работник общества, то заполнять трудовую книжку ему придется самостоятельно. Делается это в соответствии с инструкцией. Формулировка будет примерно такой «Принят на должность гендиректора в ООО «Азимут». В качестве основания для этого указывается тот самый приказ № 1 по обществу. Печать не ставится, она обязательна при увольнении.

Информация о назначении гендиректора обязательно передается в налоговую службу. Для этого заполняется и удостоверяется нотариусом форма Р14001. Сведения вносятся в ЕГРЮЛ. Пошлину за это платить не нужно, как и дожидаться ответа из ФНС, чтобы завершить процедуру оформления гедиректора на работу.

Приказ о назначении генерального директора необходим как при назначении на эту должность наемного работника, так и в случае занятия поста одним из участников или единственным учредителем. Строгих требований к его содержанию нет, он пишется с произвольной формулировкой.

Не нашли ответа на свой вопрос?
Узнайте, как решить именно Вашу проблему – позвоните прямо сейчас:

КОНСУЛЬТАЦИЯ ЮРИСТА


УЗНАЙТЕ, КАК РЕШИТЬ ИМЕННО ВАШУ ПРОБЛЕМУ — ПОЗВОНИТЕ ПРЯМО СЕЙЧАС

8 800 350 84 37

Автор статьи: Василий Панасейко

Позвольте представиться. Меня зовут Василий. Я уже более 15 лет являюсь частным предпринимателем. Я считаю, что в настоящее время являюсь профессионалом в своей области и хочу помочь всем посетителям сайта решать сложные и не очень задачи. Все данные для сайта собраны и тщательно переработаны для того чтобы донести в удобном виде всю требуемую информацию. Однако чтобы применить все, описанное на сайте всегда необходима консультация с профессионалами.

✔ Обо мне ✉ Обратная связь Оцените статью: Оценка 4.7 проголосовавших: 7

Приказ о вступлении в должность генерального директора ООО: образец 2020 года

Нужно ли издавать приказ о вступлении в должность генерального директора ООО? Обязателен ли вообще такой документ, если директор – это единственный участник организации? Для чего он требуется? Приведем образец 2020 года и ответим на самые распространенные вопросы.

Когда трудовой договор не нужен

Требуется ли заключить трудовой договор с генеральным директором, который является единственным учредителем (участником, акционером) организации? На этот вопрос можно найти ответ в разъяснениях официальных органов. Так, к примеру, в письме Минздравсоцразвития России от 18 августа 2009 № 22-2-3199 сообщает, что Если руководитель организации одновременно является и ее единственным учредителем (участником, акционером), трудовой договор с ним не заключается.

Но как же тогда устроить генерального директора ООО – единственного учредителя на работу в собственную фирму? Поясним. Особенности труда руководителей компаний зафиксированы в главе 43 Трудового кодекса РФ. Однако нормы главы 43 ТК РФ не распространяются на руководителей, которые являются единственными учредителями (участниками, акционерами) организаций. Такой вывод можно сделать положений статьи 273 Трудового кодекса РФ. И, как следствие, никак нельзя заключить трудового договор «с самим собой», если других учредителей (участников, акционеров) у организации нет.

Издание приказа о вступлении в должность

Итак, чтобы директор мог начать осуществлять свои «директорские» полномочия трудовой договор заключать, как мы сказали, не требуется. Однако директор своим решением вправе наделить себя функциями единоличного исполнительного органа. «Директорскую» деятельность в такой ситуации директор будет вести без заключения какого-либо договора. Просто нужно издать приказа о вступлении в должность директора ООО (письма Роструда от 06.03.2013 № 177-6-1 и от 28.12.2006 № 2262-6-1). Приведем образец такого приказа, который был составлен в 2020 году. Этим приказом единственный учредитель возложил на себя функции директора.

Скачать образец приказа о вступлении в должность генерального директора.

Обратите внимание, что в нашем примере мы назвали документ «решением», а не «приказом о вступлении в должность генерального директора ООО». На наш взгляд, называть подобный документ лучшее именно «решение», поскольку приказ – это больше распорядительный документ, который руководитель поручает совершить какие-либо действия. А в данном случае, речь идет просто о решении, которой принял директор ООО в отношении самого себя. Однако если назвать документ «приказом» – ошибки не будет. Вы можете скачать наш пример по ссылке выше.

Также см.

 

С какого момента новый генеральный директор вступает в должность

14.04.2013

Смена генерального директора общества одна из наиболее распространенных причин внесения изменений в ГРЮЛ. Необходимость внесения данных изменений возникает по различным причинам, это и окончание срока полномочий, увольнение по собственному желанию, назначение на должность нового руководителя и.т.д. Смена руководителя предприятия не считается сложным юридическим действием, однако это может потребовать не только знаний о порядке выполнения регистрационных процедур, но и понимание определенных тонкостей, связанных с этим процессом.

Непосредственно смена генерального директора регистрируется в налоговой инспекции, которая выступает в роли регистрирующего органа и в которой предприятие состоит на учете, что касается г. Москвы, то все регистрационные действия выполняет МИФНС № 46 по г. Москве.

На страницах нашего сайта размещена инструкция по самостоятельной смене генерального директора.

Но данная статья посвящена ни сколько самой процедуре смены директора, сколько вопросам, связанным с прекращением полномочий генерального директора и началом полномочий вновь назначенного директора общества.

Полномочия генерального директора предприятия

При смене генерального директора общества, часто возникают вопросы: С какого момента прекращаются полномочия прежнего генерального директора, и с какого момента новый генеральный директор вступает в должность и приобретает соответствующие полномочия? Кто должен подписывать заявление о внесении изменений в ЕГРЮЛ?

Итак, с какого же момента новый генеральный директор общества вступает в должность и приобретает полномочия?

От даты вступления в должность руководителя общества зависит легитимность подписи на распорядительных документах, заявлениях, договорах. Многие спрашивают, с какого момента новый генеральный директор может подписывать документы?

Генеральный директор (или другой единоличный исполнительный орган общества) приобретает соответствующие полномочиями с момента принятия решения общим собранием участников (акционеров) о его назначении на соответствующую должность и подписания с генеральным директором трудового договора. В связи с чем, новый генеральный директор вступает в должность с даты указанной в решении/протоколе общего собрания участников (акционеров) общества. После избрания генерального директора и заключения с ним трудового договора, новый руководитель издает приказ о своем назначении на должность и согласно законодательству должен в течение трех дней уведомить регистрирующий орган о произошедших в обществе изменениях.

Основной нюанс в процессе смены генерального директора, заключается в том, что с момента принятия общим собранием участников решения о смене руководителя, до момента регистрации данных изменений в ЕГРЮЛ, имеет место быть несоответствие сведений во внутренних документах предприятия и ЕГРЮЛ, и длиться такое несоответствие, как минимум 5 дней. С одной стороны, решение принято, трудовой договор подписан, и новый руководитель приступил к выполнению своих обязанностей, с другой стороны в ЕГРЮЛ пока не содержится сведений о новом руководителе, соответственно при обращении в банк, где открыт счет компании для переоформления банковской карточки, скорее всего возникнут сложности. В том числе и при заключении договора, контрагент может заказать выписку из ЕГРЮЛ, в которой не будет содержаться сведений о новом директоре предприятия. И вот здесь, законодатель не дает четких «инструкций» для дальнейшей законной деятельности компании.

Статья 12 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» предусматривает, что изменения, внесенные в учредительные документы общества, приобретают силу для третьих лиц с момента их государственной регистрации. Такая же позиция закреплена и в ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей».

Однако, ни одним законом или подзаконным актом не предусмотрено, что изменение сведений содержащихся в ЕГРЮЛ и не связанных с внесением изменений в учредительные документы, должны вступать в силу с момента их государственной регистрации налоговым органом. В связи с чем, мы с уверенностью говорим о том, что полномочия нового генерального директора начинаются с момента принятия решения участниками общества о смене руководителя организации.

Это подтверждается и регистрирующим органом, так как он признает полномочия нового генерального директора, не смотря на отсутствие о нем сведений в ЕГРЮЛ при сдаче заявления на регистрацию изменений по форме Р14001 с целью регистрации смены руководителя компании.

Напомним, при внесении изменений в ЕГРЮЛ связанных с изменением сведений о руководителе общества сдается заявление, которое подписывается лицом имеющим право действовать от имени юридического лица без доверенности, т.е. директором. Регистрирующий орган не принимает заявления, подписанные старым директором, полномочия которого прекращены, заявителем при смене директора может быть только новый руководитель общества, сведения о котором отсутствуют в ЕГРЮЛ. Исходя из этого, новый руководитель до регистрации изменений сведений в ЕГРЮЛ подписывает заявление Р14001 как руководитель с вытекающими отсюда правами и обязанностями.

Основания, порядок увольнения генерального директора
Как уволиться директору без согласия учредителей
Что делать если директор не отдает учредительные документы
Смена директора услуги нашей компании

Поделиться в социальных сетях:

Жизненный цикл генерального директора — Магистерская программа «Психоанализ и психоаналитическое бизнес-консультирование» — Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Обычно термин «жизненный цикл» используют при описании различ­ных стадий развития организмов (растений, животных, человека). Его можно применить и к сроку пребывания в должности генерального ди­ректора. В жизненном цикле генерального директора обычно выделяют три стадии: вступление в должность, утверждение и упадок.

Стадия 1: вступление в должность

Совет директоров (или наблюдательный совет) нанимающей компании играет важнейшую роль на стадии вступления в должность, потому что именно он руководит наймом и адаптацией нового генерального дирек­тора. Совет директоров должен решить, какой руководитель будет наи­более эффективно управлять компанией в будущем. Это решение осно­вывается на том, в каком положении компания находится в данный мо­мент и чего она ждет от будущего. Общее правило преемственности таково: если вы хотите эволюции, берите на эту должность служащего компании, если вы хотите революции, нанимайте человека со стороны (желательно, того, кто хорошо знаком с отраслью, в которой работает компания).

Первое, что обнаруживает вновь назначенный руководитель, — то, что после достижения вершины компании меняется перспектива рабо­ты. Став главой компании, вам уже некуда больше стремиться. Либо ус­пех, либо провал — третьего не дано. Несколько руководителей, с кото­рыми я разговаривал, сказали мне: «Я, наконец, добился своего, и теперь я играю в последнюю игру». Это может вызвать сильное чувство тревоги, боязнь одиночества (хотя мало кто признается в этом) и страх перед тем, что можно не справиться с задачей. Кроме того, это порождает многочис­ленные фантазии о том, какой «памятник» установить себе, чтобы о вас помнили после вашего правления.

Хотя подобные сомнения часто забываются под давлением работы, начинают действовать другие психологические закономерности. Новый генеральный директор, например, должен помнить, что уходящие руко­водители часто слишком заботятся о защите своего наследия. Для ухо­дящего босса отказ от власти равен подписанию себе смертного приго­вора, и только благоприятное наследие может это компенсировать. По­этому не удивительно, что он боится, как бы преемник (особенно если он энергичен) не отнесся неуважительно к наследию и не разрушил его работу. Чтобы избежать этого, он способен (осознанно или нет) сделать так, чтобы обеспечить провал преемника. Вероятность подобного сабо­тажа увеличивается, если уходящий генеральный директор остается в компании. Так чаще всего и бывает.

Другая трудность, с которой придется столкнуться вновь пришедше­му, состоит в «романтизации прошлого». Всем свойственно ограждать себя от болезненных воспоминаний. В стрессовых ситуациях люди разрыва­ются между защитным механизмом отрицания и силой памяти. Кроме этого, новичку придется иметь дело с нереалистичными ожи­даниями. Новых руководителей (в особенности тех, кто приходит в фирму извне) считают спасителями, которые быстро решат все пробле­мы компании и восстановят порядок. Чем более несчастными были люди при предыдущем режиме, тем больше надежд возлагается на вновь пришедшего. Но из-за того, что эти ожидания нереалистичны, любовь, воз­никшая из идеализации, быстро превращается в разочарование, рожда­ющееся из недовольства. Временный «мессия» быстро падает с пьедес­тала. Кроме того, «раненые принцы» (руководители, которых обошли при новом назначении) могут отомстить, управляя этой переменой в настроении, делая так, что мессия превращается в козла отпущения.

По-другому не бывает. Стадия вступления в должность — тревожное время. Новый генеральный директор не только боится того, что не будет соответствовать только что описанным ожиданиям; его» в той или иной степени сбивают с толку требования, которые возникают на новом посту. Босс, приходящий со стороны, должен быстро изучить все формальные и неформальные методы работы компании. Он должен понимать, что дви­жет компанией. Но у него нет времени на спокойное изучение. С первого же дня на работе есть большой соблазн начать действовать. Просто ради того, чтобы действовать. Более того, люди хотят получить ответы на свои вопросы касательно будущего. Как раз, когда новый генеральный дирек­тор (опять же, в особенности тот, кто пришел со стороны) пытается ухва­тить мировоззрение компании, люди его спрашивают: «Как Вы видите будущее? По каким критериям Вы будете оценивать работу? Что Вы пла­нируете изменить в первую очередь?»

Несмотря на все требования начать действовать и установить яс­ность, новый генеральный директор, пришедший в компанию, должен в первую очередь слушать. Самое важное — понять, как функциониру­ет компания, и где он может понадобиться. Этого можно достичь, толь­ко прислушиваясь ко всем участникам организации. Руководители, под­давшиеся искушению начать действовать прежде, чем выслушать всех, т. е. те, кто попался в «ловушку действия», скорее всего, позднее будут вынуждены притормозить.

Новый генеральный директор должен определить ключевых людей,
которые будут помогать ему в достижении успеха во время его правления. Хотя пришедшие извне могут привести с собой в компанию новых людей, их нельзя ставить на ключевые должности. Моральные проблемы неизбежны, только если старые служащие ком­пании не становятся заместителями. Многие ру­ководители признают, что так они договарива­ются с «ранеными принцами», как бы откупают­ся от них, дав им заметные, ответственные должности. Но большинство из тех, кто прошел по этому пути, позднее говорят, что надо было «покончить» с этими принцами гораздо раньше. Склоняясь к прошлому в по­пытках сделать этих людей частью команды (так сказать, оглядываясь в прошлое), они потеряли драгоценное время и силы, которые следовало бы потратить на восстановление компании.

Стадии вступления в должность, с множеством неизвестных, прису­щи эксперименты. Обычно генерального директора выбирают, основы­ваясь на каких-либо конкретных данных (навыках), в которых компа­ния нуждается в определенный момент. Это могут быть навыки в кад­ровой сфере, в сфере глобальных стратегий, финансов или полных из­менений. По мере того, как новый генеральный директор работает над «заданием», которое дал ему совет директоров, он все больше увлекает­ся новым испытанием и чувствует себя очень бодро, справляясь и овла­девая многими новыми вещами. Это время интенсивной и сосредото­ченной деятельности, период великих экспериментов.

В процессе работы новые руководители сознательно или неосознан­но ищут те деловые темы, которые отвечают их внутренним интересам. Другими словами, они стараются найти точки соприкосновения между их личным стилем и стратегией, подходящей тому деловому окруже­нию, в которое они попали. Они воплощают свои мечты и проблемы в условиях компании. Как только они находят подходящую тему, начина­ется вторая стадия.

Стадия 2: утверждение

Когда деятельность нового генерального директора начинает приносит результаты, и работа компании улучшается, к нему, наконец, приходит ощущение полного контроля. Это признак стадии утверждения. При наличии твердой политической опоры, поддержки совета директоров, преданности менеджеров компании и сети полезных связей руководи­тель может, наконец, приступить к реализации своих желаний. Со вре­менем его результативность достигает максимума (только если он не спо­собен самосовершенствоваться), и он вступает на плато. Этот период может продолжаться много лет.

Но, как и во многом, успех может нести в себе зародыши катастро­фы. Со временем для генерального директора может выделиться одна доминирующая тема, которая, отражая старое желание, может стать иде­ей фикс. Опасность состоит в том, что когда основная тема перестает соответствовать жизни компании, появляется негибкость, и генеральный директор становится слеп к нуждам других.

Стадия 3: упадок

Это приводит нас к стадии упадка. Начало упадка генерального дирек­
тора характеризуется следующими признаками:  

  • служебная близорукость и высокомерие
  • предположение, что инерция равна лидерству
  • нежелание прислушиваться к новым идеям
  • сосредоточенность на внутренних делах за счет внешних
  • растущая централизованная бюрократия
  • недостаток стремления скорее сделать или изменить что-либо
  • постоянное обращение к старым темам
  • затухающий энтузиазм
  • снижение показателей
  • увеличение денежных резервов.

Первый Генри Форд является хорошим примером руководителя в упад­ке. В течение 19 лет, с 1908 по 1927 гг. Форд противился каким-либо из­менениям модели Т. Более того, когда инженеры показали ему слегка из­мененную модель, он сам разбил ее у них на глазах. Он был одержим идеей сделать недорогую машину в помощь фермерам. (Вы не удиви­тесь, узнав, что его отец, с которым у Форда были противоречивые от­ношения, был фермером.) Понимание Фордом нужд фермера («выта­щить фермера из каждой дыры») стало рефреном его внутреннего теат­ра. Несмотря на все изменения, происходящие в мире бизнеса, напри­мер, новые потребности покупателей, которым хотелось большего вы­бора и ежегодных изменений в моделях, а также усиливающуюся кон­куренцию, он отказывался приспосабливаться к ситуации.

Генеральные директора, которые зациклились на одной повторяю­щейся формуле, препятствуют новым разработкам внутри компании и притоку «свежей крови» извне. Они продолжают работать с той же ус­тавшей старой командой руководителей, в которой все придерживают­ся направления, определенного лидером, если не на деле, то на словах. Исчерпав все свои идеи и не желая прислушиваться к чужим, эти гене­ральные директора в упадке скорее копят корпоративную наличность, чем инвестируют в инновации.

Если позволить этой третьей стадии протекать бесконтрольно, она может произвести разрушительное воздействие и закончиться для пред­приятия большими трудностями, если не банкротством. Так как босс либо строго придерживается устаревшей темы, либо ищет удовлетво­рение в других вещах, например, в привилегиях компании (таких, как корпоративный реактивный самолет или экзотические путешествия), в увлекательной погоне за слияниями и поглощениями, в благотворитель­ности, социальной или государственной работе, только способность удачно использовать стратегические инновации может спасти компа­нию.

К списку статей по Коучингу и бизнес-консультированию
К списку статей по Клинической парадигме менеджмента
К списку статей по Истории и теории психоанализа
К списку статей А. В. Россохина в журнале «Psychologies»

бланк и образец для ООО

Перед тем как генеральному директору предстоит назначение на должность, в обязательном порядке создается специальный приказ. Он дает подтверждение тому, что новое лицо вступает на должность и получает все полномочия от предыдущего руководителя.

Содержание статьи

Когда оформляют, а когда не нужно

Решение о выборе какого-либо лица руководителем принимает учредитель организации, если их несколько, то собирается собрание, и данное решение является коллективным.

Если назначение на должность документально оформлено не по правилам, то действия генерального директора могут рассматриваться как нелегитимные.

Приказ о вступлении в должность нового руководителя обязательно должен оформляться в тех случаях, когда:

  1. Происходит открытие новой организации. В такой ситуации приказ о назначении директора на пост должен быть самым первым указом в деятельности организации, и ему присваивается первый номер. Только после этого вступивший на новую должность руководитель может издавать следующие указы.
  2. Лицо, находящееся на должности директора, по каким-либо причинам уходит с данного поста. Это может произойти по собственному желанию, по решению совета всех учредителей, при выходе его на пенсионный возраст и другое. Замена руководящих лиц также происходит после составления приказа.

Форма и ее содержание

Форма приказа о вступлении в должность нового руководителя является унифицированной. За ее создание и закрепление вида отвечает уполномоченное на это лицо. Как только форма документа будет утверждена, она обязательно должна быть зафиксирована в протоколе, созданном собранием учредителей.

Несмотря на то, что каждая организация может вносить свои коррективы, в приказе обязательно должны присутствовать следующие реквизиты:

  • информация об организации: полное название, адрес, ИНН, КПП, ОГРН;
  • наименование самого приказа: “О вступлении в должность генерального директора” или “О назначении на должность генерального директора”.
  • дата создания;
  • место создания;
  • информация, что подтверждает составление данного приказа, это может быть номер протокола собрания или решение одного учредителя;
  • полное имя вступающего на пост директора;
  • подписи уполномоченных лиц.

Приказ может быть составлен от первого лица. Что касается даты создания приказа, то она может быть одинаковой с датой фактического начала работы. Если новый директор назначается на место старого, то дата его принятия в должность не может быть раньше, чем увольнение предыдущего руководителя.

Образец приказа о вступлении в должность руководителя:

ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ “Энергосбыт”

ООО “Энергосбыт”  624223, г. Екатеринбург, ул. Ленина, 2-г

ИНН 951789625  КПП 954701001  ОГРН 15698735216698 Тел.: +7 956 785 65 98

ПРИКАЗ

о вступлении в должность руководителя

г. Екатеринбург                                                                                    07 марта 2017 года

На основании решения собрания учредителей ООО “Энергосбыт” (Протокол No1 от 04 марта 2017 года) я, Залесов Павел Сергеевич, приступаю к исполнению обязанностей генерального директора ООО “Энергосбыт” с 07 марта 2017 года.

В связи с отсутствием в штатном расписании ООО “Энергосбыт” бухгалтерского работника приказываю возложить обязанности Главного бухгалтера ООО “Энергосбыт” на себя.

Генеральный директор________________________________________Залесов П.С.

Порядок издания и оформления

При составлении приказа следует учитывать то, что этот документ носит в себе еще и правовой характер, поэтому не следует включать в него лишнюю информацию кроме той, что содержит данные о вступлении в должность.

Всю остальную информацию необходимо указывать в других соответствующих документах, например, в должностной инструкции или договоре при трудоустройстве.

Для того чтобы правильно совершить назначение на должность, необходимо знать, из каких этапов состоит смена руководителей:

  1. Первым делом создается документ Р14001, следует составить письменное решение учредителя(-ей) и в течение трех дней предоставить информацию в налоговую службу.
  2. После этого выпускается приказ о вступлении в должность генерального директора.
  3. Между организацией и начальником составляется стандартный трудовой договор, также запись об этом фиксируется сотрудником кадровой службы в трудовую книжку. Несмотря на то, что договор подписывается после составления приказа, запись в нее заносится на основании протокола учредителей.
  4. В банке изменяется образец подписи, делается это в присутствии нотариуса или ответственного банковского работника.
  5. В ЕГРЮЛ вносится необходимая запись. Дата соответствует той, когда началось вступление нового руководителя, и совпадает с последним рабочим днем предыдущего.

Также, перед тем как непосредственно приступить к выполнению своих рабочих обязанностей новым директором, необходимо проконтролировать, чтобы все дела предыдущего руководителя были завершены.

Необходимо просмотреть все данные им указы и распоряжения, если они не являются нужными, с точки зрения нового директора, то отменить их. Это необходимо для того, чтобы старый руководитель не совершил каких-либо убыточных сделок, которые будут закончены уже после того, как новый вступит в должность.

Документы для скачивания (бесплатно)

Для того чтобы отменить уже изданные указы, достаточно всего лишь составить новые, которые вправе отменить предыдущие. Доверенности же аннулируются простым письмом от руководителя, которое предназначается доверенном лицу, в нем находится сам отзыв.

К этому делу нужно подойти ответственно и проверить все дела досконально, так как через время можно уже просто не найти виноватых при возникновении спорных моментов.

Право подписи

В приказе после его оглашения обязательно должна стоять подпись уполномоченного лица. Кто конкретно это будет, зависит непосредственно от того, каким образом занимается данный пост:

  1. Если новое лицо вступает в должность, то расписывается в приказе он сам. Несмотря на это, решение и основание на утверждение кандидата приходит от собрания учредителей.
  2. Если руководитель назначается на должность, то необходима подпись собственника. Если есть собрание директоров, и он его председатель, то в протоколе указывается общее решение собрания.

При отсутствии подписи документ, естественно, считается недействительным. Печать на нем не обязательна, так как это внутренний документ организации.

Основные ошибки

Некоторые ошибки, которые допускаются при оформлении приказа, могут нести за собой юридическую ответственность. Для того чтобы избежать подобной ситуации, следует следить за:

  1. Гражданством назначаемого на пост человека – если у генерального директора нет гражданства РФ, то он снимается с поста, а на его место выбирается другой кандидат.
  2. Как написаны даты увольнения прежнего руководителя. Часто встречаются случаи, когда путаются моменты “уволен с 10 числа” и “уволен 10 числа”. Даты увольнения и назначения должны быть правильно распределены и следовать друг за другом.

Приказ о назначении нового директора является важным документом, поэтому к его оформлению нужно подходить со всей ответственностью. Первый указ нового руководителя не может допускать в себе ошибок, так как он является показателем его работы.

Как принять на работу генерального директора? Ответ на вопрос – в данном видео.

Образец приказа о вступлении в должность директора

Должность директора компании, предприятия, организации является особенной.

 

С одной стороны, он наемный сотрудник в случаях, когда возложение обязанностей директора возложено на привлеченного человека, а не на одного из учредителей. с другой стороны он выполняет все полномочия и функции руководителя.

 

Поэтому важно своевременно и правильно составить документы о приме на работу.

 

 

Порядок оформления приказа о вступлении в должность директора

 

Основанием для издания приказа о назначении директора служит протокол собрания учредителей, собственников, акционеров.

 

В случаях, когда собственник один и он самостоятельно становится директором, приказ все равно обязательно нужен. Основанием для него будет являться решение собственника, то есть свое решение.

 

Приказ издается на официальном бланке организации, имеет дату, номер, место издания и краткое название, текст приказа может быть следующим:

 

Я, ФИО (паспортные данные), на основании решения (протокола собрания собственников) № _ от (дата), (наименование организации), вступаю в должность директора (наименование организации) с _(дата).

 

Подписывается такой приказ собственноручно. Кроме того в этом же приказе при необходимости, если в штате отсутствует главный бухгалтер, можно возложить обязанности главного бухгалтера на директора.

 

Также в случае, если необходимо отстранить одного директора и назначить другого, это можно сделать в одном приказе, сначала отстранение потом назначение.

 

С директором, как и с любым другим работником, необходимо заключить трудовой договор. Несмотря на то, что в случаях, когда один учредитель является сам директором, законодательство не требует заключение договора.

 

Однако, во избежании в будущем проблем с налоговой инспекцией такой договор лучше заключить. Подписывать договор будет одно лицо. С одной стороны как руководитель организации, а с другой стороны, как нанятый сотрудник на должность. Такая норма совсем не противоречит закону.

 

 

Регистрация приказа о вступлении в должность директора в налоговых органах

 

Директор — это человек, который в соответствии с уставом организации наделен полномочиями действовать от имени возглавляемой организации и представлять интересы юридического лица перед третьими лицами, а также осуществлять административно-хозяйственное руководство.

 

В целях закрепления вышеуказанных полномочий, сведения о назначении директора должны быть поданы в налоговые органы. В случаях, когда назначение происходит при создании организации, данные о назначении руководителя заносятся в ЕГРЮЛ при регистрации.

 

Когда приказ о назначении директора выходит много позже создания юридического лица, необходимо в трехдневный срок с момента вступления в должность директора подать сведения в налоговую инспекцию по форме №Р14001.

 

Ниже расположен типовой бланк и образец приказа о вступлении в должность директора, вариант которого можно скачать бесплатно.

Семь сюрпризов для новых руководителей

Вкратце об идее

Вы новый генеральный директор, и вы столкнулись лицом к лицу с этими парадоксами: чем больше у вас власти, тем сложнее управлять, не деморализуя других менеджеров. Вы несете полную ответственность за судьбу своей компании, но не контролируете большую часть того, что ее определяет.

Так как же вы добьетесь успеха? Сначала столкнитесь с непредвиденными трудностями в своей работе. Пример: на самом деле вы не босс, а доска.Как крупнейшая знаменитость вашей компании, вы будете видеть, как каждое ваше слово и поступок мгновенно распространяется, усиливается или неправильно истолковывается. И вы не можете управлять всей компанией — у вас просто нет времени.

Тогда напомните себе о сути вашей роли: создание условий, которые помогут другим преуспеть. Уделите время формулированию стратегии, внедрению надежных процессов и наставничеству ключевых людей.

Вы не можете избавиться от сюрпризов, с которыми столкнетесь в качестве нового генерального директора. Но вы можете овладеть ими — и подготовить почву для успешного пребывания у руля своего предприятия.

Идея на практике

Чтобы добиться успеха в качестве генерального директора, управляйте этими удивительными аспектами своей новой должности:

1. Вы не можете управлять компанией. По мере роста требований со стороны внешних групп (акционеров, членов совета директоров, политиков) ваш контроль над внутренними операциями ослабевает. Переход от прямых к косвенным средствам влияния — формулирование четкой стратегии, создание руководящих структур и процессов, а также определение ценностей и тона. И выберите подходящую команду высшего руководства, которая поможет вам управлять компанией.

2. Доставка заказов требует больших затрат. Отклонение от обдуманных решений, принятых на более низких уровнях организации, подрывает доверие руководителей высшего звена. Принятие решений останавливается, поскольку менеджеры начинают свериться с вами, прежде чем что-либо предпринять. Вместо этого продвигайте соглашение о критериях принятия решений, делитесь властью и доверяйте другим принимать ключевые решения.

3. Трудно понять, что происходит на самом деле. Когда вы занимаетесь генеральным директором, другие скрывают плохие новости, опасаясь, что вы выстрелите в мессенджера.Как получить достоверную информацию? Проконсультируйтесь с клиентами, другими руководителями и отраслевыми ассоциациями. Попросите независимых консультантов раскритиковать ваше мышление. И еженедельно устраивайте обеды с сотрудниками всех уровней, чтобы услышать их идеи и мнения.

4. Вы всегда отправляете сообщение. Каждое ваше движение — внутри и за пределами организации — тщательно изучается и интерпретируется. Чтобы свести к минимуму неверное толкование, узнайте, какие сигналы вы отправляете. Внимательно подумайте, как разные аудитории могут интерпретировать ваши действия и общение.Используйте простые, понятные и часто повторяющиеся сообщения, иллюстрированные запоминающимися историями.

5. Вы не начальник. У вас есть десять или двенадцать начальников: совет директоров. Они могут установить вашу компенсацию, оценить вашу работу, отменить вашу стратегию и уволить вас. Тем не менее, многие директора имеют ограниченные знания о вашей отрасли и у них мало времени на ее освоение. Обучайте их с помощью индивидуальных контактов, рассылки обновлений о корпоративном прогрессе по электронной почте и распространения справочных материалов. Сотрудничайте с ними, чтобы завоевать их доверие.

6. Угодить акционерам — не цель. Акционеры, нацеленные на краткосрочную перспективу, могут отдать предпочтение действиям, которые не всегда укрепляют долгосрочные конкурентные позиции вашей компании. Сформируйте их восприятие вашей компании с помощью постоянных объяснений и напоминаний о вашей стратегии. Разработайте и сформулируйте разумную стратегию, даже если она непопулярна на Уолл-стрит.

7. Ты по-прежнему всего лишь человек. Вознаграждение и лесть, связанные с постом генерального директора, могут соблазнить вас на высокомерие.Приложите дисциплинированные усилия, чтобы оставаться скромным. Пересмотрите свои решения. Найдите откровенных людей и слушайте их. Поддерживайте связи с семьей, друзьями, вашим сообществом и хобби, чтобы не быть поглощенным своей работой.

Несет полную ответственность за успех или неудачу компании, но не может контролировать большую часть того, что определяет их. Обладая большим авторитетом, чем кто-либо другой в организации, но неспособным пользоваться им без неприятных последствий. Похоже на тяжелую работу? Это — спросите генерального директора.Удивлены описанием? То же самое и с генеральными директорами, которые только что приступили к этой должности. Как только руководитель чувствует, что достиг вершины своей карьеры, достигнув — заветной цели , к которой он так долго стремился, он начинает понимать, что работа генерального директора отличается и сложнее, чем он представлял.

Некоторые из сюрпризов для новых генеральных директоров возникают из-за ограниченности времени и знаний — так много предстоит сделать в новых сложных областях, с несовершенной информацией и никогда не хватает времени. Другие проистекают из неожиданных и незнакомых новых ролей и изменившихся профессиональных отношений.Третьи возникают из-за парадокса: чем больше у вас мощности, тем сложнее ее использовать. Хотя некоторые из проблем могут показаться вам знакомыми, мы обнаружили, что ничто в прошлом лидера, даже ведение крупного бизнеса в его компании, не может полностью подготовить его к должности генерального директора.

В ходе нашей работы с новыми руководителями крупных компаний мы обнаружили семь сюрпризов, которые являются наиболее распространенными. (См. Врезку «Осваивая веревки».) Насколько хорошо и насколько быстро новые генеральные директора поймут, примут их и противостоят им, во многом будет зависеть от конечного успеха или неудачи руководителей.Семь сюрпризов подчеркивают реалии природы лидерства, которые важны не только для генеральных директоров, но и для руководителей любого уровня и в организации любого размера.

Один сюрприз:

Вы не можете управлять компанией

Прежде чем стать генеральным директором, большинство руководителей отвечали за крупный бизнес или были главным операционным директором. Они обладают навыками ведения бизнеса и получают удовольствие от возможности управлять целой организацией. Однако, как быстро обнаруживают новые генеральные директора, ведение бизнеса — это лишь небольшая часть работы.На второй день семинара для новых руководителей в Гарвардской школе бизнеса мы обходим комнату и просим участников описать, что им нравится в этой работе. На недавнем заседании генеральный директор крупного производителя на Среднем Западе — руководитель, чья практичная и уверенная манера говорить о многолетнем опыте — показал, насколько неуверенно он себя чувствовал, делая свои первые шаги на этом новом пути:

Представьте, что вы работаете в одной компании 37 лет. Это единственный работодатель, которого вы когда-либо знали, и этот факт усиливает огромную лояльность, которую вы испытываете к фирме, и дух товарищества, который вы разделяете со своими коллегами.Ваше назначение на должность генерального директора было одним из самых гордых моментов в вашей жизни. Вы думаете, что всю свою карьеру готовились к ведению бизнеса и действительно с нетерпением ждете этого.

Теперь перенесемся на несколько месяцев вперед. Ваш календарь насыщен встречами с аналитиками, интервью с деловыми СМИ (подготовка к которым занимает много времени, поскольку вы никогда не знаете, откуда будут исходить выстрелы) и сессиями в Вашингтоне (где вы попытаетесь объяснить политикам важные и сложные детали. вашей отрасли).Вы также недавно были избраны в один или два поста директора, и благотворительные организации, которые вы давно поддерживаете, как никогда стремятся к тому, чтобы вы присоединились к их советам и собирали средства от их имени. Никто не примет замену — это должны быть вы.

Не только внешнее давление уводит вас от повседневных деловых операций; объем внутренних запросов огромен. До того, как стать генеральным директором, вы гордились тем, что посещаете каждое подразделение в своем регионе, вы знакомитесь с сотрудниками, вы разговариваете напрямую с клиентами — вы держали руку на пульсе бизнеса.С тех пор, как вы стали генеральным директором, вы не могли делать ничего из этого даже для своего старого региона — не говоря уже обо всем остальном. Вы не можете избавиться от ощущения, что вы потеряли связь с повседневной работой вашей компании. Что еще хуже, неизбежные пробелы в вашем собственном опыте становятся больше, чем когда-либо.

Этот тип ответа является типичным; комфорт нового генерального директора и его знакомство с внутренними операциями быстро отступают, поскольку требования к руководству растут. Огромный объем и интенсивность внешних требований многих удивляют.Почти каждый новый генеральный директор изо всех сил пытается справиться с утечкой времени, потраченной на общение с акционерами, аналитиками, членами совета директоров, отраслевыми группами, политиками и другими группами интересов. Руководители, нанятые извне, борются за то, чтобы узнать, как работает их новая компания, но те, кого продвигают изнутри, одинаково усердно работают, чтобы отделиться от операций и изучить территорию своих внешних клиентов. Некоторые откровенно сказали нам, что чувствуют потерю, потому что они больше не так близки к бизнесу, как раньше.Один участник семинара для новых руководителей, который поднялся по служебной лестнице в своей компании, сказал нам, что ему казалось, что он начинает все сначала: ему нужно было изучить новые инструменты управления и построить новые отношения, переосмысливая старые. Участники семинара заполняют анкету принудительного ранжирования, в котором спрашивают, насколько они готовы к выполнению своих новых обязанностей по ряду аспектов, таких как работа на фондовом рынке, работа со своим советом директоров, работа в центре общественного внимания, формирование высшего звена. управленческой команды или быть главным представителем компании.Из их ответов ясно, что генеральные директора опасаются, как можно выразиться, управления двойными ролями г-на Инсайд и г-на Аутсайда.

По мере того, как генеральный директор узнает, насколько требовательно внимание к внешним клиентам компании, он также обнаруживает, часто к своему шоку, что он должен избавиться от большой ответственности — не только за управление компанией, но даже за то, что он знает, что происходит. в нем. Генеральный директор не может контролировать всех. Просто невозможно, чтобы какой-либо один человек контролировал все аспекты крупной компании, даже если бы он был готов работать по 100 часов в неделю.Новый генеральный директор может ожидать, что это будет правдой в самом начале, но все еще кажется странным не знать, чем заняты подчиненные, и многие руководители воспринимают это изменение как потерю контроля. Один из участников семинара вспомнил, что он был ошеломлен осознанием того, что ему придется полагаться на других в таких областях, как производственная деятельность, где он раньше процветал, и ему придется овладеть такими аспектами компании, как отношения с инвесторами и вопросы регулирования, в которых он имел мало опыта. Безусловно, последнее слово при приеме на работу и увольнении, продвижении по службе и компенсациях остается за новым генеральным директором, но многие из этих решений по необходимости находятся в руках людей, более близких к производственной деятельности.Действительно, руководители часто в конечном итоге знают меньше об операционных деталях своих компаний, чем на своих предыдущих должностях.

Хотя генеральный директор отвечает за успешную работу предприятия, он больше не может лично участвовать во всех решениях, необходимых для управления большой сложной организацией. Наибольшее влияние генеральный директор переходит от прямых средств к косвенным — формулированию и передаче четкой, легко понимаемой стратегии; институционализация строгих структур и процессов для руководства, информирования и вознаграждения; и установка значений и тона.Не менее важен выбор и управление правильной командой высшего руководства, которая разделит бремя управления компанией.

Сюрприз два:

Очень дорого отдавать заказы

Генеральный директор, несомненно, самый влиятельный человек в любой организации. Тем не менее, любой генеральный директор, который попытается использовать это право, чтобы в одностороннем порядке отдавать приказы или безоговорочно отклонять предложения, поступившие через организацию, заплатит высокую цену. Отдача приказов может вызвать негодование и оборонительную позицию у коллег и подчиненных.Недоверие к старшему менеджеру может деморализовать и демотивировать не только этого человека, но и окружающих, подрывая его авторитет и уверенность. Более того, необходимость отклонить предложение указывает на то, что имеющееся стратегическое планирование и другие процессы могут быть либо несоответствующими, либо недостаточными. Ни одно предложение не должно доходить до генерального директора для окончательного утверждения, если он не ратифицирует его с энтузиазмом. До этого все, кто занимается этим вопросом, должны были выявить и устранить любые потенциальные нарушители сделки, привлекая генерального директора к обсуждению только в стратегически важные моменты для получения обратной связи и поддержки.По иронии судьбы, используя свою власть отдавать приказы, генеральный директор фактически снижает свою реальную власть, истощает свою энергию и свою организацию и замедляет прогресс.

Когда генеральные директора обладают прямой властью, они должны делать это очень избирательно и осознанно — и никогда без учета более широкого плана действий. Обычно власть лучше всего использовать косвенно, через дисциплинированные процессы, упомянутые выше (формулирование стратегии и т. Д.). Вместе с тоном и стилем такие процессы позволяют генеральному директору принимать эффективные решения в соответствии с тем, в каком направлении движется компания.

Один из наших новых генеральных директоров усвоил это на собственном горьком опыте. Вскоре после того, как он стал генеральным директором, его попросили одобрить маркетинговую кампанию по запуску нового продукта. Кампания стала результатом более чем годовой работы менеджера подразделения и его команды. Они разработали рекламу, подготовили рекламные материалы, составили план продаж и распространения и распределили ответственность за различные части плана. Все, что требовалось, — это одобрение нового генерального директора, которое, по мнению руководителей, было в значительной степени формальностью.

Генеральный директор видел это иначе. Он чувствовал, что реклама компании устарела и что нужно немедленно приступить к преобразованию, а это, скорее всего, означало бы нанять новое агентство. Он приостановил маркетинговую кампанию до тех пор, пока не будет разработан новый рекламный план — решение, которое, как он надеялся, послужит сильным сигналом об изменениях, которые он намеревался внести. Он даже не подозревал, что послал еще несколько мощных сигналов.

Весть о его приказе распространилась, как лесной пожар.Вскоре календарь генерального директора заполнился встречами с руководителями, которые хотели одобрить свои планы. Некоторые пришли, чтобы получить согласие на новые капитальные вложения, другие — на кадровые решения, а третьи — по таким банальным вопросам, как проведение конференции клиентов. Они потеряли уверенность в том, что понимают ожидания генерального директора, поэтому хотели уточнить у него, прежде чем что-либо делать. Его календарь стал узким местом, и принятие организационных решений практически остановилось.

Какое-то время генеральный директор не обращал внимания на дороговизну своего навязчивого подхода.Будучи новичком в компании, он чувствовал себя хорошо, участвуя во всех этих разговорах. Теперь он был в центре всего происходящего. Он рассматривал каждую встречу как возможность сообщить о новом направлении, в котором он надеялся вести компанию. Но он начал осознавать влияние своих действий, когда менеджер подразделения, которого он отменил, месяц спустя выступил с новостью о том, что он решил устроиться на работу в другой компании. Это стало шоком для генерального директора, который, несмотря на отказ от рекламной кампании, был весьма впечатлен другими элементами маркетинговой программы и тщательностью их планирования.Чего он не понял, так это того, что он подорвал уверенность руководителя в себе, а также его авторитет перед подчиненными и коллегами. Как бы сильно генеральный директор ни пытался убедить его пересмотреть свое решение и остаться, менеджер чувствовал себя настолько деморализованным, что был полон решимости уйти.

После наказания генеральный директор созвал собрание всех своих топ-менеджеров на следующей неделе. Он заверил их, что они пользуются его полным доверием и что он не намерен подрывать их авторитет, как он сделал с уходящим менеджером подразделения.Он откровенно признал, что, возможно, слишком поспешно остановил маркетинговую кампанию, тем более что он еще не полностью изложил свою новую стратегию для компании. Он определил области, в которых он хотел бы внести стратегические изменения, подчеркнув, что работа над всем этим еще не завершена и должна быть завершена с всеобщей помощью. Он разъяснил вопросы, по которым он хотел бы, чтобы с ним проконсультировались, и те, по которым он полностью доверяет своим менеджерам. Он создал целевую группу для анализа некоторых ключевых процессов управления компании — планирования, составления бюджета, оценки эффективности, выпуска новых продуктов, разработки маркетинговых кампаний и найма ключевых сотрудников — чтобы убедиться, что будут возможности для раннего участия генерального директора.Наконец, в следующем году он упорно трудился над тем, чтобы его видение и повестка дня были понятны всем сотрудникам, особенно его высшему руководству. (Мы знаем это, потому что он, как и многие участники, поддерживал с нами связь после семинара.)

Этот генеральный директор пришел к выводу, и мы согласимся, что редко бывает хорошей идеей отменить в одностороннем порядке продуманное решение, устраняющее несколько других организационных препятствий. Действительно, ключевым показателем, который впоследствии использовал генеральный директор для оценки состояния управленческих процессов в компании, было то, с каким энтузиазмом он мог одобрять принятые им решения.Необходимость что-то отвергать — верный признак более широкой организационной неудачи. Или, как это ни трудно признать, это может отражать неспособность генерального директора четко изложить свою стратегию и принципы работы. Безусловно, существуют некоторые обстоятельства, при которых вред, наносимый продвижением вперед с важным стратегическим решением, которое генеральный директор считает серьезной ошибкой — например, крупное приобретение, — больше, чем вред, наносимый выдачей приказов. Но, как в конце концов признал сам этот генеральный директор, изменение рекламы могло подождать.

Новому генеральному директору, возможно, придется сделать ставку, чтобы показать, что он главный, и дать организации понять, за что он стоит. Однако прямой приказ (и особенно отмена чьей-либо работы) редко бывает лучшим способом сделать это. Вместо этого генеральный директор должен искать способы привлечь старших менеджеров и способствовать достижению согласия в отношении критериев принятия решений. Например, на выездной встрече генеральный директор может раскрыть свои приоритеты и проблемы, установив повестку дня, давая возможность своей команде принять участие и принять участие.Новый генеральный директор должен быть готов делиться властью и доверять другим принимать важные решения. Самый влиятельный генеральный директор — это тот, кто расширяет власть окружающих.

Самые влиятельные генеральные директора расширяют власть окружающих.

Сюрприз третий:

Трудно понять, что на самом деле происходит

Даже когда руководители понимают, что они не могут контролировать все аспекты своей компании, они, тем не менее, ошибочно полагают, что смогут узнать все, что им нужно знать.Конечно, руководители наводнены информацией, но достоверной информации на удивление мало. Вся информация, поступающая наверх, фильтруется, иногда с добрыми намерениями, иногда с не такими добрыми намерениями. Получить достоверную информацию становится еще труднее, потому что сразу после назначения отношения с генеральным директором меняются. Бывшие коллеги и подчиненные, которые раньше составляли неформальный канал — те, кто умел читать между строк и действительно знал, что происходит на нижнем уровне, — не теряют бдительности.Даже те, к кому был близок генеральный директор, опасаются сообщать плохие новости. Кроме того, поскольку генеральный директор может оказать огромное влияние на карьеру любого человека, повестка дня каждого человека окрашивает информацию, которую получает генеральный директор.

Посмотрите на опыт одного участника семинара, чья организация была равноправным партнером в неэффективном совместном предприятии. Поскольку выручка не была материализована, а затраты продолжали расти, генеральный директор попытался лучше понять низкие показатели, проведя несколько обзоров с ключевыми менеджерами, участвовавшими в предприятии.Их объяснения не впечатляющих результатов не вызывали удивления: менеджеры полностью возложили вину на партнера по СП. Когда генеральному директору стало ясно, что он не узнает, что на самом деле происходит, просто запросив информацию у своей команды, он обратился к старшим менеджерам другой компании — тем, кто, как это случилось, не принимал непосредственного участия в совместном предприятии. операции. Их понимание ситуации отличалось от того, что говорили ему люди самого генерального директора, и менеджеры партнера предложили много конструктивных наблюдений за деятельностью СП.В конце концов, генеральный директор признал, что основной причиной проблем было отсутствие ясности — с обеих сторон партнерства — в отношении целей СП. В конце концов его компания выкупила свое участие в предприятии с убытком.

Оглядываясь назад, генеральный директор не чувствовал, что его команда скрывала информацию со злым умыслом. Во-первых, он понял, что его люди обладают естественным инстинктом защищать себя, особенно перед своим лидером. Другие, кто знал, насколько серьезны проблемы, возможно, воздержались от разговора, потому что были обеспокоены тем, что генеральный директор застрелит посланника.Кроме того, операционному руководству изначально было трудно распознать проблему, которая заключалась не в операционных деталях, а в нечетких и противоречивых целях, с которыми было создано совместное предприятие. Для генерального директора самым большим сюрпризом была необходимость получить внешнюю обратную связь, чтобы лучше оценить, что на самом деле происходит в его организации, потому что от его собственных сотрудников было так трудно получить четкую картину.

Это деликатная задача для генерального директора найти надежные источники информации, не подрывая ключевые отчеты, которые могут подумать, что генеральный директор ходит вокруг них.Многие участники семинара рассказали о своих попытках участвовать в периодических личных беседах с людьми на разных уровнях и в разных частях компании. Один генеральный директор, например, еженедельно приглашал группу из десяти-двенадцати сотрудников обедать с ним. Сотрудники вызвались участвовать, и в группу входили люди из всех уровней и подразделений; менеджерам не разрешили присутствовать со своими подчиненными. Хотя генеральный директор признал, что не все на этих обедах будут говорить откровенно, он обнаружил, что неформальная обстановка снижает барьеры для общения и дает возможность услышать идеи и мнения разных сотрудников.Другие генеральные директора рассказали, что использовали поездки на места и общественные форумы для сбора относительно неотфильтрованной информации.

Несколько новых генеральных директоров подчеркнули важность продолжения поиска информации изнутри организации — от ближайших к передовой — сотрудников, даже если такой подход может не устраивать менеджеров среднего звена. Например, генеральный директор высокотехнологичной компании спускался на несколько уровней вниз, чтобы определить статус технических проектов, спрашивая непосредственных участников, как продвигается работа.Он не сказал старшим руководителям, курирующим проекты, о том, что проводил эти неожиданные «проверки температуры». Другой генеральный директор воспринял это как предупреждающий знак, если руководители высшего звена пытались отговорить его от прямого разговора со своими подчиненными. Однако он подчеркнул, что такого рода контакты работают только в том случае, если они поддерживаются регулярно, так что это не считается большим событием — и если люди, разговаривавшие с генеральным директором, были уверены, что их откровенность не вернется, чтобы преследовать их.

Многие генеральные директора на семинаре обнаруживают, что объективную информацию можно получить из внешних каналов — например, через контакт с клиентами, беседы с другими генеральными директорами и связи с отраслевыми ассоциациями.Почти каждый участник семинара выделял время для таких внешних дискуссий в рамках систематического процесса. Несколько генеральных директоров также указали на продуктивные отношения, которые у них были с независимыми советниками, которые могли сказать откровенную правду и имели право критиковать мышление генерального директора.

Сюрприз четвертый:

Вы всегда отправляете сообщение

Типичный новый генеральный директор знает, что его действия заметят сотрудники его компании. Чего он обычно не осознает, так это того, насколько каждое его движение — как внутри, так и за пределами организации — будет подвергаться тщательной проверке и интерпретации.Его слова и поступки, какими бы незначительными они ни были или неожиданными, мгновенно распространяются и усиливаются, а иногда и совершенно неверно истолковываются. (Вспомните генерального директора, который провел маркетинговую кампанию.) Даже личный выбор подлежит тщательной проверке. Один генеральный директор в нашей мастерской пошутил, что ему нужно было очень тщательно выбирать тип автомобиля, на котором он ездил, потому что скоро парковка компании будет заполнена той же моделью.

Первое важное сообщение содержится в самом назначении генерального директора. Люди формируют предположения и ожидания, основываясь на биографии генерального директора и предыдущем опыте.Этот первоначальный профиль сразу же приобретает большое значение. Один генеральный директор, первый американец, возглавивший его крупную британскую компанию, отметил на нашем семинаре, что многие люди ожидают, что «варварский американец» попытается изменить многовековые традиции и культуру компании. Генеральный директор с юридическим образованием рассказал, как рынки негативно отреагировали на его назначение, исходя из предположения, что единственной причиной назначить юриста генеральным директором было то, что компания столкнулась с более серьезными проблемами, связанными с судебными разбирательствами по асбесту, чем предполагалось ранее.Подобные сообщения отправляются еще до того, как новый генеральный директор что-либо предпримет.

Придя на работу, новый генеральный директор больше не может позволить себе спекулятивные обсуждения с сотрудниками, потому что любая недоработанная идея, которую он выдвигает, рискует быть зацепленной за хорошую. Микрофон генерального директора всегда включен, и его сообщение может быть искажено. Даже невинный вопрос может быть истолкован как потеря уверенности. Аура, связанная со словами руководителя, проиллюстрирована историей, которую мы услышали от одного генерального директора, который, к своему удивлению, обнаружил, что слишком много людей ссылаются на его имя, надеясь, что простое начало предложения со слов «Фрэнк говорит…» обеспечит действие, хотя в большинстве случаев Фрэнк ничего подобного не говорил.

Итак, новым руководителям необходимо быстро узнать, какие сигналы они посылают. Затем они могут свести к минимуму непреднамеренные сообщения и максимизировать влияние сообщений, которые они хотят отправить, как только они поймут, что их слова и действия умножают эффект. Рассмотрим, например, опыт одного нового генерального директора, чья организация находится на юго-востоке США. Компания избежала коллективных исков на расовой почве, хотя другие компании в регионе этого не сделали. В нем были четкие стандарты поведения сотрудников, включая правило, запрещающее показ флага Конфедерации.Когда местная пресса сообщила, что один из членов исполнительной команды публично выступал за то, чтобы компания вывесила флаг, генеральный директор немедленно уволил этого человека. По словам генерального директора, он сделал это, чтобы показать, что поведение, несовместимое с политикой компании, недопустимо ни на каком уровне в организации. Никто не должен был угадывать точку зрения генерального директора на эту тему — он ясно дал понять.

Возьмем другой пример. Новый генеральный директор транспортной компании хотел показать важность безопасности клиентов и сотрудников.Во время посещения объекта он заметил, что на одном железнодорожном вагоне отключился пожарный выключатель, поэтому он отключил все поезда в системе, пока не будет проверен каждый выключатель. Он также начал расследование того, почему выключатель был отключен, чтобы предотвратить повторение. Несмотря на наличие дублирующих систем, генеральный директор хотел, чтобы его действия дали понять — как внутри компании, так и за ее пределами — что ничего, кроме безупречного соблюдения требований безопасности, не будет приемлемым. Он также выразил надежду, что сотрудники, в свою очередь, почувствуют себя вправе делать все необходимое для обеспечения безопасности.

Сигналы генерального директора, которые уже могут быть неправильно истолкованы, еще больше усложняются тем фактом, что разные группы по-разному отреагируют на одни и те же новости. Это особенно сложно, когда сигналы отправляются как во внутренние, так и во внешние группы. В то время как Уолл-стрит может быть рад услышать, например, план отделения испытывающего затруднения подразделения, сотрудники могут потерпеть крах. Задача управления внешними и внутренними группами клиентов, сохраняя при этом правдивость и согласованность послания для обоих, никогда не бывает легкой.Важный урок для новых руководителей состоит в том, чтобы тщательно обдумать, как их действия и способы их информирования будут интерпретироваться различными аудиториями. Руководитель может быть не в состоянии избежать некоторого негативного воздействия на ту или иную группу, но, вдумчиво сформулировав свое сообщение, он может минимизировать ущерб.

Наконец, по мере возможности, руководители должны стремиться к последовательности в своих сообщениях. Простое, ясное сообщение, часто повторяемое и иллюстрированное запоминающимися историями, — лучший способ для нового генерального директора справиться с коммуникативными проблемами на работе.

Сюрприз пять:

Ты не хозяин

Многие новые генеральные директора изначально предполагают, что они, наконец, достигли положения, в котором они обладают высшей властью. Вскоре они узнают, что ситуация намного сложнее. Хотя генеральный директор может находиться на вершине управленческой иерархии, он по-прежнему подчиняется совету директоров. Совет директоров нанял его и может его уволить; он имеет право оценивать его работу, устанавливать размер компенсации, отменять его стратегию и принимать другие важные решения.Сегодня генеральные директора должны уделять этим отношениям больше внимания, чем когда-либо прежде, поскольку новые законы и постановления, судебные решения и активность акционеров придали полномочия и воодушевили советы директоров. Как сказал нам один новый генеральный директор: «У нас больше нет четкого представления о том, как работать с советом директоров». Даже если отношения не вызывают споров, они отнимают у генерального директора больше времени и энергии.

Когда новые генеральные директора думают, что они, наконец, могут перестать продвигаться вверх, необходимость в этом становится все сложнее. Вместо подчинения одному боссу у нового генерального директора есть десять или двенадцать боссов, один из которых часто является «ведущим директором», который в силу своей должности должен уравновешивать полномочия генерального директора.И хотя правление, вероятно, будет состоять из опытных и способных людей, многие члены будут иметь ограниченные знания об отрасли компании. Это означает, что генеральный директор (вместе с командой менеджеров) должен информировать совет директоров о том, что происходит в компании и отрасли. Хотя у генерального директора могут быть проблемы с получением информации, худшее для его отношений с советом директоров — это то, что директора чувствуют себя неинформированными или удивленными. Поскольку у членов правления много требований к своему времени, информация должна передаваться им в доступной для понимания форме.

Более того, большинство членов совета директоров, возможно, до этого мало контактировали с новым генеральным директором. Даже если он был продвинут изнутри и ранее входил в состав совета директоров, их взаимодействие с ним, вероятно, было нечастым и непродолжительным. Он должен проводить время, позволяя членам познакомиться с ним и развить уверенность в его способностях и суждениях. Если предшественник нового генерального директора останется на посту председателя или в совете директоров, проблема станет еще более сложной. Бывший генеральный директор приносит с собой отношения с советом директоров и наследие решений, которые новый генеральный директор, возможно, пожелает пересмотреть.Все это создает неловкость в зале заседаний и затрудняет работу преемника с правлением. По нашему опыту, оставаться в правлении — это почти всегда плохая идея.

Для одного нового генерального директора первые несколько недель пребывания в должности стали испытанием для него. Правление сместило его предшественника и всю управленческую команду, и в отношении компании проводилось расследование SEC. Новый генеральный директор прибыл из-за падения морального духа сотрудников, ухода клиентов и внимания СМИ.Он решил быстро переосмыслить компанию с новой учетной политикой, новой командой менеджеров и, в конечном итоге, новым стратегическим направлением. Но вскоре он понял, что директора компании, обожженные предыдущим менеджментом, держат компанию (и его самого) под гораздо более жестким контролем. Стало очевидно, что правление хотело закалить и внимательно следить за его действиями. Он сразу же пришел к выводу, что ему нужно тщательно работать с режиссерами, пробовать на них свои идеи на раннем этапе, чтобы заручиться их поддержкой.Хотя это заняло у него больше времени, чем он когда-либо ожидал, он постепенно завоевал их доверие и теперь смог двигаться быстрее. Хотя этот пример может быть крайним, его урок применим ко всем генеральным директорам: в конце концов, правление, а не генеральный директор, является главным.

По мере развития отношений с советом директоров генеральный директор должен рассматривать директоров не как друзей и не доверенных лиц (хотя некоторые из них в конечном итоге могут играть эти роли), а как начальников, которые возлагают на него личную ответственность за успех компании.Активно инвестируя в знания и отношения с директорами — например, через личные контакты, рассылку новостей о корпоративном прогрессе и распространение справочных материалов — лучшие генеральные директора превращают заседания совета директоров в совместные обсуждения, а не показывают и рассказывают сеансы менеджментом. Новый генеральный директор, который открыт со своими директорами и создает возможность для сотрудничества с ними, с большей вероятностью получит поддержку от этих боссов.

Сюрприз Шесть:

Угодить акционеров — не цель

При вступлении в должность новые генеральные директора часто ошибочно полагают, что их главная обязанность — сделать акционеров счастливыми.В конце концов, акционерная стоимость — это мантра, которая на протяжении многих лет определяет корпоративные цели. Заигрывание со стороны аналитиков и акционеров кажется естественным, и каждому генеральному директору (особенно новому) нравится, когда его руководство поддерживает более высокую цену на акции.

Проблема в том, что определение цели как одобрения акционеров может не соответствовать интересам компании. Действия и стратегии, одобренные акционерами (и аналитиками), могут не способствовать достижению окончательной конкурентной позиции компании.Акционеры приходят и уходят — средняя акция в Соединенных Штатах удерживается менее года — и их волнует только то, что происходит с акциями в течение периода, в течение которого они планируют владеть ими. Аналитики, естественно, озабочены тем, чтобы входить и выходить из акций, а не удерживать их. Они склонны укреплять тенденции — и любят сделки, — а не вознаграждают за долгосрочное внимание. Фактически, и акционеры, и аналитики склонны придерживаться краткосрочной перспективы. Однако руководители должны заботиться о создании устойчивой экономической ценности.

Иногда давление аналитиков и акционеров может стать настолько сильным, что становится разрушительным. Один генеральный директор на нашем семинаре сказал, что он чувствовал себя обязанным выделить крупное подразделение — драматический шаг, который успокоил аналитиков в краткосрочной перспективе. К сожалению, это сказалось на долгосрочных показателях компании, потому что продажа этого подразделения оттолкнула некоторых клиентов, которые были жизненно важны для роста других подразделений.

Заинтересованный и информированный совет директоров может стать лучшим союзником генерального директора в стремлении сосредоточиться на долгосрочной перспективе.Генеральный директор крупного ритейлера описал идеальный шторм, в который он вступил, когда вступил в должность: зрелая отрасль, непобедимый Wal-Mart и слабая экономика. По словам генерального директора, бизнес был сильно разорван, и ему нужно было время, чтобы вернуть ему прежний успех. Вместе с советом директоров он разработал новую стратегию, направленную на восстановление доли рынка. После двух четвертей тяжелой работы результаты начали улучшаться. Совет директоров был доволен, а сотрудники воодушевлены, но аналитики оставались явно медвежьими.Они считали новую стратегию слишком медленной и растянутой. После ряда длительных и бесплодных встреч с ними генеральный директор пришел к выводу, что аналитиков интересуют только немедленные радикальные изменения, независимо от долгосрочных последствий для компании. Как он сказал нам: «Наступает время, когда вам просто наплевать, что думают аналитики». Этот генеральный директор смог сосредоточиться там, где это было необходимо, потому что он упорно работал над тем, чтобы его совет директоров воспользовался долгосрочными преимуществами стратегии реорганизации.

Вместо того, чтобы пытаться угодить всем акционерам неизбежными взлетами и падениями, руководители должны признать, что в конечном итоге имеет значение только долгосрочная прибыльность, а не сегодняшние ожидания роста или даже цена акций. Высокая цена акций в конечном итоге обрушится без фундаментальных конкурентных преимуществ. Вместо того, чтобы искать у акционеров стратегическое направление, генеральный директор должен разработать и сформулировать четкую стратегию, чтобы отличать компанию от других и обращать внимание на основы отрасли.Ключевая роль генерального директора — продать стратегию и сформировать взгляд на компанию аналитиков и акционеров. Руководители не должны ожидать, что их стратегии будут немедленно поняты или приняты; постоянный поток повторений, объяснений и напоминаний, вероятно, будет необходим, чтобы повлиять на восприятие аналитиков. Успех в этом процессе может быть медленным. Но генеральный директор, имеющий смелость разработать и сформулировать разумную стратегию, даже если она в настоящее время непопулярна на Уолл-стрит, в конечном итоге привлечет нужных акционеров — тех, кто покупает и удерживает акции, потому что они верят в общую стратегию.

Сюрприз седьмой:

Ты по-прежнему всего лишь человек

Слишком часто мы видим руководителей в кинематографическом образе неутомимого супергероя. Тем не менее, они остаются связанными слишком человеческими надеждами, страхами и ограничениями. Внимание и лесть, которые сопутствуют работе, затрудняют самоанализ, а уязвимости — недопустимыми. Участники семинара снова и снова говорили нам, что им нужно приложить сознательные усилия, чтобы противостоять иллюзии собственной важности, всемогущества и всеведения.Руководители нашего семинара удивительно откровенно отзываются о личном влиянии должности генерального директора. Неизменно им приходилось смириться с тем фактом, что они не могут все делать хорошо. Им было трудно и утомительно принять пробелы в своих знаниях и признать, что эта работа более тяжелая физически и эмоционально, чем любая другая, которую они выполняли.

Поддержание баланса между личным и профессиональным — еще одна тема, которая постоянно возникает в нашей мастерской.Новому генеральному директору легко недооценить количество и масштаб требований, которые ему будут предъявлены. Многие новые генеральные директора уверены, что смогут без особых проблем найти баланс между новыми проблемами и личной жизнью — в конце концов, им удалось это сделать на других руководящих должностях. Однако роль генерального директора со всеми ее требованиями и публичным характером может значительно усилить это напряжение. Как заключил один генеральный директор: «В конце концов, нет такого понятия, как баланс. Есть только компромиссы.”

Трудности возникают не только из-за нехватки времени. Многие аспекты жизни генерального директора становятся общедоступными, но большинство из нас предпочло бы сохранить их в тайне. Один генеральный директор рассказал нам, что его дочь-подросток обратилась к нему после того, как прочитала громкую газетную статью, в которой раскрывалась его компенсация. Он никогда раньше не обсуждал с детьми свой доход. Несмотря на то, что его зарплата была довольно скромной по сравнению с зарплатой его сверстников, ему пришлось объяснять своей семье, почему он зарабатывал то, что делал. Другой генеральный директор сказал, что он боялся первого семейного праздника после того, как он стал генеральным директором, и реакции своих братьев и сестер теперь, когда его успех стал настолько публичным.Практически каждый новый генеральный директор сообщает, что отношения с друзьями и семьей изменились.

Нас удивило, что многие новые генеральные директора — даже в первые дни — уже думали о своем наследии. Хотя это может привести к долгосрочному сосредоточению внимания, что желательно, оно также может привести к смелым (и даже безрассудным) попыткам оставить след в компании, изменив то, что следует оставить неизменным. С такими целями легко соблазниться крупными сделками и соблазниться создать организацию, которая в три раза больше, даже если она менее прибыльна.

Для новых руководителей важно прилагать дисциплинированные усилия, чтобы оставаться скромными, пересматривать свои решения и действия, продолжать прислушиваться к другим и находить людей, которые будут честными и откровенными. В противном случае награды и похвала генерального директора могут соблазнить его на высокомерие. Способная и активная доска также может помочь справиться с такими искушениями.

Участники семинара признали, что им нужны связи с миром за пределами своих организаций, дома и в обществе, чтобы не быть поглощенными их корпоративной жизнью.Многие нашли возможности для удовлетворения своих человеческих потребностей через обязательства по оказанию общественных услуг. Генеральным директорам тоже нужно было расслабиться. Регулярные занятия спортом, семейный отдых и гольф казались предпочтительными направлениями, хотя один генеральный директор даже увлекся гоночным автомобилем в качестве хобби. Он объяснил, что знает, что никогда не станет Марио Андретти, но он может занять себя и бросить вызов себе, пытаясь.

Последствия для лидерства генерального директора

Взятые вместе, семь сюрпризов несут некоторые важные и тонкие последствия для того, как новый генеральный директор должен определять свою работу.

Во-первых, генеральный директор должен научиться управлять организационным контекстом, а не сосредотачиваться на повседневных операциях. Обеспечение лидерства таким образом — и не вдаваться в детали — может быть неприятным переходом. Один генеральный директор сказал, что сначала он чувствовал себя «самым бесполезным руководителем компании», несмотря на всю силу, присущую этой работе. Генеральный директор должен научиться действовать косвенным образом — устанавливать стратегию и сообщать о ней, внедрять эффективные процессы, выбирать и обучать ключевых людей — чтобы создать условия, которые помогут другим сделать правильный выбор.В то же время он должен задавать тон и определять культуру и ценности организации своими словами и действиями, другими словами, демонстрировать, как сотрудники должны вести себя.

Во-вторых, он должен признать, что его должность не дает права руководить и не гарантирует лояльности организации. Он должен постоянно зарабатывать и поддерживать моральный мандат на лидерство. Руководители могут легко потерять легитимность, если их видение неубедительно, если их действия несовместимы с ценностями, которые они исповедуют, или если их личный интерес превосходит благополучие организации.Они должны понимать, что успех в конечном итоге зависит от их способности заручиться добровольным обязательством, а не принудительным повиновением других. Хотя овладение традиционными инструментами управления могло помочь генеральному директору занять его место, сами по себе эти инструменты не удержат его там.

Руководители

могут легко потерять легитимность, если их видение неубедительно, если их действия несовместимы с ценностями, которые они исповедуют, или если их личный интерес превосходит благополучие организации.

Наконец, генеральный директор не должен полностью поглощаться своей ролью. Даже если другие думают, что он всемогущ, он все равно всего лишь человек. Неспособность признать это приведет к высокомерию, истощению и сокращению срока пребывания в должности. Только поддерживая личный баланс и не теряя уверенности, генеральный директор может достичь перспектив, необходимых для принятия решений в интересах компании и ее долгосрочного процветания.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за октябрь 2004 г.

Правильный способ привлечь нового генерального директора

Проблема От одной трети до половины новых генеральных директоров, где
Проблема

По некоторым оценкам, от одной трети до половины новых генеральных директоров, независимо от того, наняты они извне или изнутри, терпят неудачу в течение первых 18 месяцев.

Почему это происходит

Новички неправильно понимают политическую ситуацию или переоценивают готовность организации отказаться от старого поведения. Между тем, совет директоров и ключевые руководители не в состоянии понять сложную природу преемственности генерального директора или сформировать одномерные ожидания от нового лидера.

Что можно сделать

Комплексный процесс преемственности начинается, когда кандидат принимает должность, и длится несколько месяцев после его или ее прибытия. Уходящий генеральный директор, главный сотрудник отдела кадров и правление должны играть роль в том, чтобы помогать новичку ориентироваться в культуре и политике компании.

Настроение в зале заседаний было праздничным. В течение нескольких месяцев директора этой многомиллиардной компании по производству промышленных и потребительских товаров искали преемника своему давнему генеральному директору.После собеседования с несколькими кандидатами они единогласно проголосовали за предложение. Внешний новобранец — назовем его Гарри — имел исключительный опыт роста продаж, управляя крупным подразделением транснациональной компании, известным как учебный полигон для генеральных директоров мирового уровня. В интервью он был отточенным и уравновешенным. Он задавал проницательные вопросы о стратегии компании, поднимая вопросы, которые совет директоров ранее не рассматривал. Его ссылки были пространными. К радости директоров, Гарри, который одновременно баллотировался на две другие должности генерального директора, принял их предложение — в основном потому, что он чувствовал, что эта компания предлагает наибольшую автономию и потенциал роста.Правление объявило о назначении на годовом собрании в апреле; вскоре после этого уходящий генеральный директор ушел, и Гарри начал. Директора поздравили себя с хорошо выполненной работой. Тяжелая работа по преемственности — их самая важная обязанность — была завершена.

За исключением того, что это было не так, потому что правление, уходящий генеральный директор и главный сотрудник отдела кадров не заложили основы для успеха Гарри. Они не обсуждали с ним, как принимались решения, как происходили инновации и кто имел наибольшее влияние в компании.В результате в первые недели своей работы новый лидер не был подготовлен, поскольку он познакомился с людьми, унаследованными им, и изучил политическую динамику старшей группы. Во-первых, финансовый директор был горько разочарован тем, что его оставили на посту генерального директора, и имел репутацию коварного и властолюбивого человека. Во-вторых, хотя Гарри приложил все усилия, чтобы понять корпоративную культуру, он не смог полностью оценить силу предвзятого отношения компании к контролю над затратами и ее сопротивления изменениям.Важно отметить, что за три месяца до своего первого заседания совета директоров, в конце июня, ни один из директоров не удосужился встретиться с новым генеральным директором, и он, предпочитая придерживаться своего собственного совета, также не обратился к ним. «Некоторые из нас думали, что он настолько хорош, что нечего было бы добавить», — вспоминает один из режиссеров. «В результате мы все решили уйти с его пути».

Правления часто не понимают сложной природы преемственности.

Когда на первом заседании совета директоров Гарри изложил новую агрессивную стратегию, которая включала объединение двух подразделений и взятие долга для совершения приобретения, директора были поражены.Они наняли его для стимулирования роста, но ожидали эволюционного, постепенного подхода, а не быстрого и дорогостоящего капитального ремонта. Они сопротивлялись, расстраивая генерального директора. В последующие месяцы обратная связь финансового директора с ключевыми директорами подорвала их доверие к Гарри. Спустя пятнадцать месяцев после его подписания совет директоров вынудил своего звездного сотрудника уйти в отставку, и на этой новости акции компании резко упали.

Общая ответственность

Независимо от того, наняты ли новые генеральные директора извне или продвигают изнутри, им следует помнить об устрашающей статистике: по некоторым оценкам, от одной трети до половины новых генеральных директоров терпят поражение в течение первых 18 месяцев.Некоторые из этих огорчений могут быть связаны с неправильным стратегическим выбором нового лидера, а некоторые — с неправильным выбором правления — переоценкой способностей и потенциала кандидата или наймом лидера, набор навыков которого не соответствует контексту. Иногда очевидно, что новый лидер несет ответственность за неудачную передачу полномочий, а иногда справедливо обвиняют правление. Но внимательный взгляд показывает, что редко бывает так просто. Когда преемственность не удается, ответственность почти всегда распределяется.

Независимо от того, приходят ли они непосредственно в качестве генерального директора или занимают второе место в ожидании продвижения вверх, неудачливые новички совершают следующие распространенные ошибки:
  • Они недостаточно хорошо понимают политическую ситуацию, чтобы строить необходимые отношения и коалиции.
  • Они не достигают тех культурных изменений, которых требуют их стратегические и оперативные планы.
  • Они переоценивают желание или способность людей, которых они унаследовали, отказаться от старых привычек и поведения.
Между тем, как правило, советы и ключевые руководители:
  • Неспособность понять сложную природу преемственности и предположить, что передача полномочий генерального директора столь же проста, как и на более низких уровнях.
  • Неспособность внимательно рассмотреть культурные и политические аспекты компании, которые будут проблематичными для нового лидера в первые месяцы его жизни.
  • Установите одномерные или общие ожидания от нового лидера, в частности, делая упор только на финансовые и операционные цели, не включая в равной степени конкретные культурные, политические и личные цели.

Цель комплексного подхода к смене генерального директора — избежать этих ошибок. Когда переход выполнен хорошо, компания готова к появлению нового лидера с повесткой дня изменений, и новый лидер больше настроен на динамику власти и на то, как культура повлияет на смену стратегии или какие культурные изменения потребуются для ее поддержки. .Переход устанавливает прочный путь к продуктивным отношениям между генеральным директором и ключевыми заинтересованными сторонами, включая, что наиболее важно, членов совета директоров.

В Соединенных Штатах кандидаты в президенты обычно назначают команду переходного периода и начинают планирование новой администрации за несколько месяцев до того, как будет подан единый голос в день выборов, потому что они хотят быть готовы в случае победы. Однако в корпоративной жизни слишком часто смена генерального директора носит неформальный или импровизированный характер. В опросе 2010 года, проведенном компанией по подбору руководящих кадров Heidrick & Struggles и Стэнфордским центром корпоративного управления Rock, половина опрошенных компаний сообщили, что не предоставляют формального плана перехода к новому руководителю.Джеймс Ситрин, который возглавляет североамериканскую практику генерального директора в кадровой фирме Spencer Stuart, оценивает, что из компаний, в которых есть процесс перехода, менее 20% продлевают его после первой недели нового генерального директора.

Смена генерального директора — это , а не , то же самое, что и адаптация, которая представляет собой формальную краткосрочную ориентационную программу брифингов и встреч, основанную на повестке дня. План адаптации может быть полезным компонентом процесса перехода, так же как официальные мероприятия в рамках ориентации новичков в колледже могут предоставить ценную информацию новым студентам.Но, как ассимиляция студента колледжа, которая происходит медленно и неформально (наиболее ценные моменты часто происходят в общежитиях и столовых), переход генерального директора — это более длительный процесс взаимодействия, как формального, так и неформального, запланированного и импровизированного. При правильном подходе процесс начнется, когда совет директоров примет эту должность, и продлится несколько месяцев после ее прибытия.

Переход также следует рассматривать как вторую часть всеобъемлющей преемственности. Хотя многие люди склонны думать о преемственности как о процессе выявления и оценки внутренних и внешних кандидатов, определения характеристик, которые потребуются следующему генеральному директору, и, в конечном итоге, принятия окончательного решения, на самом деле это только половина работы.Преемственность должна включать действия, которые происходят после того, как новый генеральный директор приступает к работе, — действия, призванные максимизировать ее шансы на успех. Во многих отношениях более поздние этапы труднее, чем этапы набора и оценки. Они связаны с эмоциями, эго, убеждениями о том, какой должна стать организация, и, в частности, с культурой и политикой компании. Слишком раннее объявление победы может оставить лидера плохо подготовленным для создания базы поддержки. Это увеличивает вероятность неудачной попытки преемственности, издержки которой могут быть существенными — для акционеров, сотрудников и отдельных лиц.

Три переменные

При создании и реализации комплексного процесса смены генерального директора на структуру и сроки влияют три ключевых фактора. Во-первых, новый генеральный директор находится внутри компании или за ее пределами? Во-вторых, возьмет ли он на себя эту роль немедленно или проведет время в качестве «назначенного преемника», работая вместе с уходящим генеральным директором, обычно нося титул президента или главного операционного директора? В-третьих, произойдет ли немедленная передача власти, будет ли уходящий генеральный директор оставаться в компании в качестве председателя совета или советника?

Многие компании экономят на программе перехода для внутреннего кандидата, который продвигается до генерального директора, или отказываются от нее.На первый взгляд это имеет смысл: внутренний кандидат уже сделал карьеру в компании, поэтому адаптация может показаться излишней. Однако даже внутренний кандидат выиграет от программы перехода, которая учитывает несколько конкретных проблем, с которыми придется столкнуться на новой работе. Например, большинство людей, получивших повышение изнутри, никогда раньше не были генеральными директорами и должны научиться брать на себя тот уровень ответственности, к которому они мало подготовились. Кроме того, они унаследуют команду, состоящую из бывших коллег, некоторые из которых, возможно, были соперниками за высшую должность, и извлекут выгоду из помощи в работе с этой динамикой.А исполнительным директорам-инсайдерам необходимо наладить новые отношения с директорами, потому что подотчетность и управление советом сильно отличаются от периодических презентаций перед ним.

Роль уходящего генерального директора

В некоторых случаях уходящий генеральный директор не играет никакой роли в последовательности, например, когда ее уволили или вытолкнули. Но в случае плановой преемственности (которая обычно включает выход на пенсию) уходящий генеральный директор может помочь приходящему адаптироваться и понять компанию. Не каждый новый руководитель ценит, что его предшественник остается в компании на длительный период, но, согласно исследованию 2012 года, проведенному Патриком Райтом из Университета Южной Каролины, 40% уходящих генеральных директоров остаются вовлеченными в компанию (обычно в качестве членов совета директоров или советников). после отказа от титула.

Действующий генеральный директор играет особенно важную роль, если преемник присоединился к организации в качестве наследника. Такой расширенный переход следует начинать с определения ролей, которые они будут играть. Преемник должен иметь существенные обязанности, цели, тесно связанные со стратегическим и операционным успехом, платформу для доказательства своих способностей и четкое представление о графике восхождения на высшую должность. Двум лидерам необходимо будет согласовать детали своих отношений: по каким вопросам они будут сотрудничать? Хотят ли они, чтобы совет директоров и высшее руководство считали их настоящими партнерами? Какие решения будет принимать преемник, прежде чем принимать их? Какие вехи или этапы будут отмечать их прогресс, и будет ли передача власти и ответственности поэтапной или все сразу?

В этих ситуациях действующие генеральные директора руководят процессом перехода.Они должны оставаться полностью занятыми своими текущими обязанностями и нести ответственность за краткосрочные результаты, но они также должны уделять значительное время обеспечению скорейшего успеха своих возможных замен.

Большинство руководителей, получивших повышение изнутри, унаследуют команду бывших коллег.

Рассмотрим одного генерального директора многонационального конгломерата, который преуспел в этой роли. После 10 лет в качестве председателя и генерального директора этот руководитель — назовем его Боб — готовился передать эту роль своему преемнику Грегу, который был прямым подчиненным и возглавлял крупнейшее подразделение компании.Как и лучшая преемственность, эта была спланирована заранее: за два года до того, как он намеревался уйти на пенсию, Боб провел совет директоров через тщательный процесс определения характеристик, которые потребуются следующему генеральному директору, оценки потенциальных внутренних кандидатов и изучения внешних возможностей. Как только Грег стал избранником совета, Боб взял на себя ответственность помочь ему перейти на должность генерального директора.

В отличие от многих уходящих генеральных директоров, Боб создал в своей управленческой команде ощущение, что каждый член несет определенную ответственность за переход.Он назначил каждому подчиненному конкретные задачи, чтобы помочь Грегу подготовиться, а также составил список задач и заданий для себя. Он проанализировал свою сеть критических отношений и систематически познакомил Грега с ключевыми контактами. Он подготовил подробные брифинги о том, как он принимал решения, касающиеся вопросов регулирования, рынков, талантов, финансов и так далее. Он предложил исчерпывающие и проницательные мысли о самоуправлении: как он проводил свое время, справлялся с противоречивыми запросами, управлял административной системой, которая его поддерживала, сохраняла его энергию и противостояла стрессу.Он обрисовал сильные и слабые стороны нынешней исполнительной команды и рассказал, как он пытался уменьшить напряженность и конфликты между ее членами. Двое мужчин часами обсуждали эти вопросы в одиночестве и вместе ездили на встречу с клиентами, регулирующими органами и партнерами по альянсу.

На протяжении всего процесса Боб вел себя скорее как тренер, чем как начальник. Время от времени он заметно отступал, оставаясь на своем посту, позволяя Грегу быть в центре внимания и принимать ключевые решения. Грег, к его чести, умело воспринял советы Боба, переводя то, что предлагал Боб, так, чтобы это работало для него, решая, что принять, а что отвергать, но при этом относясь к своему наставнику с уважением.Переход был нелегким для них обоих. Были неловкие моменты и встречи, на которых сотрудники, казалось, не понимали, кто принимает окончательные решения. Но когда титул генерального директора перешел к Грегу, он был подготовлен гораздо лучше, чем был бы без наставничества Боба.

Не каждый уходящий исполнительный директор обладает индивидуальностью или способностью преуспеть в этой должности без какой-либо помощи. И, конечно, если уходящий генеральный директор внезапно уходит, должен вмешаться кто-то другой, чтобы обучать или наставлять нового лидера.

Роль CHRO

Хотя правление несет ответственность за преемственность генерального директора, а уходящий генеральный директор должен руководить процессом, кто-то должен уделять внимание повседневным деталям. Этот человек должен быть руководителем отдела кадров компании. Специалисты по персоналу должны активно участвовать во всех аспектах преемственности (например, они часто выбирают и регулируют отношения с исполнительными рекрутерами) и, таким образом, будут иметь преимущество в организации перехода. Обычно они взаимодействуют с внешними кандидатами раньше, чем кто-либо другой в компании.

CHRO должны стремиться не только координировать переход нового лидера в компанию, но и быть ее главным советником по людям, политике и культуре. В этом отношении они должны считать себя коммуникаторами, переводчиками и дикторами. Новому генеральному директору будет легко получить стратегические, операционные и финансовые данные, пока он набирает обороты, но ему понадобится кто-то, кто объяснит личные предыстории и взаимоотношения других руководителей, а также почему и как развивались некоторые из наиболее своеобразных практик компании.В идеале руководитель отдела кадров может также дать откровенный отзыв о том, как первые слова и действия нового лидера воспринимаются в организации. Если новый лидер начинает играть роль номер два, руководитель отдела кадров также находится в лучшем положении, чтобы наблюдать за развитием отношений между ней и действующим генеральным директором и давать советы обоим, как ориентироваться в них. Если новый лидер сталкивается с проблемой во время перехода, CHRO должен первым получить звонок.

Эта работа не должна ждать, пока новый лидер действительно присоединится к организации.Когда крупная розничная компания наняла аутсайдера, чтобы сменить генерального директора, руководитель отдела кадров компании позвонил ему на следующий день и объяснил, что, хотя они проводили время вместе во время процесса поиска, он хотел встретиться, чтобы обсудить план адаптации и политическую структуру компании. . CHRO отправился в далекий город нового генерального директора, и они часами обсуждали проблемы перехода. Новый лидер счел это бесценным. «После того, как я согласился на работу, все мои мысли были о том, как уйти из [моей нынешней компании]», а беседа с CHRO «сосредоточила мое внимание на том, что было впереди», — говорит он.«Я многого не знал, и план адаптации, который он разработал, был хорошим началом». CHRO размышляет над беседой: «Было важно поговорить с ним на его территории, и я хотел, чтобы это было неформально и вдали от наших офисов». Эти двое даже потратили время на размышления о том, как новый генеральный директор проинформирует своего нынешнего босса и облегчит его уход, потому что у CHRO был большой опыт отставок. «Он действительно оценил это — это был хороший ледокол, и я думаю, он понял, чем я могу ему помочь», — говорит CHRO.Благодаря контактам он стал ключевым советником нового генерального директора.

К сожалению, не в каждой компании есть CHRO, который справится с этой задачей. Многим руководителям отделов кадров не хватает навыков для этого или они не достигли достаточного статуса у генерального директора или совета директоров, чтобы на них можно было возложить эту обязанность. А некоторые не стремятся к такой влиятельной роли, как финансовый директор или директор по маркетингу, и не видят в ней потенциала. В таком случае генеральный директор должен повысить должность задолго до того, как состоится преемственность, а совет директоров должен принять участие в определении ожиданий от CHRO.Опытный руководитель отдела кадров станет для компании постоянным ресурсом по вопросам культуры и талантов, а также сможет развить навыки межличностного и политического общения, необходимые для того, чтобы его выслушали коллеги и генеральный директор.

Роль Совета

Для директоров во время смены генерального директора важным вопросом является то, как долго они должны держаться подальше. Директора не работают в компании на постоянной основе и поэтому видят менеджеров в действии лишь периодически. Они не могут и не должны заниматься микроменеджментом, но есть опасность быть слишком удаленными.Директора часто хотят предоставить место новому генеральному директору в качестве выражения уверенности, но этот уважительный жест может держать их вне поля зрения. И новый генеральный директор может воспринять это как отсутствие интереса или как призыв утонуть или плавать одному. Лучшие советы директоров обеспечивают прекрасный баланс между невмешательством и чрезмерным вовлечением.

Когда доски не могут найти этот баланс, они обычно находятся слишком далеко. Начинающие генеральные директора обычно сообщают, что они не получают достаточной поддержки при переходе от директоров или что она не длится так долго, как им хотелось бы.Согласно исследованию, проведенному в 2012 году RHR International по 23 основным сменам генеральных директоров, 57% генеральных директоров, продвинутых изнутри, и 83%, нанятых извне, заявили, что их советы директоров были «менее вовлечены», чем они должны были быть.

Ясные ожидания — одно из важнейших вещей, которые могут дать директора. Какого рода общения между встречами они ожидают? Предпочитают ли они взвешивать или голосовать за полностью сформированные, тщательно проработанные планы и предложения, или они хотят приложить руку к руководству зарождающимися стратегическими идеями? Один из способов начать разговор — это попросить неисполнительного председателя или главного директора нового генерального директора подготовить ответы на три вопроса: (1) Какая информация вам нужна от правления, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом? (2) Какое поведение со стороны совета директоров лучше всего позволит нам установить доверительные отношения на собраниях совета директоров, между ними и в беседах один на один? (3) Исходя из вашего опыта в процессе поиска и на ваших первых встречах в качестве генерального директора, что бы вы изменили в том, как работает совет директоров, чтобы помочь сделать наши отношения такими, какими они должны быть?

Директора должны понимать, что отношения генерального директора с советом директоров в целом представляют собой совокупность отношений с отдельными директорами.Опытные бизнес-лидеры, такие как Марк Томпсон, который занимал пост генерального директора двух британских медиа-компаний, прежде чем стать главным исполнительным директором The New York Times Company в 2012 году, понимают важность развития индивидуальных отношений с директорами. Когда Томпсон пришел в Times Company, он посвятил этому много энергии. (См. Врезку «Переход к новому генеральному директору изнутри» в конце этой статьи.) Однако построение таких отношений может не происходить естественным образом или казаться приоритетом для начинающих генеральных директоров.В этом случае директора должны проявить инициативу, а CHRO должен помочь.

Для совета директоров преемственность генерального директора является критическим моментом в жизни компании — временем, когда директорам следует ожидать, что они будут встречаться, разговаривать и вносить больший вклад, чем обычно, так же, как они это делали бы во время слияния или поглощения. . Хотя для смены генерального директора может потребоваться меньше срочных встреч, директорам следует относиться к этому как к периоду «все руки на палубе».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Большинство новых лидеров терпят поражение не потому, что их финансовые или операционные способности недостаточны, а потому, что их стиль или политические навыки делают их неподготовленными к управлению культурой организации.Если помочь новым лидерам понять эту культуру и улучшить их «навыки межличностного общения», чтобы успешно ориентироваться в ней, это может быть лучшим способом повысить их шансы на успех.

Энергичный и находчивый лидер с интуицией, восприятием и сильными навыками межличностного общения, безусловно, может добиться успеха самостоятельно, но не без затрат больше времени и энергии, чем потребовалось бы в организованном переходном процессе. Как сказал один генеральный директор: «Мой опыт адаптации не помог в том, что мне было нужно больше всего.Это не было ужасно или даже сложно — это было просто бесполезно. Я сам понял, что мне нужно, но это могло быть намного проще и произошло намного быстрее ».

Ясные ожидания — одно из важнейших вещей, которые могут дать директора.

Даже когда компания применяет комплексный подход к правопреемству, предлагаемый здесь, важно понимать, что формальная передача правового титула не является концом процесса. Нового лидера нельзя считать по-настоящему внедренным, пока он не завоюет лояльность самых влиятельных менеджеров организации.Это кульминация преемственности, и она может произойти только через несколько месяцев после официальной передачи власти. Это обозначается не событием, а поведением. Бывший генеральный директор Xerox Энн Малкахи описывает, как наблюдала за таким моментом на встрече после того, как титул перешел к ее избранной преемнице Урсуле Бернс: «Все смотрели на нее, а не на меня — внимание всей команды только что переключилось, без особого драматизма. Так и должно быть.

И это один из признаков успешного выполнения переходного процесса.

Версия этой статьи появилась в выпуске за декабрь 2016 г. (стр. 60–68) журнала Harvard Business Review .

Что нужно новому генеральному директору для успешного перехода — TLNT

Нет ничего более захватывающего, чем момент объявления нового лидера. Сотрудники гуглили нового генерального директора, задаваясь вопросом, что они сделают, чтобы изменить организацию.

Новый лидер приносит новые идеи. Она или он предлагает новое видение. Они могут даже помочь организации придумать лучшие способы оставаться актуальными и процветать в будущем.

Информация о том, как часто приходят новые генеральные директора, их срок пребывания в должности и скорость, с которой они преуспевают в достижении нового видения или не соответствуют ожиданиям совета директоров, даже изучается в академических кругах — результаты потрясающие.

По некоторым оценкам, два из пяти новых генеральных директоров не достигают своих целей в течение первых 18 месяцев. Даже генеральные директора, которые преуспевают в первые 18 месяцев, в среднем работают 8 лет, по сравнению с 9,5 годами в мире в 1995 году. Срок пребывания в должности по-прежнему короче для генеральных директоров компаний с большой капитализацией, где в среднем 7 лет.2 года. Перспективы более мрачные для внешних руководителей, которым требуется в два раза больше времени, чтобы набрать обороты, чем тем, кого продвигают изнутри. Руководители высшего звена сообщают, что только каждый пятый генеральный директор, нанятый извне, считается высокоэффективным в конце своего первого года, в то время как почти половина уходит в течение первых 18 месяцев.

Такой системный сбой не имеет ничего общего с компетенцией, знаниями или опытом, а скорее связан с тем, как была организована смена генерального директора и были ли пропущены основные шаги.

Каждый несет ответственность за смену генерального директора

THRUUE работал с десятками генеральных директоров в переходный период, и ставки всегда невероятно высоки как для организации, так и для репутации нового генерального директора.Хотя это не гарантирует успеха, программный подход к смене руководителя может увеличить шансы и сократить временные рамки, в которых, вероятно, будет достигнут успех. Питер ДиДжиаммарино, генеральный директор, профессор, автор и председатель совета директоров THRUUE, рекомендует цели, которые заставят всю команду руководителей нести ответственность за успех нового генерального директора. Это очень важно, потому что генеральный директор без сплоченности руководящей команды подобен луне без планеты.

Цели, изложенные ниже, легко понять, но зачастую их трудно достичь без предыдущего опыта, усердия и постоянной сосредоточенности.Для успешного перехода эти цели должны быть:

  • Повысьте индивидуальное и коллективное осознание нынешней руководящей команды того, чего хочет достичь новый руководитель, и своего определения успеха в первые шесть месяцев, первый год и далее.
  • Превратите действующих руководителей из наблюдателей в заинтересованные стороны, чтобы их энергия, мудрость, идеи и идеи передавались конструктивно и могли способствовать успеху (а не оценивать его).
  • Ускорьте процесс обучения начинающего руководителя и интеграцию в сеть руководителей организации.
  • Продвигайте интерес и приверженность новому руководителю и его видению будущего организации.

Мы сгруппировали то, что мы узнали о переходе генерального директора, в четыре ключевые программные области, на которых должны сосредоточиться новые генеральные директора. Каждая из них направлена ​​на достижение вышеуказанных целей и при реализации увеличивает вероятность успеха.

Эти области:

Видение: Определите, чем вы стремитесь (изменить видение), и воплотите это видение в реальность, которую ваша команда может понять, оценить, усвоить и сделать все возможное для достижения.

Согласованность: Обеспечьте сплоченность и согласованность руководящей команды вокруг общего плана для достижения видения.

Подотчетность: Установите четкий, недвусмысленный ритм подотчетности.

Культура: Получите базовую картину культуры, которую вы унаследовали , формально или неформально, с помощью методов измерения. Унаследованная текущая культура способна включать или отключать каждое видение и стратегию, которую вы и ваша руководящая команда стремитесь реализовать, независимо от того, насколько вы опытны и талантливы.

Воплощение видения изменений в реальность

Переход от видения, проданного совету директоров в процессе собеседования, к практической реализации и реальности — один из первых шагов для нового лидера, и он начинается с того, что задает правильные вопросы.

THRUUE направил десятки новых генеральных директоров, чтобы они ответили и отреагировали на следующую серию вопросов, что привело к действию и обеспечило успешную смену генерального директора. Начинающие руководители должны не только отвечать на эти вопросы, но и четко согласовывать свои действия с руководящей командой — важный, но часто упускаемый из виду шаг при смене генерального директора.

Видение к действию Вопросы:

  1. Что вам нужно, как новому генеральному директору, чтобы быстро узнать об организации, ее людях, истории и культуре, чтобы подтвердить или улучшить свое видение?
  2. Все или некоторые члены нынешней руководящей команды разделяют ваше видение, и сколько времени вы потратите на достижение согласованности и сплоченности?
  3. Как вы будете прислушиваться к голосу всей организации? (Задавать правильные вопросы на вашем первом собрании всего персонала — что важнее всего НЕ менять, что вы больше всего ждете изменений и что сделает это изменение трудным — совершенно необходимо.)
  4. Каким было видение организации предыдущим генеральным директором и как вы можете развить его или наметить новый курс, не пересматривая прошлые ошибки?
  5. Как вы внесете в свое видение голос своих клиентов или ключевых клиентов? Как вы найдете время для встреч с клиентами, чтобы их вклад был включен в повестку дня изменений?
  6. Как вы вместе с командой руководителей создадите 18-месячный план (основные направления, рабочие потоки), чтобы сделать первые шаги к вашему видению? (Новые лидеры должны определить ощутимые вехи первого года, которые показывают явный прогресс в направлении видения.Если ничего не записано и не согласовано, то члены команды лидеров, скорее всего, будут самосинхронизироваться со старыми способами и приоритетами.)
  7. Как вы будете согласовывать и общаться с десятками, сотнями и, возможно, тысячами сотрудников в рамках общего видения? (По нашему опыту, лидеры и руководящие группы недооценивают свое видение организации примерно на десять процентов.)
  8. Какую роль будет играть правление в реализации вашего видения изменений и каковы их ожидания в отношении изменений и стратегии, которые необходимо учитывать?

Приведенные выше вопросы предполагают, что и новый генеральный директор, и организация полностью понимают и могут ответить, почему их организация существует и почему кому-то это должно быть небезразлично.Если вы не знаете своих «почему», «миссию» или «цель», тогда ваше видение будет бессистемным. Мы призываем новых генеральных директоров четко и убедительно объяснять «почему» организации. Если это не так, они должны созвать встречу с лидерами и правлением в первые 120 дней, чтобы определить «почему» и убедиться, что миссия ясна.

Разговор с доской

В первые 120 дней мы советуем новым генеральным директорам проводить явные (еженедельные, если необходимо) беседы с председателем совета директоров, чтобы четыре программные области были четко обозначены и рассматривались как первый компонент программы изменений.Многие начинающие генеральные директора не понимают, насколько сильное партнерство с председателем совета директоров способствует достижению целей организации. Слишком часто руководители неявно движутся вперед, а руководители советов неявно представляют себе, что на самом деле делает генеральный директор. Генеральные директора должны оценивать, а затем участвовать в постоянных официальных обсуждениях, чтобы совет директоров был полностью осведомлен о принятии или сопротивлении видению изменений по мере развертывания перехода. По нашему опыту, когда существует взаимовыгодное партнерство между председателем совета директоров и генеральным директором, вероятность успеха увеличивается в геометрической прогрессии.

Продолжение статьи ниже

Создайте команду лидеров и последователей

За последние два десятилетия произошла явная эволюция взглядов сотрудников на руководителей. Теперь мы видим, что способность лидера строить и поддерживать инклюзивные, доверительные отношения с лояльными, способными и мотивированными последователями имеет первостепенное значение для успеха генерального директора. Таким образом, лидерство переопределяется как отношения между лидером и последователями, и оно требует нового набора компетенций, которым в прошлом часто пренебрегали.Быть лидером сегодня означает завоевывать и убеждать мобильных и требовательных последователей оставаться рядом и помогать вашей организации реализовать свой потенциал для производительности и роста.

Открытие широкого канала связи требует, чтобы новые генеральные директора часами проводили встречи один на один с непосредственными подчиненными, где оба участника активно и в равной степени участвовали в слушании и разговоре. Это позволяет генеральным директорам гарантировать, что команда разделяет то же видение, которое правление ожидает от генерального директора.Для организаций, которые имеют 5-7 прямых подчиненных генеральному директору, это означает, что сначала необходимо провести 10-14 часов разговора, а затем направить его на одно или несколько собраний руководящей группы, проводимых вне офиса, чтобы не отвлекаться и получить необходимую сплоченность команды и выравнивание.

Лидеры должны уметь раскрывать все, что они могут, о том, кто они и как они взаимодействуют со своими последователями. Сегодня гораздо меньше шансов на то, чтобы последователи доверяли и следовали тем, кто придерживается командно-административных взглядов на лидерство и кто не обращается за информацией .

Создание общей подотчетности

Очень важно также повысить ответственность после быстрого создания 18-месячного плана, которым владеет ваша руководящая команда. После того, как план видения составлен, генеральные директора должны начать немедленно проводить еженедельные или двухнедельные «проверки» (индивидуально) с непосредственными подчиненными и предлагать им отчитываться о подпланах для синдицирования видения. Лучше всего, чтобы обратная связь была четкой и прямой, с постоянным диалогом с вопросами:

  • Что вы пытаетесь сделать вопреки плану?
  • Что вы сделали для этого?
  • Что произошло и чему вы научились?
  • Что вы планируете делать дальше?
  • Какие препятствия этому мешают?
  • Что вы делаете со своими коллегами для сотрудничества?

Обеспечение постоянной связи и привлечение всех членов команды к индивидуальной ответственности за свою часть плана будет способствовать дальнейшему участию и гарантирует, что их время тратится на то, что имеет значение, а не на то, чем они, возможно, ранее занимались.

Найдите время с командой лидеров

В первые 120 дней (и в течение всего срока вашего пребывания в должности) мы советуем новым генеральным директорам раз в две недели проводить подробные обзоры видения и плана. Каждый руководитель будет владеть частью этого плана и должен нести ответственность за то, чтобы отвечать за то, как его / его команда выполняет против него. Успех генерального директора зависит от постоянного внимания руководства. Когда генеральные директора не могут добиться успеха в новых организациях, это часто происходит из-за того, что они не смогли обеспечить подотчетность и ясность в отношении сотен вещей, которые должны произойти для продвижения к видению.

Изучение культуры

Каждая организация подвергается серьезным внешним угрозам и сбоям, связанным с технологиями, которые стремятся поглотить самое ясное видение нового генерального директора. Кроме того, в каждой организации есть глубоко укоренившийся набор ценностей, поведения и привычек, которые могут либо принять, либо помешать самому ясному видению.

Новые руководители должны быстро проводить культурную оценку, чтобы ценности, поведение и нормы в текущей культуре были количественно определены и поняты.Опросы, проводимые с сотрудниками и, при необходимости, с советом директоров, позволяют вам и вашей руководящей команде выявить пробелы между существующей культурой — «то, как здесь все делается сейчас» — и идеальной культурой — то, что, по мнению людей, будет принять для успеха организации.

Диагностика также может помочь вам понять системы, процессы и структурные элементы, которые усиливают текущее поведение и нормы. Это дает представление о функциональных изменениях, которые можно внести, чтобы улучшить культуру на рабочем месте и устранить препятствия на пути к идеальной культуре.Измерение культурных изменений также показывает сильные стороны вашей организации: краеугольные камни, на которых может быть построено ваше видение преобразований. Даже если вы решите не использовать формальный опрос для диагностики того, что происходит в корпоративной культуре, новые генеральные директора должны проводить время в небольших «фокус-группах» и погружаться с десятками сотрудников в понимание того, какие нормы и модели поведения существуют внутри организации. Несомненно, правление также играет роль в понимании культуры, особенно в моделировании ценностей организации и привлечении генерального директора к ответственности за формирование здоровой культуры на рабочем месте.

Заключительные мысли

Поскольку двое из пяти новых генеральных директоров потерпели неудачу в первые 18 месяцев своего пребывания в должности, очевидно, что организациям и руководителям необходимо вкладывать средства в хорошо выполненные переходные процессы. Культура «съест ваше видение на завтрак», если вы не будете измерять и управлять тем, что происходит в вашей новой организации. Используйте вопросы для размышления и идеи в этом посте, чтобы оценить свои переходы, выявить улучшения и повысить вероятность успеха.

Изначально эта статья была опубликована на сайте Culture University.

Новый генеральный директор: 6 направлений работы новых руководителей

Как новый генеральный директор , вы можете с нетерпением предвкушать некоторые из того, что приходит с вашей новой территорией: высшую ответственность, влияние и лидерство в качестве руководителя высшего звена в вашем бизнесе.

Главный совет для начинающих генеральных директоров: не пытайтесь выполнить все сразу.

Определите, что важно, соберите свои ресурсы и старайтесь максимально соответствовать своей цели.Чтобы получить четкое представление о вашей новой роли, давайте рассмотрим шесть основных направлений работы .

1. Стратегия

Определение курса вашей компании, возможно, является самой важной и сложной задачей, с которой вы столкнетесь.

В конце концов, компания без стратегии долго не протянет. Как генеральный директор, вы имеете право и возможности определять направление развития вашей организации.

Опытные руководители предлагают этот совет начинающим СЕО, занимающимся стратегическим планированием: «Самый быстрый способ обанкротить вашу компанию — стать наркоманом и погрязнуть в деталях», — говорит председатель Vistage Дэн Вертенберг.

Не поддавайтесь искушению заняться бизнесом и решить проблемы. Вам нужно сделать шаг назад и поработать над своим бизнесом. Пусть музыканты осваивают свои инструменты; теперь ты дирижер.

При построении стратегии будьте дисциплинированными и избегайте ярлыков. Используйте исследования, анализ и перспективу.

Рассмотрим следующие шаги спикера Vistage Марка Эммера, президента Optimize Inc., чтобы стимулировать строгий процесс разработки стратегии:

  • Развивайте свое видение.
  • Определите свое конкурентное преимущество.
  • Определите ваши цели.
  • Сосредоточьтесь на систематическом росте.
  • Думайте масштабно.
  • Оставайтесь гибкими.

2. Коучинг

Развитие людей — это то, на что вы должны тратить большую часть своего времени ». — Робин Станалэнд, Vistage Chair

Вы не просто главный исполнительный директор, вы главный наставник. Вы будете учить других действовать и продвигать предприятие вперед в соответствии со стратегией, которую вы применяете.

Регулярно проводите коучинг со своим руководящим составом

Развивайте отношения со своим руководящим составом на основе откровенности и подотчетности. Индивидуальные занятия с вашими непосредственными подчиненными являются основой этих важнейших взаимоотношений.

Эти встречи принесут большие плоды, если вы будете придерживаться некоторых основных принципов.

Расскажите своей команде о своих целях

Самые продуктивные сеансы один на один служат двусторонним потоком информации.Вы извлекаете информацию о том, как продвигаются проекты, и понимаете, как ваши подчиненные подходят к задачам и интерпретируют планы.

Члены вашей команды понимают свою работу и соответствуют вашим корпоративным целям.

Встречи с глазу на глаз — отличные возможности для признания, проверки идей и определения целевых показателей производительности.

Что наиболее важно, эти встречи — это возможность смоделировать поведение, которое вы хотите, чтобы ваши подчиненные использовали с их собственными людьми, — говорит спикер Vistage Лоуренс Кинг.

Имея это в виду, он советует генеральным директорам делать эти встречи приоритетом, запрашивать повестку дня, уважать время своих коллег и завершать каждую встречу с планом действий.

3. Производительность

Если вы не можете измерить это, вы не можете им управлять ».
—Питер Друкер, писатель, консультант по менеджменту, визионер

.

Звучит обманчиво просто. Может возникнуть соблазн применить показатели к каждому аспекту деятельности вашей компании и управлять им до смерти.Но мудрость Друкера лучше всего применять разумно: Измеряйте то, что важно.

Впечатляющие статистические данные бесполезны, если они не учитывают узконаправленные решения, которые калибруют ваш бизнес в соответствии с вашими целями.

Как измерить производительность

Когда дело доходит до измерения производительности, хороший совет для начинающих генеральных директоров — это ваш истинный север, должны быть принципы, изложенные в вашем видении и миссии.

Вы измеряете хорошие результаты опроса клиентов или насколько хорошо вы обеспечиваете отличное обслуживание клиентов? Вы измеряете отставание в продажах или эффективность своей программы обучения продажам?

Показатели производительности

— замечательные вещи, но имеют значение только те, которые соответствуют вашей тщательно разработанной стратегии.

4. Корпоративная культура

Вы унаследовали компанию с устоявшейся культурой?

Может быть, ваша молодая компания имеет наполовину сформировавшуюся культуру или вообще не имеет какой-либо заметной культуры. Многие начинающие генеральные директора, обремененные другими приоритетами, оставляют «культурный материал» человеческим ресурсам.

Они упускают прекрасную возможность сделать ставку на лидерство и привлечь сплоченную, мотивированную команду, которая лежит в основе процветающей компании.

Как создать корпоративную культуру

Создание культуры с намерениями — это ответственность и привилегия генерального директора.Директор по исследованиям Vistage Джо Гэлвин называет культуру «серьезностью вашей организации».

В компетенцию нового генерального директора входит влиять на то, кого привлекает эта тяжесть. Погрузитесь в формирование культуры и заложите основу для той компании, которой вы хотите управлять.

Тактика создания вашей уникальной культуры

Вот несколько отличных советов по корпоративной культуре от опытных генеральных директоров Vistage:

  • Общайтесь с сотрудниками честно, регулярно и прозрачно.
  • Боритесь с негативом, разделяя победы.
  • Сделайте данные (например, EBITDA и цели продаж) доступными для всех.
  • Стимулируйте инновации, поощряя хорошие идеи.
  • Создайте доступный двусторонний канал обратной связи с сотрудниками.
  • Говорите о разнообразии, создавая инклюзивную и гостеприимную компанию.

5. Посол

Новые генеральные директора могут отказаться от роли послов, потому что они считают, что это ответственность продавцов и связей с общественностью, или уклоняться от этого, потому что они не похожи на генеральных директоров из центрального состава.

Но избегание лишает ваших сотрудников, клиентов, поставщиков и общественности человеческой связи с вашим бизнесом. А это означает упущенные возможности.

Это особенно верно в отношении клиентов, существующих и потенциальных.

«Участвуйте в прибыльных сделках», — говорит Вертенберг. «Генеральный директор имеет сильное влияние на эти транзакции в силу своего титула». Когда в транзакцию участвует главный человек, она меняет динамику.

Это может помочь клиенту чувствовать себя более комфортно при движении вперед.

«Важно налаживать отношения со своими главными клиентами», — добавляет Кинг. «Превратитесь из поставщика товаров в надежного личного консультанта», — говорит он. «Потратьте время на создание отношений, лидер к лидеру».

Понимание будущих опасений нескольких ключевых клиентов — это инвестиция в вашу стратегию.

6. Непрерывное обучение

Отличительным признаком великого лидера является осознание — несмотря на успех — того, что все еще есть люди, которые могут помочь, и что нормально говорить: «Я не знаю, что вы думаете?» — Джей Макдональд, Vistage Стул

Основным навыком любого эффективного генерального директора является принятие решений.Твердое принятие решений будет зависеть от вашей готовности всегда узнавать о своей отрасли, о ваших конкурентах, а также о своих слабых и сильных сторонах. Относитесь к своему образованию как к живому существу и поддерживайте его, постоянно обновляя контекст, информацию и взгляды.

Лучшие руководители постоянно ищут новые потоки информации и разные точки зрения. Хороший совет для начинающих генеральных директоров — собрать кадры доверенных коллег или коллег для проверки идей и развития творческого мышления.

Еще один полезный совет для новых руководителей

Мы создали руководство по выживанию для любого нового генерального директора.Это поможет вам выбраться из сорняков и сосредоточиться на своем пути к росту бизнеса и самореализации.


Чем занимаются генеральные директора? Должностная инструкция генерального директора

Главный исполнительный директор — одна из самых желанных и наименее понятных должностей в компании. Все считают, что генеральные директора могут делать все, что хотят, они всемогущи и обладают магической компетентностью. Нет ничего более далекого от правды. По своей сути должностная инструкция генерального директора означает удовлетворение потребностей сотрудников, клиентов, инвесторов, сообществ и закона.Некоторые обязанности генерального директора можно делегировать. Но несколько элементов работы должен выполнить генеральный директор. Читайте подробности о том, что делает генеральный директор.

Что является неотъемлемой частью работы генерального директора?

Это необычное описание должности; это изучение фактических ролей, которые генеральный директор играет (юридически или де-факто) в компании. Должностная инструкция генерального директора включает несколько важных областей. Любой генеральный директор может взять на себя любые задачи, которые он пожелает, но это вещи, которые нельзя делегировать:

  1. Определение стратегии и направления
  2. Моделирование и определение культуры, ценностей и поведения компании
  3. Создание и руководство командой высшего руководства
  4. Распределение капитала в соответствии с приоритетами компании

Хотя генеральный директор может участвовать в выполнении некоторых из этих обязанностей , это ответственность генерального директора — а только генерального директора — обеспечить их хорошее выполнение.Будучи генеральным директором, они могут проводить остаток своего времени, делая то, на что они хотят потратить свое время. Но в конечном итоге все остальное, связанное с работой конкретного генерального директора, необязательно.

Успех в качестве генерального директора требует большего, чем просто знание его должностной инструкции. Генеральный директор должен знать, как измерить свой успех в качестве генерального директора, избежать ловушек, присущих работе генерального директора, и ведут себя, чтобы оставаться разумными и умелыми с течением времени.

Признайся.Мы все испытываем легкий трепет, когда у кого-то есть титул генерального директора. Власть, зарплата и шанс стать боссом. Это достойно трепета!

Жаль, что немногие генеральные директора хороши в своем деле. Фактически, только 1 из 20 входит в 5% лучших [1]. Многие не знают, какой должна быть их работа, и немногие из них могут хорошо с ней справляться. Работа простая, очень простая. Но это совсем не просто. Чем занимается генеральный директор?

Больше, чем на любой другой должности, обязанности генерального директора расходятся с обязанностями и измерениями .

Обязанности генерального директора: все, особенно в стартапе. Генеральный директор несет ответственность за успех или неудачу компании. Операции, маркетинг, стратегия, финансирование, создание корпоративной культуры, человеческие ресурсы, прием на работу, увольнение, соблюдение правил техники безопасности, продажи, PR и т. Д. — все это ложится на плечи генерального директора. Ответственность означает, что генеральный директор несет ответственность за успех усилий компании по всем направлениям. Но, конечно же, на самом деле генеральный директор не выполняет всю эту работу.

Обязанности генерального директора — это то, что она на самом деле выполняет , обязанности, которые она не делегирует. Некоторые вещи нельзя делегировать . Создание культуры, моделирование ценностей, формирование команды высшего руководства, финансирование роуд-шоу, окончательное одобрение того, как тратятся деньги, и, действительно, само делегирование может быть выполнено только генеральным директором.

Многие руководители стартапов считают сбор средств своей самой важной обязанностью. Я не согласен. Сбор средств необходим, но вклад генеральных директоров заключается в построении превосходного бизнеса на собранные деньги.

Установка стратегии и направления

Каковы основные обязанности генерального директора? Определение стратегии и видения. Команда высшего руководства может помочь в разработке стратегии. Инвесторы могут утвердить бизнес-план. Совет директоров может одобрить, дать совет или попросить генерального директора пересмотреть бизнес-стратегию. Но в конечном итоге направление задает генеральный директор:

  • На какие рынки выйдет компания? Против каких конкурентов?
  • Какими будут продуктовые линейки компании?
  • Чем компания будет отличаться? Будет ли это дешево? Высокий сервис? Удобное расположение? Гибкое финансирование? Высокая чувствительность? Массовое производство?

Генеральный директор принимает решения, устанавливает бюджеты, формирует партнерские отношения, продает несовместимые продуктовые линейки, совершает приобретения и нанимает команду для управления компанией соответствующим образом.

Моделирование и определение корпоративной культуры, ценностей и поведения

Вторая обязанность генерального директора — формировать культуру. Работа выполняется через людей, и на них глубоко влияет культура. Плохое место для работы может оттолкнуть высокоэффективных сотрудников. В конце концов, у них есть выбор места для работы. А отличное место работы может привлечь и удержать самых лучших.

Культура строится десятками способов, и генеральный директор задает тон. Каждое ее действие — или бездействие — посылает культурный посыл (см. «Жизнь под увеличительным стеклом»).Одежда сигнализирует об официальности рабочего места. С кем она разговаривает, это говорит о том, кто важен, а кто не важен. То, как она относится к ошибкам (обратная связь или неудача?), Подает сигнал о том, что ей нужно идти на риск. Кого она увольняет, с чем терпит и что вознаграждает, во многом формируют культуру.

Это трудно переоценить! Люди имитируют поведение генерального директора, когда решают, как действовать. В книге Pre-suasion Роберта Чалдини подробно описаны способы, которыми, например, нечестный генеральный директор заставляет сотрудников чувствовать, что они могут срезать углы, воровать у компании и в целом вести себя в соответствии с теми же стандартами.

Команда проекта работала по выходным, запуская мультимедийный веб-сайт в сжатые сроки. Их генеральный директор был в отпуске, когда сайт был запущен. Она не позвонила, чтобы поздравить команду. Для нее это было вопросом сохранения святости личной жизни. Для команды это стало сигналом о том, что ее личная жизнь важнее, чем выходные и вечера, которые они потратили, чтобы уложиться в срок. В следующий раз они могут работать не так усердно. Эмоции и влияние на культуру были реальными, даже если генеральный директор не планировал этого.Поздравления генерального директора с хорошо выполненной работой могут мотивировать команду, как ничто другое. Молчание так же быстро может демотивировать.

Если видение — , куда идет компания, значения говорят о том, как компания доходит до этого. Значения определяют приемлемое поведение. Генеральный директор передает ценности через действия и реакцию на других. Отклонение графика отгрузки до соответствия уровням качества означает, что вы цените качество. Не чрезмерное празднование героического выздоровления команды, когда они могли бы полностью избежать проблемы, посылает сигнал о предотвращении по сравнению с контролем над ущербом.Люди также узнают о межличностных ценностях — доверии, честности, открытости — от действий генерального директора.

Создание и руководство командой высшего руководства

Построение команды — третья обязанность генерального директора. Генеральный директор нанимает, увольняет и возглавляет команду высшего руководства. Они, в свою очередь, нанимают, увольняют и возглавляют остальную часть организации.

Генеральный директор должен иметь возможность нанимать и пожарных, не выполняющих обязанности. Она должна разрешать разногласия между старшими членами команды и поддерживать их совместную работу в одном направлении.Она задает направление, сообщая о стратегии и видении того, в каком направлении движется компания. Стратегия задает направление для старшей команды, которая, в свою очередь, задает его для остальной компании. Имея четкое направление, понятное всем, команда может сплотиться и воплотить это в жизнь.

Не стоит недооценивать силу задания направления. В 1991 году на конференции Intuit для новых сотрудников генеральный директор Скотт Кук представил свое видение Intuit как центра компьютеризированных личных финансов.В Intuit было всего 120 сотрудников и один продукт. Десять лет спустя это компания с оборотом в миллиард долларов, с тысячами сотрудников и десятками продуктов. Во всем мире он является лидером в области личных финансов, без исключений. Успех в немалой степени обусловлен тем, что каждый сотрудник Intuit знает и разделяет видение и стратегию компании.

Распределение капитала по приоритетам компании

Распределение капитала — четвертая обязанность генерального директора. Генеральный директор устанавливает бюджеты внутри фирмы. Она финансирует проекты, поддерживающие стратегию, и свертывает проекты, которые теряют деньги или не поддерживают стратегию.Она внимательно рассматривает основные расходы компании и управляет капиталом компании. Если компания не может использовать каждый доллар, полученный от инвесторов, для получения как минимум 1 доллара акционерной стоимости, она решает, когда вернуть деньги инвесторам. Некоторые руководители не считают себя финансовыми людьми, но, в конце концов, именно их решения определяют финансовую судьбу компании.

Сноски к части 1

[1] Не обращайте внимания на математический фон, выглядывающий из-за занавески … назад

Знание должностной инструкции — хороший первый шаг для генерального директора, но чтобы знать, как у него дела, ему необходимо разработать свою собственную систему измерения.

В отличие от неудобных низкоуровневых рабочих мест, никто не говорит генеральному директору, как у нее дела. Сообщают ли ей руководители, что она подрывает их авторитет, принимает неверные решения или плохо общается? Скорее всего, не. Даже когда генеральный директор просит честную обратную связь, он опасается: нелестная обратная связь может помешать многообещающей карьере [1]. Даже когда компания использует 360-градусную обратную связь, никто не наказывает генерального директора, если он не реагирует на отзывы.

Совет директоров предположительно наблюдает за генеральным директором, но они далеки от повседневных действий.Со временем они могут оценить результаты, но в основном смотрят на цену акций и стратегию компании. Они редко интересуются (или имеют право комментировать!) Повседневным поведением генерального директора.

Но повседневное поведение генерального директора может сделать компанию или сломать ее! Обязанности генерального директора не меняются, потому что они неизмеримы. В самом деле, слабая оценка позволяет генеральному директору чувствовать себя уверенно, даже когда она не должна этого делать. Хорошая обратная связь — единственный способ узнать, что работает, но цена акций просто не помогает.Внешние меры измеряют компанию, а не связь между действиями генерального директора. Низкая цена акций говорит ей, что что-то не так, но не помогает понять, в чем именно.

Измеряя свою работу на основе должностных обязанностей, генеральный директор может научиться лучше выполнять свою работу. Как объяснялось в части 1, работа генерального директора заключается в разработке стратегии и видения, формировании культуры, руководстве старшей командой и распределении капитала. Последний из них легко измерить. Первые три представляют собой более сложную задачу.

Откуда генеральный директор узнает, что он реализует свое видение? Это тяжело. Обладать зрением недостаточно — для этого нужна горстка грибов и квест на видение. Передача видения — ключ к успеху. Когда люди «понимают», они знают, как их повседневная работа поддерживает это видение. Если они не могут связать свою работу с видением, это говорит генеральному директору, что его общение ошибочно, или он не помог своим менеджерам превратить видение в реальные задачи. В любом случае генеральный директор может следить за своим успехом как провидец, задавая вопросы и выслушивая сотрудников, чтобы они увязывали свою работу с видением компании.

Формирование культуры — дело тонкое, культура, которую видит генеральный директор, может сильно отличаться от культуры рядовых. Одна компания придерживалась политики, согласно которой все оборудование в пределах 450 футов от офисов высшего руководства содержалось в рабочем состоянии. Руководители высшего звена видели хорошо работающую компанию, а все остальные видели пренебрежение и невнимательность.

Опросы об открытости, ценностях и моральном духе могут быть использованы для определения уровня культуры. Вопросы, которые нужно задать, — это не ракетостроение.Книга «Во-первых, нарушите все правила» представляет собой отличный вопросник для измерения общей культуры. Также проверьте оборот. Когда 95% ваших сотрудников говорят, что им не терпится приступить к работе, что-то идет хорошо. Если люди редко уходят и если легко привлечь лучшие таланты по ценам ниже рыночных, вы можете быть уверены, что культура играет большую роль. Если люди уезжают (особенно ваши лучшие исполнители), снова обращайте внимание на культуру. И не стоит недооценивать силу ходьбы и подсчета улыбок. Если люди веселятся, это будет видно.

Успех генерального директора в построении команды часто можно измерить через команду. Команды обычно знают, когда они эффективны. Они также могут оценивать свою команду, используя оценки, измеряющие конкретное поведение. Например, «Я могу доверять своим товарищам по команде». «Мои товарищи по команде выполняют свою часть проекта вовремя». «Каждый участник знает, чего от него ждут». Регулярные командные самооценки могут помочь генеральному директору отслеживать прогресс команды и оттачивать свои способности, чтобы команда работала бесперебойно [2].

Легче всего измерить навыки генерального директора в распределении капитала.Фактически, публикуются финансовые показатели: прибыль и цена акций. Но как генеральный директор может связать это со своими реальными решениями? Работая со своим финансовым директором, генеральный директор может разработать финансовые меры, подходящие для его бизнеса. Иногда наиболее подходящими являются традиционные меры, такие как экономическая добавленная стоимость или рентабельность активов (для капиталоемкой компании). В других случаях генеральный директор может захотеть изобрести специфические для бизнеса меры, такие как окупаемость долларов на обучение, для компании, которая ценит современное обучение сотрудников.Контролируя несколько таких показателей, генеральный директор учится связывать свои бюджетные решения с результатами компании. В конечном итоге генеральный директор должен создавать более одного доллара стоимости на каждый доллар, вложенный в компанию. В противном случае ей лучше всего вернуть деньги акционерам, чтобы они инвестировали в более производительные машины.

В стартапах прибыль начинается с низкого уровня или вовсе отсутствует, а цена акций больше зависит от умения продавать и видения, чем от прибыли. Таким образом, генеральный директор практически не получает полезной обратной связи о своей мудрости в распределении капитала.Она не знает, потрачен ли доллар, потраченный на копировальный аппарат немного лучше, чем необходимо, или это разумное вложение в долгосрочную перспективу. Пристальное внимание к разработке и отслеживанию финансовых показателей может помочь ей подготовиться к переходу в компанию, ориентированную на прибыль.

В свой Годовой отчет за 1988 год председатель Berkshire Hathaway Уоррен Баффет включил отличное эссе об ответственности генерального директора. Щелкните здесь, чтобы ознакомиться с наблюдениями г-на Баффета об оценке эффективности генерального директора.

Сноски к части 2

[1] Руководители не решают проблему.Многие из моих клиентов-генеральных директоров подчеркивают ценность честной обратной связи от своего тренера. Тем не менее, они жалуются на сотрудников, которые не согласны с ними, просто не «понимают» или не обладают достаточной информацией, «чтобы понять настоящие проблемы». Во время коучинга они могут услышать обратную связь и принять ее во внимание. На работе они относятся к разногласиям как к разногласиям, а затем задаются вопросом, почему все такие люди. назад [2] Существуют десятки опросов об эффективности команд. Вы можете начать с посещения http://www.cambriaconsulting.com, http: // www.ccl.org и http://www.pfeiffer.com. назад

Генеральный директор может опорочить компанию, не понимая своих обязанностей или не имея хороших систем измерения. Но верно и то, что сама работа может навредить человеку. Говорят, что власть развращает, и немногие должности могут быть сильнее генерального директора. В то время как США могут быть демократией, наши компании — это правовые диктатуры, в которых главный исполнительный директор делает все возможное (1). Хотя она, возможно, прекрасно проводит время, играя за Босса, эта позиция может иметь очень человеческие потери.

Генеральному директору очень легко стать…; рывок (2)…; не осознавая этого. Они могут забыть — если они когда-либо знали, — что значит иметь босса. Они могут игнорировать обратную связь, которую они не хотят слышать, и никто не будет призывать их к ответственности за это. Они могут обойти командную цепочку, когда захотят вмешаться. Они могут повышать себе зарплату и искренне верят, что заслуживают этого. И что самое ужасное, они могут забыть, что значит быть «одним из маленьких людей»:

рабочий Мне сегодня рано уезжать.
Генеральный директор Почему?
Рабочий Забирать моих детей из детского сада.
Генеральный директор Ох… (выглядит искренне озадаченным) Почему бы вам не нанять няню?
рабочий У меня нет няни.
Генеральный директор О…; уходит с слегка сбитым с толку выражением лица

Рабочий был невероятно продуктивным человеком.Она работала больше, чем генеральный директор, делала больше, но не могла позволить себе няню, если бы от этого зависела ее жизнь. Генеральный директор не собирался быть придурком, но его отсутствие сочувствия не нашло много сторонников.

Генеральный директор может проявить высокомерие, выдавая вину на себя

Отсутствие повседневной ответственности за свои действия также может огорчить генерального директора. Когда что-то идет не так, она может винить всех вокруг себя, не сталкиваясь со своими недостатками. «Мои сотрудники просто этого не понимают», — заявляет генеральный директор, ни на секунду не задумываясь, что она, — это та, кто их нанял.Она наняла некомпетентных? Или она не смогла последовательно и четко обозначить цели? «Рыночные условия изменились». она заявляет. Хороший предлог, но разве это не работа генерального директора — предугадывать рынок и позиционировать компанию для достижения успеха при различных сценариях? Без кого-то, кто бы поддерживал ее честность, она постепенно снимает с себя всякую ответственность.

Вера в титул может привести к самоуверенности

Высокомерие также угрожает генеральному директору. «Поскольку я генеральный директор, я должен знать бизнес лучше, чем кто-либо другой.«Это было сказано, но это неправда. Ни один генеральный директор не может быть экспертом во всех функциональных областях. Генеральный директор, который делает свою работу, тратит время на общую картину. Если она знает детали лучше, чем ее сотрудники, она либо нанимает не тех людей, либо тратит свое время на неправильных уровнях организации. Для генерального директора уместно управлять операциями, если это абсолютно необходимо, но он должен быстро нанять хороших операционных менеджеров и вернуться к руководству всем бизнесом.

Если она также поверит, что титул генерального директора обеспечивает непогрешимость, будьте осторожны.Даже Папа оказывается непогрешимым лишь пару раз в столетие. Но руководители могут укрепить свои иллюзии о величии, давая себе более высокую зарплату (конечно, она этого заслуживает! В конце концов, контрольные показатели заработной платы показывают, насколько ей недоплачивают) и другие льготы. Затем, когда наступают увольнения, генеральный директор хочет аплодисментов за то, что у него есть моральная сила делать «трудный выбор», незаметно игнорируя, как ее собственное неправильное решение привело к необходимости увольнений.

CEO могут перестать хорошо учиться

Конечно, если он стал непогрешимым, ему больше нечему учиться, и генеральный директор может спокойно перестать учиться.Без ежедневного контроля и качественной обратной связи о том, как она выполняет свою работу, она может ошибочно полагать, что ее действия приводят к успеху. На самом деле, она может поступать неправильно, но ее сотрудники могут работать круглосуточно, чтобы прикрыть ее.

Кроме того, грехи бездействия не наказываются. Генеральный директор, который делает адекватную работу, но гораздо меньше, чем она могла / должна была сделать, остается незамеченной. Оглядываясь назад, XYZ Software (3) могла занять рыночную нишу в 1 миллиард долларов и стать публичной с оценкой в ​​десятки миллиардов.Вместо этого он придерживался одного продукта, плохо понимал свои рынки и игнорировал конкуренцию. Тем не менее, он все же стал публичным в ходе IPO на 300 миллионов долларов. Было ли наказано руководство за отсутствие видения и рыночной реакции? Едва! Топ-менеджеры ушли с 60 миллионами долларов за штуку, укрепив мнение о том, что они проделали отличную работу. Тем не менее, с чуть более широким видением компания могла бы быть в 10 или 100 раз больше своего размера.

Определение видения — это работа генерального директора, но ничто не говорит ей, если ее взгляды слишком занижены.Ее не наказывают за то, что она упускает из виду более грандиозное видение. Такие упущения — злейший враг генерального директора. Ее можно убаюкивать, если она не знает, что было бы возможно. Четырехминутная миля считалась невозможной… до тех пор, пока ее не пробежал Роджер Баннистер. Теперь это обычное дело. Точно так же генеральный директор может ограничить себя, не осознавая, что может лучше выполнять свою работу.

Хотя тесты заработной платы являются обычным явлением, тесты производительности на удивление редки. Качественное обучение требует, чтобы генеральный директор сравнивал себя с другими выдающимися руководителями.Ее центральный обучающий вопрос — не «хорошо ли вы делаете работу?» но «работают ли другие генеральные директора лучше, и если да, то как вы можете научиться соответствовать требованиям?» (4) «

Сноски к части 3

(1) Хорошо, хорошо. Технически совет директоров имеет право нанимать / увольнять генерального директора, но совет не может контролировать повседневные операции. И хотя, безусловно, существуют советы директоров, которые заменяют некомпетентных генеральных директоров, требуется длительная некомпетентность, чтобы заставить совет действовать. Итак, с практической точки зрения, ответственность остается за генеральным директором.назад

(2) Ее сотрудники могут использовать менее дипломатичные термины. назад

(3) Имена изменены, чтобы защитить невиновных. назад

(4) Отличная книга по передовым методам управления — «Во-первых, нарушай все правила», которую можно получить, щелкнув здесь, чтобы перейти на страницу с книгами. назад

Эти коучинговые задания помогут руководителю избежать некоторых ловушек, связанных с работой генерального директора. Они просты, легки и не займут много времени. Они помогут генеральному директору оставаться на связи с работниками, сохранять скромность и повышать свой уровень обучения, становясь при этом более успешным.Предложения стремятся быть быстрыми и легкими, но при этом приносить реальные результаты.

Найдите место для выполнения этих заданий

Ежедневно выделяйте от 5 до 10 минут на развитие как лидера и человека. Это будет время, когда вы поразмыслите над приведенными ниже темами и настроитесь на день. При необходимости запланируйте время. Просто убедитесь, что вы делаете то, что правильно для вашего роста.

Двигайтесь сами. Жизнь долгая. Принимайте эти предложения по одному или два за раз и практикуйтесь, пока не сделаете их своими.Тогда двигайся дальше. Принуждение не поможет; это о развитии в вашем собственном естественном ритме. Выполняйте одно задание в течение нескольких недель, а затем переходите к другому. Оставьте те, которые работают на вас, и отбросьте те, которые не работают.

Оставаться на связи с «маленькими людьми»

Развивайте отношение к ним — ваше уважение к ним. «Маленькие люди» — это те, кто воплощает ваши мечты в реальность. Поразмышляйте над этим несколько минут и спросите себя, справляетесь ли вы с их работой так же хорошо, как они.Если можете, значит, вы нанимаете не нужных людей — измените это! В противном случае, один раз в день поговорите с одним из своих сотрудников низкого уровня — кем-то более способным, чем вы, в их области знаний — и учитесь у них. Каждый день выбирайте другого человека. Подойдите как можно ближе к передовым рабочим.

Слушайте непредвзято и учитесь. Узнай об их работе. Спросите, что у них работает, а что нет. Прежде всего, без осуждения выслушивайте их комментарии. Ваша цель — соединиться с их опытом мира, а не навязывать свой собственный.Узнайте об их жизни. Узнайте, что их мотивирует. Почему они приехали работать на вас, а не куда-то еще? Просто потратив несколько минут на понимание их жизни, вы сможете значительно лучше понять, чем они отличаются (и похожи!).

Поделитесь с ними своим видением и работой с позиции службы поддержки. Представьте, что ваша задача — сделать этого человека успешным. Спросите их, как их работа вписывается в работу, которую выполняет компания. Если они не знают, возьмите на себя ответственность помочь им понять, как их работа связана с видением.Разъясните любую путаницу, которая может возникнуть у них относительно того, куда движется компания. И спросите их, что вы можете сделать, чтобы помочь им добиться наилучших результатов. Затем сделать его.

Оставаться скромным

Благодарю, часто! Без ваших сотрудников ваши мечты и планы не имели бы большого значения. Используйте любую возможность, чтобы признать вклад окружающих и воздать им должное, особенно публично. В большинстве компаний отзывы редки, а положительные — реже всего (1).

«Поймите», что это ваша ответственность. Когда дела идут не так, как вы хотите, возьмите на себя ответственность — независимо от того, виноваты ли вы в этом. Образ ответственности поставит вас в гораздо более сильное положение, чем образ осуждения. Регулярно анализируйте обстоятельства, спрашивая: «Что я могу сделать по-другому (или перестать делать), чтобы добиться положительных результатов?» Определите действие и затем примите его. Вы удивитесь, насколько больше у вас власти над внешними факторами, руководствуясь ответственностью, а не обвинениями.

Соберите честных советников, которые будут отвечать за ваше поведение. Иногда совет директоров дает честные отзывы, но они не учитываются в вашем повседневном поведении. Активно запрашивайте отзывы у третьих лиц: друзей, коллег, единомышленников. Расскажите о своих проблемах и о том, как вы их решаете, и попросите дать честную оценку. Все в компании несут ответственность за свое поведение перед кем-то, кроме генерального директора. Сделайте себя ответственным, насколько это возможно.

Определите свои пределы.Спросите: «Может ли кто-нибудь другой в мире выполнять мою работу лучше, чем я делаю сейчас?» Если ответ положительный, поищите этого человека и попросите его совета, чтобы выздороветь. Если ответ отрицательный, подтвердите этот ответ, спросив своих консультантов, конкурентов, поставщиков, клиентов и сотрудников. Многие компании терпят крах и сгорают, потому что считают себя лучшими без всякой уважительной причины, кроме гордости и эгоизма.

Создайте измеримые критерии эффективности для своей исполнительной команды, включая вас самих.Убедитесь, что люди в организации знают ваши цели и знают, на что вы можете рассчитывать. Берите на себя ответственность. Если вы не достигли своих целей, откажитесь от бонуса, не делайте повышения и относитесь к себе точно так же, как если бы вы относились к сотруднику, который не достиг своих целей. Это мощный сигнал для компании о том, что вы серьезно относитесь к производительности.

Пару раз в год спрашивайте своих непосредственных подчиненных, свой совет директоров и всех, с кем вы работаете. Вы можете использовать 360-градусный процесс обратной связи или просто задать вопрос по электронной почте.Намного легче услышать отзывы о вашей работе, если вы прямо попросили об этом.

Запишите, как вы получаете плохие новости. Посмотрите видеозапись и решите, хотите ли вы работать на этого человека. Если ответ отрицательный, научитесь расслабляться, когда вы слышите плохие новости.

Хорошо учится

Изучайте отличных руководителей. Позвоните генеральному директору, которым вы восхищаетесь, и пригласите его на обед. Обменивайтесь советами и применяйте тактику, которую другие сочли полезной. Читайте такие книги, как «Прежде всего, нарушай все правила», которые представляют собой обширные исследования привычек лучших сотрудников.Приобретайте хотя бы одну новую привычку в месяц.

Создайте системы для сбора отзывов. Опросите клиентов, конкурентов, аналитиков и других представителей вашей отрасли, чтобы узнать, как воспринимаются ваша компания и продукты. Убедитесь, что вы собираете отзывы, которые опровергают ваши представления об окружающем мире, а также подтверждают их. Например, если вы думаете, что вы №1 на своем рынке, не спрашивайте клиентов, почему им нравятся ваши продукты. Спросите, какие еще продукты они используют, и чем ваши продукты не оправдывают ожиданий.

Потратьте время на изучение основ работы генерального директора:

  • Настройка стратегии. Стратегия и видение компании определяют, на чем каждый сосредоточит свои усилия. Найдите видение и стратегию и используйте их для согласования всей вашей компании.
  • Создание корпоративной культуры. Ваша культура будет определять, что люди будут делать и не пытаться, кто останется, кто уйдет и как будет развиваться бизнес. Культура начинается с вас. Решите, как вы хотите, чтобы люди действовали, и начните публично моделировать их поведение.
  • Размещение капитала. Каждый доллар, который вы собираете и тратите, должен приносить компании более 1 доллара, в противном случае это пустая трата денег. Узнайте, как выносить эти суждения.
  • Наем и увольнение. Работа руководителей — это прежде всего создание команды и создание культуры. Наем и увольнение — обязательные навыки. Читайте, посещайте уроки и анализируйте прошлые успехи и ошибки при приеме на работу. Делайте все возможное, чтобы отточить свои способности.

Поднимите штангу

В следующем году придерживайтесь более высоких стандартов, чем в этом году.Испытайте себя, научитесь делать больше с меньшим количеством часов и меньшими ресурсами, создавая для себя более сбалансированную жизнь.

Это лишь некоторые из вещей, которые вы можете сделать, чтобы повысить свои шансы на успех в качестве руководителя высшего звена. Я также верю в работу с тренером, чтобы выявлять и преодолевать (или компенсировать) препятствия в вашей работе. Успеха можно добиться с помощью множества различных навыков. Чем больше вы узнаете о себе и своих способностях, тем лучше вы сможете создать работу, которая будет вам удобна.Чем больше вы узнаете о способностях окружающих, тем лучше вы сможете создавать команды, которые добиваются впечатляющих результатов.

Делайте великие дела!

Сноски к части 4

(1) Социальная психология показала, что поощрение желаемого поведения намного эффективнее, чем наказание за плохое поведение или неисполнение. По не совсем понятным причинам наша культура развивалась вокруг использования наказания как основного способа контроля поведения. К сожалению, наказание не работает.Интересно, что дрессировщики знают это уже много лет. Если хотите найти отличную книгу на эту тему, посмотрите «Не стреляйте в собаку» Карен Прайор. назад

Вам также могут понравиться статья «Мышление руководителя» и моя книга о бизнес-лидерстве «Чтобы возглавить звездную организацию, нужно гораздо больше, чем просто отношение…».

Вернуться к индексу статей Стива

Нравится:

Нравится Загрузка …

Связанные

Познакомьтесь с Энди Ясси, новым генеральным директором Amazon, сменившим Джеффа Безоса

Энди Ясси намерен взять на себя бразды правления Amazon после того, как во вторник Джефф Безос объявил, что уходит с поста генерального директора своей империи электронной коммерции.

Ясси, 53 года, начал свою карьеру в компании в качестве менеджера по маркетингу в 1997 году — всего через три года после ее основания Безосом — и в течение следующих десятилетий помог превратить Amazon в прибыльную техническую фирму.

Долгое время ходили слухи, что Ясси станет потенциальным преемником Безоса.

Его восхождение на пост генерального директора произойдет только в третьем квартале 2021 года, когда 57-летний Безос станет исполнительным председателем совета директоров Amazon.

Вот что еще вам нужно знать о приходе головы Amazon.

Какова была роль Энди Ясси в Amazon до его продвижения по службе?

Ясси в настоящее время возглавляет подразделение облачных вычислений Amazon Web Services, которое предоставляет ряд онлайн-услуг для бизнеса.

Выпускник Гарвардской школы бизнеса, Ясси основал AWS в 2003 году и стал ее генеральным директором в 2016 году.

Под руководством Ясси подразделение выросло до облачной платформы, которую используют миллионы, подписав крупных клиентов, включая Verizon, McDonald’s и Honeywell.

Служба конкурирует с Azure Microsoft Corp и Google Cloud от Alphabet Inc.

В последнем квартале он принес 12,7 млрд долларов, что на 28 процентов больше, чем год назад.

Amazon еще не объявила, кто заменит Jassy в AWS.

Какова зарплата и состояние Энди Ясси?

Согласно последним заявлениям Amazon по доверенности,

Jassy получил в 2019 году 348 809 долларов.

Ему принадлежит около 85 000 акций компании на сумму 287 долларов.3 миллиона по состоянию на вторник, сообщает CNBC.

Его состояние оценивалось в 394 миллиона долларов в ноябре 2020 года.

Каковы отношения Энди Ясси и Джеффа Безоса?

Сообщается, что в первые годы существования Amazon Ясси взял на себя роль «Тени Джеффа Безоса».

Эта должность держала его рядом с Безосом каждый день, пока они оба изучали компанию и двигались в направлении разработки AWS, согласно профилю Ясси в Forbes за 2015 год.

В своем заявлении во вторник Безос сказал, что Ясси «хорошо известен внутри компании и работает в Amazon почти столько же, сколько и я.”

«Он будет выдающимся лидером, и я полностью уверен в нем», — сказал Безос.

Какое прошлое у Энди Ясси?

Ясси выросла в Скарсдейле и училась в средней школе Скарсдейла.

Его отец, Эверетт Л. Ясси, был старшим партнером в Dewey Ballantine, крупной юридической фирме по корпоративному праву, базирующейся в Нью-Йорке.

Ясси окончил Гарвардский колледж, а затем получил степень MBA в бизнес-школе Ivy’s.

Женат на Элане Рошель Каплан с 1997 года.У пары двое детей, они живут в Сиэтле.

Самопровозглашенный фанат музыки и спорта, Ясси также является миноритарным владельцем клуба Seattle Kraken НХЛ.

С проволочной опорой

Брать бразды правления новым генеральным директором, не скрывая всеобщего достоинства

Когда я думаю обо всем, чему я научился, и обо всем, что произошло за мой первый год в качестве генерального директора BambooHR, я горжусь всем, что мы преодолели и достигли как компания в трудные времена.Мы опирались на наши ценности и серьезно относились к нашей теме в этом году — Make It Count, чтобы помочь нашим сотрудникам и нашим клиентам делать отличную работу.

Но присоединиться к BambooHR в качестве генерального директора и принять эту роль у соучредителей Бена Петерсона и Райана Сандерса — суровая реальность: до половины смены руководителей терпят неудачу в течение двух лет.

Мы хотим противостоять этой тенденции, и весь прошлый год мы потратили именно на это. Выполняя этот переход в BambooHR, мы намеренно поступали по-другому, проявляя вдумчивость, открытость и скромность.

Вот несколько уроков, которые я узнал о том, как добиться успеха при переходе от основателя к генеральному директору.

Найдите время в процессе найма

При смене генерального директора на карту поставлено очень многое, поэтому мы относились к решению о найме как к длительному ухаживанию, а не к свадьбе с дробовиком. Мы потратили 10 месяцев на то, чтобы познакомиться друг с другом, прежде чем заключить соглашение о совместной работе в качестве генерального директора и соучредителей. Это дало нам время и пространство, чтобы задать сложные вопросы о наших ожиданиях от этого перехода без давления, связанного с тем, что до объявления осталось несколько дней.

Если идти медленно и изучать каждый аспект того, что будет означать это решение, а не торопиться, это означало, что не было неприятных сюрпризов, когда все было сказано и сделано. К тому времени, когда мы подписали документы и сделали объявление, мы были уверены, что это будет успешным, поскольку мы уже сделали все необходимое.

Будьте внимательны к своим основополагающим принципам

Во многом успех моих отношений с нашими соучредителями исходит из его основания.Мы выбрали доверие, ценности BambooHR и верность миссии в качестве наших основополагающих принципов, потому что это те вещи, которые важны для нас как личности и которые выделяют BambooHR как компанию.

Для достижения общего понимания мы задавали друг другу такие вопросы, как:

  • Вам нравятся ценности BambooHR?
  • Наша миссия в BambooHR — дать людям возможность делать отличную работу — что это значит для вас?
  • Какие два-три момента в культуре вас больше всего беспокоят?

Изучение вопросов такого типа помогло нам сформировать единое видение того, чего мы хотим достичь в компании.

Но вы должны сделать еще один шаг, если хотите сохранить первоначальную согласованность и доверие. Вы должны поддерживать и укреплять эти столпы на постоянной основе, выстраивая открытые линии общения, что является следующим уроком, который я усвоил.

Общайтесь открыто и часто

Чтобы укрепить наши отношения и обеспечить подотчетность всех перед нашими основополагающими принципами, Бен, Райан и я выделяем значительное время на совместную работу над проблемами — от трех до четырех часов в неделю.Мы не хотим ничего оставлять на волю случая в том, как мы работаем вместе.

Одна из наших стратегий поддержания открытых линий связи — это общий документ. Мы записываем проблемы, комментарии и вопросы, которые нам нужно обсудить на встречах. Наше постоянное обсуждение включает такие вопросы, как:

  • Я слышал это слово на собрании. Что это значит на BambooHR?
  • Какие элементы нашей культуры должны развиваться и расти по мере развития и роста компании?
  • В чем вы видите пробелы в том, в чем я сосредоточен как генеральный директор?
  • Что мы будем делать, когда получим жесткую обратную связь, которая усложнит эти отношения?

Еще один способ, которым мы развиваем открытое и честное общение в разговоре друг с другом, — это два простых, но прямых вопроса:

  1. Чувствуете ли вы целостность?
  2. Как вы меня чувствуете в этой ситуации?

Как высшее руководство компании, мы должны быть готовы задавать друг другу трудные вопросы, если мы собираемся успешно отвечать на них для наших сотрудников и наших клиентов.Мы должны быть честными друг с другом, чтобы сохранить доверие, на котором мы строили наши отношения.

Встречи с Беном и Райаном теперь самое главное на моей неделе. Какой еще генеральный директор собирает 60 процентов совета директоров каждую неделю, чтобы быстро принимать решения и продвигать компанию вперед? Я безмерно благодарен им за поддержку и твердо верю, что BambooHR лучше, если мы будем работать вместе таким образом.

смены генерального директора или любая смена руководства имеют нулевые шансы на успех, если вы не можете справиться с эгоизмом и высокомерием, которые так распространены в топ-менеджерах.

Повторно нанять учредителей

Некоторые генеральные директора решают, чтобы основатели не вмешивались в повседневные дела. К настоящему времени должно быть совершенно ясно, что я не согласен с этим подходом. На самом деле, я придерживался совершенно противоположного подхода и активно привлекал основателей обратно в бизнес, насколько мог.

Рекрутинг — самая важная работа любого генерального директора, и я мечтаю, чтобы со мной работали самые талантливые люди. Что может быть лучше для этого, чем нанять двух самых талантливых людей в бизнесе — Бена и Райана?

Я успешно нанял одного соучредителя, Райана, в качестве нашего директора по продуктам, начиная с октября 2020 года, чтобы помочь нам заложить основу для будущего наших продуктов.Я начал набирать его на эту роль еще до того, как стал генеральным директором, потому что знал, что он лучший человек для этой роли. Я нанял другого соучредителя, Бена, для создания центра передового опыта в области лидерства в BambooHR, чтобы обучать и обучать наших новых лидеров. Это то, что ему особенно подходит как бывший генеральный директор BambooHR.

Смирение — мощный принцип ведения бизнеса

смены генерального директора или любая смена руководства имеют нулевые шансы на успех, если вы не можете справиться с эгоизмом и высокомерием, которые так распространены в топ-менеджерах.Иногда или, скажем прямо, всегда, генеральные директора получают слишком много уважения. Наблюдение за тем, как кто-то другой выходит вперед, руководит вашим бизнесом и получает признание, как основатели может запустить какой-то защитный механизм даже для самых непринужденных и скромных основателей.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *